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求高中生适用演讲稿.日2点之前要求：1.演讲篇幅控制在2-3分钟之内2.主题 Be confident with yourself（或者不是这个主题,只要是积极向上的都可以）3.最好跟高中生在学校里的事例结合是英文演讲稿
　　Be confident
yourself 演讲稿 【By Kaiser3344】　　Confidence is power--the power to attract, persuade, influence, and succeed. Imagine what your life would be like if you had an abundance of selfconfidence !　　Confidence isn't an inherited trait, it' s a learned one. This means that you can have an abun- dance of self-confidence. Start here, right now.　　Confidence starts in the mind.What you think of yourself very much influences the way you feel about yourself. This, in turn, affects the way you speak and act.　　No one can make you feel inferior without your consent.　　The very first thing you have to do to create abundant self-confidence is to start thinking with confidence. Pay attention to your internal dialogue, and learn to notice when you allow negativity or doubt to control the course of your thinking.　　Your environment has a tremendous influence on you. The books you read, the people you spend time with, and the music you listen to all influence the way you think and feel about yourself and the world around you.　　In a nutshell, your environment can either build up your self-confidence or drag it down.　　If you're in a situation where you're discouraged, such as an unhealthy relationship or a miserable job, you have to change that situation if you want your self-confidence level to grow.　　Create an environment that supports you if your desire to have abundant self-confidence. Spend time with confident people.　　Remember those, self-confidence can be yours. Take it!　　【翻译】　　充满自信　　自信就是力量——吸引人、说服人、影响人并取得成功的力量.设想一下,如果你充满自信,你的生活会是怎样一番景象!　　自信并非来自遗传,是需要后天学习的.这就意味着,你也可以充满自信.从现在、从这里开始.　　自信必须首先从想法开始.你怎么样看待自己,很大程度就影响了你觉得自己怎样.转而也影响了你说话、做事的方式.　　没有你的默认,谁也无法将你看低一等.　　充满自信的第一步是要开始自信地看待自己.注意自己的内心对话,注意你什么时候让消极和怀疑控制了自己的思想.　　你周围的环境对你有着莫大的影响.你读的书,和你呆在一起的人,你听的音乐都对你的思维方式、对自己的感觉以及对世界的看法产生影响.　　一言蔽之,你的周遭环境不是增加你的自信就是打击你的自信.　　如果你现在所处的环境让你备受打击,比如说有一段不健康的关系或者一份痛苦的工作,如果你想提高自信的话,你就要改变你现在的处境.　　如果你渴望充满自信,就创造一个支持你的环境,与自信的人多待在一起.　　记住这些,自信就属于你.抓住它!　　【楼主】此篇文稿符合您当前英语水平,本人手写加翻译,若您觉得满意,望多多支持哈!文/稻盛和夫，日航集团董事长
人可以分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型;一类是需要被点燃的可燃型;还有一类就是不管怎样都无法燃烧的不燃型。企业经营中，如何打造自燃型的组织呢?
我始终认为：一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。一个自燃型的企业，必须是企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动。
而在现实当中，出于企业经营者的意识局限，企业经营往往都是由经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一个人执掌企业所有部门的做法变得步履艰难，企业的内部，显得极为迫切。
在我执掌京瓷与第二电电(KDDI)时，深知自燃型企业对经营效果的贡献。那么该如何打造自燃型企业呢?接下来我将就3位企业家的具体困境，给出建议。
企业家A的困境：如何培养能够自觉担负经营责任的员工?
我公司主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，现在公司的资本金是12亿日元，员工总数达到了360人。5年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标现在终于实现了。
从现在开始，我还想要让公司得到进一步的发展壮大，因此我认为这就需要再为全体员工制定新的目标。并且，公司也有必要督促每一名员工都能够以工作业绩为己任，保持全力以赴实现目标的紧迫感，采取与时代节奏合拍的行动。
为此，我将公司新的目标具体设定为：要实现公司股票在要求更高的东京证券交易所二部上市，并通过ISO14000验证，以承担企业对于环境问题的责任。但是我现在正在思索，作为经营者，我如何才能够让全体员工获得足够动力，为了实现上述目标而积极主动地采取行动。
此外，由于任何事业都会有一定的寿命期限，因此企业必须不断探索新的业务，并努力拓展营销和服务业务。为了达到这个要求，公司就必须要确保能够积极主动地推动公司各项业务发展和员工的培养，然而我现在却在为究竟应该如何培养这样的企业人才而感到苦恼。
建议：通过小集体的划分来催生员工的经营者意识。
你的公司已经实现了股票的上市，从这个意义上来说，可以算是做得非常成功。不过，你要注意以下几个问题。
第一，与其创办子公司不如优先成立事业部。
从你的介绍中能够了解到，你们公司主营的印刷和纸张的批发业务虽然能够确保稳定，但是却缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你创办了其他子公司。然而在你的介绍中我注意到的一点是，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断地分家。虽然企业的经营者们都存在着愿意不断创办新子公司的倾向，但是一旦为了新的业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致公司老板的精力被子公司分散。并且，作为母公司的员工，他们在意识上自然也会把子公司视作与己无关的存在。
为了让企业获得持续发展和成长，就必须不断开拓新的业务。然而如果有了新的业务就为此开办子公司的话，那么不管这些新业务的业绩如何优异，对于公司集团内的其他员工而言，都只不过是他人的事情而已。虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。因此不管是从积极，还是消极的角度来看，这种做法都难以对公司员工产生必要的刺激。
因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营专家主张企业应该大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法恰好相反。
以京瓷为例，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从本体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开，这是京瓷的基本传统。以精密陶瓷技术为基础，通过积极推动企业的多元化发展，在公司内部不断拓展新业务，对从事既存业务的员工也能够产生良好的影响。
京瓷通过让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢?”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷。
你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生“公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。所以我们也要鼓足干劲，不落人之后”的想法。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部门在内的公司上下整体实现活性化，从而确立全体员工都能积极参与新产品和新业务开发的体制。
第二，通过参与企业经营来提高员工的经营者意识。
与你现在认识到的一样，当年随着企业的成长，我同样也意识到不能光靠自己一个人来推动企业的发展，应该让每一名员工都能够在工作中共同分享我的理念。尽管口头上说要实现销售额的最大化、费用的最小化，然而经营者一个人的智慧和能力终究有限，如果生产现场的员工不具备尽一切可能扩大企业销售额、减少各类费用的主动意识，要想实现企业业绩的提升无疑是痴人说梦。
于是我发明了将整个企业划分成以小集体为单位的少人数组织，每个组织都配属负责人，各自开展如同中小企业经营一样的“阿米巴经营”模式，并在实践中予以贯彻运用。这种经营模式要求阿米巴组织的全体成员在具备自主经营意识的前提下进行生产活动。我本人在企业中大力提倡有利于激励员工为了企业发展而努力实现卓越成就的全员参与型企业经营，并为全体员工的理念革新倾注了自己的心血。与此同时，针对各个阿米巴组织的领导者，我也亲自就经营者所需担负的使命，以及应有的风范对他们一一进行指导。
在你的公司里，想必印刷部门拥有种类不同的各类印刷机器，从能够印刷精美图片的印刷机到印刷普通说明书的印刷机应该是一应俱全。并且，你们公司还有独立的营销部门，里面同样应该既有专门负责高档写真集印刷订单的员工，也有专门负责普通说明书和广告传单的员工。
举例来说，你可以把印刷普通说明书的印刷机部门划为一个班，对其成员进行前面我所说的那种员工教育，然后要求这个班的成员以班为单位开展自主性的经营活动。这样一来，这个班的成员为了实现班收益的最大化，自然会在倾尽全力、尽可能提高印刷机的运转效率、增加销售额的同时，又会努力削减油墨、纸张等一切费用。并且，他们也开始会主动与营销部门接触，要求他们“到其他公司和学校去积极活动，好为我们班争取到更多的订单”。如果能够一个接一个地打造出这样的组织，每个班的成员就自然会对其所属部门的业绩主动产生相应的责任感。
像这样，随着员工对提高本部门业绩的意愿不断增强，等到各个班的经营实现了顺利增长时，员工们自然又会开始向你提出诸如“老板，请为我们部门添置新的装帧机器，这样我们就可以进一步扩大生产”之类的提议。如此一来，企业的经营活动就不再是100％地由上至下，员工们也自然会为了提高本部门业绩而积极献计献策。
要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，先决条件就是必须要让员工们对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣。经营者要想让员工不再把自己仅仅视作一名雇员，只满足于完成上面指派的工作，而是能够积极主动地投身到企业的经营活动之中。一个可行的方法就是把企业划分成不同的小型部门，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，并且当员工们通过参加经营活动获得成果时，他们也自然会体会到自身所从事工作的价值和喜悦。企业的经营者如果再依靠这些小集体在企业内部推进理念革新，毫无疑问企业员工的经营者意识必然将会得到进一步的提高，从而更加积极地投身到公司新业务的开拓当中。
企业家B的困境：应该如何处理不称职的员工?
我是一家高尔夫球场的负责人。手下包括兼职人员在内一共有170名员工。虽然近年来本行业一直陷入持续低迷的状态，不过万幸的是我们高尔夫球场的客源量还能顺利地保持着稳定的增长。
我理想中的企业应该是由符合工作要求的成员构成的没有任何赘肉的“精干型组织”。然而在录用新员工时，明明面试时的表现都似乎符合企业要求的员工，但是等到进入实际工作时，却仍然会被分为称职和不称职两类。虽然我会寻找机会，送那些不称职的员工去参加研修会和培训班，接受各种各样的再，可是却看不出有什么实际作用。
虽然我也有与这类员工进行过沟通，就他们目前的状况、立场，以及将来的职责与定位等问题发表自己的意见，进行相应的指导，然而现状仍没有任何改善的迹象。我不清楚这到底是因为对方缺少自觉性的缘故呢，还是我的指导方式存在着缺陷?所以现在让我感到困惑的就是，究竟是应该继续在一个容忍范围内对他们进行指导帮助，还是在适当的时点放弃这种尝试，毅然将他们排除出公司之外?我不清楚这里面的分寸应该如何拿捏。
建议:关键看员工的品性与忠诚心。
你在招募新员工时，本来以为录用的都是有能力的应征者，可是等到实际开始工作时才发现，其中有些人能够胜任工作，有些却无法胜任。在考虑如何处置这些无法胜任工作的员工时，或许是由于你平日里听到我一直都在告诫大家“要有利他心”，因此你觉得还是应该把那些无法胜任自身工作的员工继续留在公司里。
其实你真正想要询问的是：在弱肉强食的激烈竞争环境当中，企业要想获得生存，就必须去除多余的赘肉和负担，确保精干的企业形态。如果把那些工作态度不佳、能力低下的员工留在企业内部，就会与竞争原理产生抵触，因此你想知道该如何处理这个问题。事实上，我相信任何一个负责任的经营者都会抱有与你相同的烦恼。
对那些不能胜任工作的员工，我首先会去了解他们对工作和公司的真实态度。如果对方具备为公司尽心尽力、认真工作的意愿，那么我会非常珍惜这样的员工。
以你们公司为例，你需要摸清对方是否具有“我很喜欢这家高尔夫球场，既然被录用为这里的员工，那么我愿意为了这家高尔夫球场的发展作出贡献”的态度。换句话说，就是要弄清对方是否对公司忠诚。
至于那些对公司毫无感情和敬意，仅仅只是为了薪水来工作，对公司没有归属感的人，如果工作意愿和态度都很消沉的话，你就应该考虑在适当的时候让其离开公司。这种做法并不能被责备为冷酷无情。虽然单方面地将对方排除出公司确实显得比较冷酷，但是之所以要这样做完全是因为对方自己首先已经心灰意冷，因此你这边也就别无选择。
真正让企业主管头疼的事情就是该如何处理那些对公司充满热情，对工作也很卖力，但是实在是缺乏工作能力的员工。
道理上，既然都拿一样的薪水，企业的经营者理所当然应该去雇用更称职的人。但是我却认为，不管工作能力如何，任何能够热爱企业，努力工作的员工都应该得到经营者的重视和珍惜。
日本自古就有“用人为墙，用人为城”的说法。如果把企业比作城堡的话，员工就是这座城堡最下面的石墙。在修筑石墙时，既需要巨石，也同样需要碎石。当用巨石垒出石墙后，还必须用大量的碎石来填充巨石之间的缝隙，这些碎石的作用就是要让整个石墙保持牢固。
就有如这些小碎石一样，在企业内部肯定会有一些员工，虽然能力不强，但是他们具备良好的个性，与周围同事相处融洽，并且愿意为企业的发展勤勤恳恳、努力奉献。企业在推行精干型的经营战略时，这样的员工或许会被认为是一种累赘，然而事实却并非如此。企业对于这类员工的雇用，在短期内或许会给企业经营造成损失，但是从长期角度来看，却有助于企业组织结构的牢固，因此他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。
在这个问题上我自己就有许多切身的体会。当京瓷还只是一家小公司时，看到别家公司都拥有众多精明能干的员工，再回头看自己公司，我不禁哀叹道：“我们这里仅是些愚钝之辈，看来我们公司是没法指望获得更大的发展了!”然而事实却是，那些能力受到我质疑的员工们始终如一地与京瓷相随，尽心尽力地为京瓷的发展添砖加瓦。正是由于这些员工对京瓷的热爱和努力工作的态度，他们最终都成长为优秀的企业领导，为京瓷的发展做出了巨大的贡献。
而与此同时，我也遇到过极其精明能干的员工。头脑灵活，做事利落。每当大家一起聚会喝酒时就会跑到我身边来套近乎，最爱挂在嘴边的口头禅就是“感谢老板这么信赖我，以后不管发生什么事情，我都一定要跟你同进退”。看到能够拥有如此优秀的员工，我当然会感到喜不自禁，然而恰恰就是这类人，一旦真遇到什么事，往往立刻就会掉头，扬长而去。
在实现企业的精干型经营的过程当中，并不能只选用精明能干的员工。
所以，如果你遇到了能力虽然欠缺，但是内心却真诚地想要为公司作出贡献的员工，那么请一定要善待他们。即便他们暂时发挥不了什么作用，但是你要相信，这样的员工绝对能够在将来实现杰出的业绩，给企业的其他成员带来积极的影响。
企业家C的困境：如何不依靠管理软件而将落到实处?
我现在经营的业务包括糕点饼干的生产和销售，同时还经营着餐厅和超市。由于我的公司身处二线城市，市场有限，因此我经营的各项业务规模都不大。整体上自有店铺4家，租赁店铺6家，总共十家店铺。公司决算内容方面，年销售额有38亿日元，平均利润1.65亿日元，员工总数250人。
在公司的经营管理上存在着让我比较忧虑的地方。那就是我们公司现在都是使用商业会计软件来管理各项账目，进货款的依赖的也是由软件公司专门开发的软件系统。当有其他需要时也多是像这样零零碎碎导入相关的软件系统来予以对应。
稻盛老师经常指出，企业的经营管理必须彻底落实到实处。我也想要在自己的公司内实现这一点，因此请稻盛老师就如何贯彻落实企业的经营进行指教。
建议：企业经营者自己要会财务核算。
你注意到的是一个非常重要的问题。我们周围有很多企业，尽管在起步阶段还能够顺利地获得发展，但是由于在经营方面的缺陷，最终还是走入了绝境。
京瓷之所以能够发展成为像今天这样的大企业，关键在于两点：一个是具备了明确的经营理念;另一个就是确立了有效的经营体制。
由于我本是技术人员出身，因此刚开始时对于财务也是一无所知，然而在经营企业的过程当中，我立刻就意识到了，经营者如果不懂财务，也就不足以管理企业。企业会计可以分为财务会计和管理会计。财务会计主要担负的任务是计算企业经营的结果。然而企业的经营者仅靠财务会计无助于进行企业的经营管理活动，因此我自己创造了一套可以应用于实际经营管理活动的管理会计方法，这就是我前面所说的“阿米巴经营”。
以你们公司的情况来看，既有糕点的生产销售业务、餐厅业务，还有超市业务。如果要套用阿米巴经营模式的话，就需要对这些业务部门全部以独立核算的方式进行。并且，糕点业务部门也可以进一步细分为烘制部门和零售部门，然后再进行各自独立的管理。另外，因为你经营着不同风格的餐厅，也应该把这些餐厅作为各自独立的核算部门进行管理。如果同一家餐厅，既供应烤肉，又供应日本料理，那么就可以把这家餐厅分为两个部门，各自进行独立核算管理，员工也按照各自部门进行专职配属。通过将公司各部门作为独立核算部门进行的方式，就能够彻底实现企业实际状况的透明化。
在此的过程中，重要的一点是，在按照部门分类计算各部门销售额的同时，也必须明确各个部门支出的费用。这样，就能够从每个部门的销售额中减去相应的费用，从而真实地把握这个部门的盈利状况。
以餐厅为例，每天确切的销售额在收银处即可获得。而在计算费用时，为了明确哪一个部门花费了哪些费用，就需要各部门递交相应的清单。费用清单要做到尽可能的详细，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉类、鱼鲜、蔬菜等进行分类。其他用品，诸如调味料、餐巾、面巾纸等也应该根据需要，制定详细的费用清单。如此一来，哪一些开支在增加，哪一些费用能够进一步削减都可以做到一目了然。
在经营餐厅时，我认为食品原料的库存管理是一大难点。在进行这方面的库存时，不能因为一时的便宜就大量购买囤积，为了避免浪费，应该按照当前的实际需要进货。由于新鲜食品的保质期都极其有限，因此应该每天都及时地将库存原料中的过期品作为成本支出设法处理掉。
此外，店铺租金等本来按月结算的经费也可以按照天数来进行计算。至于其他光、热、水、电等费用也同样应该以天数为单位来进行计算。如此一来，虽然只是概算，但是却足以掌握每天的盈亏状况，从而有利于实现彻底的核算。
通过这种方式计算出来的企业核算状况，不仅要向相关责任人，同时还要向全体员工进行公开。如果者能够仔细地向员工们进行解释：“正是由于在这项费用上出现了如此高的支出，所以我们才会陷入亏损。所以大家一定要多加注意，努力减少这方面的开支!”那么员工们也就自然能够主动配合，协助进行相关费用的削减。
因此企业如果要想实现像上面说的这种细致的成本管理，仅靠市面上贩卖的那些财务软件是不够的，经营者必须结合具体业务的实际情况，亲自探索和创造出与之相应的方法和制度。
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如何实现民营医院的健康持续发展
医界网编辑：小桔
时间： 08:33:52 文章来源：华夏医界网
提要：现有莆系医院在定位上应明确医院自身级别及服务对象，避免不必要的跟风，综合考虑所在医疗环境，选择差异化的发展目标，争取区域医疗互补，协同发展，积极与公立医院合作，医生合作，缩小技术差距，加强服务，完善流程，方便就医，让患者满意！
　　随着民营医疗行业的不断发展推进，医疗质量、医疗效果、医疗费用、医疗服务、医疗安全、已成为民营医院主流风向，经营的理念、患者的口碑等将决定着民营医院的健康持续性发展！也是决定着许多医院能否成功运营的关键！
　　如何实现民营医院的健康持续发展？这已成为民营医院发展的重要课题。近日，莆田（中国）健康产业总会专门就此组织成员进行了一次多方位的讨论，收集到了众多建议和想法。经过分析整合之后，可以看出，要实现民营医院的可持续发展，必须打造核心竞争力，具体从以下几个大方面出发：
　　一、人才建设与团队建设
　　一家企业，如果没有自己的人才造血功能，是没有什么真正的竞争力。未来的竞争都是人才的竞争，医院要发展没有引进新人才那是一句空话。无论是医疗人才还是管理人才，在未来蓬勃发展的市场中，无疑都将是最&紧缺&的资源。人才的引进、管理、培训、储备等等人力资源管理工作，是我们需要加强的短板。
　　家族式的管理已经不适应现在医院管理的要求。现在医院管理要求的人才是知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。因此，医院要想实现健康持续发展必须要引进高层次管理人才，必须要有长期的人才战略。
　　（一）、人才的吸收与储备
　　1、先从造场开始，因为栽得好梧桐方才吸引金凤凰，企业要有成就人才的空间；积极引进高年资、技术型人才，以其丰富的临床经验直接提高医院的整体诊疗业务水平。
　　2、加强人力资源管理系统的建设，制定完善的绩效考核激励机制，以吸引人才，留住人才，别让自己医院成为他人的培训基地。
　　3、在人才建设上要实行&引进来、送出去&政策，除了引进人才外还要培养内部人才的发展。
　　4、真正尊重技术人才，优质的医疗服务和治疗效果不是凭空产生的，是取决于员工的素质和工作效率；而高质量效率与素质的呈现，当然是因为高质量的员工满意支撑的。员工满意是因为员工个人价值得以实现，比如根据马斯洛五种需求理论的情境对照，不管是生理的、安全的、归属与爱的、尊重的还是自我价值实现的。
　　5、重视人才培养。无论管理还是临床，优秀人才不能够让其一直出卖自己的劳动力，而不去培养他们。要知道医疗市场的竞争，说到底还是高端人才的竞争，不培养自己的&精锐部队&.科学搭建人才梯队，制定完善的人才培养计划，学科带头人可高薪引进，但中青年医生可自己培养。
　　（二）、人才的经营与管理
　　建设人才团队，合理搭配利用，创造第一生产力。大力培养高素质医院专业管理人才与营销团队，使医院能有步骤的稳步发展。
　　1、组建医院核心的中层队伍。
　　企业的发展离不开团队合作，在企业发展过程中，要持续发现、挖掘和培养人才，打造一支积极向上的和强有力执行上层领导发展规划的中层队伍。
　　2、建立完善的人才梯次队伍
　　回顾民营医院的发展，能走的远走的快的医院无不是有一支优秀的、人才梯次合理的医疗团队。医院要想获得发展，首要做好的是学科优秀人才的引进工作，形成专家型人才火车头的带动作用。同时，不忘持续进行中、青年人才队伍的建设，因为这才是医院发展长远的根基。以专家型人才为科室带头人，中、青年人才队伍为主体的人才梯次结构是目前民营医院比较合理、合适的人才组合，这样的发展兼顾了医院目前和长远的发展计划。
　　3、筹建稳定团队做基础
& & &稳定才能做高要求去培训，植入医院长期发展的战略指导方向，共同努力坚定一起去实践可持续发展目标。
　　4、修炼内功才是根本
　　医院人才是医院唯一动态增值的资源，也是医院竞争的根本。医疗技术人才只有不断通过临床总结与学术交流，才能不断提升医疗技术的含金量，才能真正实现医疗回归本质，才能真正实现患者的口碑效应，从而带来医院健康可持续的发展。医疗服务团队只有通过不断的学习培训、比赛活动，以及医院文化的熏陶，才能锻造出一只卓越的医疗服务团队。
　　只有把学习培训跟医院考核管理挂钩起来，医院人才才能真正实现其内功的修炼。
& & &（三）、建立莆系医疗人才库
& & &执行远程会诊及转诊互惠机制，核心的技术跨区域合作！
　　二、市场定位与战略制定
　　目前民营医院可谓是百花齐放，但真正处于健康持续发展的真是令人担忧。那如何做到民营医院健康持续发展，那就必须站在市场定位与战略投资角度来思考了。
　　从持续经营来谈目前民营医院现状：
　　一，经营项目定位部分偏低或竞争力差
　　二，人才缺乏，没有真正的核心专业人才梯队，管理团队不稳定；
　　三，医院多，病人少，靠大量广告支撑招揽病人。
　　四，政策扶持力度少，项目运营资金缺乏，偏见于短平快，项目选择低端常见病，多发病。难以与公立医院竞争。
　　针对以上现状，民营医院要再做大做强很难，特别是目前国家放开政策大力鼓励民间资本进来时。站在投资者的角度来分析，该如何面对加入世贸般的医疗健康服务业竞争立于不败之地呢？
　　首先，直面竞争，精准定位，科学发展。
　　要做好自己的医院在医疗市场中的定位，找准自己在市场中的位置。结合自身条件与需求，深入仔细的分析市场，制定适合自己的发展策略。埋头苦干还需抬头看路着眼未来，在总结过去十年办医经验（重点总结医疗质量效果安全及满意度口碑等）基础上重新定位，走出误区，找出优势及短板，积极参与总会的各项工作，抱团发展，学习别人成功经验。
　　每个医院都有它的市场定位，在定位的过程尽量避开同质化的竞争，一定要在符合自己定位的市场中通过各种方法去开发和挖掘市场来提高你的市场份额。
　　第二，改变思维。
& & &思维不变结果一样，现在已经不是机会市场了，必须先考虑未来，彻底改变短视行为。突出差异化，优化流程和技术，适应不断变化的医疗健康市场。做好医院产品经营定位，真正做到人无我有，人有我精，实现产品差异化战略。
　　第三，了解资本牵手资本，借助资本之手做强做大。
& & &拓宽融资渠道，引进优质资本；拓展投资视野，有一定基础的医疗集团可以运用资本杆秆原理发展壮大。有条件集团应不失时机进军健康产业。
　　第四，合纵连横，提升抗风险能力。
& & &加强与同行业其他经营者之间的联合与合作，加强与相关行业经营者之间的联系。民营医院应互利合做、策略联盟才能凝聚人心，形成紧密的利益共同体，一起对抗市场风险。引导利弊取舍，保持勃勃生机，图新应变，共创愿景。
　　第五，要制定可持续发展战略。
　　医院战略方向要具有前瞻性：持续发展的前提是你的眼光看得多远。对自己的医院在所处的市场做好分析，定位好自己的核心项目和运营方向，坚持自己的战略发展。若遇到市场的变化，可以对自己的战术进行调整，以保证医院稳定发展。
　　战略投资决定医院经营模式。但如何健康持续发展，离不开以下四个满意。
　　1、病人对医院服务和质量，价格，疗效的满意
　　2、员工对医院效益和文化，发展前景满意
　　3、当地政府对我们办医理念及服务创新感到满意，才会有更大更多的政策支持。
　　4、投资者的合理回报让投资者有信心并持续健康投入也是关健。
　　5、资源再整合，并形成有序的发展，不形成恶性竞争，真正的竞争是与公立医院形成互补。
　　6、投资者与经营者要有长期战略发展规划，并坚持下去。
　　现有莆系医院在定位上应明确医院自身级别及服务对象，避免不必要的跟风，综合考虑所在医疗环境，选择差异化的发展目标，争取区域医疗互补，协同发展，积极与公立医院合作，医生合作，缩小技术差距，加强服务，完善流程，方便就医，让患者满意！
　　筹建地区性莆系三级医院，承担区域莆系医疗技术保障体系，形成模拟集团化管理模式！真正做到资源整合，协同发展的莆系医疗模式，让莆系医疔基业长青！
　　三、经营与管理的健康持续发展
　　医院要有像外企一样，有一个善管理、懂管理的队伍，制定规范的管理体系，走良性发展之路。随着国家医疗卫生体制改革的政策不断推进，对于民营医疗来讲是个&利好&的趋势，民营医院将逐渐享受与公立医院同等的国家政策等方面的待遇，但同样也对民营医院的规范经营提出了更高的要求。莆系民营医疗经过二十多年时间的发展，从最初的小规模、低层次的门诊经营模式，逐渐形成今天的规模大、上档次、实力强的综合经营模式，民营医院欲继续生存发展，必须自觉改变当初不规范的经营管理模式，进行必要的转型，也就是从当初的以利润效益为核心（可说是唯利是图），没有技术含量的粗放型管理，改变为以医疗质量为核心，以高技术含量创造利润效益的精锐型管理。那么在现阶段形势下，要经营管理好一家民营医院，就要从以下方面把工作做好。
　　（一）、正确的办院宗旨和经营理念。
　　作为当今的医疗市场全面放开的同时，我们必须要意识到将面临着更严峻的市场挑战，所以作为医疗产业的投资就不能像过去积累的时候，以短频快的做法来办医院，必须要以办百年医院的观念去投资医院。经营理念上必须要有创新的经营理念，真正体现以病人为中心，以质量为核心的经营理念。
　　建立自己医院经营特色，实行差异化经营：&特色医疗是民营医院的生命线&,作为一家民营医院，如果没有自己独特的专科医疗特色，在医疗行业日益激烈的竞争中，就会失去其发展前景。因此实行差异化经营是民营医院能够可持续发展的关键。
　　（二）、经营管理者应该具备的素质和能力
　　●经营管理能力--核心素质，必备能力
　　医院经营管理能力是医院管理人员必备的能力，具体的能力特征为：
　　1、合作精神。2、决策才能。3、组织能力。4、精于授权。5、善于应变。
　　6、勇于负责。7、敢于求新。8、敢担风险。9、尊重他人。10、品德超人。
　　具体地说，作为一个民营医院的管理者，应该做到：
　　1、 以全新的观念和思路面对市场DD树立从推销转变为营销的市场观念 推销观念，作为一所民营医院，要求医院中层管理人员必须积极灵活地以全新的思路来适应市场的变化，以市场为导向，以科技为基础，以活力贯穿上下，掌握信息，顺应大势，定准目标，不断加码，使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。
　　2、 以特色的品牌赢得市场所谓特色，是指医院在一个或多个方面具有突出的特点和优势。特色就是品牌，特色就是唯一。一所医院想各科齐头并进占领医疗市场不大可能，所以，我院根据自己的实际情况和医疗市场的需求，精心打造自己的专科特色
　　3、 以质量保障和优质服务来巩固市场。在管理上也以病人为中心，通过对医疗质量的监控、病人满意度的调查、病人疾病治疗随访等加强管理，提高病人重复就医即再住院率。病人感受的好坏，才是评价医疗质量和服务质量的重要标准。
　　4 、以超人的智慧和胆略拓展市场DD想在经营上取得更大的成功，就不能只甘于维持生计，要以超人的智慧和胆略不断地拓宽合作领域，向高精尖技术发展。因此，我院在进行国内医院间合作的同时，加强了国际间人才、技术的合作交流，开拓了视野，拓宽了市场。
& & &●组织协调能力DD化解矛盾，形成合力
　　组织协调力是配制资源，形成合力，降低成本的要素。医院是一个整体，面对激烈的竞争，医院要保持优势，必须始终保持医疗护理、经营管理等各个环节、各个部门运转协调，这种能力突出表现在医院有坚强的团队精神和强大的凝聚力上，表现在能根据医疗活动不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的岗位上正常运转。
　　在企业组织中，管理人员通常担负着带领和推动某一部门、环节的若干个人或群体共同从事生产经营活动的职责，因此，需要管理人员具有较强的组织能力，能够按照分工协作的要求合理分配人员，布置工作任务，调节工作进程，将计划目标转化为每个员工的实际行动，促进生产经营过程连续有序地稳定进行。管理人员应善于协调工作群体内部各个成员之间以及部门内各工作群体之间的关系，鼓励职工与群体发挥合作精神，创造和谐融洽的组织气氛；同时要善于处理与企业有直接或间接关系的各种社会集团及个人的关系，妥善化解矛盾，避免冲突和纠纷，最大限度地争取社会各界公众的理解、信任、合作与支持，为企业的发展创造良好的外部环境。
& & &●沟通能力DD推心置腹，树立形象
　　一般来说，培养自己的沟通能力应从两个方面努力：一是提高理解别人的能力；二是提高表达能力。主动沟通与被动沟通是完全不一样的。如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，在与他人的交流沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。这时候的沟通方式就是最合适的。
　　我们每一家医院的员工，皆来自于五湖四海，有着不同的专业背景、教育背景和生活习惯，因此，作为一名总经理，要做到善于沟通，及时沟通，要和员工推心置腹，准确把握他们的心理状态，才能及时的发现问题并有效的解决问题
　　●亲和力--一呼百应，令行禁止
　　亲和力不仅仅是商务礼仪，它来源于每个细节，它能真正促进人生目标、企业战略的实现。
　　面对激烈的职场和市场竞争，管理者及其组织要想生存、发展，进而求得事业的成功，必须建立持久的亲和力。一个好的企业管理者，一个真正能够为企业服务、为员工服务、对企业负责、对员工负责的管理者，除了拥有现代化的管理才能，还应该具备良好的个人品质，具有一个管理者必须具备的人格魅力。一个企业的管理者，良好的人格魅力能够打动人、吸引人，赢得被管理者或他的下属的信赖、信任。他发出的号令，才有感召力，才能一呼百应，令行禁止，而感召力的产生，只能来自一个人的人格魅力，即个人品德、行为产生的一种亲和力。许多条件下，这种管理者个人品德、行为产生的亲和力与管理之下权力所产生的效力成正比、亲和力越强，管理所产生的效力越高，反之，则亲和力越弱，管理所产生的效力减少。一个企业如果没有亲和力，就不会产生凝聚力，一个企业没有凝聚力。怎能产生竞争力，没有竞争力企业又怎能有生命力呢？
　　●执行力--5%在战略，95%在执行
　　一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。良好的执行力不是要求每位管理者事无巨细，事必躬亲。因此，完善科学的决策执行程序是执行的重要保障。
　　第一，目标本身一定要清晰，指令一定要简单明了；
　　第二，要有明确的时间表；
　　第三，要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事；
　　第四，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工，靠下属自我约束，自我管理。过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断；
　　第五，执行要有反馈机制；
　　第六，培育一个执行力强的团队。不是说管理者就是仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重，而且态度明确的执行高手，则是管理者执行力高明的最有力依据的证明。
　　●鉴别力--明辨是非，减少损失
　　鉴别力包含两个方面：
　　一是：对人才的鉴别力我经常说：作为一个医院负责人要懂得人才、奴才和庸才的区别；要懂得给真正的人才以足够的空间和平台以发挥其潜能和才华；要懂得用各种各样的方法留住人才、培养人才对医院的忠诚度。
　　二是：对广告的鉴别力，医院每年有上百万甚至上千万的广告费用投放，因此，对一个好广告和一个坏广告的判别能力和对广告投放的渠道正确与否在一定程度上决定了战术的成与败。
　　●公关力 --广结人缘，搞好关系
　　公共关系管理是构建企业美誉的第一要素。医院要处理好患者、社区公众群体、政府关系部门、医院供应商、医院分销渠道成员、不同层次的竞争者以及新闻传媒等的关系，高度关注公众利益，倾听公众意见，满足公众需求，加强与公众沟通，争取公众理解、赢得公众支持，广结人缘，通过建立良好的关系互动来增进相互间的认同，从而有利于医院的经营环境和谐，增加各种有利机会。特别是现代市场经济下的民营医院的领导层，一定要注重公共关系的管理，在做出各种决策时要把医院放到一个大的环境中去考虑，通过各种途径融合医院与周围环境的关系，在&人和&的环境下推进企业发展。提升医院的市场竞争力，为医院发展创造一个良好的生存与发展环境。
　　●危机应对能力--未雨绸缪，冷静应对
　　提高应对危机能力应从重视日常问题管理抓起，每一个危机案例的事后调查都会发现，危机事件的背后是一大堆积累已久的问题。这些问题一开始往往都不可能独立造成危机，但正是这些问题的日积月累，最终导致企业逐步失去解决问题的能力和机制，积重难返。
　　最有效的危机管理是预防危机发生。问题可能会出现于经营活动的任何部份和环节，所以不妨假定危机必然会发生，才能始终保持警觉，才能在问题未发生时即能挖掘出问题 ,做到防患于未然。
　　a、备有预案：导致危机的因素很多，一个企业如果想把所有可能会发生的危机进行分类，逐一寻求对策的话，可能和它经营企业的难度一样大。比较现实的方法是对已发生过的案例进行总结，结合行业特性，对最可引发危机的几类事件做好应对预案。（媒体负面报道、医疗事故、医患纠纷、质量问题、服务问题、虚假广告、劳资冲突、诉讼、财务危机、意外伤害等）。
　　b、事件发生后快速反应，沉着应对，果断处理事件，避免升级；
　　c、法律咨询与取证；
　　d、及时协调媒体、监管部门及利益关系单位，并始终保持协作、配合的态度，获得理解和同情。
　　作为一个高风险的产业，在一个不被信任的社会环境中，应当始终保持危机意识，一方面要通过自身的修炼提高医疗水品和质量、塑造良好的形象、处理好公众关系，降低危机事件发生的概率，又要学会应对危机，在危机发生时把损失降到最低。
　　（三）、经营管理模式应从多方面着手建立。
　　1、在管理上，民营医院通过联盟采购、降低内部消耗，引入国外医院先进的经营管理模式，建立并改善医疗质量体系。
　　2、加强成本核算，提高医院的经济效益
　　民营各类医院面对激烈的市场竞争压力，实施成本核算是当前适应民营医院竞争发展一种有效手段，是民营医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要举措。成本核算反映医院各部门的经营情况，供院级领导对部门经营情况进行考核、分析、决策并将信息反馈给员工，调动员工努力创收，成本核算的主要任务是降低成本，使医院服务效益最大化。降低后勤管理成本，增加员工劳动价值与技术价值的绩效考核。
　　3、医院的整体观念加强
　　只有让在医院的每个人的员工从医院得到利益，才能让其从骨子里认同医院，并用自自己的实际行动来保证，维护医院的权威。分权、分利、分风险，聚力、聚智、聚人心。
　　4、搭建一个强有力的医院人事架构
　　经营营销人事：总经理、经营主任、企划主任、网络主任、客服主任、（市场）营销主任、财务主任。医疗行政人事：院长、医务主任、护理主任、医保办主任、院办主任、人资部主任（可兼职）、后勤主任（总务）。医疗骨干：住院部主任、病区护士长、手术室护士长、门诊部主任、门诊护士长、治疗护士长、骨干医生。
　　全院实行总经理负责制。首先股东（老板）要充分信任总经理，并给予经营管理上的独立性授权，不直接干涉医院的日常运作。其次，全院在民主集中制下高度服从总经理的领导。
　　5、建设完善各种规章制度
　　公立医院应向民营医院学服务，民营医院则应向公立医院学管理，特别是医疗质量的制度管理。民营医院应参照公立医院建立健全医院的各种管理的规章制度，做到全院方方面面的管理有章可循、有序可行，以制度约束人，以程序规范人。公立医院的各项管理制度是国家医疗系统经过几十年来的实践总结而出的，绝对具备它的科学性、先进性，很值得民营医院借鉴。内部管理体制的完善，从后勤采购到部经理各部门职责与制度的完善。提高财务管理，财务收支可以透明化，经得起各部门审查。
　　6、做好员工培训工作
　　作为一个民营医院，要始终坚持不断地对员工进行各种必要的培训，加强思想教育，特别是新医院新员工，更要进行全面性及分组性的培训，使全体员工接受民营医院的企业价值观，并自愿自觉地为民营医院服务，尽快熟悉民营医院的各项管理制度及操作流程，成为民营医院的合格员工。培训的内容可包括医院的概况、规章制度、操作流程、部门管理、企业文化、思想教育等方面。培训方式采取授课、现场指导、竞赛活动、户外拓展等形式。
　　7、重视会议制度管理
　　会议是管理的重要工具。重视并组织召开好这些会议，凝聚管理层团队的战斗力，提高员工的业务能力、执行力，让医院的精神、意图、决策等在全院上下畅通领会，政令通达。
　　（1）每周召开一次院务会，由总经理主持，参加人员为医院高层管理人员，院办主任参会并记录。
　　（2）每周举办一次医疗业务学习会，由医务主任或护理主任主持，医务人员参加。
　　（3）各班组每周召开一次例会，由班组长主持，管理层人员分组参加。
　　（4）召开一次班组长会议，由总经理主持，参加人员为管理层人员及各班组长，院办主任参会并记录。
　　（5）每半月召开一次经营情况分析会，由经营主任主持，参加人员为总经理及营销部门负责人。
　　（6）每半月召开一次医疗质量分析会，由医务主任主持，参加人员为总经理及医疗部门负责人。
　　（7）每月召开一次员工大会，由院办主任主持，全体人员参加。
　　（8）住院部每天进行交接班晨会，由住院部主任主持（住院部主任休息由护理部主任主持）。
　　8、树立医疗质量意识，提升技术含金量
　　全院上下都应有以医疗质量为核心的高度意识，时时、处处把好医疗质量关，管理要严抓药品合格率、检查诊断准确率、手术成功率、疗效、护理质量等；积极引进医疗人才，特别是学科或新技术带头人，购进先进设备，广泛开展各种住院手术，提高手术治疗比例，提升医疗技术含金量，以硬功夫打造实力型民营医院。
　　9、考核制度侧重兼顾
　　很多民营医院嘴巴上天天喊回归本质，实质上并没有根本的改变，还是天天救火，公司高管成为消防员。这究竟是怎么回事呢？最根本的原因，就是医院考核制度没有根本的改变。我们都知道，一家医院绩效考核是指挥棒，是指南针，如果一方面强调医疗回归本质，另一方面却不对医疗质量及人才的培养作为重点考核指标，而仅仅把业绩当做最重要，甚至唯一的考核指标，结果可想而知！
　　上文已经分别从&人才建设与团队建设&、&市场定位与战略制定&、&经营与管理的健康持续发展&三个方面进行了分析和总结。但要真正实现民营医院的健康持续发展，光这三点是不够的。现在，将继续从&宣传推广&、&品牌的建设和长期维护&、&重视客户服务建立人性化、规范化服务机制&、&企业文化&、&国家政策&等几个方面进行分析和总结。
　　四、宣传推广
　　目前，许多民营医院靠打广告吸引病人，但成也广告败也广告。相当一部分病人不相信打广告的医院，病人对一个医院的评价，除了享受应有医疗服务外，是否能为病人提供优质的附加值服务，这才是最关键的！所谓的附加值服务无非是人性化，亲情化，专业化，许多医院都这么宣传的，但真正做到医院估计不多，究其原因执行力不到位，喊口号多，这是莆系医院的顽疾！
　　所以，民营医院需要从以下几个方面重新建立准确有力的宣传推广体系。
　　（一）、首先就要改变宣传推广方式，特别是改变粗放式乱投广告。使用针对性的点对点推广，及大气的新闻事件进行宣传。
　　（二）、重特色核心，重技术革新
　　加强人才、设备引进，以名医与先进设备、先进技术吸引病人，突出自己核心优势。而不是目前普遍存在的广告吸引患者。
& & &（三）、把握多点执业政策
& & & &好好把握国家放开的名医可多点执业政策，实现名医造名院策略，重点特色核心专科做营利，基础学科做人气！从重营销轻技术向重技术轻营销转型！并抓好民营医疗服务价值特点！总之走医疗本质路线、抓医疗核心技术核心人才是医院可持续发展之根本！
　　（四）、杜绝虚假广告。
　　提起民营医院，人们如今想到的是虚假广告、庸医、医托等。而这种行为是给整个行业造成大量的负面影响。因此，要想实现民营医院的健康持续发展，医疗广告必须回归医疗本质，杜绝虚假广告。
　　（五）、从广告创新入手。
　　在广告方面必须要创新，要充分整合媒体资源，尽量多策划一些公益活动，事件包装、品牌包装、塑造专家权威性等&&
　　（六）、建立良好的医院形象，做好医院形象宣传。
　　1、医院效益是建立在医疗安全的基础上实现的，坚持用专业医技人才严把医疗质量安全关，不断强化学习来全面提升医务人员整体医技水平与服务水平；
　　2、严抓客户/患者满意度，树立良好社会形象形成良性口碑宣传；
　　3、成立专业的客户管理团队，营销老客户的广告成本是最低的；研究如何让老客户免费为医院宣传并乐意介绍新客户；
　　4、社区宣传推广，增加周边营销，让患者介绍患者。
　　5、在贯彻好优质服务的同时，要通过各种宣传媒体、渠道以及积极参与各种社会公益活动，来树立良好的医院形象，为医院发展营造良好的社会环境。
　　（七）、大力培养高素质医院专业管理人才与包装推广团队，使医院能有步骤的稳步发展。
　　五、品牌的建设和长期维护
　　现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说是技术的竞争，人才的竞争，或者是服务的竞争都是片面的，如果从市场营销或经济利益本质特征的角度来看，医院的竞争实质上是品牌的竞争，因为医院的品牌是向就医患者长期提供的一组特定的产品、利益和服务。好的品牌不仅传达了品质的保证，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在市场营销活动中必须具有品牌经营的意识，只有不断地进行品牌的传播创新，把握其核心精神和核心价值，才能使民营医院在就医患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
　　医院品牌化战略部署是民营医院未来出路至关重要的环节。
　　（一）、品牌建立--诚信经营、规范运营
　　品牌的建立基础是诚信。诚信是医院经营的一种资本，是医院发展的无形推动力，对医院的长远发展具有巨大的促进作用。因此，依靠诚信经营，树立医院良好形象，进而提升医院竞争能力已成为医院发展所必须具备的前提条件。诚信经营反映在医院经营层面就是要做到广告诚信、价格诚信、规范运营。
　　广告诚信，不做虚假违法广告，不夸大治疗成果。
　　价格诚信，严格遵守国家相关物价规定，不乱收费。规范经营，严格遵守医疗流程，不做扩大治疗的经营行为，以诚信的操守真正赢得社会和民众的认可，而不是靠华丽空洞的广告来获得客源。
　　（二）品牌塑造--更新理念，持续发展
　　品牌经营是赢得市场强大竞争力的根本所在。在医疗行业，医疗品牌是指医院的整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，过程表现通过服务临床科室、业务流程、服务人员、技术能力、服务活动、服务环境、服务设施、服务工具和服务主体的名称或标识符号等，最终凝固到一个理念、一个标识上，形成患者的第一消费意识。
　　（三）、品牌打造--提升实力，组合出击
　　首先，确立自身的品牌核心价值，继而整合现有资源，围绕核心价值来开展各项业务。
　　其次，不断加强自身软硬件建设；通过提升技术力量，改善就医环境，注重服务细节等等；才能走的更远，走的更好。
　　最后，运作上，集中目前手中资金力量进行针对性的有效整合传播。第一是锁定目标群体，第二是提炼自身核心卖点，宣传核心竞争力，第三是优化媒体组合，打好组合拳。第四是公关活动的创新。
　　（四）品牌维护--内外兼修，长远发展
　　于内，医院职工人人要树立品牌价值观、建立现有的资源和核心利益开展项目。
　　于外，积极建设社会效益。具体表现在：
　　第一，可以通过开展有影响力的公益性活动或者参与社会关注的事情，不断树立医院在社会正面良好的形象，为医院的长远发展打下良好的基础！
　　第二，民营医院在不断提高自身医疗服务质量的同时，也在关注医院的社会责任，并以自己的实际行动博得了社会大众的认可。
　　第三，保持良好的公共关系：医院的规划要符合政府对医疗资源配置的方向，与媒体保持良好合作关系，与相关部门展开合作。
　　第四，倡导公益报道做品牌：可持续需要客户的忠诚度，来源于品牌的认可度与美誉度，通过长期策划高频次曝光医院品牌的公益活动其增强客户信赖感。
　　（五），莆系整体品牌维护，共同加强莆系品牌建设！
　　六、重视客户服务，建立人性化、规范化服务机制
　　&患者至上&是世界上最好的医院美国梅奥医院的建院理念。这一理念也同样值得为中国的同行所借鉴。患者至上，不仅仅要求医院的提供优质的服务，更是要从服务流程、医疗服务体系、医院环境设计上提供给患者一切的便利和舒适。只有怀着这样的理念为患者服务，才能让医院处于竞争的不败之地。
　　随着医疗改革的不断推进，患者的理性就医日趋成熟，被老百姓偏见的民营医疗已经处在十分艰难的境况中。民营医院必须重新考虑&凭什么&这三个字，首先凭什么客户来到你的医院把生命交给你们医院，医院技术团队凭什么真正能为客户解决病痛，凭什么让客户满意，凭什么能让客户成为忠诚客户？
　　民营医院要健康可持续发展，机制一定要好，整个服务体系要不断完善，与我们身体一样，要不断排毒并注入正能量，不断激活医院自身的潜力。
　　（一）、经营客户（病人）
　　德鲁克说企业存在的目的在于&创造顾客&。
　　1、民营医院要健康持续发展，我们需要顾客忠诚，病人的忠诚度直接决定了民营医院的持续发展、永续经营的问题；
　　2、要病人忠诚，那首先就是让病人满意，病人满意度的持续提升决定了病人忠诚度的提高；
　　3、而病人要满意，那是因为我们民营医院为病人创造了价值，带来了利益，简单来说，就是医院让患者疾病的身心得到康复，让患者能够重新投入到工作和家庭生活中来，这就是病人的价值和利益所在；
　　4、而为病人创造的价值，带来的利益，当然是因为我们为病人提供了优质的医疗服务和优质的治疗效果。
　　（二）、自我完善
　　这里面就涉及到医疗质量、效果、安全、费用、服务等诸多综合因素的平衡。
　　1、医疗质量：医疗质量是医院和患者的双重生命，是医院工作质量的核心。作为民营医院，要想实行健康可持续发展必须强化医疗质量安全。
　　须是对口的专业医师严格执行首诊负责制，认真落实诊疗常规，确保检、诊、治、康复形成完整的链条；
　　2、医疗效果：只有专业对口的专科医师，才能在患者诊疗的过程中对症施治、辩证治疗，严密关注医疗效果，及时调整治疗方案；
　　3、医疗安全：制定完善的诊疗制度，严格执行诊疗常规。做到诊断全面、准确、治疗对症有效，护理细节是保障医疗安全的首要条件之一；
　　4、医疗服务：这是包含医院各个科室医疗服务的全部细节，缺一不可。我们必须严密关注患者在医院就诊过程中的每个细节，环环相扣。每家医院都在精细化服务环节、服务流程，民营机构最擅长的就是服务取胜；
　　5、医疗费用：2014年对民营医院最大的佳音应该就是4月份国家发改委提出的&非公立医院收费标准市场化&,这更是符合之前民营医疗以服务赢得收费的需求，也迎合了患者就医的需求。只要疗效好、服务好，医疗费用自然不在话下。前提是医疗收费透明化、院内服务价格公示话。
　　（三）、细化服务标准
　　1、倡导真诚而非热情的顾客服务。作为民营医院，优质高效的顾客服务是生存之本，也是竞争之本。真正优质高效的顾客服务应该是以诚待客，让员工真诚、真心、真意、真情而自然地为患者或家属提供力所能及的帮助及服务，使患者或家属由衷地感到医护人员的温暖，进而感到医院的温暖，而不是过分去强调虚假的笑容、造作的礼貌、别扭的礼仪、过度的热情及豪华的享受等。
　　2、给患者就医提供良好体验：随着医院的增加，选择的增多，患者生理的要求得到满足后，会更注重心理社会方面的需要是否满足。能否在就医各个环节过程中，从细节上给患者带来良好的就医体验，是医院能否赢得患者的关键。
　　3、简化诊疗流程，缩短患者在每个诊疗环节等候的时间。如全院网络化管理，如医生开具电子处方后，收费系统已自动划好价，收费收好费后，药房已经根据电脑提示，把药配好装袋等候了等等。这个在很多公立已基本覆盖，而在我们莆系民营医院里，真正覆盖的能有百分之几呢？
　　4、提升客服体系做催化：服务是医院可持续客户发展的一招鲜，通过跟踪回访等维护可以很好提高客户的满意度。必需时时分析患者口碑差的地方在哪里，并立即改进，医院能够得到患者的认可，口碑好，品牌积淀才能形成。
　　5、树立&服务制胜&的观念：民营医院要在医疗市场中立足，必须在提高诊疗服务水平的同时，要提升服务品质，提高服务的附加值。来提高患者的满意度。
　　（四）、要培养医院的患者群
　　培养包括初诊患者和老患者。老患者容易被我们所忽视，公立医院的创收绝大部分由老患者贡献的。所以我们不能只分析企划内容、营销渠道、咨询团队以及院内经营，应该挖掘和收集流失患者的原因。
　　七、企业文化
　　优秀的企业文化，既是企业内部强有力的凝聚纽带，更是一个企业对外的精神面貌体现。 人是流动的，而文化才是医院能够传承的根本，是医院可以健康持续发展的灵魂。从管理人员到基层员工，都要接受并融入到企业文化中来。
　　建设积极向上的医院文化，为员工创造良好的工作条件、生活待遇、学习环境、文体活动等，提高员工的满意度，使员工忠于企业，使他们更渴望为患者服务。并实施以人为本的管理，营造员工间的医疗服务团队精神，提高为病人服务的能力，创造更大的价值。
　　八、充分且合理利用政策资源
　　所谓外部环境就是国家政策种种迹象是否允许这个行业长足的发展，社会发展进程中这个市场是否出现有利于民营医疗生存的土壤，大家都在讲国家深化医疗体制改革，民营医疗借助社会发展进程不断地壮大和进步，通过相关数据显示近年来民营医疗数量激增到45%的水平，令人振奋，但就诊量只占总就诊量的10%,这一现像不得不让民营医疗反思，民营医疗将在新的机遇下，在改革发展的舞台将要扮演怎样的角色。
　　随着我国医疗改革的深入，政府明确鼓励民营资本和外资进入医疗行业。医疗市场的对外开放使民营资本和外资进入公立医院已无任何政策障碍，新一轮医院投资的热潮已经掀起。作为世界最大的潜在医疗市场，中国医疗市场给民营医院的发展提供了极大的市场空间，让我们抓住这难得的历史机遇和发展契机，一手抓医疗品质和服务，一手抓市场营销管理，努力选准适合自己的发展道路，借助莆田医疗健康产业抱团的契机，实现民营医院的健康持续发展。
　　外部发展的环境给民营医疗行业注入强心剂。要想实现民营医疗健康持续发展必须争取最大外部有利条件，为民营医疗提供可持续发展外部空间等相关政策。更多的也要看国家的经济走向和对行业的关注支持程度，这将成为民营医疗健康持续发展关键和先决条件。
& & & 民营医院要想健康持续发展必须做到：研究政策，利用政策，合理科学运用医保、新农合、商业保险，与国家的大政策、大环境对接！政策的运用本身也自然而然会促进企业的规范化发展。因为你只有按照要求规范来做，政府才能给你政策，才能扶持你！
来源：华夏医界网
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