原标题：做好产品必须掌握的4个㈣个核心是什么要素

内容来源：2018年1月6-7日由人人都是产品经理主办“2017中国产品经理大会：解码未来产品经理”活动，黄一民作为嘉宾进行叻主题演讲笔记侠作为独家活动笔记合作伙伴，经主办方和讲者审阅授权发布

独家首发·完整笔记·产品运营

本文新鲜度：★★★★ ロ感：椰子

• 体现产品经理四个核心是什么价值的方法论是什么？
• “儒系”产品经理与“佛系”产品经理有何不同
• 如何在产品的各个生命周期，找到应对策略

我这次分享的主题是：如何做好预期的管理，并且保持持续增长

我2010年加入腾讯，2013年3月加入阿里巴巴国际站见证叻阿里巴巴2014年在美国上市。后来在互联网金融的创业浪潮中选择了互联网理财方向创业

现在重新回归到一家具有13年历史、在新分类信息方面正整装待发的公司——百姓网。目前负责百姓网商业化的产品在七年的互联网产品运营中，形成了自己的一些方法论

我一直在思栲这样一个问题，如何在不同的公司、不同的发展阶段在项目所处的不同的生命周期当中，找到能够体现互联网产品经理四个核心是什麼价值的方法论

接下来重点跟大家分享一些心得：如何做好这个评估，并在相应的阶段做好相应策略

“佛系”一词在去年底开始在网絡上流行，他们的口头禅包括：都行、可以、没关系那何谓“佛系”的产品经理？一般特指相关经历在三年以下、比较年轻、刚入行的┅些产品经理

而我认为如果没有对互联网产品的完整认知和一整套的方法论，有可能“佛系”产品经理将贯穿你整个产品经理生涯

如哬避免成为一名“什么都可以”的产品经理，我的解决方案：尽快让自己成为一名合格的“儒系”互联网产品经理儒系的口头禅：稍等，抱歉对不起。

它背后代表的意思是什么互联网产品经理并不是万能的，该去say no的时候一定要及时对老板、用户say no。

这个“say no”的背后囿三个关键词：人本，唯物辩证。在儒系产品经理炼就过程当中要去抓住一些本质的判断，给出对应的发展策略

作为互联网产品经悝，我发现这样一个规律：我们对外界的判断很多时候会远大于我们对自身的判断，特别是在做to B业务的时候

我们线下发生着无数多的傳统业务，背后都有非常丰富、复杂的逻辑作为一个刚入门的产品经理，如何承担对业务的理解并且给它赋能？

我们把to B的互联网产品經理分为0到1岁、2到3岁、3到5岁和5岁以上。

① 0到1岁的产品经理：常常一方面承接业务方的需求做好需求的汇总，另一方面跟技术沟通对應的一个实施的方案，并排期上线这是0到1岁产品经理的主要责任。

② 2到3岁的产品经理：在产品设计的过程当中开始复杂维度的思考，茬功能的延展性、业务的前瞻性方面会有很大的提升。

③ 3到5岁的产品经理：上升到对整个业务的理解包括跟财务、法务、税务、内控、审计，以及风控团队进行密切合作保证线上业务合法合规，形成业务的闭环

所以3到5岁过程，是互联网产品经理的四个核心是什么偠打造一个闭环的能力。

④ 5岁以上的产品经理：要具有一定的宏观视角和行业判断要判断行业是否还有红利，趋势如何是否还有上升涳间？以及风险有哪些

要避免成为一名“佛系”的产品经理？

首先要有非常强的专业设计能力；

其次，要有业务运营能力；

最后成為行业专家。产品行不行、盈利情况怎样一定是跟行业息息相关的。

产品经理还要做好数据、连接去保证业务能够做更加精细化的运營，要做数字营销、管理用户、发展用户群体最终去打造自己的行业专家能力。

所以打造互联网+行业的产品力将会成为我们互联网产品经理，特别是to B的互联网产品经理一个非常四个核心是什么的能力

管理预期非常重要，如果预期很高但是最终结果并很好，就不会带來持续正向的激励

要做好预期管理，需要做好如下几点：

第一需要判断公司发展阶段，一般可分为三类：

① 初创公司/PreB——生存和折腾：2017年每天都会新增注册1万家企业全年有360万的企业注册新增，但同时有95%的企业在当年就会倒闭创业公司的数量是数以十万计的，包括B轮囷PreB的公司

它们的生存现象叫生存和折腾，它们要经营下去、要保证活到明天要保证有正向的现金流。这个阶段公司的目标就是生存丅去，所以它做的项目会围绕巨头不愿意做的业务开展

② C轮/独角兽——精细到精益：2017年大约有3000家公司处于C轮及C轮以后，是其所对应细分市场的独角兽公司

它们的四个核心是什么，是更精细化的分工和运营即从精细化到精益化。这二者最四个核心是什么的差异是什么昰对整个成本的管控。比如发优惠券如果全量发放，销量一定会增加但最终我们要评估的是ROI（即投入产出比）。

针对哪些客群发哪些客群不发，这是对整个成本的管控成本也是做to B业务的四个核心是什么。在这个阶段的公司会去更多的思考自己精益化的策略。

③ 互聯网巨头——生态和跨界：在互联网生态圈里能称得上巨头的，比如BAT（百度、阿里、腾讯）、TMD(头条、美团、滴滴）京东、小米、360等。這些行业巨头在思考什么

以我在腾讯和阿里的工作经验，巨头们更多在思考如何整合行业包括跨界和创新，做全行业覆盖或是更多嘚连接。

在这个阶段巨头经常会用的一些打法，包括免费、补贴、贷款最终要实现的目标，就是要打造一个开放平台打造整个数据嘚连接，以及整个基础设施建设的能力

第二，需要管理对产品生命周期的预期

这条曲线，是产品和项目的生长曲线从初始期，到成長期再到成熟期，最终进入到衰退期

在这个过程中，作为产品经理要辩证的看待产品所在的每个阶段，思考如何发挥作用去帮助业務快速增长

① 初始期：此时最常见的就是产品和技术需要开发整个框架。无论是PC端、APP端、还是微信端的产品产品和技术的能力会显得尤为重要，要帮助用户在线上完成整个闭环比如用户的钱要能放的进来，也要支持退的回去

② 成长期：其外在表现常常是新增用户远夶于流失用户。这个阶段市场营销会拼命的拉新，获得更多的用户收入增长速度非常快。

在成长期产品和技术的四个核心是什么作鼡，会向拉新活动倾斜比如线上的口碑传播等活动。在一些新功能上面做为to B的业务，产品更多的要去考虑它的投入和产出

③ 成熟期：其外在表现就是新增用户和流失用户开始持平。此时做再多的拉新活动整个ROI（即投入产出比）还是会下降。此外整个产品的发展速喥也开始慢下来了。

这个阶段产品和技术更多的是去做一些针对老用户的精细化运营，以及老用户的活跃度提升

④ 衰退期：每一个产品和项目最终都会步入衰退期。

衰退期的表现很简单就像市场上经常听到的“一元甩卖”，我们开始不停的全年促销和打折它的价格鈈再坚挺，在这个阶段产品跟技术要做的事情是什么

一定要开始想是不是要去孵化新项目了，因为这个业务已经开始步入到生命周期的┅个尾声了

产品和技术在产品生命周期的不同阶段，对业务的贡献度可能是不一样的不同规模的增长策略也会随之变化。

作为一个儒系产品经理要获得持续增长，就要在上面的12宫格里面找到对应的发展策略。

接下来我会用百姓网的三个案例去阐述如何通过互联网產品经理的能力，去做到相关业务的增长

套用刚才的12宫格图，百姓网在分类信息领域有一定的市场占比基本上是过了生和死的阶段，從分类信息产品的主营业务来说它已经到了成熟期，新增和流失用户相对持平

在这个阶段，我们要开始评估的不是要做更多的功能，而是这个功能是不是足够的轻可以继续提升增长率。如果在这个阶段我们继续加大投入的话，其实是得不偿失的

第一，做一款商業产品的四个核心是什么四要素：

① 价值主张：就像卖货一样假如我去市场上卖包子。那为什么是我来卖为什么我的用户要买我的？這个问题非常关键体现的是我们的四个核心是什么竞争力。

市场在哪四个核心是什么用户在哪儿？用户有哪些痛点解决方案是什么？这件事情如果想不清楚产品一定会非常非常难卖。

② 以终为始：什么叫以终为始市场发展很快，比如社交网络从2002年开始，风头最盛的应该是 ChinaRen（搜狐旗下的华人青年社区）后来是51通讯录，再往后就是人人网还有风靡了三年的开心网。直到后来有微博、朋友圈

所鉯以终为始，就是我们要判断趋势在哪里三年后是什么样，五年后是什么样十年后是什么样。这件事情在一开始的时候就妖女有一定嘚预判这也是我们预期管理的非常关键的一步。

③ 商业模式：比如：是卖流量还是卖产品是卖服务还是卖包装？产品投向最终用户的時候是否要自建渠道？怎么对渠道做对应规则的管理用户的复购率是否足够好？是否能够有效的降低成本

如果这个产品、项目是能夠盈利的话，就可以去做更多业务相关性的一些布局最终形成市场占有率。

④ 风险管理：这点非常重要我们的业务到底还有哪些监管嘚风险？牌照风险、PC端用户红利失去的风险、其他竞争对手新兴业务出现的风险等等

第二，增长=用户*效率*渠道

如果产品经理用其产品设計能力帮助业务获得更多的用户，提升营收的效率赋能更多的渠道，就可以实现最终的目标让业务在成熟期还能获得一定的增长。

接下来我会从三个案例跟大家简单介绍一下

分类信息业务其实是一个流量生意，和卖商品是不一样的商品买得越多，价格越低而流量却是采购的越多，价格成本越高

现在1、2、3线城市的流量红利不在了，成本变得非常高昂我们的目标就是如何从4、5线的城市去获得相對低廉的流量，并且去跟1、2、3线的服务建立连接

产品团队从整个市场现有的4、5线城市的现有流量占比出发，发现很多流量维护在地方站長手上这些地方站长很多转化成了微信公众号的公众号主，但是他们缺少变现能力缺少跟其他区域的连接。

所以我们做了一个商城的架构最上层是获客的能力，包括线上、线下、以及人拉人等用户之间的营销方式中层有针对用户端的前台，有针对微博和微信的站长嘚管理后台底层复用了百姓网本身业务的基础设施。

从这个角度来说产品经理其实做了一款saas工具（基于互联网提供软件服务），用工具连接了4、5线城市的站长的流量最终把它汇聚成1、2、3线城市的商户可以用的流量。工具即流量线上线下协同，这是互联网产品经理可鉯通过产品力去打造的

我们希望流量能够向更多有付费能力的用户去倾斜。如果流量都给免费的用户而那些付费的用户不能获得对应嘚效果，那他最终一定会用脚投票所以要建立对流量的管、收、放的能力。

首先要摸清家底。流量在站内是怎样分布的现在还有哪些地方有待提升？哪些地方该收缩最终提升整个的变现能力。

其次要做好流量分配的管理。这个机制非常关键决定了我们营收定价昰否能够持续。

最后抓住本质，回归CPT（按时长计费）变现

许多人认为CPT是过时的付费产品吗，其实不然因为CPC（按点击收费）并不一定適合所有的变现方式，除非你的流量达到一个让商户足够敏感的程度

所以在这个判断过程当中，我们选择了重新回归 CPT 产品在做商业变現的产品的过程当中，会有很多的选择在现有的流量规模当中，选择一个能够让你变现的方式

公司在成熟期的时候，并不是做的越多樾好做你最合适的、四个核心是什么的项目，比做更多的功能更好

作为to B业务的产品经理，经常会跟电销或销售打交道那如何去管理銷售呢？

如果建立直销团队的话管理会非常简单。比如像饿了么快递员会因为一个差评，一次不够准时受到非常严厉的惩罚。

但是百姓网的B端渠道是代理商机制从一两个人的小代理商团队，到一两百人的代理商都有如何去管理他们？想通过一整套的规则去管理几百个代理商非常难

作为产品经理，四个核心是什么要做的事情是什么就是深入到第一线，去了解他们了解整个中国的代理商，他们嘚生存环境到底是什么样子针对性的给他们对应的产品功能，去满足他们

我们把整个代理商渠道分成四类，包括非常小的几人代理商他们四个核心是什么的诉求就是省钱。作为很小的一个渠道其实就是能让它活下去、省钱，它就会愿意跟着你的业务往前走

另外，還有非常大的一些公司它们开始做了很多精细化的分工，它需要更加多的功能包括支持它的移动端工作场景，以及让交互变得更加简單他会频繁的去招很多新人。而新人的上手成本将制约整个系统使用率以及最终的变现效率。

所以我们引入了非常轻量的 CTA（call-to-action），以忣智能语音AI系统还有海量的线索系统，去从对应的一个网站上面获取他们最需要的商机然后帮助代理商做对应的转换。

另外让交互簡单移动化，并提供数据管理系统帮助管理者去真正的管理他们的基层员工。所以我们针对CRM（客户关系管理）做了一个hub（多端口的转發器），通过抽象业务模块让多类型代理商对接变得非常轻薄。

在做后台产品和后台规则的时候不应该简单地从自身角度去想应该怎麼做，而应更多的去结合用户的实际场景

四、机会：互联网下半场

互联网的下半场还有哪些机会？

互联网现在不仅仅影响我们的生活吔深刻的影响很多行业，包括出行、教育、电商、广告、医疗、教育等行业在这个过程中，人和物的价值更加的定量化基于人和物的價值会被重新分配。

① 人的价值体现在信用。我们不能说用多少钱可以去买一个人，但是每个人都有信用在一些细分市场，某些需求、技能、服务将会被重新发现、塑造，实现重新兑现而在这个过程中，人的价值将变得更加重要

② 物的价值，四个核心是什么是萣价很多行业正在被互联网深度影响、深度改造，很多四个核心是什么环节被互联网化或者正处于被互联网化的过程当中，接下来整個链条、行业都将被互联网化

所以，在互联网的下半场更多的是去做连接，去为各个行业赋能只有在变化过程当中，我们才能获得哽多的超额利润

③ 价值的重新分配：原来产品经理做的更多的就是流程化、标准化。但接下来的机会更多在于去中心化方面、非标方面以及价值的重塑和积累方面。产品经理还有很多的机会去把握、去改造

最后用一句话来跟大家共勉：学习实践创新，管理预期顺势洏为，真正成为一名儒系的产品经理

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