本人男33岁，有着十几年的多种工作经验，工作态度积极与认真和我谈恋爱。现寻找在广东地区的工作。 （备注：

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4、去其它地方逛逛:& ××，男，现年××岁，高中文化，市总公司维修部业务主办。& 在市××公司，一提起××这个名字，没有人不伸大拇指，夸他是个热情大方、乐于助人的好小伙子。现在，他把助人为乐的一腔热情，化作为在青年志愿者岗位上无私奉献的强劲力量，为建设行业青年志愿者工作做出了积极的贡献。& 1989年参加工作的××，现为燃灶具维修部的业务主办。在几年时间内从一名普通的××的运行工后来居上，成为了青年人中的佼佼者，原因何在？面对大伙的问询，他只是笑着重复一个观点：“我只是在尽可能地把工作做好。”& 丰硕的收获里包含有多少辛勤耕耘。十几年来，××同志以契而不舍的精神,脚踏实地的干劲,由一名运行工慢慢地成长为一名××维修骨干,直至现在的××维修带头人――××维修部的业务主办，工作、职位虽然发生了变化，可他工作的热忱没有改变，为用户服务的态度没有改变，以公司为家、以岗为荣、以苦为乐、实践自身价值，自我奉献的精神没有变，自始至终都坚持奋战在维修的第一线，每时每刻都舍不得放下手中那把使用多年的扳手，他热爱维修工作，维修同样也离不开他，为了更好的工作，他经常的奔波于江油市的大街小巷，为今后维修工作奠定了坚实的基础， 十几个春秋过去了，公司领导换了几任，无论哪任领导，哪届班子安排他干怎样的工作，多么艰巨的任务，他都毫无怨言、义务返顾、竭尽全力、出色地完成。& 在从事××维修之前，他在气表检定站工作，当时想要在计量岗位作出一番成绩，不但要有极强的责任感和事业心，更需要扎实的业务知识和熟练的操作技能为基础。××同志始终以“爱岗敬业，勤于钻研”为准则，工作中勤学好问，刻苦钻研。作为班组年轻同志，他主动承担起了班组里的苦、累、脏、险工作，通过工作不断积累经验，提高业务技能，使自身得到了充分的磨砺和锻炼。他在很短的时间里就取得了计量检定人员合格证书，并逐步成长为班组的生产骨干。他始终坚持“公平、公正”的原则，工作中一丝不苟、精益求精，高质量、高标准地完成了历年的轮换校验任务，未发生一起计量差错。& 计量工作千头万绪，任务繁重，他深知其中的艰辛，却从不言悔。在日常工作中经常会遇到一些居民对按年限效表的做法不理解，一些老百姓甚至还对他进行辱骂，面对如此巨大的工作量，他没有退缩，他都耐心的给老百姓解释，不管是严寒的冬季还是炎热的夏季，××同志都是自己蹬着三轮车给群众轮换表，有些同志笑他傻并说：“单位有那么的多的汽车你不用，你还成了蹬三轮的了。”可是他却说：“把车子留给哪些最需要的同志们去用，我这样还可以锻炼身体。”就这样，他经常拖着疲惫的身体还要耐心的给一些不理解的群众讲《计量法》，记得有一次，一栋居民楼轮换气表，其中有一户老大爷非常的顽固，他对着××破口大骂，××给他解释他也不听，到最后这位老大爷竟然从家里拿出把菜刀来赶××，××为了稳定老大爷的情绪，只有离开，可当他想到不能因为这位老大爷的原因而影响了整栋楼的气表轮换，他又再次的返回，站在老大爷的门外，耐心的给他讲解了气表到期不轮换的危害性，足足讲了两个小时，终于把老大爷的思想工作做通了，为了不耽误其他人的正常用气，他又马上开始轮换工作，当他和同志们把气表换完之后，天都已经黑了，就是通过他和同事们的辛勤和努力，使公司计量站在二00一年获得了市“青年文明号”的荣誉称号。& 在维修门市部工作期间，××同志在学习业务上从不放过任何一个的机会，他谦虚好学，不懂就问，主动拜师求艺，最苦最累的活他都跑在最前面，记得去年夏天，有位退休的教师因为家里的热水器坏了，就给门市部打电话，当时××正好在值班，就马上赶到用户的家里，到了他家里才发现，这位用户的热水器现在已经没有生产了，型号非常的老，为了找到和用户家一样的配件，××前前后后的跑了五次，但都因为型号不一样，换上后性能不稳定，热水器不能正常的 使用，但是为了维护公司售后服务的信誉，他顶着烈日，骑着自行车穿梭在××市的大街小巷，终于找到了配件，使用户能够正常的使用热水器，这位退休教师非常的感动，又是水果，又是香烟，还非要留××吃饭，但是这些都被他谢绝了，他说：“这是我的工作，我应该做的。”& 1999年，××主动报名成为市建委青年志愿者供气维修服务队中的一员。在刚参加服务队时，他对青年志愿者并没有什么认识，就是想能够多帮助人。随着参加活动的时间增加，他对青年志愿者活动的认识更加深刻，参加活动的积极性也更高了。每次活动他都主动请命，活动中他总是冲在最前面，挑最脏、最累的活干。几年来，他共参加青年志愿者活动数十次，维修各种天然气用具上百件。2002年，他响应建设局团委的号召，加入了青年志愿者“一助一”活动中来，长期结队帮助他人。目前，他申请参加青年志愿者注册工作，争取成为第一批注册青年志愿者。
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培训超市& (5000多套光盘)&我提出的治本之策（3）据调查富士康公司提供给员工的福利待遇等比一般企业都要好一些。但是，有几十万员工，有很多富士康公司的员工在心理上确是感到“闷”和“冷”，缺乏人际间的交流，感到孤独和无助。――这个现象在近几天的媒体报道和网上富士康员工的日志中都有写道。其实，据我的观察，这种现象绝非富士康公司的个别现象，而是现在沿海发达地区制造企业比较普遍的现象。现在需要解决的问题是：如何通过有效促进员工之间、干部与员工之间的亲密感来促进公司生产经营目标的达成。下面我讲一个我的工作经历故事，希望能够起到抛砖引玉的作用，为富士康公司以及其它类似公司去思考如何建立员工之间的亲密关系，基层干部和员工之间的亲密关系，提供参考。我在2005年10月至2007年5月期间，辅导广东东莞地区一家塑胶玩具制造企业进行整体管理改善。这家公司人数有1300人，员工之间、干部与员工之间也普遍存在类似富士康公司的现象。公司有若干车间，其中的最大的注塑车间有400多人，员工之间、基层干部和员工之间这种冷漠的关系尤其明显。比如：在同一台注塑机上工作的员工，有的叫不出自己一起工作的同事的名字。车间技术员（相当于班组长，一个车间有正、副车间主任，下面有领班，再下面有若干技术员，每个技术员管理3台到5台注塑机，不仅负责这设备技术还包括人员管理）如果不拿花名册，有时连下属的名字也叫不出来，更谈不上了解直接下属的家庭背景。在加上由于员工的机位也经常变化，使得员工之间以及员工与技术员之间的关系更加冷漠。员工之间的矛盾和员工与车间管理人员之间的矛盾也比较多。这个对车间的产品质量改善和生产效率提升，进一步改善管理是一个严重的制约。毕竟，车间的基础是员工，没有员工相互之间的信任与配合，没有员工与基层管理人员之间的信任与相互配合，任何改善都难以有效推展。如何打破这个冷漠的人际关系局面，拉近个人之间的情感距离，尤其是车间基层管理人员与员工之间的情感距离，就是十分迫切的任务。我当时的做法是这样的，我让人事部门提供了这个车间全部员工的电子档案，我和基层的技术员一起了解他们各自的直接下属的姓名、年龄、籍贯、家庭成员等背景资料，并要求他们在日常工作安排过程中要叫下属的全名，而不能像以前一样，不叫名字，或者只是简单的以“喂”字开头。我们当时在开展车间的绩效管理项目，这个车间的每天的每个班组、每台设备、每个个人的产量质量情况、每个个人的工资收入，在第二天的上午十点前可以核算完成，我要求每个技术员要亲自去到员工工作现场向自己的直接下属反馈上一天的每个人的绩效情况，以及同组同事的绩效情况（主要是产量、质量和日收入3个数据），并且鼓励下属干出比昨天和其他同事更好的绩效来，同时还要了解员工需要基层管理人员协助解决一些什么问题。这样员工和基层管理人员就形成了一个整体，目标也是一致的（技术员等车间管理人员的绩效是与他们的直接下属的绩效挂钩的）。在第一个月，我也参与车间技术员的反馈活动，在反馈过程中，有时，我除了叫出员工的名字以外，有时还会故意问你是某省、某市、某县、某村的人吧？我当时就可以从员工的眼神和脸庞上看到久违的惊奇和兴奋情绪，他们对我的问话感到非常的惊奇。连忙回问：你是怎么知道的？这是员工的一种感受到尊重后的高兴的表现。这个活动推展还不到一个月，我受到的“待遇”与之前有了很大的改变：我在这个车间的任何一个角落，遇到任何员工，都可以得到对方善意的微笑和信任的眼神，而不在是以前的陌生人的那种冷冰冰表情和眼神。这就是心灵的沟通，就是情感距离拉近的直接效果。技术员与员工之间的感情距离也明显拉近，员工之间的感情距离也明显拉近，车间矛盾也明显减少了，员工之间的配合度，员工与管理层之间的配合度也明显提高。在车间人际关系氛围改善，人际信任感增强的前提下，新的绩效管理系统也顺利推进，车间生产效率和产品质量大大地上了几个台阶。实现了公司、人员、基层员工三者的共赢局面。所以我的建议是：找到能够促进员工之间、干部与员工之间的亲密感的简单而行之有效的方法，可以明显提高员工的个人满意度，增强管理人员和员工之间的信任感，也提高了管理人员对员工的领导力。不仅大大减少了公司内部的矛盾，还会直接促进公司生产经营效率的提升，并最终达到公司、人员、员工多赢的效果。富士康公司提供员工的福利待遇等都是有竞争力的，还出现“九连跳”的事件。应该可以从我的这个车间干部与员工关系改善的经历中得到一些有益的启发。 文章作者联系方式： 汤海　 tangyuening@
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