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那位朋友有什么项目可以沟,本人有一千五百平方米猪舍空着，本人有一千五百平方米猪舍空着，那位朋友有什么
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渝ICP备号&实战型中层骨干核心管理技能提升
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》 》王一恒:实战型中层骨干核心管理技能提升
（课程编号：）
实战型中层骨干核心管理技能提升
《实战型中层骨干核心管理技能提升》课程大纲
课程背景各 部 门 经 理 、 主 管 从 来 都 是 企 业 的 中 坚 力 量 ， 是 企 业 战 略的 具体 执 行 者 ，在企业里担当着承上启下、承点启面、承前启后的重任。工作做不好，上司不欣赏；团队没领导好，下属不开心；同事合不来，工作难开展；现实中中层面对的五个管理对象：上司、下属、同事、客户、自己。中层处在金子塔的中间，位置越来越重要，面对多维的角色，只掌握公司内外的业务流程是远远不够的，所以很多中层工作起来显得越来越力不从心。为 什 么 业 务 或 技 术 骨 干 很 难 快 速 成 为 优 秀 的 管 理 者 ？为 什 么 从 基 层 提 拔 上 来 的 管 理 人 员 ， 角 色 就是转 换 不 过 来 ？ 为 什 么 老 员 工 虽 忠 诚 度 高 ， 对 企 业 也 了 解 ， 但 成 为干部 就 显 得 力 不 从 心 ？ 为 什 么 企 业 中 基 层 管 理 人 员 目 标、、 计 划 铺 排 不 好 ， 部 门 管 理 出 现 混 乱 ？ 为 什 么 上 、 下 级 之 间 和 部 门 之 间 在 沟 通 协 调 上 总 出 现 问 题 ， 造 成 内 耗 ？ 为 什 么 企 业 管 理 人 员 自 己 很 忙 ， 下 属 却 很 闲 ， 或 者 只 会 自 己 干 ， 不 会 培 育 下 属 ？ 为 什 么 企 业管 理 人 员 不 能 率 先 士 卒 ， 激 励 团 队 ， 带 出 一 个 有 凝 聚 力 战 斗 力 的 团 队 ？ 现 实 工 作 中 ， 因为管 理 人 员 多 数 没 有 经 过 专 业 的 管 理 技 能 训 练 ，很 多 人 是 从 业 务骨 干 直 接 走 上 管 理 岗 位的 ， 靠 摸 索 来 积 累 管 理 经 验 ， 缺 乏 基 本 的 管 理 知 识 ，所以 管 理 团 队 的 水 平 低下已 经 成 为 很 多 企 业 发 展 的 瓶 颈 ， 导 致 企 业停 滞 不 前 ，甚 至 倒 退 ！本课程从卓越经理人理论为基础，结合中国现实版职场生存规则，以现实真实案例提升中层的智慧。促使中层从专业化走向职业化；从流汗型迈向智慧型，从优秀到卓越。课程收益ü 学会统筹协调能力、把控组织自我管理与控制能力ü 帮助中层主管提升优质领导与贯彻管理能力ü 带您透析中层执行力的本质，从而提升核心竞争力ü 直接领悟实际中对下属的有效激励的具体方法和策略ü 理解沟通创造可能，学会清楚沟通障碍，让组织发挥更大的功能ü 学会随时随地的辅导下属，影响下属让下属跑起来ü 加强激励手段和方式，把握员工的职业方向，让其“让他干”边“我要干”课程用时二天课程方法：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛课程大纲：第一单元：角色定位：在其位，谋其政；在其位，创其价（9：00――10：30）企业困惑：许多中层都是从基层做起来的，因为业务能力出色,而转到做中层管理岗位!他们首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变，他们虽然有较强的业务能力和知识，对管理缺乏清晰的认知，缺乏系统的管理能力！同时中层经理对自身角色认知还不清晰，缺乏各层次的衔接能力！重点收获：1、从人性角度认知管理2、管理学的发展特征3、管理的实质是什么？4、管理者的七大职责5、靠制度管人，用制度办事6、中层经理认清自己的定位7、中层三承三启8、中层如何有效执行上司的意图工具应用：1、企业管理体系表2、韩国三星的离场测试解读案例分享：1、一张经典漫画的分享2、戛纳获奖影片《黑洞》的播放3、培训案例分享：我培训一家瓷砖企业的点面法现场实操：1、学员每人写出三个自己认为管理执行最不好的制度2、组长整理出得票最多的三个制度3、组长计算出每个制度的得分，并进行讨论　第二单元：中层带人带心的领导艺术（10：30――12：00）企业困惑：领导和管理究竟区别和联系在哪里？在影响企业执行力的因素中，中层领导者自身的领导能力是重要因素。如何提升自己的领导力？领导者如何使自身成长领先于企业成长？如何认识自己的价值观？如何避免因自己的领导方式不好而使执行力下降？重点收获：1、什么是领导？为什么要学领导力2、领导者的五个权力3、情境领导的运用4、增加影响力，维护你的权威5、中层领导识人，做下属的伯乐6、用对人，才能做对事7、充分授权：收放自如（授权的七个原则）工具应用：1、情境领导四象限2、项目授权书案例分享：1、公司经理的困惑2、A科长为何不能提升3、《马云家里的演讲》4、《乔家大院》片段授权给马荀现场实操：1、小组成员回想自己过去当带下属时有何不当之处2、分享领导真正之道是？第三单元：递增效益激活中层执行的关键按钮（14：00――17：00）企业困惑：企业制定这么多制度，为什么得不到有效执行？某些制度在先进企业效果非常好，为什么我们学习后就没有效果？战略目标与任务在执行中为什么经常被打折？领导者的决策到底应该如何得到完美的执行？重点收获：1、 执行力的问题体现2、 执行力=思维方式*执行态度*执行能力3、 提高执行力的5I模式1）结果清晰2）方法明确3）过程检查4）奖罚及时5）改进复制工具应用：1、企业执行力体系诊断量表2、下属执行力诊断象限3、个体执行力的惯性因素测量表4、个体执行力分析的“意愿――素质”模型案例分享：1、风水球与执行力2、这些制度为什么得不到执行3、交警的执法行为分析现场实操：1、运用意愿素质模型诊断自己直接下属的行为2、运用企业执行力体系诊断量表诊断企业执行力3、针对企业执行力体系诊断结果和直接下属执行力诊断结果，结合老师给出的问题进行讨论第四单元：管理就是沟通：下属的干劲是“谈”出来的（9：00――12：00）企业困惑：员工认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定，合理化建议没有得到应有的重视和采纳；企业总觉的交待的事情落实的无质量，工作汇报的不及时，同僚的配合不默契。一切根源在于沟通出现问题？重点收获：1、何为沟通？沟通的目的是什么？2、选择正确的沟通渠道3、上中下沟通如何避免出现不良沟通4、企业沟通实战――望闻问切5、沟通技巧之上下沟通秘诀？工具应用：5、沟通失败原因检查表6、聆听技巧检查表案例分享：1、王经理和小刘的烦恼2、《批评下属7个原则》观摩现场实操：1、 碰到不同员工的如何沟通2、这样的老板如何相处第五单元：有效激励：让下属跑起来（14：00――15：30）企业困惑：企业长远规划、员工无动于衷？老板激情澎湃、员工士气低落？过多的鼓励员工会走样？征求意见如不采纳，员工会不再发言？对表现突出的员工奖励过重会引起其他的员工的反感？处罚过多会使员工丧失工作的积极性。如何有效激励员工？如何把好激励的度？如何让员工充满激情？重点收获：1、激励两字本质内涵2、马斯洛需要层次论模型 4、建立完善有效的激励机制5、员工性格针对激励6、中国企业最有效的12条激励法则1）金钱不是万能的，没有钱是万万不能的2）愿景感召3）文化统领4）树立适当的目标 5）充分理解尊重员工6）精神激励效果更佳检测表三：精神激励你做了吗?7）情感是激励的良方现场演练：请你感动下属一把分享：将员工当成大人物待8）以实现自我价值为诱因9）提升领导者的人格魅力分享：时刻向员工传递好消息10）没有压力没有动力思考：如何将激励与约束相结合11）要骂骂得狠，要收收得妙12）有效激励要独创自己的一招工具应用：盖洛普咨询公司的激励Q12（工具31）案例分享：《欣赏和赞美》一个企业中层能干下属离职的分析现场实操：1、现场演练：三分钟掌握激励技巧2、现场演练：如何有效的激励你的团队第六单元: 员工培育（15：30――16：30）1.为什么要辅导下属员工培训的两种方式/影响学习效果的四个因素/做教练式领导2.有效辅导六步骤什么是辅导/什么情况下需要辅导/辅导六步骤3.训练四步曲教练应具备的特征/教练应具备的核心技能/训练过程四步骤案例分享：视频观看：培育下属的步骤现场实操：第七单元：课程回顾与总结（16：30――17：00）课程结束：一、重点知识回顾二、互动：问与答三、学员：学习总结与行动计划四、企业领导：颁奖五、企业领导：总结发言六、合影：集体合影
《实战型中层骨干核心管理技能提升》培训目标
ü 学会统筹协调能力、把控组织自我管理与控制能力ü 帮助中层主管提升优质领导与贯彻管理能力ü 带您透析中层执行力的本质，从而提升核心竞争力ü 直接领悟实际中对下属的有效激励的具体方法和策略ü 理解沟通创造可能，学会清楚沟通障碍，让组织发挥更大的功能ü 学会随时随地的辅导下属，影响下属让下属跑起来ü 加强激励手段和方式，把握员工的职业方向，让其“让他干”边“我要干”
培训师介绍
历任内、外资知名企业副总经理、总经理，并全力投资教育产业。王一恒先生多年来将研究的各种管理思想及方法不断运用于企业中进行实践和验证，结合中外管理之道，独创成功经理人新五力模型修炼。十几年的实战经验与管理前沿理论紧密结合、并融会贯通创造出以“现象导入――分析讨论――理论阐述――案例思考――总结建议”五步沟通系统培训流程法，有效直接解决当前企业管理中的各种困惑与疑难，教导学员主动解决管理动态中的问题。。王老师先后在《中外管理》、《销售与管理》、《中国名牌商品》、《中国总裁网》、《博锐管理在线》、《中国职业经理人》等国内专业刊物和网站发表论文200余篇，到目前为止，经王一恒先生培训辅导过的企业已将近500家。其主讲的执行力、成功经理人新五力模型修炼等系列课程更是受到中国人民银行、中移动、各地企业局等中外大型单位的一致好评。王一恒先生根据当前培训现状,提出"绿色培训"新主张：实践着培训、一定要实在/实操/实战/实效.
其：“思维独特、睿智、架构全面、易于吸收、附加值高”的风格倍受企业青睐！
王一恒：“寒冬”文化 提出者
专业培训导师
工商管理硕士、资深管理顾问
职业化训练、团队建设专家
中国浙商商道研究传播第一人
国际经营管理联合会
中国民营企业研究会
中国职业经理资格认证 专家委员
王一恒教育升级实战管理研究院
长三角最具战略思维的的十大实战讲师之一
主要培训和研究领域：
商道、中国中小企业战略、执行力、管理技能提升、人力资源。
王老师授课风格

知识量大，学员满意度高（源于：讲师跨多个学科领域的深入研究，人力资源管理、战略管理，能够旁征博引，娓娓道来。）

针对性强，能够有效结合企业和行业实际情况诊断并解决问题（源于：讲师多年的实战管理经验生涯，从事过多个行业的管理操作。）

精彩实际案例分析（源于：讲师多年的商战历练和案例积累，不仅可以深入浅出的讲述理论知识，还可以进行实际案例的透彻分析。）

先进管理理念和创新知识（源于：讲师多年潜心研究知名企业以及自身拥有的卓越的创新精神。）

娴熟的培训技巧（源于：讲师接受过专业的TTT培训和不懈的学习,善于运用精彩故事、案例分析、精彩游戏、理论阐述等多种方式。）服务过的客户有：
工业品制造行业
钱江集团、红蜻蜓鞋业、太平鸟服饰、上海欧惠莱家纺、浙诺尔股份、浙江康嘉实业、远大空调、深圳明达、爱仕达橱具、伟豪家具、中腾科技、品正包装、济南森健、老板电器、浙江飞跃集团、河南西排集团、美国卡诺空调…

IT电子通讯
中国移动、中国电信、263网络通信、金财网络、中州通讯、荣智电子、画佳电子…

农资、医药行业
华北制药、三九集团、河南依生药业、河南惠中集团、河北龙海新药、上海宏威制药、河北益生股份、慈安堂集团、山西易康、天助医疗集团…

金融、房产、行业系统
中国人民银行、渣打银行、工商银行、商业银行、交通银行、湘财证券、中国人寿、浙江商会、贵州国际国内公共关系协会、陕西中小企业局、杭州金财集团、湖南九龙集团、河南省民办高校协会、北京百荣集团、河北天山集团……

快消品行业
正大集团、中国烟草、九宝食品、河南奥克啤酒、雁荡山啤酒，康师傅集团……
中层管理技能、
020- (联系时请报上课程编号)&&&&
（点击对应图标或加为好友即可联系；在线时间：周一至周五 9:00-18:00）
《实战型中层骨干核心管理技能提升》内训课需求表
您的真实姓名：&
& * （请一定使用真实姓名）
性&&&&别：&
公司名称：&
E-mail地址：&
电话/手机：&
（电话请带上区号，谢谢）
培训对象：&
参加总人数：&
例：20~30人
培训时间：&
& 请填写您可以接受的开课时间范围
针对现象：&
师资要求：&
验证数字：&
? 通过本页面底部的内训课需求表提交需求，可额外奖励一倍学分；
? 老客户再次参加公开课或内训课，可额外奖励一倍学分；
? 老客户介绍新客户参加公开课或内训课，老客户将可额外奖励0.5 倍学分；
培训师：所在地：郑州著名企业实战运营导师培训师：所在地：北京北京大学EMBA项目中心国学讲师&&讲师：& 通过自己对角色转变的认知，感悟到一个管理者真正面临的责任；& 明确中层管理者管理技能的发挥对企业、对员工的产生的作用和影响；&otild...&&讲师：深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义全方位认知管理者的知识结构、技能结构多角度地重点训练提升管理者的几项通用管理技能培训师：所在地：福州 职业素养提升专家&&讲师：葛老师学习优秀企业的管理理念,改善思维与行为模式，唤醒管理者承载管理职责和使命。通过实践启发中层反观自我管理和团队技能，为塑造领导型中层干部奠定技术性基...&&讲师：王老师培训师：所在地：深圳战略文化导师培训师：所在地：上海资深企业管理培训顾问&&讲师：1.建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法，到动作的管理线索2. 理解中层管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识...&&讲师：1.建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法，到动作的管理线索2.理解中层管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识...
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国有重要骨干企业经营者的薪酬研究
　　一、国有重要骨干企业经营管理者收入构成和现状分析　　（一）国有重要骨干企业经营管理者收入现状　　1．国有重要骨干企业工资制的基本类型　　目前，纳入中央管理的企业共180户，总体上讲规模大、实力强、科技水平高，大多是反映我国综合国力，关系国家安全、国计民生和国民经济命脉的重要骨干企业，是国有企业的排头兵，是国家引导、推动、调控经济发展的基本力量，在很大程度上体现了我国社会先进生产力的发展水平。据对已经联网报送经济指标的173户中央企业统计，到2001年3月，共有从业人员877.7万人，资产总额55539亿元，资产负债率为52.6%，占国有经营性资产的60%以上。为了做好此课题的研究，我们对其中40户特大型中央企业现行工资制度进行了调查。调查结果显示，目前，中央企业经营管理者的工资大致可分为四种类型：　　（1）岗位（绩效）工资制。其构成为：岗位工资、年功工资、效益工资。包括中国联合通讯有限公司、神华集团有限责任公司、中国海洋石油总公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司等22户企业，占40户特大型中央企业总数的55%；　　（2）岗位技能工资制。其构成为：基本工资(岗位工资、技能工资)+辅助工资(年功工资、补贴和奖金)。包括中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司、哈尔滨电站设备集团公司、中国第一汽车集团公司等9户企业，占22.5%；　　（3）驻港中资企业内派员工工资制。共有4户：华润（集团）有限公司、招商局集团有限公司、香港中旅（集团）有限公司、中国光大（集团）总公司，占10%；　　（4）其它工资制，共5户企业，占12.5%。如中国航天机电集团公司实行岗位系数工资制和等级工资制。中国航空工业第一集团公司、中国航空工业第二集团公司实行的是公务员工资制。　　2．国有重要骨干企业经营管理者的收入差距较大　　从40户中央企业经营管理者收入现状看，存在着较大的地区、行业、企业差别。驻香港的4户企业的董事长、总经理1999年平均年收入为41.4万元，最高的达到 63.4万元。36户内地中央企业的董事长、总经理、党委（党组）书记1999年平均年收入为6.1万元，最高的中国化工进出口总公司年收入21.3万元，最低的中国第二重型机械集团公司年收入1.2万元，最高的是最低的18倍。据统计，40户中央企业的董事长或总经理，年收入在3万元以下的有8人；3-5万元（含3万元）的有12人；5-10万元（含5万元）的有10人；10万元（含10万元）以上的有10人。　　3．国有重要骨干企业经营管理者的收入偏低、结构单一　　目前，国有重要骨干企业经营管理者的收入结构形式比较单一，和职工实行的工资制度没有区别，收入也偏低。如东风汽车公司实行的岗位技能结构工资制度包括效益工资单元，由于公司效益不好，自1993年以后就没有发过效益工资，1999年公司领导班子人均年收入为26848元，仅是职工平均收入水平的2.3倍。中国石油化工集团公司的经营管理者收入包括工资和奖金两部分，年的收入水平情况如表1所示： 表1　　中国石油化工集团公司经营管理者收入情况　　 单位：万元　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　从表1可以看出：中国石油化工集团公司经营管理者收入中奖金所占比例逐步增大，由1998年的25%上升至2000年的49%；但总体收入水平偏低。　　（二）国有重要骨干企业经营管理者与职工收入水平的对比　　40户中央企业中内地的36户企业的董事长、总经理1999年平均收入与企业职工平均收入之比，相差最大的为6倍，相差最小的为1.3倍。倍数在2倍以下（含2倍）的有8户；2-3倍（含3倍）的有13户；3-4倍（含4倍）的有8户；4-5倍（含5倍）的有5户；5倍以上的有2户。　　中国石油化工集团公司现有职工119万人，年职工平均收入水平和集团公司经营管理者人均收入的对比情况如表2所示：表 2 年中石化经营管理者和职工平均收入水平　　单位：万元　　通过表2的对比可以看出：近年来，中国石油化工集团公司领导班子成员与职工平均收入水平的差距正在逐渐拉大，由1998年的2.5倍增大到2000年的3.7倍。再如，中国石油天然气集团公司1999年实现利润175亿元，职工年平均工资14881元。该集团公司领导班子成员7人，其中总经理1人，副总经理5人，总会计师1人。1999年，公司领导班子成员实际发生工资总额为247564元，其中基本工资收入189809元，约占工资总额的76.7%；奖金收入57755元，约占23.3%。年人均工资35366元，是企业职工人均收入的2.66倍。总的来看，国有重要骨干企业经营管理者的收入偏低、收入构成不合理是突出矛盾，而且存在着“两低”现象，即经营管理者收入的绝对量偏低，与职工收入差距的相对量也偏低。这样对国有企业的经营管理者来说，既不公正、不合理，也难以产生有效的激励作用。　　（三）国有重要骨干企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称问题　　随着国有企业自主权的不断扩大，经营管理者的收入分配制度也相应有所改变。但仍然没有有效地解决企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称的问题。突出表现在三个差距太大：一是国有企业经营管理者收入与承担责任差距太大；二是国有企业经营管理者收入与市场相应人员的工资价位差距太大；三是国有企业经营管理者收入与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资收入差距太大。　　国有企业收入分配的这个难题，长期困扰着我们。多年来，我们始终强调的是以政治责任、精神鼓励为主的激励机制，企业经营管理者在报酬上与职工没有太大差别。用历史的眼光看待这个问题，我们不能否认精神激励在发展过程中所起到的积极作用，但随着市场经济的发展，我们越来越感到仅仅依靠这样的激励方式是远远不够的。80年代初期，邓小平同志就明确指出这个问题的实质，他说：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”（《邓小平文选》第二卷，第146页，人民出版社，1985）。　　国有重要骨干企业经营管理者所承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入水平相比，明显偏低，没有体现出经营管理者人力资源的复杂性、繁重性和创造性的特点，没有体现出经营管理者在企业生产、经营管理上的特殊作用和地位。他们的工资大致是本企业职工平均工资的3倍左右，经营管理者所付出的大量超额劳动未能得到承认。而且，经营管理者的收入与企业业绩相关性不大，与企业对国家的贡献“不对称”，他们既不能与发达地区的公司(除拥有可观的年薪外，还拥有按创造利润所提取的高额奖金。如深圳发展公司规定：创造利润1000万以上的，特别奖按利润的10%发给个人)相比；更无法与国外企业比(美国大公司经营者年薪一般来说是普通员工的几十倍，甚至数百倍)。中国第一汽车集团公司几十年累计上缴国家利税200多亿元，是建厂之初国家6亿元投资的30多倍，仅1999年就实现利税33亿元，但是其9名企业领导人的年收入总数才32万元，不到企业年实现利税的万分之一。中国第一、第二重型机械集团公司的总经理1999年的收入还不足2万元。　　国有重要骨干企业经营管理者作为国家资产的经营者和管理者，肩负着非常重大的责任，不仅要承担企业获得巨额利润的经济责任，而且要承担下岗职工再就业、保障职工生活、维护社会稳定的社会责任和政治责任等。而合资企业、私营企业的经营者，由于没有社会负担等“杂事”，内部机制灵活，是单纯的生产经营管理，管理幅度和负荷较小，但收入却常常为国有企业经营者收入的5-10倍，甚至更多。有关资料表明，1999年企业经营者年工资收入在2万元以下的，国有企业占62.2%。由于中央企业无权决定集团这一层领导人员的工资收入水平，为调动下属企业经营管理者的积极性，加大集团内部分配改革的力度，一些二级公司或从总公司剥离上市的股份制企业的经营管理者的收入水平已大大高于集团领导人员，出现了集团公司领导人员与直属企业经营管理人员收入“倒挂”现象。如武汉钢铁（集团）公司、东风汽车公司领导人员年收入为3万元，而其二级公司的总经理最高达10万元。这种现象在中央企业中已较普遍。　　从风险和压力看，中央企业经营管理者大都承担着超负荷的重任，为确保完成各项经济指标和社会责任，绞尽脑汁。如近年来世界原油价格跌宕起伏，使中石化在降本增效、扭亏脱困中经受着严峻的考验；作为国家的支柱产业和重点企业集团，公司还要对国内成品油、化工产品市场的稳定担负重要的作用。面对严峻的形势、艰巨的任务和沉重的压力，集团公司领导班子以高度的责任心、使命感，超负荷、高强度地工作。与此同时，领导班子的个人收入水平却相对较低。这些矛盾的存在，不仅限制了集团公司内部各级管理人员薪酬激励的力度，同时在一定程度上影响了集团公司内部分配制度改革的进程。长此下去，既不利于国有企业经营管理者积极性的发挥，也不利于国有企业经营管理者人才市场的形成，将会导致国有企业高级经营管理人才的大量流失，甚至丧失参与市场竞争的能力。　　（四）国有重要骨干企业经营管理者分配制度改革的主要障碍　　国有企业经营管理者分配制度改革无法撇开国有企业现有的经营环境而单方面进行。目前，制约经营管理者分配制度改革的因素很多，但最根本的障碍是国有企业还没有建立起真正意义上的具有法人治理结构的现代企业制度。薪酬制度改革的实质是人事制度的改革，建立符合市场经济体制的激励机制，必须使经营管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求。具体来说，目前制约国有企业经营管理者分配制度改革的主要障碍有以下几个方面。　　1．从企业制度看　　目前，我国存在着所谓“最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”。一是大多数国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度。二是国有企业投资主体不够明确，没有达到“产权清晰”的要求。三是国有企业内部的人事制度改革仍不到位，没有形成完备的市场人才选拔机制。四是国有企业经营管理者收入分配机制缺乏明确、量化和市场化的制度保障，没有形成一套对企业经营管理者通用、科学的绩效考核评价体系。　　2．从思想观念上看　　传统的思想观念阻碍了国有企业经营管理者激励约束机制的形成。一是目前企业员工的市场观念相对滞后，对经营管理要素的重要性认识不足，存在与企业经营者收入攀比的心理，计划经济体制的平均主义、“大锅饭”的思想观念在一定程度上限制了企业经营者薪酬制度的改革。二是企业职工的心理承受能力弱，认为企业的成功和发展的确与经营管理者有着密切关系，经营管理者的收入高一些理所当然，但过高却难以承受，因为还有大量困难企业和下岗职工等。三是一些经营管理者有畏难情绪，不敢多拿。担心工资收入多拿一点，会导致自己与职工和其他管理人员产生不必要的矛盾，影响工作的开展。　　3．从企业现状分析　　国有企业大多历史包袱和社会负担沉重。目前国有企业改革与脱困三年两大目标虽已基本实现，但基础还不牢固，特别是军工企业和老的国有重点骨干企业经营状况普遍较差，亏损严重，干部职工收入水平普遍较低，导致职工对改革的承受能力不强。职工更多地希望企业经营管理者和衷共济，同甘共苦。如果在对经营管理者分配制度改革时不充分考虑这一点，则必然有失公允，也难以真正调动广大职工的积极性。　　4．从社会环境分析　　相关分配制度的改革没有到位，良好的社会环境尚未完成。一是具有较高素质的国家公务员的待遇水平与市场价格相背离。国家公务员的工资长期处于一个比较低的水平，如单纯进行企业经营管理者薪酬制度改革，会使企业经营管理者和国家公务员的工资水平严重失衡，无法使企业经营管理者薪酬制度改革真正到位。二是中央、地方分配政策改革进度不一致。现在不少省（市）在分配制度改革方面纷纷出台了一些指导性意见，步子迈得比较大，如上海、深圳、武汉等省市，不但印发了经营管理者年薪制改革的指导性意见，而且对经营管理者的股票期权问题也进行了初步的探索，相比而言，中央政府有关部门对分配制度的改革步伐相对滞后。如果国家不以资产所有者身份出台明确政策，则中央企业经营管理者分配制度改革就难以推进，而且容易产生负面影响。如果中央不能预先或同步出台相应的具有全局性、前瞻性、指导性的意见，不但造成地方文件的无据可依，地区间失去平衡，而且由于既成事实等原因，将对企业经营管理者薪酬制度的改革造成一定的障碍。三是作为市场经济的产物和有效的调节手段，经营管理者的年薪制、持股、股票期权等激励机制推行所要求的市场经济条件还未完全成熟，与之配套的改革还不完善。如实行企业经营管理者年薪制，既要解决好收入分配与绩效真正挂钩的问题，又要解决好经营管理者利益与职工利益如何分离的问题。由于对国有企业经营管理者的考核机制尚不健全，企业国有资产的保值增值以及其它经济效益指标的完成情况由哪个部门来考核尚不明确，影响了经营管理者年薪制的实行。　　（五）现行工资制度与国有企业经营管理者分配制度改革不相适应　　近年来，国务院及劳动部就现行工资制度进行了一些改革和试点，出台了不少有关改进和完善全民所有制企业经营管理者收入分配的办法，也试图采用多种工资、奖励方法支付国有企业经营者的报酬。如日国务院发布的《工资基金暂行管理办法》，日劳动部、国家体改委发布的《股份制试点企业劳动工资管理暂行办法》，日劳动部、国家经贸委、国家体改委发布的《全民所有制企业工资总额管理暂行规定》，以及日《劳动部企业最低工资规定》等。但从现实情况看，相当一些收入分配的政策、制度显然已过时，必须加以修改。如原档案工资的晋升管理办法、企业经营者起点工资的管理办法，交流领导干部的工资管理办法，困难企业经营者收入分配的管理办法等。总的来说，我国现行国有企业工资管理体制一定程度上影响了企业人力资源的优化配置和企业经营管理者的有效激励，也对企业进行激励约束机制改革造成一定的障碍，已不能适应社会主义市场经济发展的需要。具体主要表现在：　　1．工资总额的管理办法已经过时　　目前，国有企业仍然沿袭计划经济体制下工资总额管理的模式，由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算。这种工资制度管理模式仍然是行政性的，非市场性的。虽然采取了“工效挂钩”的形式，但存在着工资账外泄露、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。而且，由于在工资方案制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后，不能充分反映其管理劳动的特殊性，造成国有企业经营管理者的收入水平偏低，没有突出经营管理者在公司经营中的地位和作用，也没有体现其特殊的贡献和市场价值。　　另外，目前我国国有企业采用的根据职工收入水平确定经营管理者收入水平的作法，无法构建多元化的经营管理者收入结构，不能形成区别于一般员工的分配办法，不利于培育和发展经营者队伍。对企业经营管理者的年收入水平一般控制在职工年均收入的1-3倍，最高不得超过5倍的规定显然已过时。这样的规定，不仅使企业经营管理者的收入未能充分体现其劳动的特殊性、复杂性、创造性及多样性，而且对企业经营管理者的收入在一个相当低的水平上就封了顶，达不到应有的激励效果。　　2．企业的经营成果和个人的工作业绩缺乏紧密联系　　一个企业的经营状况在很大程度上取决于经营管理者的综合素质和能力的发挥。因此，企业经营管理者的收入应当与企业的经营状况全面结合，在正确评价企业年度经营成果和个人工作业绩的基础上予以确定。应改变过去经营管理者收入不与企业经营指标挂钩的情况，企业经营管理者收入高低应与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩。国家应该建立对国有重点骨干企业业绩考核的评价体系，由有关部门对企业资产保值增值、经济效益（利润、税收等）完成情况进行定期考核，并和企业领导班子薪酬挂钩。　　3．收入管理办法中缺乏约束机制　　由于管理上的不完善，造成国有重要骨干企业经营管理者的薪酬管理既无标准，又无主管审批部门，完全由企业领导人员自行决定，造成企业经营管理者之间的收入形式多样化，差距很大。有的国有企业经营业绩并不好，而且造成大量亏损，可经营管理者的收入也没有受到什么影响。相反，有的还自己给自己加薪。更值得注意的是，不少国有重要骨干企业经营管理者的职务消费随意性很大，根本无标准，也不公开，特别是用车、住房和出国方面的公款支出（补贴）数额非常大。应坚持岗位职务工资制、年薪制、资产经营责任制等，做到经营管理者收入公平、公正、公开，尽快建立必要的约束机制，如委派财务总监、派驻监事会，强化所有者和股东的监督约束机制等。　　二、国有企业经营管理者分配制度改革的实践　　（一）初步建立起企业经营管理者资产经营责任制　　按照我国现行体制，国家对国有企业资产的管理实行的是国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制。这种管理体制实质上是承认各级政府对其监管的国有资产拥有准所有权。这种管理体制的好处是中央对国有资产有较大的权力，减少界定产权的工作量。但是，在实践过程中，这种管理体制存在着产权关系不明晰、出资人不明确、所有者缺位、资产经营责任不清等问题。为了寻求从体制上解决这些问题，部分中央企业在改革的实践中不断探索建立和完善企业经营者资产经营管理责任制。如中国航空工业第一集团公司在2000年4 月，重新制定并颁发了《关于印发〈中国航空工业第一集团公司企业经营者责任考核暂行办法〉》的通知（航规[2000]20号），随后，集团公司总经理分别与直属25户企业的法人代表分别签订了2000年《企业经营责任书》，从而使企业经营者的责任和收益有了明确的说法和要求。再如，鞍山钢铁集团公司对所属全资和控股子公司的主要经营管理者及其他班子成员实行资产经营风险责任制。每年全资和控股子公司的经营管理者上交一定数额的年度资产经营风险金。经理和党委书记年度资产经营风险金为5000元/人，其他班子成员为3000元/人。当年完成或超额完成利润计划、资本保值率和净资产率指标，返还主要经营管理者及其他班子成员风险金，并奖励党委书记和经理每人5000元，其他班子成员每人3000元；全年未完成，不返还风险金，并按公司干部考核规定处理。这样，既有利于强化企业经营管理者的经营风险意识和责任意识，也有利于企业经营目标的顺利实现。　　（二）初步形成比较完善的绩效评价考核体系　　如前所述，绩效评价考核体系是建立国有企业经营管理者的激励与约束机制的重要基础和可靠保证。如中国移动通信集团公司制订了对各省（区、市）移动通信公司的《经营绩效考评办法》，建立了包括移动通信业务收入、净资产收益率、EBITDA收益率（EBITDA=运营收入－运营支出+折旧+其它业务利润+资产减值准备）、网络重大障碍、通信案件、火灾事故、安全生产等一系列考评指标在内的考评体系，并对各省（区、市）移动通信公司及其领导班子成员确定了奖惩办法。　　以中国石油天然气股份有限公司为例，该公司是中国石油天然气集团公司的控股公司。自2000年4月重组上市以来，按照现代企业制度的要求，对经营管理管理者建立了新的以业绩考核为基础的薪酬制度。主要包括：（1）在薪酬结构上，采用了国际上通行的固定薪酬、业绩奖金、股票期权三单元模式。做到近期激励与远期激励相结合，经营管理者利益与股东利益相结合。（2）在薪酬标准上，取消了原有国有企业经营管理者按照“级别”确定薪酬的做法，依据经营管理者所在单位应担负的责任、风险，以及管理的幅度、单位效益确定薪酬标准，并对地区公司划分类别，拉大了差距。在各薪酬单元的比重上，浮动部分的比重随着职务的升高、承担责任的加重而相应加大，增强了经营管理者的风险意识。（3）在薪酬分配上，坚持与业绩考核挂钩的原则。把经营者的变动薪酬与业绩指标挂钩，按考核结果进行分配，使经营者的收入随业绩指标完成的好坏上下浮动，以确保实现股份公司的战略目标。作为改革的配套措施，股份公司与高级管理人员签订了业绩合同，制定了《高级管理人员业绩考核办法》，并积极推行管理岗位竞聘上岗制，做到激励机制与约束机制的统一；拟定了《中层以下人员薪酬制度》，下发了《中层以下管理人员业绩考核指导意见》和《操作服务人员业绩考核办法》，使其他员工薪酬分配与经营管理者相衔接，发挥了全体员工的积极性。由于中国石油天然气股份有限公司采用了国际上通行的经营者薪酬制度模式，拉大了收入分配的差距，突出了业绩考核，注重经营管理者利益与公司价值和股东利益相联系，因而成为公司上市的重要“卖点”，这也是中油股票发行成功的关键因素之一。　　再如，中国化工进出口总公司于2000年对公司传统的薪酬制度进行了改革，实行全员年薪制。在坚持国家规定的“两低于”原则的基础上，按照价值规律和等价交换的基本原则，将员工的薪酬严格与员工的劳动技能、岗位责任、工作绩效以及市场价值挂钩，实现责权利的统一，彻底摒弃计划经济体制下工资中包含的行政级别、工龄、司龄和学历、职称等平均分配的含量，完全以岗位定薪酬、以责任定薪酬、以业绩定薪酬，并引入了劳动力价值指数作为参考。薪酬制度改革后，员工年度收入构成非常简单明了，仅为年薪一项。原则上年薪的70%作为固定工资按月发放，其余30%根据全年绩效在年终核定发放，取消了原有的各项补贴和福利费。公司总裁的收入也只有年薪一项，没有股份收入和其他收入。公司总裁收入为公司员工平均收入的3.75倍，保持了较低的水平。值得注意的是，该公司建立的新的绩效体系，将公司现有经营主体按贡献度进行分类，主要从经营贡献即当期盈利和规模、经营成长性、资产安全性以及其它管理水平四个方面进行评价，引导各级经营者不断提高素质，努力寻求真实的经营业绩，并在实施企业战略过程中，积极追求企业的成长性，培育创新能力及潜在的盈利能力，不断提升企业的价值。专门制定了公司总裁绩效评价指标，将评价结果与总裁年度效益工资的核定直接挂钩，在公司薪酬制度中予以明确规定。绩效评价的重点包括当期盈利性、未来成长性和资产安全性，主要考评公司当期税前利润、净利润增长比例、营业额增长比例、市场化盈利能力增长比例、新增逾期应收账款控制比例、新增不良库存控制比例和目标不良资产收现比例七项指标，解决了目标不清、标准不确定的问题。可见，这种新的绩效评价体系十分注重价值管理的理念，不仅关注战略发展的财务成果，而且关注持续和创新的经营管理过程，较以往以预算目标完成为基础的财务评价有了本质上的变革，对国有企业经营管理者的绩效评价体系的建立具有重要的参考意义。　　（三）企业经营管理者激励方式的多元化实践　　目前，年薪制是国有企业经营管理者分配制度改革中普遍采用的方式。年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营管理者收入的一种分配方式，是现代企业制度分配的一种模式，它是经营管理者价值的一种体现。实行年薪制，可以充分调动企业经营管理者的积极性和创造性，进一步提高其经营管理水平，促进企业经济效益的增长，实现国有资产的保值增值。以中国远洋运输（集团）总公司为例，该集团总公司实行的是以岗位工资为主体的结构工资制，工资由岗级工资、年功工资和业绩工资构成。除工资收入外，中远集团领导人员不享受任何股份收入和住房补贴等其它工资性收入。1999年，中远集团总裁和党组书记的年度工资收入分别为15.6万元和15.4万元。而该集团从1999年起就对所属二级企业的经营管理者试行年薪制管理，明确企业经营管理者的收入由基薪、风险收入和嘉奖收入构成，坚持以经济效益为中心，强化考核机制，建立了《经营管理目标责任书》和经营者管理评议相结合的考核指标体系，从定量和定性的角度全面地对企业经营者进管理行考核，考核指标涉及生产经营、财务和管理三方面内容。　　我们认为，对于国有企业经营管理者实行激励性薪酬制度，分配方式不是单一的，而应当因企制宜地分类设计多元化的薪酬方案，采取多种分配形式，建立切合企业实际、有效的经营管理者薪酬激励约束机制。　　三、国有重要骨干企业经营管理者薪酬制度改革的建议　　（一）结合建立现代企业人事制度，加快提高国有重要骨干企业薪酬制度的市场化水平，迅速增强国有企业对人力资源的竞争力。当前，国有企业面临巨大的人力资源竞争压力。特别是在优秀的高级经营管理者和专业技术人才方面，来自外资企业和民营企业的压力更大。由于外资、民营企业是靠市场机制用人的，其用人、薪酬制度从一开始就植根于市场，并灵活地随着市场的变化而变化，所以在竞争中显示了极大的优势。这种优势最直接地表现在薪酬方面。改革开放以来，国有企业原有计划经济的僵死工资制度已被市场经济冲破，国企薪酬的总趋势在向市场（国际同业）接近，但总的说来目前的市场化水平很低，适应市场经济体制的薪酬制度还远没有建立起来。在人力资源的配置方面，远未达到党的十五大报告中所说的“使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”。薪酬涉及企业每一个员工的切身利益，没有好的薪酬制度，很难说建立了现代企业制度。国有企业要在市场经济中有竞争力，必须按市场规则建立合理的薪酬制度。市场的基本规则，是等价交换，具体到人力资源配置就是：你值多少钱，我就付你多少钱。由于受条件限制，国有企业的薪酬制度不可能一下子达到这个程度，但最终必须达到在市场上有竞争力的水平。眼下当务之急是将薪酬过低的国有重要骨干企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。同时，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份有限公司和有限责任公司的企业，国家不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意的其它办法任用，企业经理由董事会决定聘任。在新老“三会”关系的处理上，实行“双向进入，交叉任职”的办法。企业用人主体由国家转向市场。国家也不再向企业统配人员，企业面向市场选择自己所需要的人才。要采用多种形式加强教育培训，全面提高企业经营管理者素质，大力培育和造就企业家市场。　　（二）必须改变国有企业经营管理者自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度。国有企业薪酬现状中一个普遍存在的明显违反市场规则和现代企业制度的做法是，经营管理者自己决定自己的薪酬，想发多少就发多少（劳动部门虽规定有“总额控制”，但实际控制不住）。出资人决定经营管理者薪酬是市场经济的基本规则。国企出现的情况，根源在于公司治理结构中的“出资人缺位”。改变这种状况的选择似可考虑以下几种方案：一是参考美国公司的做法，向董事会派出代表国家（出资人）利益的“独立的外部董事”（不在公司任管理职务，只领取少量会议补贴，类似美国代表股东利益的外部董事），并由他们组成薪酬委员会，决定管理者的薪酬。二是国家授权成立“国有资产出资人代表机构”，其中一项重要职能是审核确定国家独资的国有重要骨干企业经营管理者的薪酬。三是对已经初步建立现代企业制度、规模大、管理规范的国有重要骨干企业授权经营，创造一种以产权关系为纽带、管人与管资产相统一的新型企业领导人员管理模式。对在国有独资的集团公司和国有控股的企业或子公司任职的经营管理者，应分类管理，区别对待，制定不同的薪酬制度。从经理市场选拔出来并被聘任为上市公司的经营管理者，其薪酬要与经理市场价位相对应。上级公司的董事长及经理层不能兼任所属上市公司的董事长或经理。上级公司的董事可以在下属上市公司任职，并可以根据其承担的职责领取相应的薪酬。　　（三）必须尽快建立规范合理的薪酬结构，做到公开透明，避免巧立名目发奖金、补贴；薪酬结构要注重长期激励机制的建立。分析我国国企薪酬结构的现状，可以看到繁多的支付名目（尤其是在奖金和补贴项目下），很不规范甚至混乱。同时大量的隐性收入不上工资表、不报税务局、不报告出资人和职工代表大会，暗箱操作。只要挣点钱就敢发奖金，甚至亏损时贷款也敢发奖金。很少看到属于长期激励机制的薪酬项目，而“今朝有酒今朝醉”的短期行为在薪酬结构中比比皆是。美国的公司虽然很讲个性，但经过长期运作却形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度极高，董事会、管理层、员工都知道。在提交股东大会的公司年报中，公司最高层管理人员的薪酬构成和数额都填得一清二楚。现在，美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。借鉴美国的这些做法，可考虑对国家颁布的《关于工资总额组成的规定》作必要的调整，参照上述四项内容，将福利和长期激励纳入薪酬管理范围。这样有利于透明化、规范化，也有利于建立长期激励机制。形成我国国企的规范合理的薪酬结构，在激励和约束两方面都将具有重要作用。在建立长期激励机制方面，可选择若干上市公司进行股票期权试点，总结经验后再推广。对绝大多数非上市的国有企业，可以在国有资产增值部分划出一定比例用于高级管理人员和关键专业技术人员的奖励。建立、完善激励机制不能着眼于盲目多发钱，而要着眼于制度创新和结构的规范合理。好的机制比“年薪百万”、“重金招聘”、“重奖”等更重要，不仅可以避免很多负面后果，而且更具深厚持久的激励作用。　　（四）尽快建立科学、准确的国有企业经营管理者业绩考核测评体系。这是好的薪酬制度得以实施的前提。薪酬必须与业绩挂钩，这是市场规则，业绩是确定薪酬标准的依据。现在的问题，是对国企负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这些年来，中央企业的管理体制多次变化，管人、管工资和管资产长期分属于不同的国家机构，造成了没有一个代表国家行使出资人权利的机构能够较为系统地建立考核评价体系和监控体系。由于缺少全面系统的财务审计的基础材料，上级人事主管部门考核干部的方式往往只是听汇报、听反映、搞推荐测评，难以深入、到位地评价企业经营管理者的业绩。一些所谓“明星企业”或“企业家”往往是到捅了大窟窿或出了大问题才露出真面目。我们目前实行的外派监事会制度（原稽察特派员），很可能根本改变这种状况，只要坚持下去，就会使考核测评经营管理者业绩的工作有了准确扎实的基础依据。这项工作做好了，不仅可以通过薪酬与业绩挂钩来激励经营管理者，而且可以使国家正确地选拔任免领导人。再加上中央企业工委目前已有的纪检监察、组织人事、宣传教育等部门的功能，很可能创造出一个有中国特色的高效率的国有企业管理新体制。　　（五）国有企业建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，既要借鉴国外经验，又要符合中国国情。中国的国有企业，是社会主义市场经济体制下的经济组织，其企业制度既有市场经济条件下的企业制度的共性，又具有中国社会主义制度的属性。中国不同于西方发达国家的最基本的国情是，目前并将长期处于社会主义初级阶段，总体上社会生产力和人民收入水平较低。国有企业的企业薪酬制度改革必须基于中国国情，在此基础上要适应新的形势和新的发展要求。国家独资的国有重要骨干企业也应探索企业经营管理者长期激励的有效途径。但在国有企业经营管理者的薪酬方面，向市场水平接近的步子不能要求一步到位，也不能一方面是企业职工大批下岗失业，一方面又给企业经营管理者猛提工资，造成收入差距过于悬殊，引发不必要的社会矛盾。美国的联邦包裹（UPS，其员工人数仅次于通用汽车居美国第二）的CEO按市场价格可拿1000多万美元的年薪，他在联邦包裹工作已38年，对公司有深厚的感情和责任感，不愿增加公司成本，坚持只要120万美元年薪，而公司对新聘的副总裁却要支付500多万的年薪。这个例子说明，美国这样市场经济规则完备的国家，总经理的收入也不是绝对地一律按市场价格支付，也有精神方面的因素在起作用。另外，各国的文化背景、历史传统的不同，也影响到企业高级管理人员的薪酬标准。同等规模企业的CEO，欧洲比美国的薪酬有的低10倍多。　　总之，在设计和建立国有企业经营管理者激励与约束机制时，不能期望一种激励机制能够完全解决我国国有重点骨干企业目前存在的所有问题。采取什么样的方法激励经营者，取决于一系列的因素。在充分发挥各种监督约束作用的基础上，在改革明显不适应国有企业改革和发展需要的干部人事制度、逐步完善内部约束机制的同时，也可以设计各种形式的“金色降落伞”，消除弥补高级经营管理者退休前后物质利益和心理角色方面的巨大反差，从制度上加以预防和控制“59岁现象”。
“中国企业经营者激励与约束机制及有关政策的研究”课题组本报告执笔：刘晓滨　金思宇　李兆熙　总负责人：陈清泰
总顾问：吴敬琏
子课题负责人：刘晓滨
参加讨论人员：陈乃康　杨佩英　时希平　孔繁新　李新旺
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