咨询内容:日日下午15时许，我因原工作单位江苏美兰德服饰有限公司对编号为的“盐城市劳动鉴定结论通知书”的致残程度等级为八级表示不服，申请复核之故来到了人社局指定的地点：盐城市老供电局二楼接受人社局专家复查以重新确定致残等级。15:30复核工作开始，二位专家让在台上的非工作人员全部到下面去，一切进行得井然有序。到16：30许，轮到我了，我在专家面前坐下，我刚拿出资料，其中一名看上去年长一些的专家看到我的名字，就站起来转身走进了台后的一间房间，这年长些的专家进去后不过三秒种时间，边上一位工作人员就跟年轻些的专家说有人找你。年轻些的专家也就转身进了台后的房间。年轻些专家在台后房间里呆了1分钟多点。年长些的专家就出来了，坐在我对面，有点发愣的样子，没有对我说任何话，倒是边上那位工作人员跟这年长些的专家说“你让人家把额头撩起来看下呢。”我听到了，就自觉把额头前的头发撩上去给专家看，专家没有吱声，边上那位工作人员瞟了一眼说“五公分”专家就记下来了。其间另外一位专家也从房间里出来坐下来了。随后年长的专家又让我张口给他看了下牙齿，并作了记录，随后就让我下去了。
我想问人社局领导还有那两位专家，为什么看到我的名字就要进小房间谈话？以及二位专家所谈的内容？二位专家的谈话如涉及个人隐私，不便在我面前提及，我认为大可不必在给我复核工伤致残等级工作时讨论，他们私下里有大把的时间可以沟通交流。如果是讨论我伤残等级的事情，我作为当事人，我有对此事应有知情权。二位专家私自跑到小房间讨论是不是有什么隐情？还有那位工作人员，他一定是天赋异禀，身怀绝技的世外高人，年长的专家进去后，也没探个头出来叫人，他就知道年长的专家要叫年轻些的那位进去谈话，能掐会算啊，我们政府哪找的这样的能人异士啊？让他掐一掐彭加木去哪了？还有MH370……这样的人才呆在人社局太屈材了。最神奇之处是我额头上的伤口，之前帮我评级的专家写的时2.4cm*多少cm的（不太清楚了），这位工作人员眼睛一瞟就说5公分，那专家对他是言听计从，直接写下来。
以上是我在盐城人社局组织的劳动能力鉴定现场的所见所闻，觉得与当天别人复核时的情形有所不同，是以疑虑，盼人社局领导释疑。
答复单位：工伤保险处
答复日期：
答复内容：&&& 吴伟魏你好，我局工作人员已与你先生电话沟通，专家在鉴定过程中有交流探讨伤情属正常现象。虽然是单位方对你的初次鉴定结论不服提出复核鉴定，专家会认真对照国家标准公平、公正地进行鉴定，请你放心。站内网址搜索
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【李克强谈网购：买过几本书 愿为网购做广告】
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新浪科技讯 3月15日上午，国务院总理李克强在人民大会堂三楼金色大厅会见采访十二届全国人大三次会议的中外记者，并回答记者提问。李克强表示自己也网购过，并很愿意为网购、快递和带动的电子商务等新业态做广告，因为它极大地带动了就业，创造了就业的岗位，而且刺激了消费。李克强还指出，不管是网店还是实体店 都要保证诚信。　　以下李克强谈网购问答实录：　　新京报记者:　　总理，您好。我们注意到您最近在多个场合力挺电子商务和快递等新业态，我很想知道您个人从网上买过东西吗？如果买过，最近买的是什么？另外，有人认为网购会冲击实体店，对此您怎么看？谢谢。　　李克强:　　在场的各位都有网购的经历，我也不例外，我网购过，最近还买过几本书，书名我就不便说了，避免有做广告之嫌。但是我很愿意为网购、快递和带动的电子商务等新业态做广告。因为它极大地带动了就业，创造了就业的岗位，而且刺激了消费，人们在网上消费往往热情比较高。　　李克强:　　至于网购是否会冲击实体店，我听过这样的议论，开始也难免会有担心，但是我曾经到一个网购店集中的村去看过，那里800户人家开了2000多家网店，可见创业的空间有多大。同时，我又到附近一个实体店集中的市场，我问他们有没有担心？实体店的老板给我看，他也开了网店，而且把自己实体店的状况拍成视频上网，他说这对购物者来说更有真实感，更有竞争力。可见，网上网下互动创造的是活力，是更大的空间。　　李克强:　　这使我想起最近互联网上流行的一个词叫“风口”，我想站在“互联网+”的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。不过我也想到今天是“3?15”，是保护消费者权益日，不管是网上还是网下的实体店，都要讲究诚信，保证质量，维护消费者的权益。谢谢！　　扫一扫，一起坐看风云变幻。扫描下方二维码关注新浪科技官方微信(也可微信搜索：techsina或新浪科技)。
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强烈建议使用 IE5.0 以上浏览器 分辨率& 很多hr友都在抱怨：他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对hr的理解有关，也和hr自身在企业的定位有关。　　现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做hr的大义。无论把hr的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而做为企业唯一的活体――人，可以说是无处不在。从这个意义上说，hr在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是hr的最高境界，是hr在企业的最高定位，也是hr在企业价值的最高体现。一些hr认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。Hr在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。　九月初，一位bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。我认为，这位bar友对人力资源的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。　　关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或者是ceo,你希望你请的hr发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、ceo至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。　 因此，hr如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢――这是我想说的第一个观点。　　其次，如果上述问题解决了，hr在企业的价值是如何实现的？　　先看一个真实的案例：x先生，三月入职wb企业，任职行政人事经理。第一个工作周提交了一篇名为《关于提升企业各部门工作效率的建议》被老板（总经理）采纳。精简了组织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企业再未设过副总一职；四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作，并利用五、一长假完成，节后被任命为总经理助理兼行政人事经理；五月，设计并推行新的业务模式和优化供应链工作，为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长；六月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理；八月，为企业新产品完成了定价、市场推广方案、考核等系列文件，并开始实施；九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化erp系统获得成功，并交付服务终端使用。。。。。。　　我和很多hr朋友说过： hr在企业的价值绝不是单靠hr专业可以实现的，它和企业的其他知识和经验是一种矢量关系，是hr知识和其他知识共同作用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。　曾问过几个在做绩效的hr朋友：你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况------人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业服务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。hr的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在hr身上的　　　Hr在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、成本居高不下，这或许是业务模式造成的――这算不算hr的机会？老板从末关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到――这算不算hr的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的――这算不算hr的机会？。。。。。　　 Hr不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价值最大化――这是我想说的第二个观点。　　 第三，hr要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，并把握其本质，能提出解决方案。　 前几天应一位做hr主管的朋友邀请，去和他们公司的老板吃吃饭聊聊天。去之前他告诉我：企业正在上规模，但员工效率不高，企业业绩提升难，能否在员工心态培训方面给些建议？吃完聊完问完，我对他们说：员工效率不高是制度和流程缺失造成的；企业业绩不好主要是企业流动资金不足造成的；流动资金不足是企业库存过大及应收款过多造成的；库存大应收款多是现行的赊销业务模式和企业在供应链中定位失误造成的。。。。。。你把心态培训搞了，员工的心也热了，接下来做什么？你们不如有针对性地去解决制度、流程、业务模式、供应链问题，出台一些措施，每出台一个，就组织相关员工进行，这样效果会好一些吧？最后他们采纳了我的意见。企业在不同时期都有自己迫切需要解决的问题，这些问题有大有小，其现象多种多样，hr应该透过现象把握其本质，并提出合理的解决方案。　　舍近求远，舍小求大；群居终日，言不及义――这些都是影响hr企业地位和关注度的大害，要尽力避之。这是我想说的第三个观点。第四，hr应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。　　从前面x先生的案例看：入职几天，就对企业的运营状况有了基本认识，并对自己在企业未来的工作有了大致的规划，他不仅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？从某种意义上说，他把原来企业的给颠覆了，但他做的第一件事却完全是他作为hr的本份――精简机构，优化流程。如果他不是先做这个，而是先做后面的那些工作，结果会怎样？　 Hr在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说我们企业应该怎样怎样从而可以给企业带来这样那样的好处，老板说好啊可是没有人会做啊，于是你掳起袖子说“我来吧”（并且做成了）――老板除了给你提职加薪还能说啥？ 　　 Hr在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：一、由小开始，由易开始；二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。　　 你有了工作规划，给老板发个邮件，让他点个头，然后你就开始工作――这其中的好处多多，大家可以慢慢去体会。　　除了工作能力外，你还要懂得工作方法和工作策略――这是我想说的第四个观点。　最后，hr从业人员应该有危机意识――这是我想说的第五个观点。　　曾经和一些hr朋友讨论过一个话题：企业是否一定要有hr部门和hr人员？我的观点是：不一定。　　前面说到的x先生曾在一家连锁机构任营运经理，在他到任的第四个月，公司取消了人力资源部，把门店员工、店长、督导的招聘、、考核、任免、工资核算、档案移交给了营运部，理由是：人力资源部无能力实现其自身职能，成为多余。这一调整的结果是：人力资源部主管和部分人员下课走人，留下的人员被营运部收编下店，门店绩效考核办法出台，门店业绩得到较大提升。。。。。　　 Hr在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和hr无缘。。。。。。一句话，不少hr是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！　　这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而hr赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！――只要的职能有人去实现，叫hr还是叫什么r企业是不会在乎的。　　我衷心的希望，hr在企业得到的评价都是：很棒！
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