有了非凡的体系，就算是平凡的员工，也可以创造出非凡的绩效。换句话说，推动组织运作的主要是体系，而不是人。要改变公司绩效，先要改变它的文化体系。
人类的大多数行为都是受某种文化体系的驱动，在无意识中做出的，人们对事物的反应也都是源自这一体系所确立的规范和原则。
例如，员工因为竭诚服务顾客而受到了层的赞许，那么将有越来越多的员工尝试以独有的方式，竭尽全力为顾客提供服务；反过来，如果员工不辞辛劳地服务顾客，却没有得到上级的表扬，那么这样做的人将越来越少。最终，劣质服务模式在公司大行其道。
要改变这种模式，只有改变隐藏在它下面的企业文化结构。只有这样，才能在市场上打造强大的优势。
麦当劳旗下每家店面都有统一的管理体系或者说文化，并借此一举成为快餐业的老大。直到今天，虽然众多竞争对手全盘复制了这些体系，麦当劳的"一哥"地位依然强不可撼。依靠出色的体系占据行业领袖地位的公司，常常都能建立起别人无法企及的优势。
沃尔玛的优势来源于先进的供应链系统。它的任务是保证以最低成本将所有的货架摆满，沃尔玛做到了这一点。如果某一货品销售比预期的快，系统软件就会显示此条目的销售记录在不断上扬，公司会对这一动向进行调查，并采取措施加快对该产品的供应。
联邦快递（Federal Express）之所以能够抵挡住来自联合包裹（UPS）以及其他快递服务供应商的竞争，是因为它拥有更出色的以顾客为中心的信息系统，能让顾客随时了解自己的包裹正处于何种状态，从而让他们倍感安心。
但是，联合包裹仍然依靠其优秀的投递系统以及由此而赢得的成本优势，继续统领着整个包裹投递业（包括陆地和空中）。
顾客文化：以顾客为中心
文化催生绩效，文化即是一切。有位CEO曾这样评价："正确的企业文化可以引导员工尽心尽力地服务顾客，全心全意地为老板赚钱。"将一个表现一般的人置于先进的企业文化氛围中，他将改变自己的行为以适应新文化的要求。
几乎我们所有的行为都因习惯使然，习惯就是文化影响的结果。如果你在企业打造这样一种文化：让员工明白你所推崇的行为是什么，并且使他们接受这些行为，久而久之，他们就会围绕这些行为形成习惯。然后，组织将"习惯性"地为顾客提供全面增值的服务。
员工之所以做出转变，不是因为上头命令他们这么做，而是因为他们发现在新的企业文化氛围下，转变自我符合他们的最佳利益。
打造顾客文化，就意味着你要有意识地建立一个以顾客为中心的组织，使员工专注于服务顾客---无论是内部顾客还是外部顾客，从而实现盈利的持续增长。
精心设计的企业文化结构有以下六大基本要素：
●愿景：即组织希望打造什么样的顾客体验。
●价值观：组织必须遵循的行业准则或"游戏"规则。
●目标：组织希望在较短的时间内获取的具体结果。
●相关性：由于组织的目标与员工个人息息相关，所以他们都愿为达成目标全力以赴。
●反馈：告诉员工他们取得了哪些相应的成功。
●行动：为达成目标，员工具体需要采取什么行动。
愿景是企业行动的指南针，是企业存在的目的。说得更直白一点或是更具体一点，愿景是指组织努力为顾客、员工以及企业主所营造的某种体验。价值观为组织划定了行动的界线。你也许可以借助某些非道德的手段达成愿景，但是价值观界定了你在运作中必须遵守的"游戏"规则，它能制止你这样做。一旦逾越这道界线，就必须对组织的行动进行重新评估。
目标是指为了使顾客、员工和企业主获得某种满足，而必须达成的结果。顾客目标为其他所有目标奠定了基准。顾客目标通常包括两大类：企业承诺的目标；实际达到的目标（客观目标）以及顾客体验（主观目标）。
相关性使每一个对实现组织目标担负责任的员工体会到结果的重要性。如果他们觉得目标实现与否与他个人毫不相干，那么这些目标只会成为空中楼阁，永远无法实现。组织可以通过激励员工、对他们表示认可与关心、在目标实现时给他们提供实质性的奖励等方式，制造这种相关性。
员工通过获取反馈信息了解他们的行动结果，是正在向目标挺进，还是迷失了目标？如果是前者，那他们现在的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自动改变行动方案，前提是：目标依然清晰且与他们息息相关；他们可以借助反馈信息了解行动的结果。
行动之所以放在最后，是因为如果其他各项均已到位，员工便可以在愿景的指导下，遵循组织所制定的价值观，采取行动全力以赴实现组织目标。
这个因果圈会不断循环下去。如果目标即将实现，组织的行动方案就会大体保持不变，只有在目标有变时它才会变。如果迷失了目标，组织将改变行动方案，以期继续向原定的目标挺进。
换言之，如果组织的目标与价值观均已明朗化，在这个精心设计的文化体系内，每一个行动都会推动其他因素做出反应，而行动本身也是自然而然发生的。精心设计的企业文化结构在以下例子中得到了充分体现。
联合包裹：建立反馈制度
作为一家员工总数达到35万人的大公司，联合包裹面临的管理挑战可想而知：大多数人只会在每天早上和晚上在公司露一下面，他们90%的时间都主要花在收取以及投递包裹上面。下面就为你描述联合包裹是如何利用强大的企业文化结构完成工作的。
背景：联合包裹一直都把企业目标与反馈信息作为实现有效管理的关键要素，并对此非常重视。人员可以通过电脑获取每日以及每周的运营报告，从中了解有关自身绩效以及下属绩效的反馈信息。
如果管理者不知道上一周他的团队负责投递的单个包裹的成本，或不知道哪个司机表现不佳，那他就不是称职的者，也不是"有决心的人"。联合包裹的愿景是："有决心的人会创造完成目标的一切必要条件，而不会受任何条件的局限。有决心的人团结在一起，任何事情都难不倒他们。"
在强大的愿景支持下，绩效差的原因只有一个：你和你的下属，或至少你们中的一部分人工作决心不足。因为在联合包裹，优秀的服务就是毫无瑕疵的服务（准时投递包裹）加上低廉的成本（所提供服务的价格是顾客乐于接受的），你必须尽一切努力做到这一点。
问题：公司要求我管理一个生产率出现大幅下降的地区。虽然我们的企业文化结构在其他区域都成功地发挥了作用，但在这个地区不奏效。虽然每天我们都在整理无数的数据，但是人员没有利用这些信息给员工提供反馈，并让他们意识到组织目标与他个人利益之间的相关性。
我们不得不改变企业文化，让员工在专注于准时投递包裹的同时，致力于降低成本。我们制定了一个成本削减目标，将单个包裹的投递成本由28美分降低到23美分，这就要求一线员工必须改变他们的行动以达到此目标。
体制上的原因：造成这个问题的原因是相关性的缺失。公司的目标与具体担负目标实现责任的员工---即负责收取与投递包裹的司机---不相关。
管理层也没有明确公司的目标是什么。虽然组织已具备反馈系统，但是人员没有利用"记分板"上的信息，向这些司机传达实现公司目标的重要性，以及目标与个人之间的关系。
解决办法：我制定了一个新制度，要求两名兼职员工每晚都要收集来自28个运营中心的信息。每天晚上，每个中心的职员都必须就一些关键指数做出报告。然后，这两名兼职员工就把这些数据汇总到各分公司的信息库中。
每天上午10点，我会与负责这28个运营中心的4名分公司经理召开一个电话会议，询问他们很多问题，这些问题都与如何使公司目标与员工个人保持相关性有关。我的注意力主要集中在生产率上面，所以我会问类似下面这样的问题：哪个司机的表现最差？上星期单个包裹的投递成本是多少？
一开始，他们当中没有一个人能回答出我的问题。但是几周后，要想难倒他们就不容易了。他们开始预测我要问的问题，并在开会之前询问他们手下运营中心的经理。运营中心的经理同样开始预测分公司经理要问的问题，并在每天早上当司机们前来汇报工作时向他们发问。不久，公司每个人---不管是人员还是一线的司机---都开始关注自己的绩效。
除了每天都执行这个简单的制度外，各运营中心的经理及分公司经理每周都在努力向目标进军，并因此受到上级表扬。反过来，那些在绩效方面做出了改进的司机也会得到他们的表扬。
结果：这一旨在改进绩效的制度最终使单个包裹的投递成本在6个月内由原来的28美分降到了23美分，下降幅度达到20%。
这就是文化体系各因素的因果循环。在本案例中，我们利用反馈信息将员工的个人利益与公司的整体目标联系在一起。为了创造绩效、完成目标，所有员工都竭力而为。
后记：通过执行这个制度，员工的注意力都集中在实现公司目标上，并能随时了解他们的努力结果如何。设计某种体系，让员工将注意力集中在工作的某一方面，这样企业的整体绩效都会有所提高，以上成本削减计划的成功就是明证。联合包裹便制定了一项制度，使员工致力于改进绩效从而降低成本。
者常常以为他们的工作就是员工采取正确的行动，以达成组织的目标。其实，在优秀的企业文化结构的激励下，员工自然知道应该采取什么行动才能达成目标。
如果企业文化结构拙劣，员工对组织的目标就会持"事不关己，高高挂起"的态度，或者只顾个人利益，无视组织目标。
联邦快递：改革薪酬体系
背景：我在联邦快递任高级经理一职八个年头之时，我接手的最后一个项目是建造一个超级处理中心，项目成本达1亿美元，旨在将公司的包裹吞吐量由每天处理8万个提高到80万个甚至更多。
中心最关键的目标之一是让所有的飞机都准点出发。如果飞机晚点到达，前去接货的卡车可能会撞上交通堵塞，成本会迅速飙升，公司的服务质量也会受损。我们所有的飞机每晚点一分钟，公司遭受的损失就达1万美金。
问题：我们花3年时间，投入1亿美元，打造出非常先进的包裹处理与分类系统，但仍有超过一半的飞机不能准点出发。虽然中心的成本降下来了，但是以上不尽如人意的结果正在毁灭我们的服务信誉，消耗我们的整体成本。
体制上的原因：我们请了一位行为顾问从人的行为角度出发，帮助我们诊断这个难题。几周后他告诉我们，体制上的原因是相关性的缺失。
由于包裹的分类处理需紧张地持续工作4个小时，而大部分的操作要在2个小时之内完成，所以我们雇用兼职人员（大部分是学生）来做这个工作，并向他们保证至少可获取2个小时的薪水。虽然他们的平均工作时间是3.5个小时，但其中的很多人工作2个小时，另外有很多人则工作5至6个小时。
顾问提出，虽然这些兼职员工乐意为公司工作，但他们还是会尽量拖延包裹分类的时间。因为这个时间拖得越长，就意味着他们赚的钱更多。顾问建议我们向他们保证至少可获取3.5个小时的薪水，这样兼职员工就不会尽量拖延工作时间了。如果他们在3.2个小时内将活干完了，就可以立马回家，而计薪时间依然是3.5个小时，这样他们现在的计薪时间要比原来高出一个小时。
中心的层认为这样做将令操作成本激增，因为这可能使兼职员工的整体平均工作时间提高到将近每人5个小时。我们将这个可能性与飞机晚点造成的损失进行了一番权衡，最后决定采纳顾问的建议。
结果：在3个月之内，飞机的准点出发率达到了95%，相应的成本也正如预期的那样降了下来。同样重要的是，在6个月之内，中心的层找到了一种办法，将兼职员工的平均计薪时间降到了3.5个小时，单个包裹的投递成本也回归了底线。
后记：本案例向我们展示了局部的成本意识薄弱是如何影响公司向顾客履行服务以及成本责任的。在找到解决办法之前，公司错误地将问题的责任归咎于中心层身上，而不是去寻找体制上的原因。
公司的利益目标是以预计的成本实现飞机的准点起飞；一线员工的利益目标是赚最多的钱。在我们改变了薪酬体系之后，这两个明显不一致的目标终于融为了一体。
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