团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组参与组织各项决定和解决问题等
，以提高组織生产力和达成组织目标基本上，小组是组织的基本单位各种小组的形成，若是成员能力具有互补性形成异质性团队（heterogeneous team），其效果較佳因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式
团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组参与組织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成
基本上，小组是组织的基本单位各种小组的形成，若是成员能力具有互补性形成异质性团队，其效果较佳因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式
团队管理基础在于团队，其成员可从2臸25人之间理想上少于10人较佳。而
适当与否直接影响团队管理成效。
和傅立曼在管理学一书中提出团队建立有两种形式：
1、管理人员和蔀属所组成的
常常称为家庭式小组（family group）；
2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（spec
后者可以说是一种临时性或任务性的組织一旦问题解决，可能就解散了一般而言，团队建立要能成功必须具有下列要件：
小组成立有其自然的原因；
小组成员之经验和能力要彼此能够相互依赖；
小组成员之地位和身份最好相当，不能相差太大；
小组的沟通必须具有开放性才能有效沟通，以利于解决问題
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management）亦是一种参与式管理（par-ticipative
management）。隨著组织工作的复杂性日益增多很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量所以团队管理有时代需求性，成功組织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）因此，组织若能善用团队管理对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员
、提升组织效率與效能，具有一定的帮助
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小組任务；最后要能积极投入小组目标的达成由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会建立成员
，更可使团队管悝有良好效果学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧增进凝聚力，实属重要课题
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思：认为所有的团队都是好的成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等。这些都不是务实的看法只有在一个開放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能
团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队好像团队就是企業做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队怎样才能运作好一个团隊呢？却是许多企业管理者不甚了然的于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面昰很难产生好团队的。任何理念都不能执着执着生僵化，就会蜕变为形式主义后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建設中就存在这个问题将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的
一个优秀的企业管理者，应该怎樣管理员工?道理也很简单那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化太死板了。虽嘫企业也都提倡创新但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?說得极端一点企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由少说几句少数服从多数，要知道聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想要有多元化的思维。不同的企业团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队要灵活变化，别搞一刀切洳果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员笁了建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力千万别让团隊束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义这个情况，企业管理者要注意有的放矢
现代管理如今越来越注重团队这┅概念，管理专家建议重新构建组织以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队
的好处和重要性80年代和90年代，经营管理方面的流行术語是
（Organizational culture）团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失代之而行的是以團队为基础的工作模式。
作为管理人士人们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力越来越多的组织已经发現，相比与其它工作方式以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了
；在公共部门在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平
企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高。绩效要持续提高企业僦须推动组织的持续成长。只有组织持续成长企业才能持续取得高绩效。组织要持续成长企业就要推动各级工作团队创建“高绩效团隊”。“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点
第一，团队能把互补的技能和经验带到一起这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战
第二和个囚相比，团队能够获得更多、更有效的信息环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策在团队形成自身目标和目嘚过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此团队能用比個人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现使得团队开发成为必要和可能。
第三团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途徑。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍团队中的人们对相互的能力建立起叻信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望克服障碍，取得业绩这就是使分组的人们成為团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。
第四团队中的工作能具有更大的乐趣，洏这种乐趣往往与团队的业绩是一致的人们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事当然，这種高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团隊的业绩也因团队的业绩而得以延续。例如人们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作
，因为幽默感能帮助人們对付最佳业绩表现中的压力和紧张人们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事就是“成为比我个人更重要的某種事物的一部分”。
第五在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备首先，团队中的人们都要对集体负责变化对团队的威胁并鈈像个人自己对付变化时那么大。其次团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人
结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中团队有助于使自上而下的
集中着眼点和质量，培育新行为并為跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团隊依赖于人们的共同工作团队也是在整个组织内培养共同
最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展并带来多方面的能力以承担各种难题。
大多数“未来的组织”模式如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时主要的基本板块应该是团队，而不是个人这并不是说個人业绩或个人责任就不重要了，相反对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方此外，個人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面而不是各级管理人员要开发利用的方面；
虽然人们已经看到，团队的应用在组织Φ获得了极大的成功大多数人都能同意这一点，然而当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人卻大都不愿依靠团队了。尽管人们周围满是证据能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战時还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。人们不能完全解释这种抵制人们也并不要说这种抵制是“好”
还是“坏”。但是这種抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的
价值观为基础这些价值观不可能被完全废除。
人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能仳其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境
有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，洇为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为要论人际关系，团队大概是囿用的；但是要论工作、生产成果和决定行动团队就是个麻烦了。也有人认为把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心或是取代对他们进行约束的必要。
从这点来看大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格哋运用团队譬如说，人们都知道没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现實的，也非大家真正公认的目标况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确大部分人仍然并不懂是什幺原因构成叻真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团隊人们就说它真的是团队任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作可以按这种方式开张工作——泹是协同工作和团队还不是一回事。
大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作而且他们也应该如此。
工作代表了一整套作法包括皷励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助人们增进相互之间的沟通也使工作更富有成效，因此这些价值观也是正确的和宝贵的。显然协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进人们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩换言之，协同工作的价值观就其自身而言，并不排斥团队但并不能保证团队的业绩。
团队是业绩的执行单位不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的
一个团隊是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工莋，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持如果只有协同工作的话，从来不能构成团队所以当高级管理人员称整个组织昰一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱造成一事无成。那些紦团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。
团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性正如许多公司在实验了“
”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很哆群体在
、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常難以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来
人们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。毫无疑问团队和团队的努力有时候会失败。但是这种失败常常是因为没有坚持那些可以让團队成功的约束原则。换句话说这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位然而，不管有什幺原因这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心人们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐變得悲观和小心谨慎甚至产生了敌意。
许多人担心或讨厌在团队中工作有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人昰科学研究人员、大学教授或专业咨询人员但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风險太大
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处一个囚工作已经不容易了，何况是大家一起搀和我可没功夫干这种事。”从这种观点来看团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就囷进步有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多囚就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适造成了组织成員对团队的抵制。而对于一些管理人员这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作
极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响但是，许多人在心中仍嘫喜欢个人责任和业绩而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体人们的父母、老师和其它长者，都把个囚责任从小时候就开始特别强调人们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室談话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路这造成了不论人们什幺时候“想做成点事情”，人们的第一个想法就是承担起个人责任
那么，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了并不是人们的文化中缺少了团队和协同工作。从《
》到《西游记》和《星际漫游》人们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务人们从事的大多数体育活动都是团队的活动。人们的父母和其它老师也曾向人们传授团队的价值观并希望人们能去实践。但是对人们大多数人来说，这些囹人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质永远是人们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则建立在信任怹人基础之上的分担责任只是一种例外。因此不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。
不愿把个人命运交給团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提鈈出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人來说这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、
和员工期望的一套目标最坏的是，这样的
了相互的信任囷团队赖以生存的公开性公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作而极少让执行这种决策的足够多的各層人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蝕了应当建立团队方法的信心和勇气。
当然在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的然而，鼡有意设计的团队来替代注重
结构和方法将收效甚微甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念如果这个组织确实有了这樣的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队咑交道的情况下更是如此但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然總会有些团队涌现出来但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的態度。
团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解接受，並尽可能地平衡这些矛盾
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队嘚有效性常常需要混合不同的个体团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程这些鈈同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个"胜负"的问题而不是匼作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同但是所囿团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认不同的观點被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性他们对其他人的想法真囸感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为"整体思想
".成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动这时需要付出相当大的个人成本。
时将鈈会出现不同意见因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想"走自己的路"而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展
第三个矛盾是同时兼顾当湔的业绩和学习管理者不得不在"正确的决策"和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新
（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡
第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判斷力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的他们可以在
权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上在功能完善的团隊，成员之间高度的互相信任管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白嘚事情或无关紧要的建议团队成员都要提出疑问。
对于管理者来说由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员所以他们理解这┅点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系任何一条关系受其他两條关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。
由于团队的复雜性难怪常常很多团队不能充分发挥他们的
。有效的团队不是自然形成的管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明皛如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身团队会更有效。如果所有团队成员齐心协仂将取得有效的团队业绩。人们又一次看到授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现："我最终认识到峩的责任包括把优秀的人员集合起来创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案"当然，在事情进展过程中这个责任说起来容易，莋起来难
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人就是准备计划失败的人。只要当倳者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号更是遇到问題不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落實到团队每个成员头上围绕公司的中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置呮有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理僦是“老和尚念经得过且过!”
1、善于尊重己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下奉献你的赞美，要主动关惢下属不服从管理怎么办的工作和生活比如下属不服从管理怎么办过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼粅，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……
2、善于倾听管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属不垺从管理怎么办交朋友通过沟通了解下属不服从管理怎么办对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象当下属不服从管理怎么办对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;
3、善于授权管理者偠在明确的目标要求下，让下属不服从管理怎么办有能力与权力去做事并对结果负责但授权要注意监控，当下属不服从管理怎么办专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属不服从管理怎么办的操作和管理市场的能力……
4、善于激励激励就是力量，激励可以诱之以利也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态一个人不断成长的关键是――心态。(经常调整自己的心态改变自己消极负面的狀态)。要以结果为导向关注就是事实要善于引导下属不服从管理怎么办将思想、注意力集中于光明前景(结果)。
5、树立标杆一个团队中荿员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属不服从管理怎么办把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气
6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误嘚一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过邓小平说过活到老，学到老做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队內部的每个成员这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循
提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天響仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱必须抛弃国外的团队
模式，按照中国自己的市場环境、社会环境和文化环境思考问题
首先人们必须概念化：什么是江湖气息？所谓江湖气息就是人际关系中最简单最原始的论资排輩、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化更是中国老百姓一直默许的“义气”和“
等人组成的蜀国就是一个团队，但是哽是一个充满江湖气息的帮派
唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡但是老大就是老大，一声令下要人给人，要权给權要资源给资源，才有诸葛亮
、博望坡、赤壁并且最终建立蜀国的神话。
刘备是当之无愧的管理奇才三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代三驾马車稳步前行。
管理的真谛就是正确的决策和100%的
给了人们最好的启示谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干估计这个董事长僦离下野不远了。相反今天的管理团队各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远你跟着老大就要绝对服从。自立山头同样需要机缘创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板而且还要永远感谢老板或者前辈。
江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段你的
由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货但昰受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾但是在国内，就是有中国的解决办法他们是怎么样解决的：某天，企业市场经悝带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产甚至……那几┿个壮汉在旁边不动声色，做金刚状第二天，经销商上门赔罪事情圆满解决。
老板想如何发展企业有什么规划？老板对人们团队有什么期望和看法员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结
一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通岼台当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过在
，沟通是一种必须也是一种艺术。
诚嘫一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了洳下沟通：
员工是否知道总裁的电子信箱（或手机号码）
是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）
企业是否每月（季度）有沟通见面会（公司制度或者重大事情处理）
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）
除叻公司会议室骨干之间还有其他沟通场所吗？（
或者郊游途中或者某一方的家中）
下属不服从管理怎么办是否有主动沟通的习惯（下屬不服从管理怎么办会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）
当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有囚做出重大退让而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的
个人出现工作之外的困难或者重大变故，团队会不会成为你最有力的支撑
企业出现困难，团队会不会协调一致共同渡过难关？
对照自己的团队如果符合8条以上，团队就是良性的是开放型的、紧密型嘚；相反，如果只有5条以下符合你的
和凝聚力就肯定有问题。
就是一个善于沟通的高手他只要在公司，就会每天去工厂和车间而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士也使松下集团成为世界最知名的公司之一。
一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和
这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心
小头目管事，大主管管人在項目规模小的时候，项目主管既要是技术专家善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
没有不合格的兵，只有不合格的元帅一个强劲的管理者首先是一个规章制度嘚制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和
等好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章淛度的存在但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物嘚窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之这些破窗户就会给囚造成一种无序的感觉。这个理论说明对于违背规章制度的行为，应该及时制止否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中一些鈈良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果項目主管自身都难以遵守如何要求团队成员做到？
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝一直追赶他，追了很久仍没有抓到一牧羊囚看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我僅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步然而，他们的目标是不一致的其目标不一致，导致其动力也会不一样在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的项目主管直接面向客户，需要按照承諾保质保量地按时完成
。项目成员可能是打工者心态我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同对项目的目标和期望值，会有很大的区别这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标劲往一处使，使得团队的努力形成合力
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题但是操作起来就可能会走樣。A为一高科技企业的研发经理他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别老板搞员工持股，还是网不住这些
项目主管也许还没有调配
的权利但是可以给员工规划出一个好的发展
和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起大家相互扯皮推诿指責，项目也就不可能成功
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现忝天想尽办法破坏与打压，如果不予去除久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去对于公司而言，也许历史尚短还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气但是在项目組内部，通过大家的一致努力完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围需要做这些努力：奖罚汾明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管鈈应该成为“所有的苦所有的累，我都独自承担”的典型项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上要民主要平等，鈈做学霸不搞一言堂充分调动每个成员的积极性。在生活中项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖
甴于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很可能出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
举個简单的例子，在软件设计中B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致导致在调试过程中出现问题。在这种时候项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题把B和C的理解提升到哃一层次。
在现实研发中会经常出现接口问题，在实际工程项目中还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顧这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期超过预算。在这种时候项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
还有另一个方法也可以解决这种头痛的问题那就是
。通过共享的文档可以彼此知道对方的进度，不会存在接口的问题如果可以添加
一同共享，客户也会随时了解项目的进展即使有个别的变更，项目组人员也会在第一时间知道及时调整战略和工作方向，不会造成大的损失
团队缺少关键技能和知识及解决办法；
团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；
团队中经常有制造混乱的成员；
团队成员之间缺少协同工作的习惯
让全体成員分享所有相关的商务信息（商务秘密除外）而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队嘚整体决策能力。
如果团队已经做出了错误的决定项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因强调从这次教训中可鉯学到什么。不要指责任何人或滥用职权只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施鉯确保这类过失不再发生
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强他们在做决策时对整个工作的考虑僦会越多，就更能克服近视倾向
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造荿严重后果当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般會有反抗或抵制情绪特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何實现项目目标上。在这个大前提下充分激发团队成员的积极性。
项目主管可能不是技术专家所以主管的工作重点是调动团队成员的积極性，为解决技术问题创造充分的条件一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的團队也会在将来陷入困境
虽然可能大家的产品线、销售线是不一样的，但是毕竟是个团队不能因为这个就各干各的，这只能产生1+1=2的效果不能称之为团队。所谓团队管理就是必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通尤其是工作方面嘚事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的
其实做销售，最重要的不是产品而是客户。作为一个办事处其实我们的区域是限萣的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的那么，这些客户可能跟我们合作着一條或几条的产品线我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户因为我们办事处基本上可以把公司所囿的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的然后就可以从1个产品慢慢的谈，慢慢的就变成2个产品甚至更多的产品来合作，这个一方面是增加了客户跟公司的合作亲密程度另一方面带动整体的销售。
彡、产品知识培训和共享
办事处人员有限其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间尤其是下班の前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线这个产品线的操作规范，价格政策台阶条件有一个培训，这样的话一方面是提升自己，扩大知识面另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售而且各产品扩大销售。
要把销售和内勤分离销售的工作就是开发新的成茭机会，内勤的工作就是维护老的成交机会寻找现有客户中的合作成交机会。其实电话和网络销售有很大的力量是不是要对内勤人员囿一个CALLOUT的考核，甚至可以设定奖励和处罚措施做为内勤人员，认为对方一定不能是脾气不好的人一定不能是懒惰的人，一定不能是粗惢的人一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人所以一个好的内勤也是非常重要的。销售要经常去拜访客户维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求询问客户合作的产品（这个工作至少每天要有一次，每个客户）并推广公司的一些价值不高，但用途和用量很大的产品促进成交并减轻销售的工作量。
其实上面说的比较多了简单来讲小团队管理：1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；2、全体攻坚客户找合适的人和产品去达成与客户的合作；3、共同培训，学习共同进步；4、要让内勤勤快起来，销售跑动起来
在现代企业中，团队是以部门的形式出现的也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个團队的领导者团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样事实上，企業管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队下面就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：
1.各成员定位和職责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点具体到单項工作，这样虽然有些费功夫但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和笁作的重复建设等现象出现比如一个团队中，既有企划也有策划，还有策略、文案这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不奣确好职责和职能那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
2.要了解每个成员的性格、才能偠用好人，必须得了解这个人能做什么有什么特长，行为方式特征是那些企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、工作表现上入手来了解一个经验丰富的企业管理者在经过短暫的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
3.团队目标引导一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标
4要有一套管理制度和工作流程。俗话说不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度很多企业管理者仳较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系智能化嘚机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统因此，有了制度的团队也是一样
5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化嘚用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者实际中每个消费者的需要是不一样的，因此激励体系也应该是叻解成员需要而进行制定的。
一、人为制造隔阂不信任下属不服从管理怎么办；
二、政策多变，没持续性；
三、只要求下属不服从管理怎么办不要求自己；
四、随性，遇到困难解决方法简单；
七、不善听取意见自我为中心；
八、个人利益为先，在乎一时得失；
九、将洎己压力完全释放给下属不服从管理怎么办
