一般项目管理的课程都是介绍项目管理的基本思想和方法，我个人的感觉是很多这样的课程是以大型的项目为参照来设计的。对于轻量级、小规模的项目该如何进行管理鲜有涉及。而很多参加过项目管理课程不久的项目经理们常有一个这样的困扰和疑问“该如何把这些思想和方法运用到小型项目中去呢？难道什么项目的都需要那么多环节和步骤吗？” 　　要回答这个问题，首先我们必须搞清楚项目管理的主要关注点应该是什么？是项目文档还是项目的阶段性和最终交付呢？当然这个问题绝大部分人的答案是后者。事实上也是这样，一些项目文档工作只不过是出于项目管理可视性的目的而出现的，如何展开高质量的、必须的文档工作以减少项目的繁缛是项目经理必须认真思考的问题。作为项目经理应该成为文档工作的主人，而不是奴隶！那么怎么做到这一点呢？结合自己的经验和看法，我谈谈自己个人的想法。 　　1. 项目目标、项目范围和项目干系人 　　项目无论大小都必须有一个符合SMART原则的目标，这个相信大多数项目经理都认同。达到这个目标是项目经理的不二职责，那么怎么达到呢？首先得项目团队和项目干系人都认同并为之提供相应资源持续为之努力。怎么让项目团队和项目干系人做到呢？ 　　我认为必须做到两点： 　　1. 项目干系人、项目核心团队共同参与制定一个清晰的 可行的目标； 　　2. 把这个目标清楚地沟通给项目团队每个成员。 为了确保大家针对目标使用的是common language，那么最好的方式就是把它以文档的形式记录下来。同样的道理，对于项目范围也是这样，项目范围界定了该项目包括什么、不包括什么。把目标和范围记录下来以后，也便于随时对于实际项目进程与目标、范围进行比较，及时纠正偏差。 　　项目干系人也必须记录下来，以确保每个人的需求都涵盖在项目之中。同时，在项目推进过程中，这也是你向他们要资源的依据。
　2. 项目交付物 　　项目交付物的描述是项目团队用来产出交付物的依据。如果不记录下来，那就可能会导致着项目成员可能按照他的个人理解去做，最终无法产生我们所期望的交付物。所以必须清楚、毫不含混地定义项目交付物并形成文档，项目的大小在这里的体现只会是文档篇幅的大小而已 　　3. 项目计划 　　再小的一件事情如果要顺利完成，提前都要解决好以下几个问题; 什么时候做什么？谁来做？每个任务预计需要多久来完成？ 需要哪些资源来做？简单来讲，这就是计划最最基本的要素。因此再小的项目都必须由项目团队共同准备这些要素，为了方便沟通和跟踪，必须把这些东西以文档形式记录下来并有效地与项目团队和项目干系人进行有效沟通。 　　同时，还要记得把里程碑标识出来，这对于项目来讲也是一个要件。 但是对于小项目，要注意削减一些不必要的工作，比如：有的项目经理热衷于利用微软的甘特图来做非常漂亮的计划图表。其实对于小型项目大可不必，用excel把几大要素表述清楚，简单又快捷，还没有什么技术障碍。
　　4. 项目沟通、项目跟踪和报告 　　沟通在项目中的重要性不必赘述，对于小型项目而言，在沟通方式和渠道上可以更灵活。比如电子邮件、小型会议甚至非正式的谈话等等对于小型项目也许就够了。但是必须记住与项目团队、干系人和客户保持适当频率的沟通。因为沟通是是管理项目进程、干系人/客户期望的最佳方式之一。 　　项目跟踪和报告是项目控制的重要手段，所以无论什么规模的项目都必不可少。当然跟踪和报告是通过项目沟通的形式进行，正如项目沟通中所讲到的，比如电子邮件、小型会议甚至非正式的谈话等等对于小型项目也许就够了。 　　5. 变更 　　业务需求、项目资源、项目计划等等都存在一些不可避免的不确定性。这同样与项目大小无关。因此作为项目经理，必须要评估这些变化所带来的对项目的影响，比如工作量、成本、项目进度、范围等等。对于小的项目来说，也许不会出现什么戏剧性的变化需要项目控制委员会做决策，所需要做的也许是和关键项目干系人做一个很短的沟通并共同作出决策如何处理这些变更。但是作为项目经理，千万不要因为需求小就想都不想接受这些变更，必须征得所有关键项目干系人的认可后方可接受，以免为项目带来不可预见的后续影响，你自己成为了这个影响的替罪羊。
　6. 风险 　　正因为上文提到的不可预见性和不确定性，所以项目总是存在着或大或小、或多或少的风险。失去对项目风险的有效是导致项目失败最主要原因之一。哪怕是小项目，都必须在项目的开始阶段识别出项目风险并评估出排在最前面的那些风险（Top 5 or Top 10）做为观察和跟踪的重点，并在项目进展过程中持续关注那些新出现的风险，对项目风险进行重新排列。 　　以上六点是任何规模的项目都必须重点管理的东西，规模的不同在这里的含义是工作量的不同和方式的不同罢了。
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培训超市& (5000多套光盘)你好大夫，我很累的时候头很疼，工作累了逛街累了都会这样，很疼的那种，好像满脑子神经乱串，不过只要睡一觉就好了。现在这种情况愈发的厉害，以前一两月一次，现在一个月就两三次，请问这是什么病吗？有没有大碍？_好搜问答
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你好大夫，我很累的时候头很疼，工作累了逛街累了都会这样，很疼的那种，好像满脑子神经乱串，不过只要睡一觉就好了。现在这种情况愈发的厉害，以前一两月一次，现在一个月就两三次，请问这是什么病吗？有没有大碍？
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——春雨掌上医生官方
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&&春雨掌上医生官方已帮助：4322775人&&&&已回答：99995条来自：春雨掌上医生官方保密局是干什么的？有这个工作吗？_百度知道
保密局是干什么的？有这个工作吗？
第一次听说有这个工作？很不了解，就是想知道它具体是干什么的~是什么性质的工作~
保密局是过去的说法，现在我国只有国家安全局，他的职责不仅是防范军事间谍，目前更重要的是防范经济间谍的活动，在我国，战略要地都设有国家安全局，经济发达地区也设，他们经常缉供光佳叱簧癸伪含镰下重要的企业宣传防范意识，过去我国的很多独特的工艺和技术都被这些经济间谍“窃取”，如我国的大豆种植技术和育苗技术，景德镇的陶瓷工艺，长白猪的养殖技术，给我国造成了很大的损失，现在安全局下去就是教企业如何防止技术的泄露，我的同学就在安全局，他说最难防的是打着以合资名义的来办企业的老板的介入。当然我国也派所谓的情报员出国的，不管什么国家的大使馆的工作人员都是我们常说的间谍。
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你看过“潜伏”吗？余则成就是保密局的。也就是间谍。咱们国家现在也有的。
民国时候才有的吧 类似于国家安全局或者FBI类性质的
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出门在外也不愁我一直迷茫的找工作，可是我不知道自己喜欢什么，您们有这样迷茫的 时候吗？你们是怎么样找到自己喜欢的工_百度知道
我一直迷茫的找工作，可是我不知道自己喜欢什么，您们有这样迷茫的 时候吗？你们是怎么样找到自己喜欢的工
我有更好的答案
当我们追求理想时，当然不能忽略了实际问题。
最完美的是能将理想和实际相结合，找一份你最喜欢的工作。 当理想和实际不可兼得时，要分三步走。
1）面对现实：要先解决温.饱，有了一定的收入，你能从中得到物质的享受
2) 从实际出发：做你不是最喜欢的工作。并把它做得“足够好”，然后再说去追逐什么理想。
3）逐步实现理想：做你不是最爱的工作，拚命赚够了钱，解决了吃饭的问题，再去做你最爱的工作。
理想与实际是可以兼得的。但是你必须有计划，必须付出，必须执著。 三百六十行，行行出状元，所以不能说什么工作好什么工作不好。
许多做出成就的人其实都是从小事做起，兢兢业业，然后才取得成功的。
一个工作只要你喜欢，而且这个工作又特别适合你，能最大限度地发挥你的长处，那么，这就是个好...
我有这样的时候，也盲目的就了业，但是现在醒了，至少不那么盲目了，因为每一次就业要慎重，一是对自己负责，二是要对这个社会负责，因为我们已经是社会人了。如果实在不知道要做什么，不如停下来，走一走，看一看，想一想，然后想好了再上路
工作不是爱好,但可以培养成一个你自己的爱好.只说这一句,你自己去想吧
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出门在外也不愁&“我单位新换了领导，而这领导耳朵超软，谁说啥都听，然后错了再改。遇到这样的领导要是我们身边没有小人还好办，但谁能保证没有啊？我除了做好我自己的本职工作外，应该怎么和领导相处？”
这是一个新问题。一般领导人都多少会是强势的，或至少是非常有决断力的，我所遇到过的许多领导中，还真是没有一个真正缺乏主见的领导。
我十三年下来遇见的领导中，有的人表面非常愿意听你的，显得非常开放而且从善如流，但其实骨子里是有自己判断和主见，不愿意打击你的进言积极性而已；有的是表扬你的进言态度，但只会将你的建议当作一种意见之一加以观照；有的领导则是充分肯定你的态度和热情，同时也明确回应你的建议本身，会有选择性地给出一两个点让你知道领导自己的真实想法，也就是说领导会和提建议的人有现场的思想交流互动，我自己基本上属于这种领导人；大多数领导是不置可否，但显示自己已经听清楚并且会考虑你的意见，完了领导自己个人去决策；也有极少数的领导不愿意别人进言，态度冷淡，让进言人无趣而止。
当然，每个领导其实都是个性化不太一样的，但基本类型大概也就这些，如果他要成为领导，他骨子里面一定是有自己主见的，否则他怎么做领导？领导最大的工作和作用就是做决策，一个缺乏主见的人是不能够进行有效决策的，不能有效决策的人就不能做领导，或者说至少不能说是一个合格称职的领导。
根据我的经验判断，我宁肯相信情况不像上面管理者自己所描述的那么简单，原因主要是因为该领导刚刚上任没有多久，情况可能还完全不熟悉，因此他只好先多听听大家是怎么说的，大家认为是应该怎么办的，但这并不意味着他的人就是一个非常没有主见的人，这个东西提问的者自己要小心了。
一个领导初入一个企业，都需要一定时间的适应期，有的人适应快点，有的人适应慢点，这完全要看两个要素：一，这个领导的个人能力尤其是学习适应能力如何，二，这个领导是否具备这个新企业所从事业务的经验。适应期的领导表现可能只是一时的权宜之表现，可能不能作为该领导个性、人格与能力的全部表现。
如果遇到了这样的适应期相对比较示弱，甚至有的领导新进入一个企业时往往有意低调示弱以观察身边所有同事真实反应，从而达到更快地透彻了解身边的许多同事的目的的领导，那么该者宜采取以下方法更快更多地获得该新领导的信任：
一、 像对待老领导一样自然但恭敬地对待新来的这一领导；
二、 要多留点心，学会察言观色，在工作接触中仔细观察新领导的需求，尤其是在发现新领导对于与自己汇报的工作或某人某事表现出明显或隐藏的疑惑时，主动就新领导关心的人和事多做一些客观公正但不露声色的介绍，目的在于主动帮助新领导尽快了解公司情况，满足新领导来公司时间不长但希望快速熟悉公司人事的愿望；但切勿过分热情，以免让人产生巴结新领导的错觉，更不能乱说，扰乱新领导个人视听；乱说的后果是严重的，因为新领导迟早会了解到所有事情真相，如果你一开始说的就是非常客观公正的，那么你将给新领导留下非常深刻的好印象，如果你是乱说的，从此之后你就在新领导心目中留下了不良记录；
三、 在我对于新领导还不是很了解的情况下，不要急于对新领导的人格、个性、能力做出一个评价，事实上很多领导在问你意见的时候并不是要真的听你的，而是想通过你的回答了解你的态度、立场和个性，想了解你对某事或某人的真实看法。
当然，也不排除该管理者所做的判断基本上是正确的，该领导可能就真是个没有什么主见的领导，那么，面对这样的领导，该管理者应该怎么办才能避免不良事件呢？根据我自己的经验和管理思考，也是有办法的，主要建议如下：
一、 对待弱势领导的第一原则就是诚恳地尊重。
领导无论强还是弱，他仍然还是领导，他的手中还掌握着职位给予他的生杀大权，只要他想用，他就能用起来影响你的前途和利益。
许多不聪明却自作聪明的笨蛋往往一看领导不怎么强，就开始自我膨胀，自觉或不自觉地对领导不恭敬起来，对领导多多少少表现出轻视甚至鄙视的倾向，言语态度之间很是恶劣，觉得他根本不配合给自己做领导，拿领导不当回事，但等过不了多久，他就会明白什么是领导了。领导一整他，他一般会更加恶劣，最终与领导反应之间形成恶性循环，其结果不是自己受损就是至少两败俱伤。
而事实是，弱势的领导更需要得到尊重，只要你从内心深处尊重领导，领导哪怕水平差点但基本的判断能力和能力也还是有的，当别人都不把他当回事，而你却正而八经地把他当成一个真正的领导，那么，对比之下，你的优势就会马上显示出来了，领导做事总归要用人，要用什么人，当然是又能干事又对自己尊重的人了，这样一来，哪怕就是别人能力比你强，事业机会也极有可能会先落在你兄弟身上了。这种策略表面一看不怎么样，比较笨，但其实是大智若愚，而且做人手段非常正面厚道，效果一般不差。
二、 对待弱势而且比较缺乏主见的领导的第二原则是要有意识地加强，多请示汇报。
请示汇报并不像有些不懂管理的人以为的那样纯粹是形式主义，请示汇报其实在上一是必须的，二是作用很关键的，原因在于：一，请示汇报的目的是为了让领导随时随地了解掌握我们工作的进度和成果情况，让领导知道我们的一切工作正在按照他当时决策的意思在正常甚至优秀地运转，这可以让领导更好地把握全局；
二，请示汇报其实也是一种下级对于上级的尊重和认可的表示，表示我心理完全认可你这个领导，所以我会比较多地来向你请示汇报工作，我也认可你作为领导的才能、能力，所以我请示汇报工作的同时也是在向你请教和寻求建议与帮助，这样做的好处就是让领导不但了解自己的工作，而且对自己的动向和人品和行为感觉放心，领导在心理上对你有了安全感，而且又了解了你每天在干什么工作、你自己是怎么想的、你最近跟谁在打交道、打交道的具体内容是什么、你的基本观点如何等等事实之后，其他人想要在领导面前说你坏话或造谣的话，他想成功的概率也就非常低了，谁会对自己非常了解的一个下属随便产生什么怀疑呢。
像本案例说的，领导耳根软，那更要自己主动多跟领导交流，让领导随时随地尽量丰富地了解自己的真实工作情况，那么别人随便说动领导改变我们自己这块工作的机会就会小很多了。
三、 对待弱势领导要尽量多提有理有据的详细工作建议方案。
由于比较缺乏主见的领导在分析判断问题的能力上不如许多强力领导，能力强的领导只要你一告诉他你想做什么事怎么做，他马上就会自己分析思考做出正确判断和补充，但缺乏主见的弱势领导可能在这方面就要弱一些。那怎么办？这就需要我们在跟弱势领导打交道时多做功课。
什么意思？就是我们要代替领导做一部分决策性的研究和思考工作，然后带着这些完整的论据、论点、论证过程及结论分析，去向领导建议或汇报工作，由于我们自己已经代替领导思考，而且将全部思考内容和过程都展示在他面前，那么，他作为能力一般的正常人，也就能够做出正确判断和决策了。
这样做的好处是三个方面：一方面是你自己能力提升了，因为你已经做了一部分领导应该做的工作，长期以往，你离做领导的要求就越来越近了；另一方面是你想说服领导做的事变得容易了，原来没有主见的领导也变得能够果断决策了，领导能快速决策了，那你的工作绩效也就同时跟着提高了，工作成绩也容易出来了；第三方面是，领导会发觉你这个下属非常尽心尽职、非常能干，跟你合作他非常愉快，他一有机会就有可能率先提升你了。
四、 对待弱势领导的第四法则是永远不要在公开场合评价领导的缺点。
这一点对于一个成熟的管理者来说非常重要，但要做到和能够做到的人不多，需要一个非常高的个人修养。很多不成熟的者专门爱在公开场合评价甚至嘲笑自己领导的缺点，目的是在于宣传领导不如自己行，企图通过这种宣传方式降低领导威信，将来自己早日取代之。
在我所有的经历中，这样的下属经常会有，但这些人忘记了另一个事实：一方面其实他自己也高明不到哪里去，甚至综合起来还不如领导，另一方面他这种十分露骨的恶劣行径严重破坏了他自己的形象，许多同事因此会看他笑话或对他心生恶感，请问谁会喜欢一个自高自大、目中无人、不尊重自己领导的人将来做自己领导呢？对领导都这样，对下属好那也可能就是假的了。
这样一个人怎么还有资格去竞争领导岗位呢？比较聪明的人是这样对待领导的缺点的：在公开场合总是对领导的弱者视而不见，而且更多地总是赞扬领导身上其他那些方面的优点，比如说耳根软从正面看就是非常开放，非常善于采纳善言，那对比许多刚愎自用的领导，这确实是个好的优点，等等。
总之，多看到领导的优点，但是通过以上说过的几个方式默默地帮助领导补足他的缺点，而且把功劳归给领导个人。这样智慧的者自然会获得同仁的敬重和领导的欣赏，无论在哪里，前途无量是可以肯定的。这一法则也就是中国古人常说的“隐恶扬善”，不仅对待同事应该这样，对待领导那就更应该这样了。凡是哪些老是挑同事和领导毛病的人，都是一匹害群之马，最终都不会被团队所容，其事业前景非常黯淡。
最后，值得一提的是，现实生活中的往往不是理想化的，而是恰恰相反。
大多数情况下是非理想化的，领导也是一样，理论上领导一定是各方面都最优秀的，但实际上像本案中说的这样的有比较大的缺点甚至非常严重的缺陷的领导同志却比比皆是。是不是这些领导就什么也干不成呢？也不是。这跟他的领导艺术有关。同样地，我们上面有个这样的领导就不能干事了吗？也不是。企业经营是团队合作，关键是要我们要分析清楚领导的优劣势和我们自己个人和团队的优劣势，根据每个人不同的特点调整工作方式和作业组合，最终也能达成企业想要达成的经营目标。
我去年整理出了一个叫做“非理想团队”的管理理论，讲的就是现实世界中永远没有完全理想的管理团队，而是只有不理想的管理团队，而管理高手的责任就是要领导这样一个不理想的管理团队，同样达到公司想要达成的理想目标。者的巨大价值和作用就体现于此。
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