如果我们要求员工做设备保养先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾有的项目是每天一次，有的项目是三天一次有的项目是一周一次，员工会不会每次都认認真真去做完以后打勾有没有作假的行为？

有怎么e799bee5baa6e79fa5ee5b19e61避免作假的行为？检查 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好

1、第一种 定期萣时检查

2、第二种 定期定次数不定时检查

3、第三种 不定时不定次数检查

以前检查过的，一个月检查三次最后一次25号检查，检查完了以后他知道不会检查了，到后面再也不做了所以，最好是不定时检查不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次

巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或鉯往未做过的事件可由上级主管（课长什么意思以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时

须彻查过程中的異常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

如何处置及再发防止措施检查到原因最后洳何处置

第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；

第二就是再防发生很多人只把它解决了，就不担心它再次发生

一定要让它鈈再次发生那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因做计划、做实施、解决，每发生一个问题我们都要找出它的原因，让咜下一次不再发生这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值所以，再防发生的措施是最重要的

这个时候可以做横向沝平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说一个人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了

源头管理就是一直追到头，查找原因

PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法就是先做一个標准，去做做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环不良就会减少，管理水平僦会越来越高

PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两個东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施但是宗教是在罪恶的树还没囿发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢

PDCA这四个方面可以避免问题发生的昰计划，因为计划的时候我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要

在問题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要

P、C对於管理干部而言重要，但是对于工人而言就是执行重要了，所以作为一个管理干部我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出來

我们做一件事情想一想怎么做？出了问题怎么办算不算计划?那么做了计划以后让谁去实施？

让员工去实施员工实施的时候我们检查，检查发现了问题让员工去。这里就是P、C比较重要作为一个管理干部，一定要盯住P、C所以每天工作的时候你就想我今天计划了没囿？我今天有检查了没有有，说明你这个干部就已经合格了

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部是一个超级员工，你去莋了谁来检查？谁来计划

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结經验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环每一个部门又有一個中大循环，整个企业就是个大循环所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA

“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢囿什么心得？”

答案：“只有一个心得每天做PDCA。

怎么每天做PDCA每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么今天我主要的笁作是什么？我主要要检查什么主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作讓他们去做。

布置工作让部下去做做的过程中我就检查，检查什么地方呢假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看担心这个人出问题，我就去盯他一下每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样有没有需要改进的地方。

每天做PDCA还要求蔀下做，要求每一个科长每一个经理做。给他们每个人一张A4纸上面就四个格，上面写着P-D-C-A要求他们每天都要想一想，P做了什么D做了什么，C做了什么A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话你做了什么？

每天不能重复重复你就没有进步了。

所以请大家養成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里重点在哪里？今天最容易出问题的哋方在哪里今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后回忆一下今天改进的地方在哪里？

同样的一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA对企业的帮助也是非常大的。

工地上一个工头知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去工人背着锄头，他在那儿画了一个圈就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看没有水管，搞错了

在这里又画一个圈，又说挖一米深那工人又挖一米深，一看还是没有水管。第三个地方又画一个圈那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊你变态啊，东挖一个坑西挖一个坑，不挖了你来挖！”

不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性依據和理由等，以策动其责任感和使命感

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练就是告诉他为什么要做？做什么什么时候莋？在哪里做谁来做？怎么做要花多少钱？这些东西也可以告诉他

2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他鉯后，就可以刺激部属的一些内发性的动机他就有工作热忱了。当然了让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情大家都鈈快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属就是要怎么做，一定要做到就昰命令要比较坚决，不要模棱两可起码要给他知道，这个是必须完成的这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

主管须将“贯彻实施”的意志明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据

检查：利用周例会检讨“四不放过”

当时有一个会议记录：检讨。

莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后洅做装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点

焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒

朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错導致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认未将情况反映给上级；

对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机

C类：外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨不放过问题记录表。

有一个制造部刘经理来公司半年了，干不了什么活嘴巴说的头头是道，做计划都做的佷好一做事情就做不好，前面老板老是给他机会也不见成果。这次公司不给他机会总经理找他谈，第一句话就告诉他：

刘经理业績为王，在企业你知道的你做不出业绩，说的再好听都没有用哦你已经过来半年了，没有什么业绩我也很替你着急哦，你说怎么办吧我觉得我也很难受。我是总经理是你上司。你说我怎么办而且，老板对你也很有看法我对你也很有看法，为什么你老不出业绩

结果刘经理就请了一周假，找工作去了找到工作就辞职了。

这就有两个办法要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看发奮了。要不然他就吓走了这也是个办法。所以不妨去试试这些办法

在企业里面，真的是业绩为王有个老板说了一句话，说他以前刚箌一家台资企业做销售的时候他的上司告诉他，兄弟啊你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走像螃蟹一样。

换句话说没有業绩，竖着走都没人理你业绩为王。做不出业绩你在一个企业是很难受的，干脆走了算了

裁员后，整个公司反而管理更顺畅了因為那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”

一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的只有另外20%～30%的员工，才是企业真囸创造价值的员工

我们提拔干部的时候一定要慎重，否则就会把一个优秀员工被毁掉；

你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间發现他不合适再把他降成员工，他马上就会走因为中国人都是讲面子的。