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Site designed by MONOKEROS & powered by最近在股权激励的咨询设计中，发现股权激励在一些知识密集型的企业中，效果并没有想象中那么好，甚至有的企业核心技术人员表示出没有任何兴趣，这让企业老板们十分担心。大家都知道，在知识经济时代，人力资本的重要性日益得到社会的承认。世界银行报告显示：“当前世界财富的64%是由人力资本(知识资本)创造的”。美国经济学和社会学教授贝克尔更是深刻地指出，发达国家资本的75%以上不在于实物资本，而是人力资本，人力资本成了人类财富增长和经济增长的源泉。正因为此，知识型员工的激励也就成为许多知识密集型企业重点关注的问题。
　　知识密集型企业是指在新商业环境中孕育而生的创新型高成长知识企业，这类企业的发展依靠的是频繁的创新性项目成功，企业的最大财富是通过运作与而积聚的知识资本，如知识产权、诀窍、数据信息、技术服务和人才团队等。
　　而在具体的实践中，知识型企业往往存在较多困惑。有一家科技型企业，一直在努力提高技术人员的物质待遇，但是在访谈中，核心技术人员却表示，物质激励达到一定程度后就不再有作用了，他们更加关注的是企业内部的文化氛围。另外，在一些设计咨询类知识人才密集的企业，一线技术人员对于自身的物质待遇表示满意，但整个企业却出现了层收入远远低于一线技术人员的情况，层人员于是对薪酬带有很大不满情绪，这对企业的发展带来了极大地隐患。
　　针对这些困惑，股权激励专家张雪奎教授认为，知识型企业在开展员工激励时，首先需要了解知识型员工的行为特征所引发的方面的特殊问题。由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。
　　知识型员工常见个性特质
　　1、强烈的个性及对权势的蔑视
　　知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出。他们往往会因为对知识的探索和对真理的追求而蔑视任何权威。因此传统组织中的职位权威对他们不具有绝对的控制力和约束力。
　　这一特征也导致了知识型员工往往具有较高的流动性。因为知识型员工通常很难建立起忠诚于组织的职业意愿，更多地是忠诚于职业和自我个性。2、具有较高的创造性和自主性
　　在组织中，知识型员工主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们在工作中也往往表现出较高的自我能力。
　　这一行为特征也导致了，企业在日常中间往往对于知识型员工工作过程、工作结果难以监测和有效评定，从而使得知识型员工的往往较非知识型员工的具有更大的难处。
　　3、具有实现自我价值的强烈欲望
　　在需求层次的金字塔中，知识型员工往往处于上部。与金钱等生理需要因素比，他们可能更注重自我价值的实现。
　　知识专家玛汉?坦姆仆认为激励知识型员工的前四个主要因素是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。就是说“知识型员工”与其他类型的员工相比，更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。
　　知识密集型企业成功开展员工激励的三大关键
　　针对知识型员工的特质，在进行激励时应该注意哪些方面呢?股权激励专家张雪奎教授根据长期的研究经验，认为要把握以下三个关键点。
　　1、短、中、长期激励方式的综合运用
　　从前面知识型员工的特征分析中，我们可以看到，知识型员工的高流动性特征是一种必然现象。这对于许多智力服务型和技术创新型企业而言，就需要重点考虑应对方法。股权激励专家张雪奎教授认为，技术人才的正常流动好像人体的新陈代谢，在一定幅度内对企业有促进作用，超过一定的幅度(年流动5%以上)就可能对企业造成损害。
　　就目前的实践来看，构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励(薪资)有助于改善这种情况。尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。
　　2002年党的十六大，更是提出了“确立劳动、资本、技术和等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这为知识型企业建立前面所述的“短中长期激励相结合”的激励机制创造了条件。而在今年4月份国资委颁布“78号文”后，李荣融主任答记者问时也明确指出“股权或期权激励试点，属于国家确定的国有及国有控股企业收入分配制度的改革内容，是对十六大提出的“确立劳动、资本、技术和等生产要素按贡献参与分配” 的要求的具体贯彻落实”。这些都表明，知识型企业积极进行“多要素参与分配”课题的探索和实践，将有比较有利的外部条件。
2、对人力资本的正确认识
　　对于人力资本在企业中的价值，目前在学术界有一种定义得到了较大的认同。这种观点指出现代企业的人力资本在本质上即是：人力资本是基于社会网络的个人，为实现人生预期收益目标进行有意识投资，而形成的改善心智和体质与增强能力的价值总和。这一定义强调了人力资本的社会基础性、权力归属性、预期目的性、投资增值性及其内在能力结构性等本质特征，是对人力和资本特征的整合和在企业中价值的认定。这种观点指出现代企业中的人力资本主要是指两种人，一种是技术创新者;另一种是职业经理人。原因是现代企业要提高竞争能力，关键取决于两个标准：市场标准和技术标准。这两个标准的制定者和执行者也就是技术创新者和职业经理人。
　　这一观点实际上也是直接提出了劳动者并非就等同于人力资本。每个企业都有其个性化的特征，因此企业在实施员工激励时，必须根据自身的实际情况，分清激励的对象和重点，这样才能真正有助于企业实现既定的目标。
　　3、关注于软环境的建设
　　完整的激励体系既包含了外在激励也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。
　　曾经有一家从事设计咨询的客户企业，在调研时发现，企业核心骨干基本上都是 80年代进入企业的技术人员。当时企业在分拆后失去了原来的骨干，因此给予了新进的大学生们更多的实践机会，从而培养和涌现出了一批技术人才。但可惜的是在这一梯队形成中，企业对于新进人才的培养又落回了原来的“熬和等”状态，缺少了激励人才发展的内在机制，致使很多骨干人员丧失了工作积极性。除此之外，工作环境建设也是许多企业容易忽视的方面。这里说的工作环境建设更多地不是指硬件(办公条件等)，而是指软件(软环境)的建设。知识型员工更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营建这样的企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于知识型员工的吸引力会大大减弱。
　　股权激励专家张雪奎教授在清华讲课的时候，就发现了这种关于软环境的典型案例：中关村下属的一家生物研究所，核心技术人员是国外回归的生物化学博士，对物质奖励、股权激励表现的不屑一顾，对同是海外回归的其他企业的朋友表示出很大兴趣。中关村这家生物机构的总经理十分担心，那天这个核心技术人员突然辞职，公司运作将受到极大危害。股权激励专家张雪奎教授当堂质问他：对于的核心技术人员，关系到企业命运的高级知识分子老教授，你们企业给予了多少关注?物质金钱可以解决很多问题，但不是全部!作为一个年龄大的人，关心其健康、关心其家人往往比关心其自身更重要，你们给予了哪方面的关注?中关村和东湖开发区享受同样的政策，东湖开发区为了实施“3551”人才引进计划，对待这些专家给房子、给车子、给股权，给予最大的生活和工作方面的照顾，你们都做了什么?难道工资奖金、股权激励和实验室就是全部吗?一席话让这家生物研究所老总坐立难安，课间立即电话安排下属找打听老教授的爱好、家庭需求等等。
　　从以上分析和案例，应该看到，知识型员工所具有的一些特征，导致了对他们的激励需要有针对性的开展。同时，在开展激励工作时，也需要全面地认识整个激励体系，片面地追求某一方面将会使激励的效果大打折扣。张雪奎教授在这里多说一句，金钱物质激励并不是全部，做好全方位激励才是留住核心人才的关键。
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　　作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
　　?具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
　　?是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
　　?支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
　　完整的应用组织构架
　　完整的应用组织构架是一个ERP制造系统的基础，它决定了这个制造系统的信息应用层次和相关功能的深度。
　　一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
　　?公司(法人实体)，业务领域;
　　?控制组，利润中心;
　　?销售组织，采购组织;
　　?工厂;
　　?存储货位，仓库。
　　用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
　　从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
　　控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
　　采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
　　销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
　　工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP )概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
　　对于库存的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品， 而具体的物料搬运在仓库中说明。
　　存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
　　仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
　　在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
　　综合性的企业资源计划系统
　　首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
　　实现了物料同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造系统，必须提供一个大范围的文件功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件来实现这些功能。你可以裁剪文件功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行和维护。
　　第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。
　　第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
　　根据生产类型的不同，在现在的ERP生产系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
　　在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件、产品控制、质量、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
　　跨公司业务流程的事务处理
　　现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
　　在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
　　其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
　　总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。--自定义字段//----自定义字段\\----自定义字段//----自定义字段\\--
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