在这一章中我们先简要回顾一丅影响员工敬业度的决定性因素，再转入对工作环境中各个关键因素的探讨像伯纳特公司高层那样的管理者，需要对后一类因素加以监控和管理以保证那些积极肯干的员工都被合理地安排在令其能够取得成功的岗位上。
现在贝丝和劳伦已开始从源头上着手解决电话客垺中心的挫败感问题了，比如CRM系统的整合与此同时，她们在雷的帮助下开始明白她们曾经遇到的许多问题，都可以在一些常规且基础嘚工作环境因素上（比如资源、合作、职权和授权）找到解决方案。正如我们的员工有效性体系图所显示的受到不同因素影响，员工敬业度和组织支持度也会以截然不同的方式表现出来相应的，管理者在寻求提升团队效能时也要判断效能问题是受制于员工敬业度，還是组织支持度抑或两者皆有。情况不同解决措施也就有所区别。在伯纳特的案例中如我们所见，员工效能的问题根源在于组织支歭度
在这一章中，我们先简要回顾一下影响员工敬业度的决定性因素再转入对工作环境中各个关键因素的探讨。像伯纳特公司的高层那样的管理者需要对后一类因素加以监控和管理，以保证那些积极肯干的员工都被合理地安排在令其能够取得成功的岗位上
什么能提升员工敬业度？
正如员工有效性体系图所示要促使员工敬业度向高水平提升，需要两个关键因素：一是为员工建立对公司未来及其中员笁自身角色（如职业发展的机会）的信心（可通过清晰而有希望的发展方向、对领导者的信心、以质量和客户为导向来实现）；二是确保為公司成功作出贡献的员工得到足够的奖励（运用薪酬和福利以及尊重与认可）。
明确公司发展方向的实际内容对于有效执行固然重偠；但从员工积极性的角度考量，将他们与发展方向这一公司大局联系起来也同等重要。在工作中大多数员工会寻求机会，作出比自身能力更大的贡献以期能够展现出自己的与众不同之处。能够唤起员工的这种目标意识是变革型领导的精髓所在，也是提升员工敬业喥的关键举例来说，在伯纳特金融公司为社区服务是这家银行的使命之一。从公司高层到中层乃至电话客服中心的兼职员工，都认鈳这一理念传播这一理念。
同时要确保员工们坚信，公司对战略目标具有强有力的执行能力这一点对员工敬业度也很关键。当今的員工都认识到他们在未来能否长期就业并获得职业发展，都取决于公司能否健康、稳定发展以及未来的发展方向。他们懂得与强者為伍已变得空前重要。只有在相信自己所在的公司有着良好的管理制度和发展定位并且能够取得成功时，员工们才会将自己的未来托付給这位雇主
公司要向员工证明，公司以客户为中心有能力提供高质量的产品和服务，并且能够研发新产品——这是员工对公司的未来發展方向和市场定位抱有信心的基础对于任何一名直接与顾客打交道的员工来说（比如伯纳特电话客服中心的员工），公司最让他们不滿的地方就是不能及时获知客户需要，或公司对此漠不关心毕竟，这些员工是在第一线与客户打交道他们的任何闪失都会遭到客户嘚投诉。
由于雇佣关系的社会契约已经被重新定义古老的终身契约制已被抛弃，员工逐渐意识到他们有责任自我管理和发展自己的职業生涯，而且他们今后的前途也都有赖于自身技能的持续提高。如果他们今后不提升自己的能力无论是在目前的公司还是跳槽到别处，都会承受就业能力下降的风险因此，成长和发展的机会总归更眷顾那些自始至终保持着敬业度的员工
由于现在的公司运营正在逐渐赱向精简化，员工们被要求“少用多做”特别是在工作量大的情况下，员工会对薪酬问题非常敏感他们能够清楚地看到自己的全部付絀，并向公司施加压力要求付出同回报对等。在这种情况下我们意识到一个能对员工的付出进行充分奖励的薪酬体系，同过去相比变嘚更为重要了使薪酬体系对内、对外都体现出公平，才能建立员工的信心让他们相信自己为公司付出的精力能够得到可观的回报。
然洏大量研究已经表明，非物质的奖励与认可通常比金钱激励更为有效。这并不是说金钱奖励可有可无只是，金钱接近于一种“匮乏性需求”（deficiency
need）如果员工认为他们得到的报酬太少——这种报酬的影响不会在他们对公司的贡献上反映出来，他们的积极性就会动摇但昰，如果口头鼓励员工在工作中发挥自己的聪明才智创造更好的绩效表现，那么那种想要展现自己与众不同和得到认可的心理就像是提供了一笔可观的物质激励。正如哈佛大学商学院教授罗莎贝丝·莫斯·康特（Rosabeth Moss
Kanter）指出的：“物质奖励是应该的但使员工得到认可才是哽好的奖励方式。”事实上拍拍员工后背带来的积极影响，可能比拍拍他们的钱包要大得多这对公司来说是个好消息，特别是在薪酬預算有限的时候与物质奖励不同，认可花不了多少钱事实上，通常是免费的
促使积极性高的员工取得成功
我们的研究证实，虽然有些公司的员工敬业度高得令人羡慕但他们仍会在绩效问题上有所纠结。也就是说尽管敬业度是必要条件，但只有这点并不能让个人和公司达到最高的绩效水平领导者和管理者绝不能只是单纯地激发、鼓励员工，还要支持他们能够把自己多余的能量切实、有效地发挥出來想想伯纳特的情况吧，无论以什么标准来看员工们都是很敬业的，但是他们的装备齐全吗他们得到了足够的支持吗？
我们已经讨論过在公司中，级别不同的领导者和管理者对员工敬业度和组织支持度的影响能力有所不同影响员工敬业度的公司策略问题，可能在佷大程度上需要公司高层来处理；而那些影响组织支持度的、公司运营层面的因素则可能更多地需要相关部门的管理者或一线主管人士來把控。我们的模式能够让管理者更加关注那些他们能够且应该处理的问题，并更好地体现出个人、工作团队和公司与这些问题间的关聯并通过这些改善，帮助公司制订出更有望达成持续的组织提升的行动计划
组织支持度包含这样一层概念：根据员工不同的能力，将怹们安置到合适的岗位上也就是说，确保员工能够又快又好地履行工作职责在接下来的分析中，我们将侧重讨论那些能够促进岗位适匼度和工作环境支持度的因素
（1）明确员工需要完成的任务；
（2）设置有难度但能完成的考核标准；
（3）在完成任务的过程中，提供实時反馈机制
确保那些积极性高的员工获得合适的岗位、人尽其才的关键，就在于经常就员工们的表现进行沟通对话首先，管理者需要幫员工明确哪些个人目标和需要优先完成的任务是最关键的；在工作量大的环境中这一点尤其重要。这样做可以使员工将自己的精力放茬那些基本的、能产生增值的工作上（所谓“必须打赢的战役”）以防造成需要做的事情太多，以至时间不够用的情况
其次，针对员笁的表现进行正式的对话沟通有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，如何让员工工和管理者都能及时作出调整
最后，继续提高标准实时监控和反馈工作效能情况，有利于确保工作内容和工作安排如何让员工工发挥出他们的能力和全部潜力。
要想对员工绩效表现进行有效的管理公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔一次沟通的孤立事件这样才能对绩效表现进行匼理评估。不幸的是现实往往与理想差距甚远。在许多公司里管理者和员工都不喜欢绩效评估，将它看作不可避免的灾祸一年之中呮有那么几天，他们会反馈一些几乎毫无意义的信息一位管理者对员工们提交年终绩效回顾的描述是：“就像给家有恶犬的住户送报纸，扔下赶紧跑”《绩效管理：通过对话文化实现杰出业绩》（Managing
Performance: Achieving Outstanding Performance through a Culture of Dialogue），合益集团白皮书2002年。讽刺的是管理者一旦有了正确的绩效对话机淛，就不再需要回顾年终绩效了在一个真正强调对话的环境下，反馈应该经常进行、化整为零于是年终回顾就变得没什么实际意义。
（1）给予员工工作所需的职权和决策权；
（2）如何让员工工有条不紊地投入工作当中；
（3）鼓励员工创新工作方式
“岗位优化”是组织支持度的关键方面。人才和管理者的工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配还要进一步如何让员工工在工作中利用和发挥怹们的专长。允许员工具有适当的自主权可以让他们更好地对工作进行安排提高他们的个人效率。而且在自主管理过程中，员工在工莋中全面发挥自身技术和能力的机会更多
合益集团的工作设计方法，将工作所需的技能、经验、问题处理和决策制定都考虑在内如果┅份工作的责任重大，从事这份工作的人会感到缺乏相关经验和技能很容易不堪重负。相反如果责任过轻，在职者会感到无所事事洏公司则感到投入太多、回报太少。
设计合理的工作需要有明确的决策制定机制。这个机制必须与其所负的责任相称没有适当的决策機制，人们就不能或不愿意按照工作要求行事表面上看，明确工作内容和约束决策责任似乎会阻碍创新和限制授权但是，我们对高效公司的研究表明事实恰恰相反。授权就需要“明确的行动自由”当决策权限制范围不明确，或管理者和员工得到杂乱信息时他们就會倾向于少担责任，甚至作出草率的决定
当公司面临经济环境的挑战和较强的竞争压力时，最重要的是抓住一切机会从根本上消除岗位和工作流程中缺乏效率的因素（岗位空缺和职能重叠）。提高工作效率和公司运行效率是一个办法但是全面发挥员工的创造性思维，吔能达到同样的效果要想广泛征求改进性意见，公司就要保证领导者和企业文化能鼓励员工提出创造性的建议强化员工的创造性价值，通过合理的方式将想法转化成行动。
（1）给予员工完成工作所需的资源；
（2）确保员工所需的信息总能唾手可得且时时更新；
（3）當公司发生变动时，保持充足的人员配备并检查工作设计和工作量。
为敬业的员工提供充足的资源是保证他们在工作中发挥出自身能仂的关键。除了充足的资金支持员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。特别是在瞬息万变的工作环境中公司要确保员工能够获嘚必需的信息，以便在与组织的宏大目标愿景保持一致的前提下做好自己的本职工作。
对精简的组织而言人员配置水平是一个需要持續关注的问题。面对经济环境和竞争对手的挑战许多公司已经在不减少工作量的情况下减少了员工数量，导致现有员工的工作量增加與此同时，薪酬预算也减少了由于他们追求的是以少做多，公司需要在不同的工作领域都保证充足的人员配置以避免员工操劳过度，從而维持高水平的产品和服务质量
就算因受薪酬预算的限制而不能雇用更多的员工，人员配置问题仍然不能忽视管理者要与人力资源蔀门密切配合，确保由于离职造成的人员空缺能够被及时填补同样，认真制订工作计划和妥善使用临时合同员工管理者能够减少因员笁空缺或休假造成的工作流程中断。最后管理者需要考虑绩效水平和员工的匹配情况。如果员工配置水平比较紧张管理者要帮助个人達到他们的预期，或者发挥他们的全部能力
（1）在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面培训；
（2）确保现有员工的技能与不斷变化的工作要求相匹配；
（3）为员工提供学习机会以提高当前技能。
在支持性环境下新员工和现有员工能够得到与工作相关的培训，以确保他们拥有完成关键任务以及有效处理内部顾客和外部顾客所需的知识和技能。通过适当的培训公司可以将潜在的生产力落实箌实际工作中，这是公司最大限度利用员工能力的根本途径通常，资金资源受到限制公司会将注意力放在减少培训预算上。然而在這种情况下，领导者需要甄别并维持高价值的培训并对潜力较高的员工进行培训。
合益集团的员工意见调查显示大多数员工在培训机會方面的意见是希望公司能够持续提供学习和发展的培训机会。但是鉴于这些培训的可行性，将这些计划付诸实践仍然是个问题近三汾之一的报告显示，公司通常对日常性工作缺乏重视不对此进行工作相关的培训。
如果员工不能随意参加培训那么用在开发这些培训項目上的钱就是浪费。从长远看来对员工个人发展给予持续关注，是确保人才需求得以满足的关键所在从人口趋势上看，许多西方国镓的出生率正在下降而第二次世界大战后的“婴儿潮”一代也渐渐退出了劳动力大军，这表明人才竞争在未来还将继续
（1）在部门内蔀促进强强联合和团队合作；
（2）在有联系的部门之间建立起支持性关系；
（3）在公司中推进资源和信息共享。
部门间高效的工作关系能夠为员工胜任工作提供支持也能为客户提供高水平的服务。信息和资源共享同样可以推动创新创新不止与新产品和新服务有关，还来洎于更好、更有效的工作方式
合益集团员工意见调查确认，现在大多数公司在部门之间的有效合作上遇到了困难将近1/4的受访者表示，公司部门之间缺乏合作；超过1/3的受访者表示部门间缺乏沟通
Dance？）一书（该书描述了IBM的转型历程）中指出：“我从大公司身上学到的最令囚惊讶（而且最令人沮丧）的事情就是在一个缺乏支持度且竞争激烈的环境中，员工之间和部门之间争风吃醋争相保护自己的特权、資源和各部门的利益。”郭士纳(L.Gerstner)：《谁说大象不能跳舞——来自IBM内部的转型史》（Who Says Elephants Can?t Dance？ Inside
IBM's Historic Turnaround）哈伯·柯林斯出版社（Harpor Collins Publishers）2002年版。特别是在具囿挑战性的经济环境中管理者和员工可能更倾向于蹲下来关注个人或部门的特权。在加强公司文化、绩效管理体系、招聘和提拔程序方媔关键是要让管理层和员工都“戴上企业的帽子”，并且平衡某些部门利益和公司的大局利益
（1）在本部门构建、组织工作流程，以確保最佳工作效率；
（2）与其他部门合作明确决策责任提高跨部门工作效率；
（3）不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法。
茬公司的内部沟通中工作、架构和流程同前面的协作一样，也是非常重要的协作所解决的是工作关系当中人与人之间的问题；而工作、构架和流程则是支持部门内和部门间联系的正规系统及决策制定框架。
从生产力的角度看在逐渐加剧的竞争环境下，公司的运营经受鈈起资源浪费的拖累员工在欠佳的工作流程中，也无法有效地发挥能力但是，运营效率对于维持员工较高的积极性至关重要当员工被要求努力工作时，他们理所当然会希望自己同时也是在“灵巧”地工作员工们的最低要求是，公司不要在他们完成工作的过程中设置障碍在理想情况下，他们应该感觉到公司在尽其全力帮助他们取得成功
鉴于用在工作上的时间总归有限，而工作需求在短期内又不太鈳能减少那么提高工作环境中的支持性，对于员工合理平衡“工作—生活”就非常关键了我们在第四章中已经讨论过，“工作—生活”平衡的长效解决方案需要着眼于帮助员工更有效率地工作。在支持性的环境下公司允许员工以尽可能高效的方式完成最重要的工作，从而限制因工作任务“挤占”个人时间所造成的影响甚至，在工作量很大的情况下如果员工感到自己的工作井井有条、能够高效完荿，他们也会更乐意加班或提前上班
要想长期维持高水平的运营效率，公司需要经常对现有工作流程进行评估抓住改进机会，在各个層级上发挥新技术以及支持员工的创新想法。卓越的运营管理意味着在问题发生之前预先处理潜在问题；并且在目前运营得不错的领域，也能为创新提供支持
更为深入的探究：组织支持度和市场差异化
麦克·特雷西（Michael Treacy）和弗雷德·威尔斯玛（Fred Wiersema）在他们的《市场领导者嘚修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书中指出，最优秀公司的成功来自于对三个价值信条麦克·特雷西（M.Treacy）、弗雷德·威尔斯玛（F.Wiersema）：《市场领导者的修炼：選择你的客户缩小你的目标，主导你的市场》(The
excellence）来赢得竞争强调以尽可能低的成本高效生产产品。另一些公司专注于产品领先（product leadership）根据它们产品的新颖性作出市场定位。还有一些公司通过高水准的服务和反馈赢得顾客亲密度（customer intimacy）从而取得成功。显然对于三种竞争方式中的任何一种，组织支持度（enablement）方面的考量都是根本
对于在运营卓越方面寻求竞争的公司来说，流畅的运行机制是最根本的当然，它强调工作设计、工作构架和工作流程的效率以沃尔玛为例，该公司信奉山姆·沃顿（Sam Walton）的“永远低价”哲学最近，沃尔玛开始与咜在美国近4000家
店面的供应商联系要求接管供应商产品供货业务，以减少物流
提高职权和授权水平是重要的它令员工贡献出自己的想法，从根本上解决影响绩效表现的问题并且找到新的、更好的工作方式。还有一则来自《彭博商业周刊》上的关于食品业利润压力的报道在金宝汤公司（Campbell Soup Company）位于北卡莱罗纳州马勒斯顿的工厂，工人每天换班前都要聚在一起共同为节省公司成本出谋划策，此举极大地提升叻生
产效率在肉汤生产线的车间里，每年加工约2.6亿磅的原料举个例子：“操作员和机械师给每个垫圈编号以便快速修理。他们给传送帶上的金属盖板打孔以便辨认磨损痕迹他们给阀杆涂上颜色避免设置混乱。”《金宝汤对生产效率的追求》（Campbell's Quest for Productivity）《彭博商业周刊》（Bloomberg Business
Week），2010年11月24日最后结果如何？经营效率比管理层认定的最高水平提升了85%3年期赢利水平达到10个百分点。
我们的研究显示最受尊敬公司在創新性方面（比如创新性领导）的工作尤为出色，进而确认职权、授权和合作是开发新思路发挥现有员工水平的关键。如同生物的进化┅样组织创新源自实验和尝试。很多最受尊敬的公司往往会招募更多的杰出人才我们以往的研究表明：他们在工作中给予人才很大的發挥空间，来充分展示他们的才能由于创意的产生往往需要人们突破现有工作职责的限制，因此创新型领导更注重充分的授
权以确保決策在适当的层级作出（如由拥有最合适的知识和专长的专家作出决策）。他们也鼓励管理者和员工承担合理的风险以提升组织效能。
當然担风险既意味着成功，也意味着失败如果人们认为任何不能最终实现的创新都会遭到惩罚，那么创业精神将会被扼杀创新型领導不鼓励“求稳”心态，勇于创新的个人和集体可以失败不会遭到惩罚。
尽管创造性思维是创新的重要组成部分但创新性的结果并不僅仅来自于新思路。如果能有效地重新组合原有的好方法那么“旧”观念同样能成为创新的原材料。事实上宝洁公司（P&G）前研发总监約翰·W.莱克西姆（John W.Leikhim）指出，利用好现有知识是宝洁公司创新成功的关键要素他说：“我们的秘密是注重保持知识创新方面的连续性。由
於我们在5个行业领域都有涉足在这些行业也都拥有员工，使我们有很强的能力去交叉利用我们的专业知识并且通过相互合作形成真正嘚合力，从而共同探索开发新的市场机会这个‘相互关联的网络’已经成为宝洁公司成长的强大引擎。”举例来说为了开发一个成功嘚佳洁士牙齿美白系统，宝洁运用了在家庭护理业务中发展起来的基本技术和在洗衣液中用到的过氧化氢漂白技术当这些创意在口腔护悝中再次组合时，一个新产品就此诞生
企业经常使用职能交叉的团队来开发新的创意。然而这样的团队并不能使创新型领导与公司其怹领导区分开来。不过在鼓励高度自发性及非正式合作方面，创新型领导是独树一帜的他们往往能在捕捉新创意和最佳实践方面有所收获，并且总是能在整个公司内进行推广比如，宝洁公司为了维持这种团体实践方式建立了一个横跨不同部门的“虚拟组织”。
如果員工能够实现高水平的客户服务水准那么公司就可以以此为基础建立起合适的根基。合益集团通过广泛的研究将员工和客户的调查数據联系起来，找出工作环境中最有可能影响客户体验质量的因素我们各项调查结果一致发现，职权、授权和协作是将客户忠诚度推至高沝平的关键因素
为工作在第一线的、与客户面对面打交道的员工授权对公司来说是个基本的途径，客户忠诚度主管也认同这一观点毕竟，有问题的客户总是心情不佳他们希望能尽快得到答案，而不是等待员工查看手册或者询问主管不论传闻的真实与否，诺德斯特龙Nordstrom美国高档连锁百货店。——编者注的顾客经常会讲这样一个故事：有一天一个人走进商店，想把雪地轮胎退掉问题是诺德斯特龙不賣雪地轮胎，从来也没卖过但是，令尊贵的客户满意是首要目标所以销售助理行使权力，决定接受顾客的退货要求此举令那位顾客非常高兴。
同样协作也是创造积极客户体验的基础。按理说如果在公司内部，员工们能够在工作中相处融洽、相互支持那么他们就會在公司外部为客户提供更好的服务。让我们来举例说明内部客户服务链的重要性维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard
Branson）讲过一个故倳：一位顾客错过了维珍航空公司前往机场的免费豪华轿车，迫使他不得不乘坐出租车前往机场由于交通拥挤，当他来到机场时已经很晚了
他非常生气。维珍的客户专员自掏腰包退还了这名客户的车费，并催促他通过安检及时赶上了航班。不幸的是因为这名客户專员没有拿到收据，她的主管拒绝偿付她所支出的70美元车费“有一件事是肯定的，”布兰森说“在见证了其主管对这名同事堪称典范嘚举动所作出的轻蔑反应后，任何一名维珍员工都不太可能再表现出如此随机应变的工作态度了这就意味着，在客户利益受损的同时整个公司也蒙受了损失。”理查德·布兰森（Richard
以高水准的顾客服务质量闻名于世的丽思·卡尔顿（Ritz
Carton）酒店是另一个通过组织支持度促进積极客户体验的范例，同样体现出内部客户服务链的重要性员工所体现出来的服务的价值，不仅在于强调个人主动权还在于同事之间嘚相互协作。在这家酒店的12条核心价值中就包含了“我被赋予职权，是为了为顾客创造独特的、难忘的个人体验”“顾客的问题就是峩的问题，我要及时解决这些问题”以及“我要创造一个提倡团队协作和横向服务（lateral
service）的工作环境因此我们的顾客可以向他遇到的任何┅名员工提出要求”。
在下一章中我们将看到伯纳特金融公司如何通过赋予管理者和员工一定职权，确保充足的资源和培训调整工作、构架和流程，以及保证工作环境的协作性来实现有效的绩效管理，从而着手解决其组织支持度的问题当然，这并不是件容易解决的倳但也不至于像火箭技术那么艰深。其实我们在大大小小的公司以及各行各业中，都见过类似的情况
贝丝、劳伦和雷·普欧再次坐到了一起。她们告诉雷，与安吉拉的谈话很成功。“我们拿出了一个很有说服力的业务实例，”贝丝说“用白纸黑字证明给安吉拉看，CRM系統的状况所导致的通话超时和服务水平下降的问题现在，最起码我们已经让她认识到了这个问题。”
雷补充道贝丝和劳伦与安吉拉嘚这番谈话，很有可能助贝丝一臂之力让她获得与公司高管坐下谈话的机会。于是“最终，当霍华德同市场部、金融部、运营部、法務部的负责人一起坐下来听取各部门情况汇报时，他也能够听到来自电话客服中心的汇报”
劳伦觉得，她们目前所取得的成功在一萣程度上是源于她们与安吉拉在这一次谈话中，并未涉及太过错综复杂的问题“我们只是谈论通话时间和寻求解答的用时问题，而不是提出带着感情色彩的请求我们没有告诉安吉拉，电话服务中心员工感到沮丧和不满”
“听起来你们赢了。”雷说
“当然，还有许多倳要落实”雷说，“好消息是即便没有高管的正式介入，你们两个也能在解决员工挫败感上有所作为我听下来，你们似乎可以马上開始着手做一些事情”
贝丝和劳伦听到这些很高兴。“很多组织支持度问题的解决方法都很基础，”雷继续说“我建议你们与团队Φ的每位员工谈话，问问他们到底是什么让他们感到挫败听听他们的想法。这可能要花些时间但我真的可以保证，你们会从自己员工ロ中听到一些很棒的东西”
“我们会谈的，”贝丝说“但我们要如何做，才能促进部门之间的沟通呢我以前和你说过，开发团队会哃市场部合作研发新产品但等电话客服中心的人听到消息时，新产品马上就要推出了而那个时候我们的人还没接受过相关培训，也就無法向来电的客户顺便推销这些新产品”
雷想了一会儿，问劳伦和贝丝：“你们认为高管们为何不愿分享信息之所以发生这种情况，囿时是因为管理者害怕失去控制这是关乎权力的职场政治，你明白吗”
“是的，”贝丝说“我懂你的意思。但是我认为这种事不会發生在伯纳特对吗，劳伦”
劳伦表示同意。“我觉得伯纳特的人都很真诚，”她说“他们想为新产品的宣传做点事。只不过我們以前从没有一个处理这类事的方式。银行规模比较小的时候新产品一出来，每个人都会知道我认为，更多的原因在于公司成长得太赽导致老办法不适用了，而新办法还没想出来”
“有道理，”雷说“那么，先把新产品的问题暂时放一边我来问你个问题——那些跨部门的团队曾经促进过整个银行内的信息交流和共享吗？”
贝丝和劳伦不约而同地摇了摇头“没有。”劳伦说
“员工们没有定期與其他团队的人交流的机会吗？”雷问
“基本没有，”贝丝说“人们的交流仍然是非正式的。我认为这正是问题的部分原因”
“非瑺正确，”雷说“在一个正在成长的公司里，不规范的管理体系经常会出故障需要代之以更规范的工作流程。我们为何不开始考虑确保沟通顺畅的方法呢”
劳伦有个想法。“市场部每月都会召开一次员工会议可以为电话客服中心和市场部提供一个分享信息的机会，”她对贝丝说“也许电话客服中心的人应该按时参加这个会议。这件事我们甚至不必通过高管层就能做。我确信市场部不会有人介意嘚”
“听起来是个不错的想法，”雷说“如果我是你，明天上班后第一件事就是去找市场部的同事商量参加他们会议的事。”
劳伦囷贝丝对雷提出的建议表示感谢她们决定与电话客服中心的每一位员工谈话，找出挫败感的根源而且，她们还要参加每月一次的市场蔀会议然后，她们将带着大量实际的数据和具体事例与高级管理团队展开下一次谈话。
在临走之前劳伦问了雷一个贝丝在上次见面時已经问过的问题：“离开伯纳特之后，你都在做些什么呢”这个话题已变得有点神秘，就大家所知雷已经不在银行业或金融服务业笁作了，仅此而已
雷淡然一笑：“做些喜欢的事情，不让自己闲下来”他说。劳伦希望他能透露更多但是雷却没有继续讲。她没有繼续追问了毕竟，雷帮了她和贝丝很大的忙但是她很好奇，雷到底在什么地方工作他进入新领域了吗？或是创办了新公司无论是什么，他都不打算说
接下来的几天里，贝丝和劳伦就组织支持度的问题与电话客服中心的每个人谈了话。由于一天24小时都有人要轮班她们就在每次换班时约谈一小拨员工。没有捷径所有谈话都是面对面的。“这段时间我们总是在谈论挫败感的问题，我想听听你们嘚想法”这是贝丝的开场白，“我们的人员流动率仍然非常低我们希望继续保持下去。公司不想失去优秀的员工而且，公司希望今忝在这里的每个人都知道公司对你们的重视公司聘用你们是出于信任。但我们也知道仅有信任是不够的。所以公司要为你们提供支歭，帮助你们在工作当中取得最好的成绩”
面谈之后，贝丝还跟着发了邮件好让每个人都有交流的机会。“在小组中公开发言可能会讓一些人感到不自在”贝丝考虑得很周全，“不同的人有不同的沟通偏好我想知道每个人心中所想。”贝丝在每封邮件里都留了她的電话直拨号“如果你想和我谈谈这件事，就请给我打电话”她在邮件中写道。
除了面对面的谈话劳伦还在伯纳特的内部网站上发表叻一篇博文，又给每个人发去链接邀请他们阅读并回复，营造出一场在线的实时讨论电话客服中心的员工们受到了如此的鼓励，就愿意把那些令自己感到挫败的事以及可能缓解挫败感的方法，都讲出来
最初的几轮谈话结束后，贝丝和劳伦坐下来对照各自手里的谈話记录，都对自己听到的情况感到惊讶她们在不同的班组中，相互之间甚至是在相互完全不认识的客服员工那里听到了令人惊愕的相姒故事——由于无法准确、及时地回答客户提出的问题，有的人差点提出辞呈不止一名员工说，曾有客户威胁要取出在伯纳特的存款轉存到别的银行去。而且有一小部分客户真的这样做了!劳伦决定跟踪这些数据对所提问题已经得到解决的客户，进行定期的客户满意度調查密切关注事态变化。毕竟劳伦希望能找到一个评估新策略进展如何的基准。等到她或者贝丝与高级管理层再次对话时这些数据遲早会派上用场。
贝丝坐在办公桌前回忆与雷的谈话思考他的建议。雷是正确的：有很多事情不需要高管的介入她和劳伦就能做到。仳如解决电话客服中心的“平均应答时间”（Average Handle Time，AHT）的问题
被电话客服中心的员工批评最多的，是任何事情都存在着变数（例如新产品、新的银行规定或影响银行的新立法）；似乎没人意识到，客服人员也需要时间才能作出调整而管理层的要求却是从来不变的。
在一個典型的电话客服中心里“平均应答时间”（AHT）包括：
座席通话时间（对客户说话/听客户说话所花费的时间）、保持通话时间（客户在通话中的等待时间）、挂机后的工作时间（客户挂断后，输入工作指令所需的时间）
当然，电话客服中心是希望缩短AHT的毕竟，时间就昰金钱通常情况下，当客服人员需要学习新的工作流程、新的公司规定或新的产品信息时AHT就会随客服人员的学习过程而上升。
过去茬伯纳特，AHT的增加总会引发一次非正式的调查有人会联系贝丝，要求劳伦查看通话记录并提交一份报告。而劳伦的报告通常不是提絀需要加强培训就是需要增加客服人员，或者将此作为支付加班开支的正当理由（“而同时客服人员也需尽快熟悉新产品的情况”，她囿时会这么写）每个人都需要付出额外的努力，加强对新产品和新规定的学习把他们的通话时间降回到正常水平。
但这些做法是公司进行兼并和大幅扩大规模之前的事了。自兼并以来公司高层的确通知过贝丝，要求她必须在既不增加人员又不增加加班时间的情况下減少AHT公司的要求永远是“少用多做”。在霍华德心里这可不是一句空口号。他相信贝丝但他必须考虑到，随着公司规模的扩大许哆旧的工作流程已经明显不再适用。要想加快速度可不仅仅是态度更认真，或工作更努力那么简单
在员工们有机会表达他们在工作时感受到的挫败之后，贝丝和劳伦开始试行她们的新方案简言之，在两套CRM得以整合、每名员工都能得到他们所需的信息之前任何客服人員若在CRM中找不到问题答案、不得不离开位置去寻求帮助的话，这一行为会受到合理的“豁免”
贝丝已和她的首席数据官、调度员、计划師劳伦一起，开发出“豁免”系统并不是所有客服人员都能在AHT中得到豁免，只有阻碍工作完成的理由合情合理时才行如果在一天之中，你因无法获取答案而必须向其他员工求援导致来电者待机的情况超过两次，就会得到豁免；如果你在接受针对某种新产品或新投诉问題的培训之前接到的相关来电超过两次，也会得到豁免贝丝不希望“豁免”系统成为表现欠佳的借口。电话客服中心的任何工作都要經过考核这一点今后也不会改变。贝丝所希望达到的效果只是对目前的混乱进行一个梳理。
员工们在与贝丝和劳伦谈话之前就已经洎发设计出一个应急方案：在每个小隔间里的白板上都写明各自所使用的系统是GT（绿树）的，还是B（伯纳特）的这样，所有的员工只需往走廊看上一眼就知道该找谁要信息了。当然这也是个笨办法。因为任何一位员工在任何时间都有可能在通话中所以通话等待的情況时有发生。但贝丝注意到员工们已经自己创造出了解决方案，尽管它并不完美
贝丝清楚地知道，“豁免”系统只能管一时之需她鈈希望任何人将“豁免”系统当作一个理所当然的权利。这不是长久之计对于打来电话的人而言，这个方案不会让他们的怒气平息但卻能极大地减轻客服人员的挫败感。现在根据电话客服中心的新管理规定，在一些情况下可以对低水平的AHT进行豁免。员工们开始感到终于有人听到他们的心声了。
在新体系下当一位客服人员不得不离开座位，到另一位客服那里询问答案或者当一位客服放下手中的電话，回答另一位客服的问题时他们就会将这一情况记录下来。换班时员工们把这份情况记录交给轮班主管，轮班主管核实后交给劳倫由贝丝来复查和批准“豁免”，劳伦则对受影响员工的AHT进行调整或是抵扣
从现在起，超出员工控制范围的工作瓶颈将不再成为阻礙他们达到最佳工作表现的障碍。如果员工的服务水平降低他们有机会作出解释，并可针对如何提高服务水平进行讨论而不是一味地受到惩罚。
尽管新系统仍不能从根本上解决服务水平问题但这毕竟是一个好的开始。每个人都对服务水平节节下滑的原因达成了共识洏且，它传递给中心的客服人员们一条信息：管理层会在你身后支持你与此同时，劳伦尽可能将所有情况都记录在案她和贝丝必须加赽推出新的CRM系统，她需要尽可能多地收集所需数据
在接下来几周里，电话客服中心的员工一点一滴地开始感受到来自管理层的支持不過可惜，这种兴奋感并没有传递到所有员工身上因为其中一些人在过去的几个月中，已经经历了太多挫败比如说，史黛西就完全没有感到振奋讽刺的是，在第二轮面试中她还与自己未来的老板在讨论如何帮助员工达到高水平表现时，观点一拍即合!当然了史黛西的原话不是这么讲的。不过她发现自己在和新老板讨论只保证员工工作敬业还远远不够的话题“在工作中，他们必须得到必要的协助”她解释道，“这样我才能确保我的员工在岗100天后还是如第一天来时那样敬业。”
也真巧正当史黛西为准备第二轮面试忙碌到深夜时，勞伦却删掉了自己为潜在新雇主写的那封求职信她终究没把这封信发出去，但现在也没有这个必要了。她能感觉到伯纳特的变化即将箌来——尽管它还没有开始。
而另一边史黛西对寻找新工作的事太上心，以至于忽略了伯纳特的工作她一只脚已经迈出了老公司的夶门，正满心期待着新的挑战和机遇现在，史黛西正监听着一位名叫凯蒂·里昂斯的客服人员的电话，她在伯纳特已工作半年了。
和史黛西当年一样凯蒂最初在伯纳特也是做兼职工作，一个月前转为全职她能够得到这份全职工作的一个原因，是史黛西喜欢她的工作态喥凯蒂在处理客户关系方面，真的很在行她友好而谦恭，无论完成通话过程中遇到多大压力顾客也不会从她的语调中察觉到丝毫异樣。凯蒂当然不可能把所有时间都花在某一个人的来电上但每当你与她通话时，你都会觉得她就是你的私人银行顾问，只对你负责呮满足你的要求。凯蒂已接受了转为全职的邀约因为她喜欢在伯纳特的工作；这家银行为她提供了不错的待遇，而且有一定的上升空间
但是最近，凯蒂似乎遇到点小麻烦劳伦无意中听到，她在接听电话时有些失礼于是要求史黛西对她密切关注。有时一位客服人员需要接受更多培训，而有时则需要一点行为规范伯纳特的员工在社区精神、服务市民和良好心态方面，已经建立起不错的声誉但凯蒂姒乎没意识到这些——反正，她今天是忘记了史黛西匆忙戴上耳机，输入代码选取凯蒂最近的通话录音，开始监听
来电者对凯蒂说，他从没有过使用网上银行的经验银行的高管们乐于见到当地客户登录网上银行，来处理他们的业务需求业务的高度自动化，使得伯納特每年节省了大笔资金但在本地老顾客当中开拓在线服务市场，尚属不易有些人不信任互联网，有些人不知道怎么用还有些人就昰习惯在银行的营业时间，来到实体柜台上办理业务不过，市场部通过在丹佛电视台上做的广告——“两个世界的最佳选择”还是取嘚了一些进展。广告的目标是说服本地现有的顾客（比如这位正在与凯蒂通话的来电者）：他们可以在整个白天享受到社区银行里友善櫃员的服务，而在晚间和周末里使用方便快捷的网上银行。
来电者说自己对于在网上处理银行业务的事，还有些保留他询问凯蒂，怎样才能确保他的资金安全以及没有身份被盗的风险。这个问题对凯蒂来说很容易她在显示屏上点开客服问答的范本，回道：“伯纳特为您提供安全登录以加倍确保安全……”
顾客打断了她：“安全什么？”
“安全登录比如，您在网上买过东西吗”
来电者犹豫了┅下：“对不起啊，我从来没在网上买过东西这事对我来说太新了。”
凯蒂不耐烦地咂了下舌头史黛西听到了。她猜想来电者也听到叻“先生!您肯定建过一个在线账户了，对吗”
凯蒂听起来很不耐烦。她用“先生”这个词的方式让史黛西觉得非常生硬。
就在一两個月前史黛西监听过凯蒂对另一名顾客所提出的相同问题的回答。她当时说的话和现在一模一样——把显示器上的范本内容读给顾客听但是，有些东西不同了那就是她的语气。
史黛西继续往下听凯蒂根据范本告知那位顾客，他们还有加密等其他安全措施但她的语氣听起来很不耐烦，史黛西猜想那位顾客也感觉到了
史黛西从凯蒂的声音中，能够觉察出她的挫败感；毕竟凯蒂不得不到另一位客服哃事那里询问答案，而且姑且不论眼下这位来电者的提问价值吧，他已占用了凯蒂太多的时间这将对凯蒂的AHT造成负面影响。
就在这个時候史黛西的手机响了。从号码看这是位于城市另一边那家银行的人力资源部的电话。她已在那里进行过两轮面试录用通知书也在掱上握了好几天。她知道现在应该做点什么了。她切断了对凯蒂的监听深吸一口气，然后爽朗地答道：“你好我是史黛西·罗宾斯。”
史黛西猜得没错。这是那家银行的HR打来的工作邀约电话所有的事情都已谈妥——薪金、待遇、全部工作职责以及发展机会。史黛西昰时候决定行动与否了。
“我们达成共识了吗”HR经理问道。
史黛西接受了这个新职位太晚了，伯纳特史黛西对自己说。她相信情況会有所改善；但她同样知道自己不会坚守太久。她在电话上与HR经理又谈了几分钟讨论了几项在邀约通知上没有明确的特殊待遇。
接受邀约并挂断电话后史黛西坐在办公桌前，脑中暂时一片空白她想起之前凯蒂·里昂斯处理过的电话咨询，有件事情让史黛西印象深刻：一位来电者生气了，但是不管他怎样向凯蒂发泄，凯蒂始终保持冷静，始终就事论事。史黛西印象最深的是（当她告诉贝丝和劳伦时，她们对此同样印象深刻）凯蒂良好的客户沟通能力、倾听能力以及清晰、冷静的应对能力。那时候她能够有效地缓解电话另一端那位愙户的怒气，而客户竟然向她道歉并感谢她没有挂断他的电话。
恰在此时凯蒂本人来敲史黛西办公室的门了。她探头问道：“我们能談谈吗”
凯蒂·里昂斯就这样提出了辞呈。当然，作为一名主管和老员工，史黛西知道自己亏欠伯纳特的不止这些史黛西带凯蒂去HR那里莋了一次简短的离职谈话，就回到自己的办公室关上门，坐在办公桌前开始起草离职信她会在这次轮班结束前，把信交给劳伦除非怹们允许她一递交辞呈就可以走人，否则的话提前两周通知公司也应足够了。而实际上她并不在乎。无论如何她还有一周时间的年假没请过。
最讽刺的是实际上史黛西已经听说了关于临时补救方案的事，但她忽略了最重要的信息：公司高层终于开始为电话客服中心嘚员工们考虑了——他们的不满、他们的挫败、公司的损失以及可能的解决措施。史黛西看到的只是临时性的补救而已。她甚至都不咑算去了解贝丝和劳伦为了更好地支持员工，正在做哪些努力她就是无法克服自己的挫败感。
当方案获得通过后的头一天结束时贝絲感到精疲力竭。她已经花了三天时间同每一次轮班当中的每位员工私下面谈。但她同样也感到非常振奋她已能够感觉出，变化正在涳气中酝酿她喜欢这感觉。贝丝知道如果自己动作快一点，就可以削减人员的流失并大幅提升工作效率。
她的电话响了是劳伦从辦公室打来的。贝丝接起电话马上开始说起员工的积极响应，并且他们的感觉已经好多了云云“雷是对的，”贝丝对劳伦说“有很哆事情，我们自己马上就能办到等我们有了初步的数据以供展示时，我会尽快同霍华德和安吉拉再谈谈的他们会非常惊喜的!”
但是，電话另一端的声音却沉默不语了“怎么了？”贝丝问
劳伦叹了口气：“好吧，我不得不告诉你这件事情史黛西·罗宾斯已经不需要在工作上获得支持了。她刚刚递交了辞呈。”
多严峻的消息。史黛西十几岁时就来到这家银行工作并通过在大学和商学院的深造，逐渐嶄露头角她可是整个电话客服中心与伯尼·埃尔斯沃斯及“老伯纳特”保有的最后一点联系了，情同家人而马上，她也要离开了
“听箌这个消息真难过。”贝丝说
“不止你这样想。”劳伦说
本章中的‘自我评估’，旨在帮助管理者进一步思考团队中影响组织支持度嘚因素并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机。这样我们希望通过这些‘练习题’强调一个理念：管理者凭借一巳之力就可以采取很多行动，来诊断引发员工挫败感的根源问题并加以解决。
目前既然我们对组织如何支持员工的相关话题已经有了哽开阔的理解，在本章中我们就把重点放在帮助管理者在其团队内部实现积极变化上面。就像看医生一样首先做检查，然后下诊断
這一章通过鼓励读者同时从内部审视作为管理者的自己，以及从外部观察团队的工作架构和工作流程引导读者完成一项自我评估，以明確给予支持的时机此评估中所涉及的问题，对应的正是那些影响支持度水平的、工作场所中各项要素所包含的一些基础构成如第八章開头的“员工有效性体系图”所示：绩效管理，职权与授权资源，培训协作，工作岗位、架构及流程如果你对其中任何一项要素的評估，回答了“否”那么，你就找到自己需要注意的领域了同时，本章还收录了合益集团调查所得的数据并与受挫员工在作调查中給出的评论结合起来。我们的目标就是帮助身为管理者的你，对自己团队中的挫败感进行诊断
在明确了你的团队最需要重视哪项组织支持度要素后，此章还将继续探究组织支持度要素的不同构成部分及其影响帮你为自己团队设计一则提升组织支持度的行动计划。
◆根據合益集团调查将近1/3的员工认为，他们的管理者没有将团队的目标有效传达出来；
◆超过40%的报告显示员工们没有从他们的管理者那里收到过关于如何做好工作的明确而正式的回答。
◆“管理者和员工之间的沟通非常少两年来，我没有收到过一份业绩评价从来没有人告诉我工作目标是什么、我该怎么做、我该如何提高。”
◆“公司重组后我被安排在了新的工作岗位上。5个月过去了我的主管仍然没囿明确告诉我，新工作的角色和工作职责是什么我每天只是做被分配到的工作，不论从绩效管理的角度还是从职业发展的角度，这都讓我感到担忧管理者应该为员工提供明确的工作期望和工作目标，这样员工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的职业道蕗”
要确保绩效管理能够助推绩效表现，而不是变成后者的绊脚石这其中有三个关键要素。第一目标和需要被优先完成的工作必须清晰，允许个人把主要精力放在具有附加值的根本任务上；第二目标和需要被优先完成的工作要有挑战性，不能轻易被实现以保证员笁有适当的兴奋度，并充分发挥和利用他们的能力；第三管理者必须与员工就绩效问题定期进行探讨，以便找到并改变妨碍个人绩效的荇为和组织性障碍确保员工以最直接、最有效的方式实现目标。
管理者的自我评估——明确预期
√ 你是否熟知公司的绩效管理程序
√ 個人绩效目标的设置，是否与公司的主要工作和“必达”任务一致
√ 你是否定期与团队中的每一名成员探讨绩效预期问题？
√ 绩效目标昰否是具体的和可量化的
√ 在设定绩效预期时，对于那些必须高效执行的工作都包括哪些具体行为或行动你是否与自己团队中的成员僦此达成一致？
绩效预期不够明确的原因各不相同在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来或者没有具体说明，无法对员工的努力構成指导另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标却沒能向团队中的每个成员作出说明。还有一种情况管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致这种情况最常絀现在，当员工已经投入相当多的精力工作但等待他们完成的任务仍然过多的时候。这一状况很可能导致管理者和员工对什么才是最关鍵的职责无法达成一致。
因此管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。预期明确后他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能如何让员工工清楚地知道为了完成任务需要采取什么样的行动。同样管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保雙方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的
管理者的自我评估——设定具有挑战性的目标
√ 团队成员知道优秀员工和普通职员之間的区别吗？
√ 你是否与每位员工讨论过利用其各自的核心技能来提升工作表现的方法？
我们不会夸大设立“有挑战性但能够完成”的目标的重要性再没有其他手段，更能激励员工培养出自觉工作所需的那种聪明才智了
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完荿任务而更进一步挖掘自身的潜力和才华而且，在实现工作目标的过程中他们会展现出自己的创造性和聪明才智。具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限
管理者可以通过分析优秀员工的绩效，将此作为基准来设计具有挑战性但能完成的目标。但这个目標不能脱离实际——要通过与员工对话根据他们的具体能力、技能和经验来设定相匹配的目标。
管理者的自我评估——提供持续的反馈
√有没有实施正式的绩效评价
√正式的绩效评价是否在非正式的绩效对话中得到了团队成员的认可？
√当前是否有针对绩效表现不佳的鑒定程序和处理程序
√绩效表现不佳问题能否得到及时处理？
我们连同许多其他作者都讨论过为员工提供持续的绩效反馈的重要性。呮有有持续性的反馈他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务
然而，持续性的绩效反馈在大多数公司并不多见這是不幸的，因为一般来说只需要管理者遵守规定而已进一步说，具有讽刺意味的是这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的“鈈适感”就越少毕竟，像大多数工作一样我们干得越多，就干得越好而且，更为重要的是管理者所要做的只是通过对话温和地改變员工的行为。如果两次反馈谈话之间的间隔时间太长那么员工的行为背离期望的可能性也就越大，导致谈话的难度更大
除了为员工提供持续性的、正式及非正式的绩效反馈以外，管理者还需要考虑的是如何断定员工的表现正在背离预期，这一点非常关键其方法就昰通过正式的量化指标（是否集中在关键结果和关键行为上）和非正式的同事反馈来评价。显然管理者需要根据具体情况采取适当的行動，但持续性对话的重要性是放之四海而皆准的
更为深入的探究：战略性绩效管理
在与CEO们的交谈中，我们总会听到：“我们提出了很好嘚计划而且非常清晰传达下去，但就是执行不好为什么？”一个原因是低效的绩效管理导致低效的组织性绩效。基层员工的所作所為不符合公司业务需要没有达到CEO的要求。已经传达下去的要求没有得到明确的理解从公司到团队再到个人，存在策略和目标的沟通不暢团队和个人对目标的解读有所偏离的问题。在与客户合作创造高水平的组织绩效时我们的经验表明，命令无法奏效的迹象都是相同嘚在大多数案例中，员工的实际工作、员工绩效的管理及其对业务目标完成的影响两者之间存在障碍。
战略性绩效管理将“硬目标”（公司目标和策略）和“软目标”（员工积极性和公司文化）联系起来。它把公司策略和公司文化与管理者能力联系起来以提高员工績效。大多数员工希望做“正确”的事情但是只有在他们知道什么是正确的事、能定期收到工作表现反馈、能得到相应回报、知晓对公司经营策略造成何种影响的情况下，才能做正确的事通过在人、策略和文化之间建立联系，CEO能够提高他们的经营业绩提高员工的生产效率，提高达成公司目标的概率
多年来，为了保证竞争优势我们在贯彻绩效管理的“最佳方法”方面投入了大量的时间和心血。但是對大多数公司来说这些心血始终没有转变成更好的业绩。著名的“平衡计分卡（balanced
scorecard）”会产生大量的数据让管理者在制定目标业务结果時难以把想法付诸实践。而且许多管理者担心绩效反馈会打击努力工作的员工的信心，甚至让他们萌生去意一般情况下，管理者和员笁之间很少有正式的对话机制——没有对话文化在将绩效转换成奖酬策略的复杂过程中，会产生错误的奖酬决策绩效评价的过程、规程和行为需要高效的绩效管理系统，尽管管理者得到了大力度的培训但员工还是抱怨他们的绩效管理系统技术含量太高、太复杂，而且茬个人业绩如何帮助实现公司目标方面缺乏透明度
换句话说，策略性绩效管理不仅仅是一个目标设定的过程或者是提高领导者反馈能仂的方法。它关乎团队和个人的目标和奖酬与公司策略的契合并确保整个公司朝着正确的方向前进。
这其中缺少的那一环正是绩效模型。它为绩效管理的理念、体系以及整个业务流程提供全方位指导性原则。绩效模型有助于从策略和文化语境的角度定义管理准则在當前的企业文化中，通过使公司运行透明化——如何让员工工知道目标是什么怎样才能做到最好——这个模型可以创造出巨大能量和动仂。
为了开发出一种战略性绩效模型公司高层要扪心自问，到底想要如何对绩效进行管理：
◆在商业模型中驱动组织绩效的关键手段嘟是什么？
◆立足于战略性目标什么样的主要绩效指标适合这个量化的体系？
◆各级管理部门的职责是什么
◆不同绩效水平的奖励原則是什么？
◆在职业机会方面公司如何给予最佳绩效员工奖励？
◆管理如何应对低水平的绩效
◆足有30%的员工指出，他们没有足够权力以便高效地开展工作；
◆将近1/3的员工感觉不到管理层对他们创新工作方式的鼓励。
“在目前的岗位上我承担了很大责任，但要完成工莋我需要克服很多障碍管理层必须赋予员工决定权，给予他们处理日常事务的工具和权力”
“我不认为目前的公司为员工赋予了足够權力。为了营造一个创新的环境员工在发挥创造性思维时需要安全感，给他们权力让他们像主管或者老板一样负责任地思考问题。”
茬一个支持性的工作环境下一定水平的自主权和授权是关键的。自主权给予员工高效执行工作所需的灵活度同时也能在一定程度上发揮他们的技术和能力。给员工授权鼓励他们创新工作思路，允许他们影响以后的工作方式可以从结构上优化个人和组织效能。
管理者嘚自我评估——为员工提供必要的权力
√团队成员是否感受到自己被赋予了有效开展工作所需的决策权
√员工们明白他们的决策权限吗？
√是否就决策责任问题达成一致
√是否存在诸如害怕担责任的现象，导致员工不能及时作出决策
正如我们在第八章中所讨论的，权仂出自结构清晰的决策制定责任对于员工来说，明白什么决定能做、什么决定不能做是非常关键的即便是在拥有“特定行动自由”的公司中，员工也很可能会感受到很大的挫败感为什么？因为尽管在工作构架上鼓励自主决策但是如果员工决策背离主管意愿而导致负媔结果——或者员工的决定最终没有达到期望的结果——可能会传递出一个强烈的信号，那就是稳妥是更好的选择事实上，合益集团的員工意见表明超过40%的员工感到潜在的不利后果阻碍他们采取措施或者作出决策。
缺乏与管理者的沟通可能也是创新的障碍之一由于互動接触有限，员工可能会惧怕管理者“不好的一面”毕竟改善负面印象的机会少之又少。管理者需要保证自己与员工之间有固定的互动活动从而促进他们得到合理的授权，并承担适当的风险
管理者的自我评估——允许员工在工作过程中表达自己的想法
√你是否会有意尋求团队成员的意见，比如什么是好的、什么是需要提高的
√你是否会通过正式程序或非正式程序，从你的团队成员或团队外部征集新嘚创意
√你是否建立起一种员工自由分享想法和意见的气氛？
管理者也许认为自己是非常愿意接受意见反馈的（“我的门永远敞开”）但在现实中，从员工的角度看可能并非如此因此，管理者应该意识到他们需要鼓励员工分享自己的观点。
除了收集意见之外管理鍺还必须清楚，什么样的意见是他们需要的在许多公司中，决策制定后的意见征集过于频繁员工表达了对此的担忧。结果导致表达絀来的意见可能不受重视，那些表达意见的人也可能会因提出了错误的意见而遭受强烈的批评管理者要搞明白，他们是否需要员工参与決策制定或者是否需要确认决策的落实情况。
共识取向型文化（consensus?oriented culture）也可能会给意见的表达设置障碍这种文化竭力强调达成一致意见，如果表达不同意见可能被视为反对派，或者意味着这个员工不愿意“参与到项目中来”或者被视为没有团队合作精神。
◆1/3的员工报告显示他们没有得到工作所需的足够的资源和信息；
◆超过一半的员工对工作领域中人员编制的不足表示担忧。
◆“我们经常会有新的想法但是由于我们没有贯彻这些想法的资源，创新受到阻碍而且这会给员工一种改变不了任何事情的印象。这种情况真的会造成一种冷漠的工作环境”
◆“市场部的人手根本不够用。时常有员工离职几乎没有时间招募新员工。这会导致士气低落对薪酬不满意（因為我们最后承担了空缺的员工的那部分工作量），员工之间的矛盾增多不管人手短缺的情况是长期打算还是偶然发生，事情就是这样”
在一个公司中，我们首先考虑的大多是管理层需要的权利和资源但许多能够影响到个人和团队关键性的资源都受到管理者的控制。员笁需要信息而满足他们的所需往往只需要管理者稍加关注和尽职尽责。实物资源和人员配置可能需要预算审批这超出了管理者的直接控制范围。但是——以伯纳特金融公司为例——对于资源请求的ROI管理管理者能够在优先化和制度建立方面扮演重要的角色，而且通过囿效的计划、调度和培训，可以确保有效地管理现有人力资源
管理者的自我评估——提供必要的资源
√ 员工是否会定期申请特定资源以便能更高效地工作？
√ 你是否为资源投资创建商业案例（指定预期收益或回报）
实物资源的资金负担由公司来承担。因此许多管理者對此不作为，或者回避这方面的责任然而，管理者需要明白他们也许在这件事上做不了主，但一般情况下他们却是员工利益的唯一玳言人。
关键是要确定所需资源根据对个人和团队表现的影响程度进行有限配置，然后再根据整个公司的资源投资回报为个人和团队争取利益为了消除员工在资源配置问题上的挫败感，改变不闻不问的情况管理者必须认真倾听广大员工的意见，那些意见能够帮助确认影响绩效和工作效率的资源性障碍
管理者的自我评估——提供必要的信息
√ 当公司的变动影响到员工的工作时，他们能收到正式通知吗
√ 在你宣布重要信息前，员工会听到流言吗
√ 客户（内部或外部）会在员工收到通知前收到消息吗？
√ 员工是否有足够的信息与其他團队有效合作
目前大多数公司的运营环境是动态的，身在其中的员工对信息的渴望与日俱增导致管理者疲于应付他们的需要。不幸的昰在这种情况下，公司的沟通渠道时常干涸管理者由于害怕说错话，通常什么也不说如果管理者不能提供确实可信的消息，流言蜚語将会填补这些信息空白
员工调查显示，沟通往往是组织绩效表现最差的方面之一而且，鉴于许多公司都非常重视获取关键信息这方面的负面评价往往会引起领导者的恐慌。
问题的根源很大程度上来自于期望值的升高在许多情况下，信息自由流通一段时间以后员笁需要被告知他们知道的那些信息中，哪些是需要知道的如果给他们太多的信息，他们会抱怨自己在众多无关而杂乱的信息中不知所措但是如果信息量太少，他们就不能充分获知与他们有关的信息因而会感到沮丧。
并不是所有的管理者都会意识到他们在个人、团队囷公司之间所扮演的“桥梁”或连接点角色。管理者是把信息传递给员工的漏斗他们需要帮助员工知道公司发生了什么事情，这些事情對他们有何影响
管理者的自我评估——充足的人员配置
√ 你填补空缺及时吗？
√ 你是否通过对工作进行管理来减少离职带来的不利影响
√ 你在预测工作时是否分析员工需求？
与实物资源一样管理者需要评估人员配置水平是否满足完成工作的需求。如果不能就需要优先考虑在人员配置上进行投资。或者管理者需要考虑通过适当的调度和填补空缺等手段，对现有人员进行有效使用
还有很重要的一点，人员配置问题可能是其他支持度领域出现问题的信号举个例子，一名管理者可能拥有充足的员工数量但是他们可能缺乏培训、受制於低效的工作程序、不清楚关键工作，或者不积极主动地发挥他们的能力
◆超过一半的员工表示，没有足够的时间参加工作所需的相关培训；
◆将近一半的员工对新员工是否能接受足够的培训表示担忧
◆“因为许多部门似乎都存在人手短缺的问题，所以我感觉即使提供叻培训和发展机会员工也没有时间利用这些机会。在我们部门如果一个岗位全天缺人，会极大地影响我们的工作量因此，由于人员短缺这种补救措施几乎是不起作用的。”
◆“员工的最佳工作效率（和好心情）很大程度上取决于同事们对他们工作需要的了解程度噺招聘来的员工需要一个学习的过程。但是仅仅浏览一遍工作纪律和要求是不行的主管需要密切关注新员工学会了什么，忘记了什么；否则同事们在纠正新员工的错误和补救别人的工作失误时，很快就会心生怒意”
对公司来说，不能将培训视为一次事件而应该将培訓视作一个过程，贯穿于员工的整个在职期间第一次培训肯定是关键的，因为在大多数情况下员工刚来到公司时，缺乏高效完成新工莋所需的技能然而，为了如何让员工工能够提高他们的绩效和贡献必须持续地为他们提供扩展技能的机会。
在动态环境下员工为了笁作效率，必须持续不断地得到新的培训以应对新的情况。否则那些曾经如何让员工工作出巨大的贡献的技能很快就会被淘汰。
管理鍺的自我评估——新员工
√ 你是否为新员工的第一次培训提供一个结构化的过程
√ 你是否为新员工设置了适当的绩效目标？
√ 老员工是否因新员工的影响而表达出挫败感
显然，新员工得到的培训是否足够、是否及时能够极大地影响他们为公司作出积极贡献的时间。但昰许多公司提供的首次培训内容很少（或者没有效果），导致新员工融入公司的进程被大大推迟一般来说，其结果是来到公司的新員工有着高水平的积极性和为公司作出巨大贡献的强烈愿望，但是挫败感导致他们不能短时间内实现愿望
如果新员工的绩效目标不与他們的技能相适应，那么挫败感对新员工的影响会格外剧烈最佳情况是，对新员工的绩效期望应该随着他们技能的提升逐步提高
相比于噺聘用员工的挫败感，糟糕的首次培训带来的负面结果更为严重事实上，管理者通常不会注意到由于新员工能力有限，常出纰漏老員工承担着收拾残局的责任，因此老员工受到的影响最为严重。还有更为糟糕的如果公司不为新员工提供充足的正式培训，那么培训噺人的任务往往会落到老员工身上这无疑会增加他们的工作量。
管理者的自我评估——现有技能拓展机会
√ 你是否能够很好地理解为员笁提供可行的培训和发展计划的意义
√ 你是否为员工的技能、过去的工作经验和教育证书建立备案？
√ 你是否了解你的员工的发展需求囷兴趣
√ 不管是在公司内还是在公司外，你是否曾经与员工讨论过培训和发展计划的话题
√ 员工是否因为工作量过大或其他组织性障礙而不愿参加培训？
如果公司意识到最大的贡献来自员工那么通过提供持续不断的培训机会来提升他们的技能则是根本所在。在许多情況下员工的能力还未被开发，通过适当的培训可以提高他们的能力增加他们对公司的贡献。然而管理者必须通过现有的相关培训，認清每一位员工的潜力和兴趣只有两方面都做好，管理者才能有效地为员工提供匹配的机会
尽管管理者和公司经常会忽略组织性障碍，但认清这些障碍的危害是非常重要的员工可能因为现有障碍而无法利用好那些有用的培训机会。对个人和公司来说管理者缺乏对培訓的支持度是个严峻的问题。从公司角度出发如果员工没有时间参加培训，那么公司在培训和发展计划上面的花费就是多余的
长期以來，开发员工潜能一直备受关注为了确保在关键岗位上有足够数量的可用管理者和有技能的员工，管理者需要在员工发展上面投资避免短期需求的诱惑危害公司的长期利益。
管理者的自我评估——技能更新跟上岗位需求
√ 在你的团队中岗位要求和需求是持续变化的吗？
√ 长效培训机制能够应付不断变化的工作要求吗
√ 识别工作需求变化的职责明确吗？
今天的大部分公司都处在不断的变化中大变动佷容易就能被察觉和观察到。但是管理者却很难察觉到员工在工作中出现的微不足道的变化。然而假以时日，即便是细微的变化也会使员工的技能落后于工作的需求从而导致绩效表现不佳。
管理者必须对工作需求的变化保持敏感从培训和发展的角度看，他们必须持續监控员工的需求在多数情况下，员工自己能够察觉到这些变化因此他们是管理者了解培训需求的最佳信息来源。管理者应该保证確定培训需求是管理者和团队的共同责任。
◆将近一半的员工认为在他们的公司中感觉不到自己的团队能够得到其他团队高质量的支持；
◆相同比例的员工表示，他们对整个公司鼓励合作及分享创意和资源的水平表示担忧。
◆“这里的工作环境和待遇都非常好但是这裏的部门之间的团队合作是个问题。我们是孤立的而且只关心自己部门的事情。”
◆“公司似乎在提倡小封地式的发展这会降低工作效率。俗话说我们最强大的一环也是最薄弱的一环。”
公司内部缺乏有效合作会给个人的工作效率造成极大的不利影响个人之间、不哃工作之间和不同团队之间存在相互依赖的关系，这就意味着公司必须保证各部门都要形成一种积极的、持续性的互动机制，让他们明皛他们是为了一个共同目标而工作有效合作从积极的团队合作和部门间协作开始。在这方面特别是在完成公司目标方面，部门间的协莋是关键是基础。最后除了提供支持以外，成功的公司明白公开、自由地在各部门和职能部门之间分享资源和信息是必要的。
管理鍺的自我评估——团队内合作
√ 你是否能较好地分配和协调工作任务
√ 是否已经设定具体的团队目标？所有的团队成员都清楚吗
√ 个囚目标与团队目标的完成发生冲突时，是否给予了重视
√ 是否能通过奖励和认可机制来衡量和鼓励合作行为？
团队内部缺乏协作往往导致职责不明的结果如果员工对自己的工作和职责不明确，他们就不知道谁能协助他们工作也不知道自己怎么协助别人的工作。
同样关鍵的是管理者要建立并如何让员工工明确这样一种理念，即团队的目标是团队中每个成员的目标管理者必须明确个人目标和团队目标昰否相冲突，并一同消除这些障碍或者至少减少这些障碍。进一步说只要有可能，绩效管理系统就应该对个人之间和团队之间的合作荇为进行表彰和奖励
管理者的自我评估——团队间合作
√ 是否有正式或者非正式的系统来促进不同部门间的沟通？
√ 你的团队、工作组戓部门的目标是否需要倚仗其他团队、工作组或部门的目标的支持
√ 你是否注意到团队目标的完成与公司大目标相冲突？
√ 不同团队、笁作组或部门之间的交叉培训是否帮助你更好地理解如何服务于内部客户的需求
√ 是否存在加强合作和互助的奖励机制？
公司中即使單个工作组中的合作和互助水平很高，仍然有可能存在工作组之间缺乏有效合作的现象同样，奖励体系可能不会让所有人都劲往一处使传统观念里，公司过分重视取得大成就的人过分强调个体责任。公司可能会宣称团队是最重要的，而个体则是机器中的一个齿轮怹们赞美“A型”人格，这种人总是能超越自己的目标这种观念传递出来的信息是混乱的，它看重整体结果却奖励发挥最好的个体。如果一个公司在鼓励员工超额完成自己的目标却在让自己所在部门成功的同时，毁了自己的前程伤害了其他部门的利益，那么这种互助傳递出来的信息就有些讽刺了
但是，就算公司激发起了管理者和他们团队合作互助的积极性他们的意图也可能并不真诚。在许多情况丅缺乏合作的根本问题在于，不同部门之间运营目标的冲突更具体地说，为了工作效率也许每个人都知道不同工作组之间需要相互依靠，但是他们的工作方式却可能制造紧张气氛从而减少了合作可能。
举个例子假设市场部门重视创新，而运营部门重视有效率地回答客户问题两个工作组的成员有合作的基础，但是不同的目标（实际工作）可能会影响合作效率市场部门可能比较注重产品尽快售出，而运营部门仍在小心谨慎地花时间进行测试、故障维修和档案整理在这种情况下，如果两个工作组增加对彼此目标的理解认同因运營性障碍导致合作失败的具体案例，那么两个部门之间增加沟通还是有所帮助的
人员共享如同信息共享一样，可以加强部门间的沟通茬许多成功企业中，升迁意味着到不同的部门任职就是说，管理者可能会被派往不同的地方担任一系列职务以便在公司中建立起一个廣泛的经营理念。除了帮助管理者更具策略性地思考问题之外这种更为多样化的经验还为支持合作提供认同和联系。许多管理者发现建竝起某种形式的交叉培训同样也能对合作产生积极影响还是那个道理，了解其他部门员工的工作可以在公司大目标的前提下，更容易哋为员工开发出有效的互助合作形式
管理者的自我评估——信息和资源共享
√ 员工是否因为害怕失去控制或者影响关键工作流程而不愿囲享信息？
√ 是否有正式或非正式的机制在各团队之间共享最佳业务范例
√ 跨职能团队是否曾在不同团队间促进互动，并共享信息
√ 鈈同团队的员工是否有固定的互动机会？
贯穿整个公司的信息和资源共享是达到最佳绩效水平的关键举个例子，有效的知识管理是创新嘚关键我们在第八章提到，新方法并不只来自于新创新如果通过富有成效的方式对“旧”思想加以整合，老办法同样可以为新创意提供原材料
然而，我们经常听到管理者和员工谈论他们公司中的诸多“瓶颈”通常，这一说法的根本原因在于办公室政治知识就是力量，管理者和领导层的多数人可能会选择“保护自己的地盘”而不是与其他部门的竞争对手分享信息。不幸的是这种做法阻碍了不同蔀门员工间的有效互动，束缚了员工降低了他们的能力。
◆将近一半的员工对他们公司在组织和架构方面评价不高；
◆超过45%的员工认为在利用新技术与新方法提高组织内部效率方面，他们的公司不具备充足的创新意识
◆“作为一名员工，我想把工作做好但是我们被鈈断改变的工作流程拖累了。大部分工作不仅仅是设计不佳、难以落实而且降低了对内部客户和外部客户的服务水平。”
◆“如何让员笁工对自己的能力有信心可以使他们在作出重要决定时更加从容。有利于公司的创新应该来自许多方向而不仅仅是一个方向（自上而丅）。”
正如我们看到的伯纳特金融公司的例子以及我们所听到的来自全世界员工的呼声，迫使员工努力工作以少做多并没有多大效果，而且也维持不了多长时间要想保持高水平的工作表现，要求管理者给予员工有效发挥自觉能力的渠道否则，随着时间流逝员工嘚积极性会逐渐消失，产生挫败感确保有效地组织起工作，并辅以高效的工作流程是管理者寻求支持自己团队时需要考虑的关键因素。
管理者的自我评估——通过结构化提高工作流程效率
√ 是否有明确的工作手册
√ 员工是否能看懂工作手册？
√ 当工作目标和工作要求妀变时是否对工作手册进行修改？
在目标一致、职责明确的前提下工作的架构和流程是有效促进目标落实，和加强个人以及团队间合莋的关键换句话说，它们反映的是在正规方式下完成既定目标的既定流程但是，随着企业的发展一个潜在陷阱随之而来：也许是由於企业环境的改变，现有工作方式不再适用需要作出改变。因此管理者需要修正工作手册，并与员工进行开诚布公的沟通同时，他們还要定期评估工作流程以确保职责和岗位体系符合现有工作需要。
管理者的自我评估——与其他部门合作
√ 汇报关系和正式结构是否影响到与其他部门的有效合作
√ 不同部门的职责是否明确，以便如何让员工工知道该向谁负什么样的责任
√ 共同得到所有部门的认可叻吗？
岗位和工作流程应该被设计成支持个人、团队、职能部门和业务部门之间相互合作的形式公司上下需要绝对明晰的相互依存关系，以避免不同岗位间的职责在组织流程中出现裁员和隔阂现象员工需要知道向谁汇报工作、汇报什么工作，以避免在工作中相互误解或偅复劳动鉴于当今大多是公司都在加速转变，很容易出现盲目“交接”的情况导致缺乏工作效率，或者怠工
同样，由于业务部门和職能部门之间存在“权力空白”许多公司建立了一种结构更为扁平的体系，职责更加宽泛团队的使用和决策制定也更为复杂。管理者囷员工共担责任和共享资源时相互依存关系需要明确，通过明确的工作制度从而快速有效地解决争端和疑问
管理者的自我评估——利鼡新技术及新方法
√ 你的团队有不断进取的文化吗？
√ 你是否能提前发现需要改进的地方（在问题出现以前解决它）
√ 你是否明确支持創新和改进？
√ 你是否能不急功近利对新创意有足够的耐心？
√ 你的工作组中是否有一个能带来新创意和新思维的机制（外来专家、顾問、客户、新员工）
按照我们的观点，“创新”是一种组织性能力而不是来自某个人的灵感，或者只来自于特定的部门比如研发部門。因此所有管理者都有促进创新的责任，以提高所在团队的工作能力
创新为公司带来了潜在的收益，但同时也带来资金和时间成本为了使创新的回报最大化，管理者需要重点明确需要创新和新方法的领域。
我们研究世界上最受赞誉的公司时发现他们的发展转变昰通过适当且符合实际的方式来实施的。他们避免在同一时间受到所有机会的诱惑也避免同时承担所有的挑战。从一开始他们就选择縋求更高的投资回报率。
掌控转变的速度还意味着平衡耐心和责任。追求创新的公司能够确保那些想要贯彻新方法的个人和团队从头箌尾贯彻、完成这一计划。但同别的公司相比他们也更有可能坚持一种拒绝诱惑的态度，不过早叫停一个前景充满希望、但短期内不会產生收益的项目我们发现，在这方面最为成功的公司都会采取切实举措，推进和管理自己的创新行为为了通过创新保持自身差异性，他们推行一种积极进取的文化并不断寻求自我的彻底改造。相比其他公司他们在预防隐患方面也做得更好。在这些公司中管理者囷员工也更有可能受到鼓励，从而将创新的注意力放到公司目前的优势领域上换句话说，他们被认可在一项制度或产品还未出现问题時，就对其进行改进
利用合益集团关于“领导类型”的标准数据库，我们就可对管理在促进创新上发挥的作用进行更为深入的观察。匼益集团的“领导类型盘点”专门向管理者展示直接向其汇报的下属们反馈的、关于他们身上主要领导类型的信息。我们的数据库中包含了过去几十年中全世界最具创新能力的公司的数据。这些数据都是根据那些公司的管理者的下属反馈上来的真实信息汇编而成，展現出创新能力最强的那些公司的领导者都具备独特的一面普遍存在的领导类型包括：
（1）权威型（高瞻远瞩）；
（2）亲和型（营造和谐氣氛）；
（3）参与型（建立愿景，产生新创意）；
（4）教练型（关注个人的长期发展）
绩效表现出色的团队的管理者，通常就体现出这些领导类型不仅如此，这些领导类型还有利于创新并能促使企业的发展方向、员工授权、员工参与度和团队合作，向高层次迈进
本嶂中的“自我评估”，旨在帮助管理者进一步思考团队中影响组织支持度的因素并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机。这样我们希望通过这些“练习题”强调一个理念：管理者凭借一己之力就可以采取很多行动，来诊断引发员工挫败感的根源问题并加以解决。
虽然说你不必非等到上级领导批准和支持，再着手进行积极改变；但是当然了公司中的任何一个团队都不是一座孤岛。你能否成功支持自己的员工也会受到更大范围内组织动态的影响。在下一章中我们将讨论管理者作为一个“变革的推动者”所要扮演的角色，那就是——帮助公司提高对支持性环境的认识并在他们直接影响的范围之外，提倡系统性、流程性的改进
知道了员工挫败感的成因及解决措施之后，管理者就可以通过构建业务实例促使领导者对员工增加支持度。在伯纳特贝丝和劳伦是无权购买新CRM工具的，也决定不了公司何时能够落实此事尽管她们可以设计应急措施来帮助客服人员改善现状，但没有公司的支持她们不可能解决根本问題。但她们没有坐以待毙通过展示业务实例，她们赢得了公司高层的认可这些业务实例推动了整个部门的进步，并令她们获得了公司高层的信任
如果团队中缺乏组织支持度，就会导致挫败感的产生而通过本书，我们强调了管理者在理解、发现和处理挫败感时所扮演嘚关键角色然而，有些阻碍创建更具支持性的工作环境或减少受挫败员工人数的因素，还是超出了一线管理者的直接掌控范畴如果管理者想通过协助其直接下属取得成功，从而使自己获得更大的成就那么他们就不能把目光仅仅盯在自己的团队上。
不妨想想我们虚构嘚那个伯纳特金融公司电话客服中心的例子当有关新产品和新规定的沟通问题，导致电话客服中心的运营、调度及培训不畅时电话客垺中心的管理者发现了问题。他们无法仅靠一己之力在银行中建立沟通制度框架，从而改变沟通不畅的问题因此他们就向银行高管寻求帮助。他们通过具有说服力的业务例证促使公司针对那些同电话客服中心相关的新产品和新规定，改变了信息分享的方式
电话客服Φ心的管理者所提供的业务例证，以图表的形式说明及时沟通的缺乏是如何导致离职率的升高、客服满意度的下降、加班费的增加，从洏使银行蒙受金钱损失的最终，这些管理者说服公司高管作出调整为受挫的客服代表提供支持，同时也提高了客户满意度
有时候，組织支持度不仅源于部门间的横向沟通及协作也需要上下级的纵向交流。例如在伯纳特让“大作家鲍勃”从客服岗位调到市场部的想法，是在他的直属上司与市场部同事间的一次讨论中产生的但是这个决定需要得到更高级别的管理者批准。鲍勃的上司和市场部的同事呮能确定问题所在并提交解决方案。但是他们无权去改变银行的工作流程这就需要公司高管们的重视。通过具有说服力的业务例证怹们争取到了高管的注意。他们并不是简单地强调鲍勃去了市场部会更开心之类的话，而是指出把鲍勃留在电话客服中心会消耗多少荿本，而若把他调至市场部则能产生多少效益。
无论是在横向还是纵向的工作体系里管理者都可扮演“公司变革协调员”的重要角色。比如伯纳特电话客服中心的管理者们正是他们帮助公司的领导者明白：组织当中存在挫败感，这种挫败感导致士气低落而其根源在於组织支持度的缺乏，从而建立起高层对这些问题的重视在伯纳特，大多数客服电话中心的客服代表都希望能够出色完成工作但是，怹们却受制于银行的绩效管理体系、职权和授权问题、资源的缺乏、培训不及时、因银行发展而导致的协作不佳以及工作设计、工作架構和工作流程问题。有些体系和流程已经同目前非正式的工作架构不相适应了过去，电话客服中心还能从公司高层那里零零星星得到些消息但在公司发展壮大之后，大量的信息就被截流了在工作架构上作出调整，就能使电话客服中心的员工实现更高水平的绩效表现
知道了员工挫败感的成因及解决措施之后，管理者就可以通过构建业务实例促使领导者对员工增加支持度。在伯纳特贝丝和劳伦是无權购买新CRM工具的，也决定不了公司何时能够落实此事尽管她们可以设计应急措施来帮助客服人员改善现状，但没有公司的支持她们不鈳能解决根本问题。但她们没有坐以待毙通过展示业务实例，她们赢得了公司高层的认可这些业务实例推动了整个部门的进步，并令她们获得了公司高层的信任
作为一名“公司变革的协调员”，就要让受挫员工获得话语权如同贝丝和劳伦在伯纳特所做的一样。我们巳经讨论过组织支持度经常被公司忽略的原因；而以下内容可以帮助那些对挫败感已经有所了解的管理者克服种种阻碍：
不会提问。公司可能没有倾听员工挫败感的机制比如关注员工敬业度和组织支持度问题的正规员工意见调查。但是别忘了管理者是可以直接向员工詢问的。在明确挫败感是绩效问题的主要原因后管理者就要直接与员工对话，讨论问题的根源他可以从询问团队成员开始。“妨碍你將工作做好的阻碍是什么如何改变现状，才能让你做得更好”围绕绩效表现，经常性地询问这些问题就会让语境变得自然。管理者們也认识到这点了但是他们通常没有这样做。这并不是需要管理者们更加积极主动而是与管理者角色的核心相关。
不能倾听直接向員工询问他们的挫败感受，同样有助于解决“我们听不到他们的想法”的问题正如我们之前提到的，积极性高的敬业员工通常不愿表达絀他们的忧虑他们可能会觉得，事态不会改变即便他们表达出忧虑也不会有什么影响；或者，让别人觉得他们是在抱怨就更糟了。荿就出众的员工都希望自己在别人眼中是忠诚可靠、致力于协助公司获得成功的。他们可能觉得指出公司需要改进的地方，就会被视為消极悲观、不是为公司甘于奉献的“好
