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公司员工辞职报告怎么写
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　　很多的员工由于工作或个人原因的辞职，在辞职之际，都会写一份简单辞职报告，那么公司员工的辞职报告怎么写?以下是应届毕业生辞职报告网的小编为您准备的几篇辞职报告模板，希望对您有所帮助。　　模板一尊敬的XX：　　您好，经过深思熟虑，我决定辞去我目前在公司所担任的职位。此时我选择离开，并不是一时间的心血来潮，而是我经过长时间的考虑之后才做出的决定。我也相信您一定会在看完我的辞职报告之后批准我的申请。现实中有很多的无奈，每一人都会遇到这样情况。家家有本难念的经，事实就是这样，因为某些个人的理由，我不得不向公司提出申请，我需要换一个环境，换一种心情继续工作下去。我会尽早完成工作交接，最大程度上地减轻对大家工作的影响，希望公司能体谅我，并希望能与今年月日正式离职，对我的申请予以考虑并批准。　　感谢您对我的能力的信任，在我工作的这段(1年)时间给予我的支持与鼓励!我在这只能说，我令您失望了!离开公司的这刻，我衷心向您说声谢谢!　　祝愿公司在往后的发展中更上一层楼。　　敬礼!　　申请人：　　日　　模板二尊敬的xx:　　自xx年入职以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。　　希望公司能早日找到合适人手开接替我的工作并希望能于今年5月底前正式辞职。如能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽，希望公司理解!在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。　　最后，衷心的说:&对不起&与&谢谢&。　　祝愿公司开创更美好的未来!　　望领导批准我的申请，并协助办理相关离职手续。　　此致　　辞职人：　　日期：日
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中国科学院研究生院权威支持(北京)　电 话：010-　传 真：010-如何改善企业内部员工关系， 有效降低离职率序言伴随着珠三角地区经济的高速发展，以及长江 三角洲、渤海湾等地区的迅速崛起，招工难、用工 难、留工更难的现象已经成为企业的梦魇，甚至成 为滞后企业发展的一个重要因素。 人资课疲于拼命招人，却永远满足不了现场的 需要。而公司员工却不断辞职，现场领导苦于熟练 员工流失，技术无人继
承，生产效率降低；众多岗 位无人对应；定单无法按期达成等等。 如何有效降低员工离职率已经成为一个急需解 决的问题。2/145目第一部分录第一章 战略金三角、管理金三角、关系金三角 第二章 企业管理危机剖析及应对策略一、 外部环境 二、 内部管理第二部分第三章 如何运用员工关系管理一、员工关系管理基本内涵 二、员工关系管理在调节员工关系中的作用 三、ESS与ERM以及心理契约、组织承诺的关系 四、员工关系管理之管理劳动关系及员工沟通 五、员工关系管理之员工激励 六、员工关系管理之冲突管理 七、员工关系管理之授权参与管理八、人力资源部门与业务管理部门在ERM中的分工3/145思路决定出路，观念改变行动！4/145第一部分第一章 战略金三角、管理金三角、关系金三角1、企业战略管理金三角股东满意度股东满意——企业经营终极目标顾客满意——流 员工满意——源顾客满意度 员工满意度企业战略金三角5/1452 、企业管理金三角公司作出承诺 外部营销兑现承诺 内部营销内部营销理论：市场 遵守承诺 互动营销员工企业管理金三角6/145何谓内部营销理论(IM)：把员工当作内部顾客，把工作当作 满足顾客内部需求而生产的一种产品。IM与HRM在实施手段的区别：IM HRM 强调内部服务质量 管理态度（双向） 培训、调配、监督、考评、激励（单向）例：常平“保利树”7/1453、企业关系金三角股东关系管理顾客关系管理员工关系管理企业关系金三角8/145讨论客户满意（CS）vs 员工满意（ES） 哪个更重要?9/145CS：客户满意 Customer SatisfactionES：员工满意 Employee Satisfaction10/145第二章企业管理危机剖析及应对策略企业危机外部环境内部管理如何从根本上解决“费力不讨好”的问题？ 了解、认清企业的管理现状是基础11/145一、外部环境1、由“民工荒”、“技工荒”所引发的企业 危缺工原因：1.中国入世，企业多了。 2.各地区的经济日趋繁荣，出来的人少了。 缺工特点：橄榄型——主要缺技工和普工。 缺工量：约350万（2005年统计数字）。 流失率增长：25~30%上升到40~50%我们公司的状况：12/1451.1 2006年集团公司的员工招募离职概况离职总人 数 121572006年员工入社、离职统计 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 入社率 退社率入社总人数 14427入社率 0.095.579.175.538..511.39.751.491.48 退社率 8.408.988.145.015.986.776.428.276.695.120.420.88月均离职率6.32%月均离职人數1013?备注：本次报告中所引用数据均为薪资 系統录入数据，即入社一周后数据。月均入社率7.49% 月均入社人数120213/1451.2 年流动状况年份 入社人数 离职人數 2003年
2006年 月离职率4.68%4.54%5.44%6.32%14/145讨论：招人还是留人？？1、组织气氛的角度来说： 2、从员工流失成本的角度来量化：15/145留住员工的关键是什么？留住员工与员工的 正常流动之间真的有很大区别吗？如果不确定， 回顾一下上次员工离开或被解雇时的情况。你还 能想起来某人说这些话的次数吗？ “喔，某某是唯一一个知道如何与那个人打 交道的人。” “抱歉，从来就没有教我如何完成那项工作， 在我交接工作之前某某就离开了。”失去了员工，你也就失去了宝贵的经验和知识！16/145? 你有没有想过计算一下你所提供给员工的信息和 知识？ ? 要让一位员工以高水平的生产率来完成工作，你 需要多长时间才能培训该员工达到这种水平？ 考虑一下你提供给员工的生产知识，想想你在 顾客对应与技能培训方面所做的投资，想想你所 提供的团队建设和管理培训，想想员工的离去给 公司带来的损失。 你必须循序渐进地重新开始培训一位替代员 工，直到使其成为组织的一个比较优秀的贡献者。 想想在这个过程中员工的离去对你部门的影响。17/145高员工流失率是公司内存在某种问题的暗示！有留住员工问题的公司一般具有一些相似的特征： ? 低生产率； ? 高员工流动率； ? 士气低下； ? 高患病率； ? 缺乏工作热情。18/145高员工流失率是公司内存在某种问题的暗示！这些重要问题可以概括为以下四类：? ? ? ? 模糊而不完善的交流机制； 不清晰且规定模糊的政策和程序； 不清晰且规定模糊的补偿计划； 员工参与水平低下。19/145高离职率的代价！20/1451.5 员工流失成本计算离职成本构成及其含义离职成本构成 含 义指企业当初为获得合适员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的 总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招 聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。离职员工 获得成本离职员工 培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。具体包括实际 付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工受训期间的薪金、受训 期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。离职前 低效成本员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心组织工作，对现有工作缺乏积极性与主动性， 产生消极怠工的倾向。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业 的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。离职后的 空位成本指从员工离职后到新员工上岗前的一个时间段，由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。 员工特别是那些不可替代的员工的离职可能会造成某些业务或项目的停滞中断，甚至再 也无法延续进行，给企业造成无法估量的损失。21/1451.5 员工流失成本计算离职成本构成及其含义离职成本构成 含 义 指员工离职后可能影响其他员工的情绪而造成的生产率下降的成本。离职者会给留下者 带来一系列心理刺激，某些影响力大的员工的离职行为会造成群体心理动荡，减弱组织 的向心力、凝聚力，动摇员工对企业的信心，极大挫伤团队的整体士气，这方面的损失 更是不能低估。员工离职对其 他员工的影响离职造成的企 业知识技能损 失员工离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走， 随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失， 也是容易被企业忽视的损失。离职后到竞争 对手公司工作 给企业带来的 威胁对于企业中的一些中高层的技术和管理人才，如果他们掌握着企业核心技术或商业机密， 离职后如果加入到竞争对手企业中去，则必然造成技术与商业机密的流失，直接改变了 企业与竞争对手的实力对比。若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打 击。22/1451.5.1 2006年员工替换成本核算? ? 5.工衣成本 =12157*（91+57） =.培训費用.两天入 社训练成本 =*4.18 =10976310
0系列5 系列4 系列3 系列2 系列106年招募員工14427， 离职12157，故替 换12157 平均入社训练学时为 21.6?? 4.新人辅导员时间 成本（1/5时间用于 培训新人） 800人*2000元/月 *12*0.2=384000011.招聘、培训 人员工资成本 43200备注：替换指因离 职而需要补充招募 之人员，不包括因 生产规模扩大所招 募人員。 23/145? 3..适应工作所需成本 第一周生产力0，以后三周 80%:1*3*0.2)* 33.12=3221117?1.5.2 2006年干部替换成本核算? 4.业绩净差异量化=离 职人员总薪资-补充人 員总薪资=605 × （） =2904000幹部替換成本2.入社训练费用 =636×21.6 × 6.66=91492 0000 0系列4 系列3 系列2 系列1?1备注：06年招募幹部636 人，离职663人故替 換人員636。3.适应工作时间成本 （第一个月生产力 50%，，后两個月80%） =605* （+.2） =1197900?1.招聘替换费用：人才市 场27850+网络招聘3880+校 园招聘46060+派車费用 15900+招聘面試人員时间 成本24/14506年员工替换总成本=元 06年干部替换总成本= 440 6392元总计：25/145试想一下，如果这笔钱 我们少花一些，可以 用来做多少事情？26/145小知识1.5.3 员工离职心理特点分析? 极度危险型员工1）对自己的企业完全丧失信心，但是却不离开，留在企业中破坏企业的正常发 展 ； 2）对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手，通过不正当 竞争使自己原先企业在经营中失败。? 欲走还留型员工1）对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职； 2）对在企业的发展没有信心，准备离开企业。? 迟疑观望型员工 ：欲走还留的前一阶段，可挽留。 ? 相对稳定型员工1）企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满 意自己在企业的发展，并努力为企业的发展做出自己的贡献 。 2）企业发展不好、制度很不完善 ，只是出于担心换工作会失去现有的 地位或收入等。27/145外部环境2、产业要升级，管理须转型? 1978年~1998年 资本的贡献率为28%，技术进步和效率提升的贡献率 为3%，其余全部是劳动力的贡献 ? 对策：企业必须放弃过去的“人海战术”，反思如何通过关爱劳工来 提升生产效率，或培养多能工，并加快生产技术的升级换代。? 老一辈民工“争取生存权”（70年代）； ? 新一代民工关心“争取话语权”（80年代后）； 包括：与城市工人相同的同工同酬权、法定的劳动保障权、岗位培训 教育权、职业生涯发展权、平等的国民待遇权、不受歧视的社会地位 权。3、人力资源群体需求的代际差异? 对策：了解员工的现实需求，尽量给予满足。28/145讨论：80后的员工如何管理？29/145数据截止到今年6月份分类集团公司在职M1干部 集团公司在职M2干部 集团公司在职M3干部 集团公司在职M4干部 总计总人数 “80后”人数所占比例206 232 843
120 608 848 % 51.72% 72.12% 79.40% 69.22%可见，公司目前的基层干部主要为“80后”一代，而5年 后… …30/14506年入社在职干部为“80后”一 代者314人，占在职总人数96.3%， 而且在未来这一数字还会继续增加！集团公司截止到07年6月份共有员工22167人， 而属于“80后”员工就有19500多人，占总人数 的88.13%，这一数字必须值得我们注意！用工已 经进入了一个新的时代，与此同时公司以及各位 管理者是否在各方面跟得上步伐呢？31/145首先，我们应该面对现实，走近 他们、了解他们、了解“80后”一代， 了解“草莓族”、“奔奔族”。32/145小知识何谓80后一代：国际上，把伴随着互联网与计算机成长起来的 一代，称为“Y代”。在我国称为“80一代”。 何谓“草莓族” ：在台湾，把八十年代以后出生的新生代通常被称作“草莓族” 。他们基本 上是独生子女，一般家庭孩子多的也基本不超过两个。之所以称这些人为“草 莓族” ，是因为草莓这种水果，外表光鲜亮丽，却质地绵软，稍微施压就变成 一团“肉酱”，表层却疙疙瘩瘩富有个性，与他们相处要十分小心。何谓“奔奔族” ：生活在信息爆炸的时代，心理需求多元化的一代，追求 成就、物质、自尊等，使其人生很匆忙。（鱼于熊掌兼得）33/145“80一代”员工，可以分为两类群体：1.“农民工”员工；2.智能型员工。 如何去管理这两类员工群体？如何降低离职率？ 首先，我们要了解他（她）们的特点！ 其次，了解降低离职率的关键： （1）降低新员工的离职率； （2）建立员工信息的收集渠道; （3）妥善的管理问题员工;34/1454. 认知“80一代”4.1 “80一代”频繁跳槽的原因造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。改革开放以后， 社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化 是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所 以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制 的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇 相差很大。 除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。 80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变， 但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新 型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的 影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所 以自己也就跳槽了。另外，由于前面所谈到的知识员工的特点跟非知识员 工的特点不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知识员工的方 法来管理知识员工必定不受用。35/1454. 认知“80一代”4.1 “80一代”农民工特点据中国青年报报道 广东省东莞市一家制衣厂的女老板，今年新招了一个年轻杂工。小伙 子刚满20岁，是一个没在厂里干过的“生手”。他经常在上班时间跟车间 里其他工人聊天，老板告诫他：“不要影响大家干活。”没想到，小杂工 毫不含糊地回答，“我又不是来赚钱的。我妈说了，没钱了让我管家里要 。你这几百块钱根本养不活我。” 老板对此非常恼火，但也很困惑。当工人“不是来赚钱的”，那么像 “扣工资”、“开除”这样的惩罚方式就很难约束他们。弄不好还会导致 工人辞工，影响订单的完成，这损失就大了。 “我真不知道他们在想什么！”这位老板苦恼地说。这样的现象在珠 三角地区很普遍，因为制衣厂老板和她朋友的工厂每年都要招很多这样的 “生手”，这些“生手”几乎清一色都是1985年以后出生的人。老板们习 惯把这批出生于上世纪八十年代的工人叫做“八字头”农民工。36/1454.1 “80一代”农民工特点与“老”农民工相比，“八字头”农民工一方面不能吃苦，另一方面 对自身权益也有了更高的要求。仅仅提高工资已经吸引不了他们，他们还 会要求更多的闲暇时间，城市的娱乐方式以及更大的职业发展空间等等。 对老板来说，这些新的变化无疑对以往驾轻就熟的管理方式提出了挑战。 本次调查显示，在被访的农民工中，1970年之前出生的人只占8.4％， 七十年代出生的人占30.2％，八十年代出生的占60.0％。也就是说，在“ 民工潮”最汹涌的珠三角地区，“八字头”农民工已经成为农民工的主体 。 生于八十年代，意味着出生在改革开放的年代。“八字头”农民工的 家庭多数响应了计划生育政策的号召，他们在家里都是惟一的“宝贝疙瘩 ”。尽管在户口本上他们仍是农民身份，但其中相当多的人从来没有接触 过农业生产劳动，甚至连自己家里有几块田都搞不清。 他们同样属于“80后”，也是从小看动画片和电视剧长大的一代，贴 在“80后”身上的那些标签——“自我”、“物质化”、“无责任感”， 对他们同样适用。生于农村的“80后”们伴着“加快发展市场经济”的口 号进了城，他们眼中的城市工作和生活环境，多少会与父辈和兄长们的体 37/145 验有所差异。4.1 “80一代”农民工特点统计结果表明，“八字头”农民工以“出来挣钱”为主要目的的只占 18.2％。而选择“刚毕业，出来锻炼自己”、“想到外面玩玩”、“学一门 技术”和“在家乡没意思”的人共占到71.4％。与此形成鲜明对比的是，其 他年龄段的农民工大部分是以“出来挣钱”为主要目的的。五十年代出生 的工人有55.6％选择了“出来挣钱”，六十年代的工人则是76.2％，七十年 代的占了34.9％。 没有挣钱的压力，“八字头”农民工可以随心所欲地换工作。他们的 职业流动率在各个年龄段中最高，平均每人每年换工作0．45次，最“懒” 的五十年代生人仅为0．08次。说到“跳槽”的理由，工资太低（22.3％） 不是影响他们跳槽的主要原因。近一半的人是因为“生活、生产环境和闲 暇时间不足”而跳槽。同时，17％的人提出，“自己不喜欢那个工作”或 者只是“想换个环境”。38/1454.1 “80一代”农民工特点在“七字头”和“六字头”农民工看来，工作没有“喜欢不喜欢”， 只有“挣多挣少”的问题。而“八字头”农民工已经开始寻找更好的个人 发展机会、也试着表达出自己的真实感受。从今年起，更多的1990年以后 出生的所谓“九字头”农民工将陆续融入这支劳动大军，农民工群体将变 得更加复杂。 不知不觉间，一直处于失语状态的“农民工”已经悄悄完成了自己的 更新换代和“结构转型”。当“民工荒”、“讨薪”等现象被当做社会问 题备受关注的时候，农民工群体内的变化可能会让城里人始料不及。你身 边辛勤忙碌的“农民工”，早已不是刚刚洗脚上岸的老农民。他们年轻， 富有朝气，追逐着自己的梦想和时尚的城市生活。39/1454.2 “80一代”智能型员工特点4.2.1、价值观由“理想型”向“现实型” 转变；今天的整个社会似乎在精神与物质的天 平上，更加偏重物质。 通俗地说，就是注重功利、讲求实惠、 看中眼前利益、追求物质享受、强调个人本 位，而在这样一个大环境下成长起来的“80 一代”身上表现更为明显。40/1454.2.2、可塑性非常强，强调以自我为中心；? ? ? ? ?父母的“掌上明珠”； 自大、放肆； 崇尚自由； 选择做自己喜欢做的事； 创造力强，知识丰富，喜欢突出自我；41/1454.2.3、心理容易波动，情绪变化大，抗压能力 较差； ? 成长顺利，挫折、磨难少； ? 对生活的期望比现实高出许多； ? 易产生心理健康问题；调查显示，各年龄层出现心理健康问题的百分比： 20世纪80年代：31.7% 年：29.9% 年：25.4% 20世纪60年代：22.7%42/1454.2.4、对工作与生活有独到的看法。? 工作不是生活的全部，不是生活乐趣和幸 福的唯一来源； ? 喜欢有挑战性、有趣味的工作； ? 不希望因工作干扰自己在休闲、爱好、社 交、教育等方面的享受和追求； ? 喜欢处理简单的人际关系； ? 不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。43/1454.3 如何管理“80一代”现象：企业的归属感不强。措施：4.3.1、塑造动机：动机是推动个人达到某一目标而采取行动 的内驱力。企业的人力资源部及各工作部门在 新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工 的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员 工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。 同时在员工职业生涯规划的过程中也要结合企 业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免 出现给他人做嫁衣的现象。44/1454.3 如何管理“80一代”4.3.2、个性再造：个性和动机几乎决定了一个人在长期无人监 督条件下的工作状态。但80一代是张显个性的一 代，这给管理者造成很大的麻烦。想改变他们多 年塑造的个性是不现实的，所以，管理者要试着 建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要 求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并 能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或 多研究工作案例是很好的方法。45/1454.3 如何管理“80一代”4.3.3、自我形象设计和价值观的树立：自我形象是对自我认知的结果，他是个人对 自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感。他 们专注的不在只是理想与现实的差距。其中搀杂 了很多对自己认知的偏差。合理的为员工设计形 象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、 认可。缩小自我认识与自我角色的差异，同时为 起其树立更符合企业的价值观。是他们变的自信、 坚强起来。更意愿于从事眼前的工作。46/1454.3 如何管理“80一代”4.3.4、社会角色的认知：80一代大都缺乏社会角色的认知。他们很少服从组织接 受并认可的一套行为准则。他们喜欢创新，喜欢用自己认为 对的方式做事。甚至他们也不了解合作的重要性，他们总是 在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其 中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是 改变，甚至改变组织的一切。所以管理着必须很明确的强调 什么在组织内是对的，什么在组织内是错的。并可采用换位 思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可。并 充分灌输组织的开放性，和边际效应。让他们深入的了解到 自己的行为对组织的影响。47/1454.3 如何管理“80一代”4.3.5、知识灌输：当今是知识爆炸的年代，它引起了很多人们对知识的 盲目崇拜和认可。深受各种知识冲击的80一代更有同感， 他们对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或 和自己梦想、爱好相关的知识。另外，从另一个角度来看， 增加员工和工作相关的知识量，是有利于提高员工绩效的。 所以，公司不访设立企业大学，各部门也可以设立员工学 堂，适时的为员工提供所需的培训，以增加员工的整体素 质，并满足对知识的渴望和需求。48/1454.3 如何管理“80一代”4.3.6、领导观念的改变；六个小故事送给各位领导：49/145小故事1.? 晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。 突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。 儿子望着他父亲，说道：「一定是妈妈打破的。」 「你怎么知道？」 「她没有骂人」我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以 严，待己以宽。?50/145小故事2.小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？” 爸爸回答：“当然啦！” 小男孩问：“电灯是谁发明的？” 爸爸：“是爱迪生。” 小男孩又问：“那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？” 喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。权威往往只是一个经不起 考验的空壳子，尤其在现今这个多元开放的时代。随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。 像儿女教父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在 是两代人平等沟通的时代，不要认为老板、领导总是比员工懂得多，就 要教育员工，有时候，老板、领导也要向员工学习。51/145小故事3.同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当 小丑。 中国的老师斥之为：「胸无大志，孺子不可教也！」 外国的老师则会说：「愿你把欢笑带给全世界！」身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭 窄的界定了成功的定义。52/145小故事4.有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只 有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大 家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮 下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下 的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也 只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单 位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正 公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要 考虑的问题。53/145小故事5.一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大 的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画 圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/―未 完成的事业”/―成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问 我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满， 就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是 一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。 给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由 纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。54/145小故事6.从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。 于是，它爬到青蛙面前央求到：“劳驾，青蛙先生，你能驮我过池塘吗？” “我当然能。”青蛙回答“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我 游泳时蛰我。” “可我没什么要这样做呢？”蝎子反问。“蛰你对我毫无好处，因为你死了 我也就会沉没。” 青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎 子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就 在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蛰了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊到： “你为什么要蛰我呢？蛰我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。” “我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蛰你。这是我的 天性。” 俗话说：“江山易改，本性难移。”每个人各有自己的优缺点，独特的思维 方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。 我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量 避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。55/1454.5 建立员工信息的收集渠道?老板：为什么员工有这么多意见我现在才知道？?主管：这些意见千万不能传到 老板的耳朵。集团公司设立总经理信箱，要 及时反馈并解答员工的疑问； 各事业部也应该设立自己的意 见信箱或投诉机制，为员工创造一 个能够说话、发表看法的渠道，也 由此能了解员工的真实想法，避免 问题的发生。56/145二、内部——管理人人都懂，但却无的放矢1、很多企业留人策略——利用薪资和福利也难招人、留人 ，只好人力资源部经理自己走人 2、“空降兵”壮志未酬身先逝 3、救火队没能灭火，反而引火烧身 4、培训经理的无奈——付出很多，员工不领情 5、顾问公司与企业的决裂——不是咨询，而是折腾，不仅 浪费了金钱，更浪费了时间和机会 6、企业中高层的困惑：问题很清楚，解决却无能为力（软 骨病）57/145讨论：如何从根本上解决“管理无的放矢”的问 题58/145分析： 从上到下都是跟着“感觉走”：老板和高层领导 期望立竿见影，导致人资和各部门疲于应付，治标不治 本，最终可能导致舍本逐末，“赔了夫人又折兵”。 对策：量化是管理的第一步，用数据说话、用事实说话， 达成共识是解决问题的前提。针对企业及各部门的内 部经营、组织管理、人力资源、领导能力、沟通协调 等方面进行必要的投资。低成本改善的思路：加强员工关系管理，特别做好沟 通和激励。59/145员工关系管理基本内涵员工关系的来源： “员工关系”一词，源自西方。在西方，最 初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发 展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中， 管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业 管理中的正面作用。 随着管理理论的发展，人们对人性本质认识 的不断进步，以及劳动法律体系的完善，企业越 来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建 立企业形象和最佳雇主品牌。60/145员工关系管理概念?从广义上讲，员工关系管理是在企业整个人力资源体系 中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和 实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员 工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。 ?从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理， 这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从 而提高员工满意度，支持组织目标实现。61/145员工关系管理的重点——问题员工的管理问题员工通常分为几类： ? 缺乏技能； ? 速度慢； ? 粗心； ? 难以管理62/145问题员工的处理方法? 缺乏技能确定真的缺乏圆满完成工作的技能 分析原因 态度问题 技能导向帮助改正帮助提升异动岗位（老职员）解雇（新职员）每个环节都要按照公司员工关系管理流程办理！63/145? 速度慢面 谈（鼓励并柔性的指出问题）乐意接受认为不现实、不公平或不可能（你不认同）迅速改进态度书面警告/解雇每个环节都要按照公司员工关系管理流程办理！64/145? 粗心初犯（观察） 私下谈话（鼓励）再犯（观察）私下谈话（举例）派有良好习惯的人一同工作，帮助改进！ 只要员工拥有有效完成工作的基本技能，粗心是可以避免的， 管理者要投入时间、努力，采取一种指导而非指责的方式。65/145? 难以管理建立一种积极的关系 了解真正原因感到不被欣赏 （赞美）个人问题 （理解、帮助）转变没有改进 书面警告每个环节都要按照公司员工关系管理流程办理！解雇66/145解雇员工1.不要轻易作出解雇员工的决定解雇一个公司老职员对公司其他员工的士 气所产生的负面影响要远远超过解雇一个新手 所带来的影响；同时，如果你帮他们提高工作 效率，并更好的留在公司，会给整个公司带来 良好的风尚。67/145解雇员工2.解雇员工的一般原因及可能带来的影响：（1）不服从领导安排； （2）消极怠工； （3）不胜任工作； （4）领导个人主观决定； （5）工作失误； （6）触犯厂纪厂规。68/145不服从领导安排（鼓励、争取）改过消极怠工面谈（观察）不胜任工作不改过（按违规处理流程办理）面谈仍不悔改解雇（按违规处理流程办理）可能结果：劳动纠纷、法律诉讼、赔偿金69/145影响其他员工士气 异 动 员工离职 离职损失、招聘成本、新员工培养成本等 领导个人主观决定 影响部门气氛 影响其他员工士气、对领导不信任 离职损失、招聘成本、新员工培养成本等 劳动纠纷/法律诉讼 离职赔偿金 企业声誉 由上可知，以主管个人喜好或一时冲动而异动或解雇员工，所造成的影响 是很大的。70/145解 雇工作失误（程度严重） （符合规定）（按违规处理流程办理）解 雇（详细做好记录）触犯厂纪厂规出现以上情况，按照公司规定办理，一定要将事件及 面谈等详细的记录清楚备档，如出现诉讼可作为证据。71/145如何妥善解雇员工? ? ? ? ? ? ? 认真对待解雇 向人资课、法务室咨询，不要迟疑 对你要说的话预先打个腹稿 保持平静 保持人道主义精神 避免惊奇 拥有一份有力的书面记录72/145附件1.员工关系管理流程请各部门在进行员工 关系管理时，务必按照员 工关系管理流程办理，一 旦发生劳务纠纷，人资课 便于处理；否则，一切责 任由相关部门负责。往往 一些事件交到人资课办理 时，已经是无法挽回的。73/145附件2.员工关系管理表请每次员工面谈、 问题员工处理时，详细 的做好面谈纪录，并妥 善保管，一旦出现劳务 纠纷、法律诉讼，作为 一份有说服力的证据。74/145第二部分第三章 如何运用员工关系管理 一、员工关系管理基本内涵（一）员工关系的来源： “员工关系”一词，源自西方。在西方，最 初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发 展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中， 管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业 管理中的正面作用。 随着管理理论的发展，人们对人性本质认识 的不断进步，以及劳动法律体系的完善，企业越 来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建 立企业形象和最佳雇主品牌。75/145（二）员工关系管理概念?从广义上讲，员工关系管理是在企业整个人力资源体系 中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和 实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员 工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。 ?从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理， 这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从 而提高员工满意度，支持组织目标实现。76/145（三）员工关系趣说什么是员工关系？? 是一座桥梁——在公司和员工之间 ? 好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，忠诚度， 敬业度。 ? 衡量尺度：员工满意度调查的数据； 员工流失率的高低.77/145（四）员工关系管理的范畴劳动关系用工制度 劳动合约劳沟通信息分享 信息传递 沟通交流企业文化价值观 宗旨 行为准则 厂训厂规 团队建设动力开发职业发展 培训 工作扩大化 工作丰富化 岗位轮换 授权 薪资结构 福利政策 奖励认可 公平机制 员工活动动契 约社会保障薪酬政策 劳动保护 纠纷处理 危急事件处 理环境营造心 理 契 约78/145（五）员工关系管理体系的构建愿景和价值观利益关系ESS共同的企业愿景和价值观是基础 利益关系是员工关系管理的根本 心理契约是员工关系管理的核心 部分a）心理契约的主体是员工在企业中的心理 状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作 参与和组织承诺。 b）心理契约由员工需求、企业激励方式、 员工自我定位以及相应的工作行为四个方面 的循环来构建而成的，这四个方面有理性的 决定关系。心理契约79/145（六）员工关系管理的关键在企业员工关系管理系统中，直线经理和人力 资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相 互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利 益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出 效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提 高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此， 直线经理和人力资源部门是员工关系管理的关键， 他们的工作方式和效果，将是企业员工关系管理水 平和效果的直接体现。80/145（七）员工关系管理职能定位?公司级 -----董事长、总经理等高层主管?公司级----- HR ---厂长、经理?事业部级?部门级---部门长、课长、主任?生产区域级---主任、线长、带班公司从上到老板，下到带班都应该负责员工管理的工作。81/145（八）员工关系管理工作的主要内容描述1、劳动关系管理 2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻 5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件 8、员工激励和奖惩管理 9、员工离职面谈及手续办理 10、员工关系培训和热点问题调研 11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 12、员工关系诊断和企业管理审计82/145二、员工关系管理在调节员工关系中的作用（一）何谓员工满意度? 员工满意度（也称工作满意度）是员工对 其工作中所包含的各项因素进行评估的一 种态度的反映。 ? 满意度＝ 感受到的客观满足主观期望83/145（二）员工满意度的内涵影响员工满意度的 因素?员工满意度的几大 特点??工作与个人自我认识是 否一致 ?组织活动对个人需求的 满足及其可预测性 ?工作角色与其他角色的 兼容性和适应性?员工满意度的整体性与 多维性 ?员工满意度的动态稳定 性 ?员工满意度的客观性84/145（三）员工满意度调查的基本作用 1、员工满意度与员工流失率[案例]某电子公司的员工满意度调查其它原因 其他员工离职，或其他员工劝说 公司缺乏诚信，承诺常常不兑现 工作缺乏稳定性 内部人际关系复杂 培训和学习机会少 交通不方便，生活单调 发展空间小 不适应管理方式，得不到重视和尊重 请假制度不合理 工作量大 后勤保障与支持差 薪酬福利待遇差，缺乏公正性 0 2.37% 6.90% 16.90% 8.61% 8.01% 9.77% 14.36% 4.58% 10.88% 26.78% 34.18% 34.07% 76.31% 20 40 60 80 100通过员工满意度调查，我们 不仅可以找到企业的流失率 数据、具体流失严重的部门 /车间，还获得了重要的员 工流失原因以及企业吸引员 工的主要方面。流失原因和 企业吸引力两方面对比，有 优势的应该保持，问题严重 的需要尽快解决（所谓“重 要而紧急”）。85/1452、员工满意度与员工士气– Hoppock曲线揭示了情绪与工作效率之间的规律。 – 案例：其它 晋升时做到“能者上，庸者下” 重视员工意见 改善后勤支持，丰富业余生活 适当拉开新老员工薪酬福利上的差距 保证公司内部的公正性 对领导开展管理培训，改善管理方式 增加培训和进修的机会 调整薪酬结构和薪酬水平 改进员工工作考评方法 建立公正的招聘流程01.16% 19.60% 33.19% 37.66% 25.40% 19.77% 17.39% 15.18% 4.75% 9.61%10 20 30 40 50 60 7064.99%86/145总结：员工满意度调查在解决企业现实问题 中的重要作用1、作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。 2、找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素，帮助企业及时发现问题。3、作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式，丰富管 理层与员工沟通的渠道，弥补企业中单向沟通的不足。4、体现企业对员工的信任和尊重，从而提高员工士气，增强企业的向心力和凝聚力。87/145总结：员工满意度调查在解决企业现实问题 中的重要作用5、为企业经营决策调整提供科学依据。 6、有助于公司培育“以人为本”的企业文化，有效地吸引人才和留 住人才。 7、为企业制定员工满意度的改善方案提供依据，从而提高顾客的满 意度和忠诚度。 8、帮助企业决策管理层全面深入地了解本企业的人力资源现状。88/145三、ESS与ERM以及心理契约、组织承诺的关 系—双赢之道分析经营 绩效 凝聚力责任心、积极性组织承诺 忠诚度员工满 意度提高满意度 敬业度经济/心 理契约员工关 系改善ESS员工 满意度调查ERM员工 关系管理ESS与ERM以及心理契约、组织承诺的关系及结果89/145四、员工关系管理之管理劳动关系及员工沟通?劳动争议?如何处理员工的抱怨?沟通管理90/145劳动争议的原因劳 动 争 议 的 原 因宏观 原因①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显； ②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套； ③人们的法制观念淡薄； ④我国劳动力供过于求； ⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化。 ①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定； ②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方 面的专业训练； ③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生； ④一些企业知法犯法造成劳动争议。 ①贪图私利，钻企业政策空子的心理； ②法制观念淡薄； ③习惯观念制约。91/145微 观 原 因企 业个 人沟通的黄金时机：从抱怨开始?在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要， 但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。 企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员 工的不满中学会管理的“金科玉律”。? 主要包括：-让员工将不满说出来 -从抱怨声中完善管理（员工产生抱怨的内容主要有四类）--&工作环境 ? --&同事关系 ? --&薪酬 -倡导良性冲突92/145如何处理员工的抱怨? DO –调查和处理每一起抱怨 因为它们能传播得很快 并导致偏见 –注意倾听 –亲临出现抱怨的现场 –调查是否有目击证人 –保持谈话及调查的私密 性 –必要时及时知会你的上 司例：先锋高科技?乐于接受抱怨 ?尽量了解起因 ?平等沟通 ?处理果断? DON’T –如果公司错了则掩 盖事实 –以经理权势压人 –随意同意员工的条 件?员工的抱怨要倾听而不要反击， 反击虽会使员工沉默，“在沉 默中爆发”。 ?乐于倾听员工的抱怨，有时员 工说出来就已经解决了，无须 做什么，但不要火上浇油。93/145沟通管理? 沟通管理的意义a）―天下最容易做到的事情就是自己去做，最不容易 做到的事情就是激励和帮助别人去做”。——因为缺 少沟通或沟通不到位。 b）韦恩· 佩思：“沟通是人们和组织得以生存的手段 ” c）企业要发展，管理者、领导者的沟通能力是关键。94/145员工沟通管理---沟通现状都听不懂对方的话?企业内部沟通难吗？?企业的老板日常需要处理很多事务，因而经常不停地向员工分配任务。这时，老板可能会没有意识到沟通，只是以命令的形式 将任务布置下去，而员工即使有想法也不愿 意沟通……。?沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65％是依靠非语言沟通。 记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如 何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老作为公司管理者，因为所站的角度不， 而且事务繁忙、思维也非常快，往往忽略 处于执行位置的员工他们处境所站的位置角， 因而常有抱怨，认为对员工说话好象 是对 板 与自己沟通，不了解、不相信自己而往往 亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异 于当其为“牛” 语。?板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与 员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然不同。 他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下 面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可“牛“说话。而员工却常常觉得老以决定员工的生杀大权……。因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及 感受出发，即所谓换位思考。95/145员工沟通管理---如何让沟通更通畅?对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。 ?在公司内建立起良性的沟通机制。（建立投诉机制） ?用员工可以接受的方式沟通。 ?以良好的心态与员工沟通 ?“五心”是沟通的前提。（尊重的心 、合作的心 、服务的心、赏识的心 、分享的心 ）96/145改善沟通的途径? 企业在沟通存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，严重影响了企业的 运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全， 企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业 组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。调整沟通心态学会倾听和总结 注重非言语信息正式沟通渠道 建立 非正式沟通渠建立 沟通环境的改善沟通既是涉及心理学、管 理学和行为科学多学科的 边缘科学，同时又是一门 工作和生活的艺术。它建 立于社会人际沟通基础之 上，却又并非人际沟通的 简单叠加。所以，有效改 善组织沟通不仅需有科学 理论的指导，更多的则是 靠组织管理者和成员在日 常工作和生活中不断的探 索和实践。这样，组织的 沟通必定会得以改善，沟 通艺术的真谛也必将会得 以领会。97/145沟通的技巧1、要热情待人。只有自己充满热情，才能使别人也产生一样的热情回应。2、要有自信。人只有在充满自信的状态下与人交流，才能赢得别人的信任与接纳。 3、保持轻松的微笑。轻松的微笑，能消除人们的陌生感和紧张心理，并引发成功的交流。 4、关心对方。关心对方，会增进友谊，获得朋友般的交流，并同心协力地完成工作任务。5、信守诺言。言出必行，信守诺言，是与人保持经常性交流的关键性因素。声誉，在某种 意义上是一切经营管理者的生命，一旦失信于人，就会失去支持者和帮助者。6、摆正自己的位置。这是与人平等交流、沟通的秘诀，也是处世待人的原则。 7、不要保守。把自己的体会及经验告诉对方，也会同时得到对方的成功经验和建议。 8、学会倾听别人的意见。成功的交流，是心与心的交往，情与情的交融，学会倾听别人的 意见，会找到与对方更多的情感交流的共同点，也可让对方认为你重视他的意见，缩短双 方的距离。 9、适当赞美对方。赞美对方，可增强对方的成就感，获得愉快的友谊和情感的回报。 10、增加直接交流次数，减少书面交流的频率。这是沟通感情，增进友谊的机会 。98/145沟通技巧1、倾听技巧倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协 助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重 要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。(1)鼓励：促进对方表达的意愿； (2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料； (3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意 思； (4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。99/1452、气氛控制技巧安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼 此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此 心理设防，使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、 依赖与觉察。 (1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事 务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 (2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快 完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 (3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方沟 通 技 巧的感受、态度与价值等。(4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免 讨论演变为负面或破坏性。100/145沟通技巧3、推动技巧推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 (1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出(2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与 目的。 (3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸 而锁定目标。 (4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人， 也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事101/145如何辞退员工首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依， 体面，坚决果断的立场。辞退员工要有理由，那种随便处置员工的领导永远得不到全心全意 为之服务的下属。你要根据公司的相关规定来辞退员工，列出他哪些地 方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把每次 事件都要按公司的《员工关系处理流程表》作好纪录，并做成正式的文 件以备案。（如果不按照规定流程去做，导致员工劳动纠纷案件的产生， 无法为人资课提供证据的，人资课将不予代理，一切责任由部门承担， 往往事件交到人资课处理的基本是无可挽回的。） 有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书， 再给自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。 尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一 人很重要。102/145五、员工关系管理之员工激励? 员工激励的原则 原则之一：激励要因人而异；原则之二：奖惩适度；原则之三：公平性；原则之四：奖励正确的事情。103/145员 工 激 励 的 方 法? ? ? ? ? ? ? ? ? ?物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励104/145提高员工激励的有效性? 1）激励来自于内因 ? “激励理论”：需要——心理紧张——动机——行为——目的—— 需求满足/消除紧张——新的需要。“激励理论”可以简单地概括为： 需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为 是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激 励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也 就是内因。 ? 2）了解员工的需求 ? 员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有 效的激励政策提供了基础。 ? 3）制定有效的激励政策 ? 激励政策本身也有一个完善的过程。这需要我们在工作中不断了解 员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能 够保持持续的有效性。105/145“零成本”激励——尊重员工?尊重员工的人格，培养员工对企业的亲和力；?尊重员工的意见，增强员工对企业的向心力； ?尊重员工个人的职业发展需要，提高员工对企业目 标的认同。106/145人才管理的症结和解决方案动力规 范规 范压力107/145Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论 1959自我实现需求尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求激 励 因 素保 健 因 素工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭福利，保险，工作保障 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境108/145赫茨伯格的双因素理论? 十种保健因素– – – – – – – – – 公司的政策和行政管理 技术监督 与上级之间的关系 与同事之间的关系 与下级之间的关系 工资 工作安全 个人状况 地位? 六种激励因素– 成就 – 认可 – 发展 – 工作本身 – 成长的可能 – 责任感109/145人才管理的症结人性理论 人性假设 ★工作天生是令人讨厌的 ★一般人本质上是懒惰的、没有雄心壮 志的 ★人们喜欢受到严密的监督 ★一般说来工人是回避责任的 ★对工人必须采取胁迫或贿赂的手段以 达到 组织的目标 ★对工人来说最基本的激励物就是金钱 ★人们喜欢工作 ★工作和娱乐一样是很正常的事 ★被赏识、自我实现对员工来说同金钱 一样 重要 ★员工愿意承担工作义务 ★员工具有自律性和责任感 ★所有层次的员工如果有机会都会展示 自己的创造力和智慧 管理风格 控制导向型经理： ★独自做决定 ★保持控制权 ★对自己观点的正确性充满信心 ★是以目标为导向，有时很苛刻 ★为达到目标可能采取高压手段 ★对于那些不能正确做事的人会采用纪律处分 ★行动果断，可能得到不佳的业绩 ★不想听到同事的批评 授权导向型经理： ★取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主 人翁 责任感 ★鼓励员工发挥创造性和首创性 ★对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利 ★以身作则 ★对工作出色的员工给予赞赏 ★帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的 责任 ★重视并鼓励团队精神 110/145X理论Y理论员工激励因素? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。111/14506年入社储干之调查数据1.收入、福利满意度调查：系列1 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 很满意 基本满意 有些不满 安全不满 4.49% 3.37% 33.71% 58.43%分析：有近六成的员 工对公司的收入、 福利表示“基本 满意”；有近四 成的员工表示 “有些不满”或 “完全不满”； 只有4.49%的员工 表示“很满意”。112/1452.除薪酬外，您最看重：系列1 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%系列1 提高自己能力 的机会 61.26%61.26%10%好的工作环境 10%6.36%晋升机会 6.36% 工作成就感 12.73%12.73%10%和谐的人际关 系 10%分析：除薪酬外，有六 成的员工最看重“提 高自己能力的机会”； 有一成的员工看重 “好的工作环境”和 “和谐的人际关系”； 有一成多看重“工作 的成就感”；只有半 成的员工最看重“晋 升机会”。113/1453.如果离开公司，原因是：系列1 40% 30% 20% 10% 3.33% 0%薪水 职位38.33%20% 12.50% 3.33%22.50%分析：有两成的员工认为如 果离开公司原因是“薪 水”；有近四成的员工认 为是“发展空间”；有一 成多认为是“工作环境”； 有两成多认为是因为“个 人原因”；只有3.33%的 员工认为是“职位”和 “领导”的原因。发展空 工作环 个人原 领导 间 境 因系列1 20% 3.33% 38.33% 12.50% 3.33% 22.50%114/1454.如果重新选择工作，员工认为哪些因素重要：分析：系列1 公司名气 1.85% 职业稳定性 民主气氛 晋升机会 领导魅力 公司的发展前景 收入水平 工作的挑战性 充分发挥自己的才能 0.00% 5.00% 10.00% 8.64% 8.02% 17.59% 16.05% 19.75% 15.00% 20.00% 6.48% 6.79% 14.81%充分发挥自己的才能 收入水平 工作挑战性 公司的发展前景 领导的个人魅力 晋升机会 民主气氛 职业稳定性 公司名气第1位 第2位 第3位 第4位 第5位 第6位 第7位 第8位 第9位115/145案例分析? 小王刚到一家公司，工作认真负责，努力进取， 经理对他表现非常满意，就称赞他说：“现在 的年轻人大部分责任心不强，不思进取，就讲 回报，你跟他们不一样，好好努力吧，以后你 会获的很大的发展的”。 ? 你认为该主管这样称赞合适吗？为什么？116/145案例分析---不同类型的人员激励在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。 针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧， 这样才能取得良好的激励效果。? 讨论：? ?? ?指挥型：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情 关系型：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的 工作目标就是打通人际关系线 智力型：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的 想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话 ， 分析问题一 套一套 工兵型：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎 细致，处理程序性的工作表现得尤为出色117/145如何运用经济因素来激励员工奖金是为了嘉奖突出 的贡献和业绩，提升 士气，分享企业的效 益(有些企业的所谓奖 金实际是变相发放工 资，提高薪资水平 )为什么要设奖金？①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ②和员工分享企业的盈利与效益，提升士气 （分红） ③增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形 象和竞争力 ④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标118/145六、 员工关系管理之冲突管理什么是冲突？1、冲突是指由于知觉到有不想容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立；2、事实上，是不是真的有差异存在，并不重要，重要的是只要知觉到有差异存在，冲 突就会发生； 3、范围范围从细微的、间接的、高度控制的冲突到罢工、暴动、战争等行为；工作冲突人际冲突119/145对冲突理解——发展历程传统的观点：冲突都是不好的 ，只要是冲突就 是应避免互动大观点：人群关系观点： 冲突是必然而又不 可避免的，可以转 化为正面的力量有些冲突是组织 运作所必须的， 维持最底程度的 冲突，可以保持 组织的活力。自 我批判的思考能 力、和创造力。120/145冲突两种类型良性冲突?恶性冲突?良性冲突 (functional conflicts)可以促进 组织目标的达成。恶性衝突 (dysfunctional conflicts)会阻碍组织 目标的达成。可以引起一个部门的冲突， 却可能同时毀了另一個部门。121/145冲突的好处冲突潜在好处：□减少工作的枯燥感。 □增进自我了解。 □为了回避冲突，可激发个人做妥工作。 □冲突之化解可增进个人声望与地位。 □凸显问题所在。 □促使决策者对问题做深入的思考。 □可导致创新或变革。122/145冲突的原因? 冲突的肇因包括： □稀少性资源之争取： ? □知觉的差异： ? □工作的相互依存性： ? □信息的缺失： ? □角色相互混淆：123/145冲突处理注意的事项□维护当事人的自尊； □处理之焦点应集中于问题， 而非集中于人物； □移情设想； □冲突之化解是基于利害之 考量，而非基于立场之考量；124/145热炉法则The Hot Oven Rule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人 触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： – 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人 的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育， 以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 – 2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单 位的规章制度，就一定会受到惩处。 – 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必 须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间 差，以达到及时改正错误行为的目的 – 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则125/145经理作为冲突调停者的十种失败 1 2听完陈述后就没词了向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说 话时，表示你不应在 工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷 静下来后再谈6 7引导双方攻击你缩小问题的严重性 建议举行一个你可能不是主持 人的求借方法会议3849换话题（如要求帮助解决你自 己的问题）5认为双方都有错误， 指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不 愉快的情绪（如暗示这样会破 坏团结）126/145七、员工关系管理之授权参与管理?员工授权 ?参与式管理127/145授权管理? 授权的含义? 授权的时机? 授权的障碍? 授权的原则? 授权的注意事项128/145什么是管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工 作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。 即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但 问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。129/145管理新概念：赋权管理? 授权 ： ? 管理者们并不 是真正赋予下属权 力，依然如以往一 样进行重要决策， 只是将相对不太重 要的任务交给其他 人去干?赋权赋权管理是消除了下属的 约束，使他们能将自己的 工作干得尽可能有成效130/145管理者如何向员工授权授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述 下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平， 完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。对下属的授权应当分工明确 尽量不要对完成任务的方法提出要求 允许下属参与授权的决策使其他人知道授权已经发生当顾客打电话就他们最 近的提货单询问有关问题 时，电话通常会转给记账 职员。但是，如果顾客同 时还想知道他们最近的订 货是否已经运出，这个职 员能够回答得出来吗？如 果做不到，则应考虑授权 给员工，使其承担更多的 责任。当顾客必须询问几 个人，才能获得一个简单 问题的答案时，他会非常 生气 。131/145对接受授权员工进行监督和控制?没有制约的权力是不可想象的。控制机制仅有授权而不实施反馈控制会招 致许多麻烦，最可能出现的问 题是下属会滥用他获得的权限 任务目标达成 进度日期 确立关键要点反馈132/145做好出现错误的思想准备错误预测 管理者在进行授权时， 首先应当建立这样一 种信念：错误是授权 的一部分。也就是说 要让下属100%按照管 理者自己的意图来完 个人能力 出错点 以往经验成工作是不大可能的，下属在完成任务的过 程中出现一些错误通 常是正常的。? ? ?制定预案结果修正 任务分解133/145参与式管理举例? ? ? ? ? 订公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 员工意见箱 质量小组 员工俱乐部——给员工承担管理任务的机 会，是一项非常好的激励手段和培训手段 ? 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家 属来自各行各业。134/145八、人力资源部门与业务管理部门 在ERM中的分工?人力资源部门?业务管理部门135/145员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工136/145员工跳槽的企业原因1、企业所从事产业的前景不被看好。 2、企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势。 3、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响。 4、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败。 5、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制。 6、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质 7、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积 极投入的认同感。 8、企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽 其才的要求。 9、企业的运作方式和固有体制。 10、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。137/145员工跳槽的个人原因1、企业制度不规范，管理不善； 2、同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导； 3、工资收入低，福利差； 4、不受尊重、没有民主管理； 5、“跳板哲学”：学到了东西就该走了； 6、同工不同酬，分配不公； 7、不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈； 8、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 9、人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间,升职无望； 10、无法得到更富于挑战性的工作。138/145谢 谢！139/145
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