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微信扫一扫说心理话，我的心情从来没有这样坏过：营销团队的成员，一个一个离去。尽管走的不是主攻手，不是一传、二传，但也等于斩伤了我的手脚。对于如何留人，我已经想尽了一切办法，包括如何整合资源，总部也只有这样支持我的工作了。销售人员由于其自身价值的不可替代性，因此就拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，而充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住销售人员的重要前提。这也是我平时工作的不足。
&&&&1、价值优越感强
&&&&2、心理期望高
&&&&3、专业忠诚度较高，企业忠诚度较低
&&&&二、销售人员流失的社会原因
&&&&（一）社会为销售人员提供了广阔的创业空间
&&&&（二）企业间的竞争以挖走别人的销售精英
&&&&（三）全社会缺乏一个对销售人员的评价与约束机制
&&&&（一）企业混乱，一盘散沙，只围绕利
&&&&（二）制度的不合理，奖惩不分明，销售人员因不满公司激励制度而离去
&&&&（三）决策者不遵守诺言，不讲信用，导致销售人员流失现象越来越多
&&&&（四）销售人员之间不能相互支援，孤军奋战，导致销售人员出走
&&&&（五）企业不能很好处理销售人员与客户关系
&&&&（六）任务量制订的不合理
&&&&（七）企业不能为销售人员解决后顾之忧
&&&&（八）企业缺乏亲和力和凝聚力
&&&&（九）企业领导与销售人员不和
&&&&四、销售人员流失的自身原因
&&&&销售人员流失的最直接最根本的原因还在于个人。个人的原因主要包括以下几个方面。
&&&&（一）以销售工作为跳板，一有机会便辞职
&&&&（二）不适应公司的企业文化，不认同公司的价值观
&&&&（三）转到更具有发展潜力的行业去做销售
&&&&（四）讨厌那种靠不正当关系、商业贿赂来销售产品
&&&&（五）重新进行职业设计和职业定位
&&&&每个人都觉得自己很了解自己，但是当发生一些事情后才知道对自己根本不了解，而且十分陌生。到底喜欢什么样的工作？到底想做什么样的工作？到底适合做什么样的工作？没有几个人一开始就很明了的，虽然可以借助一些科学测评进行了解，但测评的准确性大家不都是还在争论吗？最有效的方法是尝试。你可能自己感觉很喜欢某个工作，也感觉可以把它做好，可是当你真正用心去做了，而且也适应了很长一段时间才发觉其实我并不喜欢这份工作，甚至有些讨厌这些工作。有许多人认为自己是外向性格，喜欢与陌生人打交道，便选择了销售这个职业，但工作一段时间后，发觉自己并不喜欢而且也不适合做销售，无法应付碰到的问题。喜欢与陌生人打交道，但不喜欢与其有业务往来的陌生人打交道。这样的人，应该继续去寻找，重新进行职业设计和职业定位，直到找到一个自己合适的工作。
&&&&（六）心理承受能力差
&&&&（七）心态飘浮，不能持之以恒
&&&&五、销售人员流失的防范
&&&&（一）整合企业理念系统，培育员工对企业的认同
&&&&销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。公司理念应当最大限度的反映员工的思想和利益，应当有顺畅的沟通渠道了解员工特别是销售人员的情绪、心态和对公司工作的看法，同时销售人员也可借此进一步了解公司的发展动向、企业的战略思想、发展前景及运营状况等重要信息，他们了解得越多，认同感就越强，离心力就越小，这也是防范销售人员流失风险发生的重要途径。
&&&&（二）制定职业生涯规划
&&&&对企业销售人员要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工根据企业发展变化的需要进行自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企业必须对销售人员有相当完善的职业生涯规划，让他们从进入企业之时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标相一致，企业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。
（三）建立有竞争力的薪酬体系和分配制度
&&&&建立有竞争力的新酬体系和分配制度，给一流的销售人才一流的待遇，是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。需要注意的是，销售人员需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将销售人员的新酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的新酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次，公司还应注意，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致销售人员大规模离职的重要因素，往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因此，公司必须认清精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证销售人才能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神待遇防范销售人员的流失。
&&&&（四）加强销售人员人力资源的开发与
&&&&销售人员对自己是否拥有学习培训的机会十分在意。企业应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对销售人员的培训方面，企业要不惜代价。具体而言，企业要建立起针对销售人员的教育培训体系，实现教育的制度化，塑造学习型企业。
知识和技能是消耗品，不可能受用终身，只有教育和培训是终身的，企业应该把知识培训，尤其是对销售人才的继续教育作为企业人力资本的一项重要内容，以此把企业的前景和现状连接起来。通过，企业不仅可以为自身的销售人员的形成提供永不枯竭的后续源泉，从整体上提高企业的人力资源素质，还可以培养企业员工的忠诚度，稳定销售人员队伍，从而实现企业和人才的双赢。
&&&&（五）做好预防销售人员流失的相关工作
&&&&销售人员的流失有时给企业带来的损失是惨重的。他们具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦流失，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，企业在平时的中，必须对销售人员做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里，而不是个人身上。具体而言，企业应避免建立销售人员与企业的客户单线联系，而是建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息必须有多重备份，而对于企业的核心技术，公司应做好产权保护工作。
&&&&此外，一旦发生严重的销售人员流失现象后，应迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，维护企业形象，保持员工对企业的信心，变“坏事”为“好事”，从而提升企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力。这样，也就达到了既留住你的人，更留住你的心的目的。
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培训超市& (5000多套光盘)　案例常被用来考查候选人的观念和能力，一个充满张力的案例其作用往往是双面的，考验候选人之外也可用于对现有人员的考验，从而确定组织的文化特征和适合使用怎样的人。
　　案例通常没有固定的答案，所以每一个回应都是一个重要而独特的视角。小心地选择每一个案例，并且不要错过答案中的细节告诉我们的信息，这将帮助我们了解身边正在发生什么。
　　微博上流传着这样一道被称为“非常经典”的经理面试题：一个风雪交加的晚上，某快递公司要送一个限时送达的重要包裹给客户，快递员快到客户家时才发现，这位收件人是住在山顶的，而大雪已经封死了上山的必经之路，而此时约定送达期限马上要到了。于是快递员当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主租了直升飞机，并用信用卡支付了费用，终于把包裹按时送了上去。深受感动的客户向媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。
　　面试问题是请候选人，1．评价这位员工的行为，2．分析这个案例中折射的公司文化与制度化，3．站在该快递员的经理角度，说说自己将如何处理此事。
　　此博一出引来了大量评论，网友纷纷发表自己的回答，在此“转发”部分：
　　评论一
　　“处罚该员工的这种自作主张的行为，以广告费用支出的名义替该员工报销相关费用，以能在服务客户的过程中灵活地找到解决办法而不让公司信誉蒙受损失的名义提升该员工。”
　　这是一个颇具智慧且不乏幽默感的权宜之计。之所以说它智慧是因为这样连奖带罚在各个角度看都作出了符合普适价值观的回应，尽最大可能同时满足了持多种不同意见者的心理期待，同时颇具新闻性和戏剧性，是很不错的事件营销手段，正可延续媒体的热情，更重要的是这种处理方式没有让当事员工承担与其实际消费水平明显不相称的“经济损失”，有利于营造信任和主动的组织文化。
　　之所以又称它是权宜之计则是由于这一看起来很“摆得平”的处理方式虽然可以让事件可能包含的某些负面因素或组织隐私部分（如快递公司的预案设计能力，突发预算外成本的处理口径等）在还未来得及被注意前就很快淡出人们视野，再留下一个充满童话色彩的光环，但还是会错过为组织改善流程、强化风险预测和管控能力、提升人力资源水准的机会，而这一机会恰恰被以下的做法抓住。
　　评论二
　　“首先认可使命必达的快递宗旨，认可他的客户服务理念，同时细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准！通报擅自作主行为，适度处罚，嘉奖员工客户服务意识，对此次行动写入公司的案例及章程！公司承担直升机费用！”
　　评论三
　　“如果我是经理，以结果为导向。既然公司因此名声大振，一定抓住时机继续大做宣传，树立公司使命必达的品牌形象。同时完善制度，明确并分级可采应急措施的情境以及相应的应急措施，堵塞下次发生类似疯狂行为的漏洞。对该员工予以非物质奖励或表彰，重点观察，如合适则予以培养。”
　　案例中的情形和诸葛亮施空城计一样只是小概率事件，不过任何事件的发生都是一系列周边因素共同作用的累积结果。大多数客户不住在山顶，封山的大雪和直升机也得要一些中彩票的运气才能碰上，但遭遇堵车、联系不上，人员更替、价值链上下游伙伴出状况的机率可就高多了，我们可以出于收益与成本明显失衡考虑而选择忽略对个别极端结果本身的深究，但这不代表我们有理由同时放弃对这些影响结果的周边因素的关注，借小概率事件吸引眼球关注（没事的时候讲风险通常不受待见），再使用鱼骨图、思维导图、六顶思考帽等群体思维工具，展开头脑风暴，把可以影响结果品质的各种因素及其影响方式、程度进行梳理，形成无缝流程和多个价值相当的可替代方案，通过让人们掌握绕过可预测风险及如何让不可预测风险在最短时间内进入可控范围的技能，这就是经理人价值的体现。
　　魏文王问扁鹊曰“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”懂得“救火”很重要，而懂得“防火”的经理人更有价值。
　　很明显，借机“细化快递服务准则中的不可抗力时的客户沟通及服务标准，对此次行动写入公司的案例及章程”是让小概率事件产生深远战略价值的关键做法，其意义在于增大了同类有助提升客户满意度及商誉案例发生的概率。
　　另一个重要的意义在于借机识人。人做事是全力以赴还是尽力而为取决于他对特定对象价值的认同程度，这个认同程度由3个方面共同决定：是否符合个人热情和志趣、是否能够发挥个人优势、是否能够为个人提供满意的精神和物质回报。因为这次意外的直升机事件，使快递公司得以发现一个可以不计付出而坚守公司承诺和商业信誉，而且反应灵敏的人才，恐怕任何普通的面试和够好的日常表现都不足以如此把他推上前台，经理人们必须善于利用这样难得的机遇。
　　很多经理人都信奉“管理没有标准答案”的说法（当然，那些受法律或国际标准约束的管理领域，如食品安全、劳动者权益等除外），笔者也不例外，不过这一说法需要加两个字才显得更准确，即“没有标准正确答案”。在社会学角度，正确的做法就是那些可以让某些人获益，同时也不会让其他人遭受损失或状况变得更糟的做法。从这个角度看来，我们确认一些错误的答案，比分辨哪个答案更正确要容易得多。
　　评论四
　　奖罚分明：（奖）公开表扬奖励客户面前获得的荣誉；（罚）公司与之各承担50%的飞机调度费用。原因一：内部客户和外部客户都很重要。原因二：解决途径有很多种，显然业务员没有找到最佳解决方案。
　　评论五
　　1．此事不提倡，也不作批评！2．员工敢这样处理，应该是以客户为尊，时间是一切的公司理念！3．客户感激的话应该会支付相关费用，支付时给员工报销掉，若不支付，只能为其提名先进工作者。
　　商业世界也不得不遵守自然社会的一般伦理法则。谈判学上关于风险偏好的研究发现：当人们必须在“确定损失”或“碰碰运气，可能损失更多或避免损失”之间博弈时，一般会显示风险偏好而选择后者，当人们必须在“确定获益”或“碰碰运气，可能同等获益或没有获益”之间博弈时，一般会显示风险厌恶而选择前者。所以这个案例考验了经理人利用自然人性影响对方决策的技巧和能力。
　　如果组织采用了上述做法，就是把快递员的行动定义为“确定损失”，那这个公司今后将很难确保快递员们在面对困境时一定能够作出有利于客户或公司的选择，也许会也许不会，兑现承诺是一句没有保障的口号而已，如果把快递员的付出转嫁回公司并给予褒奖，那就是把快递员的行动定义为“确定获益”，那么这家公司的快递员在面对困境时就有足够理由让自己在即使没有明确答复时也作出有利于客户和公司商誉的选择。
　　另一方面，是否让员工自己承担费用，那是应该征求当事人自己的意见。让我们回想一下自己的生活场景，如果别人为了我们的利益付出，我们是否都会尽快主动还这份人情，否则就会心有亏欠感？那为什么不能用同样的心态去看待我们的同事呢？难道就因为他们是拿工资的员工和下属吗？
　　我们在招募和人员时，在一开始就应把注意力聚焦在发现评价选择时所表现的价值取向与组织趋同的人，而不是花费巨大的精力去改造人们的价值观，那样才可能逐步形成一支稳定可信赖，可塑性高的潜力团队。
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培训超市& (5000多套光盘)2000多年的帝王思想，根深蒂固，需要时间来消融。　　当年，袁世凯做了民选总统，又想当皇帝，结果适得其反，一代名臣反落得一世骂名。　　可是，处于那样的时代，有几个又能抵挡得了做皇帝的欲望呢？即使到了现代――近百年后的今天，从官僚到老板、从私企到国企、从公司到部门……“皇帝”不仅没有减少，反而有越来越多之势。名义上的“皇帝”死了，中国人心中的皇帝梦却依然强烈，一遇到合适的土壤边会冒出来。这种观念根深蒂固，潜移默化，几乎支配着我们的所有行为。　　一、追求：权力胜过发展　　你要问中国的老板追求的是什么，他可以告诉你很多冠冕堂皇的答案，可如果你把他的话当真，那边成了傻瓜！他们只是在例行自己的义务，把重复了多少次的面子话再重复一次罢了！说者无意，听者也不能当真，否则的话，你就难以解释为什么中国企业普遍缺乏社会责任这一现象了！　　但无论如何，企业都应该追求组织本身的发展，这似乎应该是天经地义、不容置疑的。但且慢，对中国的老板而言，其实还有比这更重要的，那就是自己的权力！那种权力和权力才有的支配感，对中国人来讲是最有吸引力，为了抓牢他，即使牺牲组织的利益也在所不惜。所以，中国才会有那么置企业于不顾你死我活争夺权力的例子。这种现象也适合于中低层者，只不过他们争夺的是低层次的权力罢了。　　在中国的历史中，皇位的争夺是最残酷的，为了把这一至高无上的权杖争到手，什么手段都能用，别说是百姓的死活，父母子女兄弟姐妹都是可以被利用、被牺牲的。很明显，这种争夺的目的是权力，而并非他们自我标榜的朝代的延续和天下的安危。这也许正是中国企业老板们“权力胜过发展”的根源吧？　　二、决策：集中胜过民主，民主是为了集中　　在中国人的观念中，一言九鼎、说一不二可是能力的象征――古代英明神武的皇帝都是这么做的，我们如果做不到，岂不是没有了权威？决策“一言堂”现象在中国的企业几乎比比皆是，以至于在最先进的组织模式――股份公司里，董事会也都成了摆设，即使是举手、投票，那也只是摆摆样子、走走形式。这时的“民主”是为了让“集中”具有合法性。“民主”倒成了“集中”的幌子，如此“挂羊头卖狗肉”，恐怕是西方民主形式的发明者们怎么也理解不了的。　　三、用人：听话胜过能力，血缘胜过学院　　《不要讲任何借口》之类的“伪执行”图书当年之所以能在中国大兴其道，正因为它迎合了中国企业老板们的用人心态。在用人方面，中国的老总喜欢两种类型，一种是“狗”：能力不要管，听话、乖巧才是最重要的。在中国历史中可以找到无数诸如此类的例子。另一种是“一家子”，老婆孩子七大姑八大姨全上阵，真正做到了以企为家、以家为企，有时候连董事会也变成了家庭会议，至于那些有学历、有能力的外来人，眼见升迁无望，也只能一走了之。除了自身的修养和观念，这种用人观其实和第一条(追求权力而非组织发展)有密切的关系：既然“我”才是最重要的，那么当然要用支持“我”的自己人，而不是用组织需要的有能力的人。　　可最大的问题是，在这种观念支配下，皇帝或老板本身倒往往成为信息闭塞的牺牲品。所谓的“听话”其实是一种感觉，听话者为了获取利益，往往会堵塞老板们的视听，让他们成为真正的“寡人”，更何况，在很多时候，听话也有“真听话”和“假听话”之分，当年的齐桓公不可一世，最后也正是死在了那几个“假听话”的“忠臣”手里。用错人对组织和老板本人的危害有多大，这是一个典型的例子。　　四、制度：制度是狗，只对外人才讲制度　　“以人为本”、“制度化”、“诚实守信”…这是中国老板最喜欢讲的一些话，却也一样当真不得。中国人的骨子里是蔑视制度的，这是导致中国社会的法制进程如此缓慢的根本原因。在中国人的观念里，制度就是用来被违反的，“制度是死的，人是活的”，遵守制度是无能的一种表现，而违反制度则被当成有能力、有路子、“上面有人”的象征。所以，在企业中违反制度的都是老板、高官或老板亲信等那些所谓“有脸面”的人，在这种观念支配下，恐怕是难以建立起有效的制度体系的。　　当然，制度并非什么时候都不讲――中国人可没有一视同仁的习惯。制度是“狗”，“狗”只对外人狂吠，却不会咬自己，所以在中国的社会和企业中，“制度是这样规定的”往往是拒绝的同义词，这说明你是外人，要想办成事你就得意思意思了！“狗”人通过“狗”谋自己的私利，这种事中国人是不会陌生的。　　五、授权：事必躬亲，授责不授权　　有很多老板抱怨下属不能承担责任，大事小事都要请示，却不知道这一切的根源正在自己本身。无论是中国的社会观念，还是价值取向，中国人其实认可的都是那些事无巨细、事必躬亲、亲民勤奋的官员或领导者。在这种观念和意识的支配下，老板们自我塑造和下属们的期许意向其实是一致的，这也就不难解释中国企业的“一支笔”现象为什么如此之普遍了。当然，有些老板有时候也会发出授权的声音，特别是企业发展到一定程度，老板们感到自己――并且好像只有自己――最辛苦的时候，往往会怒气冲冲地向下属提出“你办事，我放心”之类的授权意向――这种情绪和方式本身就已经说明了这种授权的非理性，如果你把这种授权当真，甩开膀子大干一场，那可能只会让你迅速地走向失败。老板们说的授权其实是“授责”，只让你承担出问题的责任，你却要争权力，莫非想“造反”不成？更何况，授权是需要体系支持的，并非一句话说授就授了，由于缺乏系统的支持，中国式授权往往是又一轮“一放就乱、一收就死”循环的开始罢了。　　六、结局：只有明“帝”，难有名企　　一个将个人权力置于组织命运之上的组织，一个将决策集中于自己一身的组织，一个任人唯亲、喜欢用“狗”和“一家子”的组织，一个缺乏制度体系、系统混乱的组织，一个事必躬亲、顶多只有一个人在推动的组织，注定了他的命运不可能超过老板的自然寿命。其实，能够遇到一位英明的老板――就像遇到一位好皇帝――这已经是组织的造化了，由于这种缺乏延续性和可复制性，往往随着老板的消亡而彻底颠覆。中国历史中出现过不少英明神武的好皇帝，但最终没有一个能够延续，更谈不上朝代的永恒。有位外国人评论说，中国的历史是一个不断更替的过程，看不到任何进步的迹象(大意)，这种批评虽然不好听，却是客观的现实。现在，中国企业也正在重复这样的命运。开放几十年，中国经济经历了几次大的波折、大的改革，潮起潮落也诞生过不少时代的宠儿，只可惜能长大、能常青的企业却少之又少，这其中的缘由，值得我们认真的反思。
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