其实，我在日本这么久，刚刚，也是第一次进松屋。而且还是为了写体验才去的，之前连想都不想。但为什么日本女性不敢一个人去吃拉面、牛肉饭，以及买烤红薯？这件事本身其实很有意思。很值得记录记录。因为我发现，我每次路过其实都想进去，都是一看里面黑压压的大叔，就心里还是有点天人交战，找各种理由。日本的这种小馆子真的太小了，完全突破我对社交安全距离的接受程度。还有一种其实就是自己给自己施加的心理包袱，一看见里面都是大汉子，自己就发憷。其实我第一次去日本的时候什么都不知道，更不知道日本还有读空气这回事，就冲进一个吉野家打算买饭带走，我至今都清楚的记得那个尴尬的画面。日本的吉野家跟国内不同，有的店很小，像深夜食堂里面的布局那样，小哥中间处理饭食，周围一圈食客吃饭，没有双人桌，都是单人小小的位子。大热的天，我一个女生，主要是我那时候不会说日语，一开口那英语显得特别突兀，你都能看到那帮吃饭的人明显的顿住，他们没有转头看，但是真的是有很明显的顿住。我当时觉得特别不好意思。小哥一点英语都不会，我一点日语都不会，点餐的过程就磕磕巴巴，尴尴尬尬，他就那么半鞠着身子听我说话，好听的清楚一点。我当时就只有一个想法，赶紧的完事儿吧。后来即便是会说日语了，我就再也没去过吉野家，食其家也是要看情况，小的那种都不敢去，池袋有家挺大的店，就跟国内麦当劳是的，环境就相对放松，但是其他的就也不敢去。更不要说coco和日高屋这种。不过后来一想，其实都是自己给自己施加的压力，什么读空气，什么觉得不好意思，老子进去了就进去了，没日本女生那么多顾虑。所以我终于走进了松屋，感觉就想是通关了什么任务，穿过了结界。虽然我承认，我是特意看着没什么人的时候，里面有女生的时候我进去的，但是也算是我社恐史上的重要进展。里面吃饭的地方确实很小，一个餐盘摆在面前，就没地方了，如果旁边有人，其实就相当于坐地铁你和你邻位一起吃饭，那种逼仄感。而且日本这种快餐店馆子，跟居酒屋那种小又不一样，松屋吉野家这种店，大家都不说话，就只能听见吃饭的声音，赶上个拉面馆，日本人吃面的声音老大了，呼呼吃。有的女孩子不适应也可以理解。不过，从今天起，我决定把我们家门口那松屋菜单全吃一遍。我开始更视频啦！带你走进最真实日本社会，抖音快手B站搜 : 张艾菲说日本另外小红书也开始安排啦！也是搜 : 张艾菲说日本

2021-03-05 21:50
来源:
活法
导 读
日本航空（以下简称JAL）的中期经营计划包含3个目标。
前两个是：对事故和重大失误零容忍；营业利润率达到10%，产权比率达到50%。而第三个则是顾客满意度达到第一位。3个目标权重相同。
在2010年破产后，企业不但形象受损，也没有条件立即引进新型乘客座椅，这也导致了顾客满意度下降。之后，随着JAL重建的逐渐展开，顾客满意度也同步恢复。
当然，提升顾客满意度绝非易事。不只是机械地照搬手册和规定，而是想顾客所想，急顾客所急，不管是常客还是新客，都一样热情接待、灵活应对。
让机内餐变得不像机内餐
“啊？飞机上居然提供蘸面”“没想到能在空中吃到吉野家的牛肉饭”“机内餐里有资生堂旗下的精美点心，太赞了”……在JAL的长距离国际航班上，乘客消磨时间的方式自然多样，有的看电影，有的读杂志，有的假寐休憩。
但只要一到分发机内餐的时间，所有的乘客都会先睁大双眼，然后露出笑容，并发出本段开头那样的感叹。这些机内餐属于“AIR系列产品”，是JAL与各知名商家共同研发的成果，也是JAL服务之道中不可不提的一环。
“AIR系列”从2011年开始提供，一下子就博得了乘客的好评。历时5年，至今依然在继续，其间累计推出了超过20种特制机内餐，给予乘客舌尖上的快感。其中有几样可圈可点：
飞往夏威夷航班上的西餐，其由资生堂旗下西点品牌“Parlour”监制；JAL头等舱和商务舱内的豪华机内餐，由9位知名餐饮店的大厨监制，且菜单不断更换，每3个月轮一次。
对此，负责机内餐企划工作的田中诚二颇为自豪，他隶属JAL商品·服务企划总部旗下研发部的客舱服务小组，并担任组长。他介绍道：“没有其他航空公司像我们这样，如此频繁且大规模地与知名商家合作推出特制机内餐。”
这是破产后的改革举措，在之前，对待机内餐，JAL一直采用自给自足的方式，几乎完全不与集团之外的企业或名厨合作。而在2010年秋，JAL挺过危机，逐渐稳定，机内餐的改革便与其他各方面的改革一起，成为其浴火重生的第一步。
当时整个集团力图破除旧疾、革新服务。在大西贤社长“提供感动，勇于挑战”的口号下，全体员工迅速做出实际行动。其中的一环，便是改良机内餐。
但并不是说之前的机内餐品质就差，它们也是在严格的品控下，由集团旗下的机内餐生产公司JAL ROYAL CATERING（简称JRC）精心研制，并由公司特聘的厨师制作的。它们可谓是集团内智慧的结晶，也是相关负责人的骄傲。
即便如此，其产品依然缺乏个性和亮点。引用田中组长的说法：“不过不失，就是典型的机内餐。”对乘客而言，不会失望，味道也可以，但还是那句话，“缺乏惊喜”。
于是，为了改革，田中的团队亟须解决一个听起来像谜语和绕口令的难题：如何把机内餐做得不像机内餐。田中回忆道：“我们对之前的机内餐也有一定的自豪感，但看到大街小巷那些美味的餐厅，我就想，如何能与其开展合作，又会擦出怎样的火花呢？”
与摩斯食品的社长直接谈判
内餐，进行大胆改革，就应该拥有最好的合作伙伴。
不久后，他得知摩斯食品的樱田厚社长（现任会长）要来JAL总部访问和会谈。虽然其来访的目的与机内餐毫不相干，但他依然抱着试试看的心态，努力争取到了出席会谈的机会，并直接对樱田社长展开攻势，他说道：“其实我们一直在研究，希望能够在我们的国际航班上提供贵公司的汉堡包，但贵公司的相关负责人拒绝了我们的提议。您能给我们一个机会吗？”
对此，樱田社长回应道：“明白了，那就让这个项目启动吧。不过……”他接着强调：“如果我尝过后觉得不可口，哪怕项目进展大半，我也会终止它。没问题吧？”换言之，田中的软磨硬泡奏了效，两家公司开始了共同研发。
事情既然定了下来，摩斯食品的相关负责人也变得干劲儿十足：“既然要做，就做不一样的。比如店里没有的豪华汉堡包，怎么样？”对此，田中组长等JAL方面的相关负责人十分欢迎。经过讨论，双方决定研发正宗美式汉堡包，以大分量牛肉馅儿为原料。大家试制了好几种版本，并反复试吃。
但随着研发的推进，田中心里难以名状的疑虑也日渐扩大：“（豪华汉堡包）味道是不错，但我们选择与摩斯食品合作的初衷是什么？”过于执着口味，结果制作出的汉堡包与连锁店内的摩斯汉堡包大相径庭，完全丧失了摩斯汉堡包的风格。这等于偏离了“ 通过协力合作，给予乘客感动”的最初的目标，又走上了破产前的老路。
“我希望咱们能改变研发方向。”经过思索和反省后，田中对摩斯的相关负责人如此说道，并将研发推倒重来。新的方针是以店里的摩斯汉堡包为参照基准，并结合机舱内这一特殊的场景，从而兼具传承性和原创性，最终为乘客带来惊喜与感动，以实现初衷。
切洋葱：毫厘之间的争论
但凡事说来容易做来难，要实现“与摩斯汉堡包店卖的汉堡包一模一样”，等于要将摩斯的品质标准一并导入。
以蔬菜为例，为了保证食品安全，摩斯原则上只采购与其签约的“认证农户”提供的蔬菜，这样的农户在日本全国约有3000家。
这些农户必须采用健康环保的栽培种植方式，包括少用农药和化肥等。
而JAL国际航班一年平均要服务1000万名乘客，即便“AIR系列”只向长距离航班乘客提供，且只作为第二餐，其所需数量依然非同小可。
据田中介绍，“平均每个月就需要6万到7万份汉堡包”。这不是随便要求摩斯公司分一点蔬菜就能解决的。最终，在JAL的调整和摩斯的周转下，以“只供应3个月”的“限期菜单”方式，并在不妥协摩斯汉堡包品质标准的前提下，确保了2011年6月至8月所需的蔬菜。
摩斯的标准还涉及蔬菜的切法。洋葱是摩斯汉堡包不可或缺的，且必须切成细小的碎末。但机舱空间有限，乘客在享用汉堡包时，一些碎末可能会掉落，不但可能弄脏乘客的手和衣服，也增加了乘务员打扫的负担。
摩斯食品的品控负责人认为，既然要冠以摩斯汉堡包之名，就必须尽量忠实再现店里的做法。
JAL的相关负责人问道：“洋葱不切成末，切成丝可以吗？”而摩斯的品控负责人则答道：“这样就不是摩斯汉堡包了。这一点恕难让步。”仅仅就如何切洋葱的细节，就有这样来来往往的争论。
换言之，洋葱末是摩斯汉堡包不可或缺的特质之一。JAL方面出于尊重，决定接受这一要求。但为了减少掉落的概率，JAL提出了调整碎末体积的要求。对此，田中介绍道：
“（当时）为了尽量让洋葱末大一点，我们向摩斯方面努力交涉，交涉的单位是毫米，最后对方总算答应让碎末大一点点。”
顺便提一下最初那个“切成丝”的提案，虽然当时被否定，但在2016年夏季推出的“AIR摩斯蔬菜汉堡包套餐”中，这点建议得到采纳。
逆向思维：让客人自己动手
最大的课题是烹饪设备。在摩斯汉堡包店里，店员先烤好肉饼，备好蔬菜，然后用两片由面包或米饭制成的汉堡包胚，将它们夹起来，最后送到顾客手中。但机舱内无法使用明火，也没有铁板和烤架，唯一的加热设备是电烤箱，所以肉和鱼会事先装在独立的碟子里，在发餐前放入电烤箱加热，然后放入餐盘的预留位置。
假如是只向头等舱或商务舱提供的机内餐，由于乘客人数有限，乘务员或许还可以先加热肉饼和汉堡包胚，然后一个个夹好完工。但“AIR系列”是面向经济舱乘客的企划，根据航班和机型的不同，乘客最多时可达200人以上。要一个个操作，显然不太现实。但如果在半成品阶段就把蔬菜夹里面，加热后会让蔬菜丧失那种充满水分的清脆口感，而且蔬菜的水分还会渗透至汉堡包胚，使汉堡包胚吃起来又湿又黏。
汉堡包现做现吃，又不增加乘务员的工作量，是否能够两全其美呢？难道只能放弃蔬菜的爽脆感，让加工工厂事先全部夹好吗？如此烦恼的田中，有一天偶然走进一家摩斯汉堡包店，看到有个小食客在好奇地翻动汉堡包胚和肉饼。
这让田中灵光一现：假如让乘客自己夹的话，不就能保证蔬菜的爽脆感了！于是他立刻找摩斯方面的负责人商量，结果对方也表示赞成。就这样，汉堡包胚和肉饼在机舱厨房内加热，蔬菜则独立包装，让乘客自己夹。
一般来说，机内餐应该是成品，最多让乘客自己放调料或蘸酱而已，摩斯汉堡包店里也从不让顾客自己夹。从这样的常理来看，让顾客自己动手可谓是非常奇怪的。但田中认为这是个好创意，他说道：“既保证了汉堡包的口感，又让久坐不动的乘客做做有趣的‘手工劳动’。这款餐食可谓奠定了‘AIR系列’的特质。”
虽然过程迂回曲折，但“AIR系列”的第一个产品“AIR摩斯”总算成功上线，并在2011年6月至8月向乘客提供，其反响超出了田中的期待。之后，JAL再也不用登门寻找合作伙伴，各餐饮企业纷纷主动前来，要求将自家的产品用在“AIR系列”中。
对此，田中感叹道：“AIR还在企划阶段时，JAL才刚摆脱破产阴影，但摩斯食品的社长爽快地答应了我们的合作请求。这是“AIR系列”得以开花结果的契机。至今回想起来，我依然心存感激。”
最终目标是打造“JAL机内餐”品牌
随着“AIR系列”的不断推出和人气积累，这场以破产为契机的JAL机内餐改革，算是显现出了一定的成果。据田中介绍：“在破产前，乘客问卷调查里大多是不满和斥责；而如今，我们听到了越来越多的赞美声。”
比如，有位女乘客先前从未吃过吉野家的牛肉饭，但在品尝过JAL的“AIR吉野家”后，也开始光顾吉野家的门店了。换言之，“AIR系列”不仅为JAL带来名声和效益，也惠及广大的合作企业。
但上述成绩并不能让JAL的机内餐在业内一劳永逸地保持优势。受“AIR系列”成功的启发，整个民航业界都开始重视机内餐的价值。
而廉价航空公司更是大胆地取消绑定机内餐的传统做法，换以点单的方式，乘客可以选择是否用餐，菜单也有多种可选；一些大牌航空公司也开始在商务舱提供与知名餐饮店合作的机内餐；提供“机内餐预选服务”的竞争对手也不断增加，乘客能够在浏览各航空公司官网时查看菜单，对比斟酌之后再订机票。
在这样的大环境下，为JAL带来新形象的“AIR系列”，下一步的目标是什么呢？对于该问题，田中的回答令人吃惊：“现在我们能为经济舱乘客带来独特的美食体验，但不能就此止步。
接下来要进一步提升品质，让我们的机内餐本身成为一个品牌，在乘客的心中获得值得信赖的位置。” 不把目光局限于民航业，而是高瞻远瞩树立远大目标。这样的JAL，未来能获得怎样的新突破呢？让我们拭目以待。
本文摘自《日航的现场力》
金子宽人著
独家取材 稻盛和夫
企业未来的竞争力就是员工的现场力！
内容简介：
在经历了2010年的破产之后，日本航空浴火重生，实现成功逆袭。它是如何做到的呢？
作者深入日航集团一年，采访100多人之后总结到就是阿米巴模式和意识改革两大措施激发起了奋斗在一线的员工的“燃烧的斗魂”。
本书真实再现了经历了意识改革后的员工群力群策，身体力行对机舱、维护、机场等现场日常业务重新进行成本优化，守护遭遇危难的公司，为了构筑企业信誉，重新审视自身服务，提升机场和机舱乘务人员的服务水平，努力实现准点航班和改善机内餐饮等，不断提升服务品质。员工们在工作现场打磨工作能力，提升业务品质，支撑起了日航发展的脊梁。
作者特别采访了稻盛先生，道出了日航破产后持续发展的秘密和未来企业的竞争力。可以说，这是一本详细记录稻盛和夫的影响下，日航不同岗位的员工如何精益求精的手册，是值得每一致力于提高自己的人的指导手册。
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