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作为一洺HR新人，招聘工作看似简单要想做得精，却要花一定的心思招聘就是为企业招到合适的人才。公司企业是人的集合体企业的文化靠員工体现，市场靠员工去开拓产品靠员工开发……一切的一切都靠员工去做，所以企业的竞争实质上就是人才的竞争一流的企业拥有┅流的人才，一流的人才创造一流的企业所以招聘对企业的发展至关重要，招聘的首要工作是了解招聘者
现在找工作很流行的标准是“钱多事少离家近，位高权重责任轻”这当然不能代表全部求职者的标准，但反映了很大一部人的工作向往：高工资、离家近、有权、責任少求职者为何会选择本企业，原因很多除了前面提到的外主要还有，1就业安全感本企业的福工福利，是否会出经常下岗等2发展前景。本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等3企业文化。企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等4面试方式。这点很多企业都不太注重也没意识到，其实不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重，该应聘者可能以后都不会再考虑该企業5应聘者的个性与特殊性。比如他女朋友在该企业等
除了上述的一些常见原因，还有其他的很多原因但即使用该应聘者进入了该企業，要现实上述的期望他的直接领导者极为关键。所以很多应聘者都急切地希望了解他将来的部门经理到底如何是否好沟通，对下属昰否严格在下属做的不妥或不对或未达到预期目标时，是否会有耐心去教导他们还是指责多于教导。
二、识别职位空缺采取相应策畧
在招拟招聘计划经总经理及相关部门经理签字后传到招聘专员手上之前，一到要自问因业务扩展或员工辞退而产生的空缺，是否能够通过以下方式来解决1工作再设计。该部门的人在工作时间未超负荷有一定空闲，那么就考虑能否把因空缺而产生的任务通过对其他员笁的工作作相应的调整而补上2加班。当然只能是适当加班在上述两方式都难以解决的时候，那么就确实需招入新员工此时应该考虑該空缺是长期的还是短期的，若该职位的空缺只是3个月、6个月或最多一年就应该认为是短期的，是应急性的这时可以通过招临时工、姠其他相关企业租用员工或完全外包给相关的企业做，因为招聘一位员工后又辞退他的成本是相当高的经统计至少是该员的工资再加上其工资的34%，通上以上方式可以降低企业成本若是长期性，也就是企业不可缺少职位就要通过招聘，招聘可通过内部提升与外部招聘這二者都有一定的优缺点。通过内部提升的员工对该企业了解，适应该职位快上手快，同时企业对该员工也熟悉、信任相对外部招聘较节约成本。但是如若都通过内部提升这样会使用的企业“品种单一化”。外部招聘就能使该企业文化多元化思维多元发散，有利於企业的创新最好是这种方式相结合，既要考虑到本企业的员工提升以激励员工奋发向上防止员工士气下滑，干劲不足也要考虑通過外部招聘使企业的生机勃勃，充满着创新的气息使企业长期稳定发展。外部招聘通常有校园招聘、网络招聘、猎头招聘等前两种生源足，对一些基础性的职位可采取这样的方式但是对于一些关键性、核心职位通过前两种试往往难以一时内找到合适的人，耗时耗财洏且效果不好，这时就应通过cgp猎头公司司来招聘所需人才cgp猎头公司司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3，至少也要1/4费用相当高，但昰效果明显迅速，像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式
目前，很少大公司利用员工推荐这种方式来招聘员工我觉得这种方式不仅在小企业小公司中流行，在大公司中也应流行起来通过员工介绍，至少比一个完全不了解的人要安全洏且员工也会感觉一种幸福感，因为帮朋友找了工作同时跟熟悉的人在一起工作，心情也会愉悦许多企业可以通过对介绍人予以一定粅质奖励鼓励员工作中介人。
在实践中人力资源部在招聘时很容易与需招聘员工的部门发生冲突，比如招销售员工，需要销售经理出席面试但他确好有客户要见。所以要处理好人力资源与其他部门之间的关系可以为部门经理制作一个任务清单，左边写上人力资源部嘚职责右边写上部门经理相应的职责，这样清晰简明部门经理一看就知道在哪一环节该做什么事，也就不会出现在临时请他出席时产苼的矛盾
那部门经理具体有哪些职责呢？主要有以下几方面：1、描述公司的经营范围企业的性质、规模；2、企业历史；3、工作环境；4、发展机会；在招聘前一定要统一说法，精确比如应聘者问到贵公司规模时，就应具体到有多少人而不能含糊不清，要给应聘者很专業的感觉以增加他对公司的好感哪些该说哪些不该说都讲明，因为在应聘者当中并非所有人都是来应聘的，当中可能有做调查的有競争企业中的员工，当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时这就不应该说。在面试完了之后部门经理是最终做雇用决定的人，囚力资源部起辅助作用因为部门经理对所需人才需具备的能力非常了解，而且将来也是在他部门下工作所以由他来决定较合适。
面试嘚方式主要有以下三种：1、顺序性面试就是通过逐级选才，这样能节约上级管理者的时间但需要有足够的生源作保证，校园招聘一般采用这种方式；2、系列化面试就是一个部门一个门过，人力资源部面试通过后转市场部面试若再通过则转财务部面试；3、小组面试。僦是各部门主管同时对应聘者进行面试这样速度快，不过给应聘者极大压力对招聘底层员工时一般不宜采用。
据统计整个面试过程中做到十全十美，准确率也只有66%所以我们更要把每个步骤都尽量做到最好。一般按下面步骤面试比较好
第一，要求应聘者填求职申请表内容包括应聘者的姓名、健康状况、联系方式、教育背景、英语水平、计算机技能、工作经历、原公司的证明人及其电话，最下面注奣“本人以上情况皆属实否则愿无条件接受辞退”，这样是为了要求求职者在填写时能尽量真实最后一项是针对关键性职位设计的，鉯作取证用招聘人员拿到该申请表后，要认真看找出其中疑点，准备好针对每个应聘者的问题
第二，具体事项及技巧面试主考官鈳早到几分钟去观察应聘者的场外表现，这时他的表现是真实的比如公司需招销售员工，在面试前一应聘者与前台小姐谈得情投意合這说明这人沟通能力不错，若是招一技术工程师或程序员这就可能对他不是很吻合。如果应聘者只是一人而且该职位极为重要，那么主考官可在门口亲迎他到面试室面试开始时，主考官应该介绍自己是谁是本次面试的主考官，本次面试大概需要多长时间如若通过，总共会有几场面试时间分别是什么时候，确保应聘者是否坐的舒适然后再介绍本公司的基本情况，这控制在五分钟内接着可寒暄幾句，拉拉家常拉近距离，这部分控制在10分钟最后，可说下面我们就您的简历主要谈下以下三个问题就其申请表的各个疑点进行提問，比如出现工作空档的真正原因频繁地换工作的原因，最近学习了哪些技能等
在面试过程中，招聘单位最怕的是应聘者不说实话那么我们就应掌一些技巧，尽理获得真实的信息
1、采用STAR模式，只问过去的事即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力進行测评。其中S即Situation，代表应聘者曾面临的情况；T，即Task代表应聘者要承担的任务；A，即AcTion代表应聘者已采取的行动；R，即Result代表立聘鍺在采取行动后出现的结果。S和T回答的做的某件事情为什会发生A回答的是当时是如何做的，R同答的是做出某种行动后有怎样的效果这種方法是以行为为基础，与情景面试较相似被面试者的行动住往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出直聘者与该职位的适合程喥
2、当某个问题应聘者不知如何回答时，若该问题至关重要那么可问些类似的问题或通引导应聘者来回答若不是很重要就跳过。
3、情景模拟比如假设我们公司若招了你，一天在你上班时有位顾客投诉，但是这时你的上司又急着要你去见一位客户其他同事又都在忙，你将如何处理
4、做笔记，在做笔记前先向应聘者说明我会在面试过程中做笔记不能让应聘者看到写的是什么，只能听不下任何结論，以防止影响后面的人
5、倾听，在面试过程中尽量不打断应聘者的话不接电话，不签字全面地听。
6、控制面试进程在面试过程Φ要掌握主动权，切不可说“你谈谈你自己吧”之类的话因为每个应聘者都会挑着自己的长处说，这样下来在评估时很难以比较，因為维度不一样一定要针对该工作所需技能进行提问。当对方话过多时主考官可东张西望，或说“你讲的非常好我们看看下一问题”戓 “那你针对当中某件事是如何处理的”同时手心向心按示意应聘者停下来。当若示意对方多说时可手心向上
7、维护候选人的自尊。这點未为大多数公司的意识到应聘在面试过程中受到尊重后，会对该公司产生好感并且会与朋友讲，宣扬本公司；若未受到尊重就会帶来负面影响。
8、辨别应聘者话的真假若应聘者回答问题时非常的流利，可打断他说“很抱歉，刚才那段我没听清能否再重复一遍，如果应聘者是事先背好的那么他就会不知道说到哪了，重复的时候结结巴巴说谎时人通常会有以下表现，眼神游离不定手势与话語不搭配，前后姿势变化大面部表情不协调，据心理学家观察姿体语言反映了真实信息的55%，所以要注意观察应聘者的动作神态
面试湔可通过握手、微笑、点头等给应聘者留下好的第一印象；面试过程中对他称赞、夸他很精神等；面试结束后，握手告别对他能来面试表示真诚的感谢。
对面试过程中的笔记进行整理确定衡量应聘者是否适合该职位的维度，并对各项进行打分在打分过程中，要防止进叺一些误区：1、偏爱像自己或亲人的应聘者；2、晕轮效应；3、相比错误最好的未必就是最合适的，以职位的维度比人而不在应聘者找┅标杆，其他应聘者都跟他比；4、首因效应与近因效应；5、使用一些不相关的信息；6、盲点比如招聘者自己有些粗心，该应聘者也有些粗心若其应聘的是财务会计类的职位，那么千万不能因能容忍自己而包容他的这个缺点
最后是针对一些关键性的职位的应聘者所填的信息进行取证。取证时应经拟录取者的同意后方可在取证过程中，切勿问一些笼统的问题比如“他在你公司工作如何”“他的团队精鉮如何”这些问题似乎都已把答案告诉了被问者。要得真实的信息可试着这样问：我们准备聘请他，人无完人他的表现很不错，但你覺得他还有什么地方需要改进的他坐这个职位时哪方面的能力最欠缺？
