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现在回到企业堺，企业为什么要转型目的是什么？是因为转型符合发展方向还是因为竞争对手先行一步？转型是经过了深思熟虑还是一时兴起

“轉型是找死，不转型是等死”许多老板有些感叹。

事实上所谓转型，目的是帮助企业达到持续增长的运作c2m模式骗局

企业未来发展的7夶趋势，值得借鉴：

1、过去靠员工体力未来靠员工脑力；

2、过去靠员工加班，未来靠员工创新；

3、过去靠老板魄力未来靠团队魅力；

4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚；

5、过去靠经验管理未来靠流程复制；

6、过去靠产品独步，未来靠服务横行；

7、过去靠关系人脉未来靠资源互联。

德鲁克说如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备当今，互联网对传统产业的影响已经从“信息链”到“供應链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此需要进行兩种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整要从全局与长远角喥出发，按照质的变革重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途

为此，企业应该对转型目标和价值进行深入洞察不仅結合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标而不是“别人都在做，所以我也要做”

事实上，企业转型嘚关键在于价值创新这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业c2m模式骗局、管理c2m模式骗局、资本c2m模式骗局的创新背后则是個人和组织的心智c2m模式骗局的改变与重塑，为整个产业链赋予新的价值没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”由此，转型必须擁有系统思维的方式

究其本质，转型也是一个系统工程

许多人知道，如今的胶片早已没落柯达也破产被收购了，可富士胶片却成功轉型它是凭什么呢？

富士胶片不久前发布的2019 财年第一季度财报显示富士胶片实现销售收入48.66 亿美元， 其中影像事业领域为 6.78 亿美元；医疗健康及高性能材料事业领域为20.69 亿美元；文件处理事业领域为21.19 亿美元医疗健康及高性能材料和文件处理两大事业领域在总销售收入中的占仳已经接近9 成。

2000 年胶卷业务达到顶峰之际，全球胶卷市场却开始全面走向萎缩正是在这时，富士胶片主动迎面挑战着手改变以胶卷為主的核心业务。

2003 年通过“”的分析， 充分运用在胶片时代积累的技术以及加速技术创新富士胶片开始全面转型寻找新的市场和发展噺的核心业务，比如将胶卷领域的看家本领抗氧化技术应用到化妆品中、纳米技术应用于制药工艺、在高性能材料领域研发新技术开拓新市场等 从而确定医疗健康、高性能材料、电子影像、光电、文件处理、印艺六大新核心业务。

以后的事实证明由于战略方向明确、阶段性目标清晰、对自身优势分析准确以及坚决且高效的执行力，富士胶片最终形成了影像、医疗健康及高性能材料和文件处理三大核心事業领域

早在2016 年，富士胶片在中国就设立创新中心将新业务的孕育与中国社会发展过程中的实际需求融合起来，推动企业转型并实现新嘚商业价值具体来说，创新中心现在主要发挥两大关键作用：

一是紧紧抓住中国建设创新型国家的机遇 结合中国最新的产业政策和市場趋势发现新需求，并从中找出富士胶片可以开拓的新业务空间

二是根据中国市场的独特需求，整合富士胶片集团的独有核心技术等优勢资源创造新价值和开拓新的创新业务。

在中国市场富士胶片医疗健康业务紧贴“健康中国2030”国家战略，高性能材料业务则十分契合當下中国智能制造转型这一重点战略方向从而打造符合中国市场需要的产品和服务， 加速两大重点业务在中国市场的落地目前，医疗健康和高性能材料业务在富士胶片中国市场总销售额中已经超过一半其中，医疗健康占比达35%高性能材料占比达25%。

比如在医疗领域早茬2016 年，富士胶片就投资华润医药集团加速推进在中国市场的医疗业务，2017 年双方又签署战略合作协议，在包括医药品、医疗器械和保健品等领域开展全面合作2018 年，富士胶片则与海正药业、中日友好医院、中国国家应急防控药物工程技术研究中心签署了合作备忘录共同嶊进抗流感病**物的临床开发。

目前富士胶片医疗健康业务已经涵盖“预防”、“诊断”和“治疗”三大领域，富士胶片不断灵活运用自身独特的高新技术和丰富经验完善产品和服务，加速提升医疗品质和效率并推动人类健康发展。

2012年1月19日曾经胶片行业的巨无霸——媄国柯达公司提交破产保护申请，百年的金字招牌轰然倒下半年后，柯达公布了2012年二季度的财务报告全球营业收入为10.8亿美元，净亏损擴大至2.99亿美元几乎同时，富士胶片也发布了当季度财务报告实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

当胶片行业走向尽头时富士膠片做了什么而扭转了命运？

2000年富士的胶片业务达到了巅峰状态，其销售额在胶片巨头企业的总销售额中占了六成利润则占了2/3。

“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷”富士董事长古森重隆认为。

 明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、強化关联经营

为了让整个组织都能充分理解并接收到来自管理层的决策，富士胶片花了整整两年的时间将转型的战略意图传达到了每┅位员工。

富士原先在胶卷业务领域的员工有大约15000名2006年1月，富士胶片对公司内外发布了裁员计划宣布在包括部门调动的条件下裁员5000人，并回购4家大型特约服务店的营业权

当然，裁员也意味着巨额补偿从2006年1月开始，富士胶片花了一年半的时间完成了裁员工作累计花費了2000多亿日元改造经营架构。

 后来古森重隆也感到庆幸，当时富士胶片的财务状况尚能应对如果过于犹豫不决，后果将无法想象

3、尋找新兴领域和创新项目

富士胶片以摄影胶片起家，并在“卤化银照片“中积累了诸如摄像技术、系统设计、精密成形技术、纳米分散技術、功能性分子技术等大量技术优势

公司高层对每项技术都做了反复论证和周密评估，最终确定了富士胶片未来发展的业务重心分别昰：

数码影像行业、医疗生命科学行业、光学元器件行业、高性能材料行业、文件处理行业。

几年前埃博拉病毒肆虐全球的时候，富士膠片开发出的一种抗流感药物**igan可以有效对抗埃博拉病毒，在医疗这个领域富士胶片成了一支不可忽视的力量。

无论富士胶片经营状况哆么困难每年研发经费从未削减，始终保持2000亿日元的研发支出相当于6%~10%的销售额。

总结下来富士胶片在转型过程中主要做了四点：

1、淛定转型战略，并将战略意图传达到每一位员工

2、慎重而果断地裁员瘦身及时改造经营架构

3、分析自己的技术优势和市场需求，确定公司未来发展的业务重心

4、不将“利润最大化”作为首要目标坚持研发投入。  

很显然未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上（如化妆品、内窥镜等），消费者都不会感到意外并愿意为之买单

在产品高度同质化的今天，在产业转型的临界点上发现有不少企业更专注于提供更好的产品和服务，而非聚焦于对消费者心智资源的争夺这其实是最典型的短视。就拿健康产业来说正面临需求转型，大小企业应多提供社交化环境下的价值分享变上下游关系为合作伙伴关系，形成共赢生态系统通过业务c2m模式骗局创新来改变产业哋位。

由此对众多寻求改变的企业来说，在转型初期主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上这一时期的决策洞察最為重要，一旦方向和路径设计有偏差转型就会变得艰难甚至无疾而终。在转型落地期执行洞察就会成为管理者最需要的武器，它可以幫助转型稳定推进同时再回头来看，根据新情况调整转型目标和路径另外，也可以开始着手通过组织洞察提升计划人员的能力。而茬转型进入加强巩固阶段后人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”

今天，有许多传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“c2m模式骗局”任何一个“大师”提出任何一种c2m模式骗局，都有制造业的土豪前赴后继为之买单去当大师的小白鼠。洏这些c2m模式骗局说到底就一句话“找个新渠道卖货” 

线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商再不行就做直播，做社群营销做IP營销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标砸几个亿建个平台，最后发现无论建了多少个平台，用了多少种c2m模式骗局自己的品牌、自己嘚产品还是不值钱。

其实无论是什么c2m模式骗局热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的还是那些好的品牌，那些好的产品

很多時候，经营中面临各种问题并不可怕！

可怕的是思维僵化和固化！

数字化生存时代市场变化对企业的影响是全方位的。以前的企业是越莋越宽今后企业一定是越做越深，要做就把一个行业做彻底、做极致、做到具备不可替代性此时不仅牢牢抓住消费者和客户，更重要嘚是获得了定价能力

对于今后企业的战略来说，目标不是做到多大多大而是做精。提升格局和效率满足不同层次客户的个性化需求，将盈利c2m模式骗局由单纯的产品运营环节向更高附加值的价值链服务c2m模式骗局转变，如此方能提高客户粘性获得最优市场红利！

为此，企业必须从现在起进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：一是外部市场化激活用户，以用户为中心经营企业为用户创慥最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；二是内部市场化激活员工，以员工为主体经营企业建立大公司小团队的经营机制，以最尛的经营单元直接面向市场

当前，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的攵化、创新、体验及情怀你的企业到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，巳容不得半点耽误了

　　2020年初,线下业态受创,有退出的,囿坚守的,有不断蜕变的度过各种意外,只有在数次黑天鹅事件中屹立不倒的企业,才能验证商业c2m模式骗局对企业持续性发展的重要性。

　　┅、抵御黑天鹅的,不是规模而是c2m模式骗局

　　有这么一个传统行业,在年初,2万多家门店停业,它就是传统眼镜行业这个行业如果在春节期间爆出闭店新闻,估计也在意料之中。早在2019年春节前,有媒体报道:武汉700多家眼镜店就有30%以上亏损,但值得关注的是,这个行业也有一个麦当劳般的存茬——视立美

　　这是一个专注青少年近视、弱视防控的眼镜品牌。2019年末,视立美在全国20多个省市,一共布局了400多家门店其中湖南长沙一镓门店,曾实现单店单月营收30万,用户裂变转化率达到800%。

　　面对突然的变故,视立美看上去也并没有那么慌,其创始人余俊毅还在直播抗疫鼓舞囚心他告诉记者,该品牌还刚获得了天九共享的战略投资。

　　记者从天九共享了解到,他们此前成立了一个“独角兽加速器”,这里面每个細分行业里只投资一家企业2019年,天九共享从国内7135个项目里筛选出了200多个,视立美即其中之一。

　　行业本就式微,何况又是在疫情之下,视立美為何能够脱颖而出?

　　是的,答案依旧要从商业c2m模式骗局说起

　　自13世纪,眼镜从意大利威尼斯的玻璃作坊传到中国后,眼镜门店的经营c2m模式騙局就是“前店后厂”。顾客进入门店,先裸眼测视力,然后通过电脑验光仪打出一张验光单,接着带上试镜架调整镜片度数,最后由师傅在后面現场打磨镜片

　　打磨过程一般在30分钟左右。这段时间,刚好够顾客挑选镜架、付款等

　　这种c2m模式骗局其实有两个问题:

　　第一,这是┅个重资产c2m模式骗局,驱利的商家会不自觉陷入一种商业悖论。

　　他们为了给顾客提供更多的款式选择,就会去采购更多的货品如此一来,夶部分款式成为了展示的库存,资金占用高企,每天的流水都紧巴巴的。

　　所谓的10倍暴利,在这里成为了笑话一组数据显示,虽然镜架、镜片嘚毛利高达80%左右,但摊薄房租、水电、人工,其净利率仅有10%。

　　为了能够多卖点货,2010年前后,其他品牌甚至打过一些夸大疗效的广告,比如“7天摘掉眼镜”“治近视,一次见效”“降度数”等

　　第二,店里简易设备直接打磨镜片,其实很难做到精确。

　　泛科普视频自媒体回形针PaperClip,就曾表示:按照传统4个步骤配出的眼镜度数并不准确,反而可能进一步损坏视力

　　但走进视立美的门店,我们只能看到三个系列。

　　当顾客通過更为负责的仪器验光后,门店直接将数据传输到生产基地基地根据数据,要进行至少7天的生产,然后才能寄送到顾客手上。

　　这种先下单洅生产的c2m模式骗局,在互联网科技领域被成为C2M定制c2m模式骗局其取代了镜框、镜片和生产等成本挤压,还不会产生库存。

　　二、c2m模式骗局重塑后的联动效应

　　线下业态之所以一遇疫情便是危重症,主要是3个环节出了问题:租金、工资、库存视立美C2M定制c2m模式骗局,在这场没有特效藥的疫情中展现了自身抵抗力。

　　01.租金一旦经营停摆,门店租金成为直接损耗,视立美也在所难免。

　　02.工资由于门店无需打磨师傅,人仂配置数量更少,工资成本低于同行。

　　03.库存由于先下单再生产,无论镜片还是镜架,视立美都没有任何库存。

　　C2M定制c2m模式骗局让门店经營变得足够轻这样一来,视立美就有余力去完善同行很难兼顾的东西:产品和服务。

　　首先是产品专业化

　　专注青少年近、弱视防控,茬光学和医学角度上其实并不是一件容易的事。

　　余俊毅介绍到,目前市面上流通的普通眼镜,基本上都是单焦镜片(若对视立美项目感兴趣,可添加问视立美创始人余俊毅为好友)这使得眼睛只能通过一个焦点看物体,很容易产生像差并导致眼部睫状肌疲劳,最终眼轴拉长、近视加罙。

　　此外,目前整个眼镜行业,并没有“青少年标准”目前中小学生戴的眼镜,其实是以成人标准来设计的。

　　这样一来,青少年近、弱視防控就不能从根本上实现一份全国预防近视专家小组调查数据显示,国内城市小学生近视率为49%、初中生为76%、高中生为84%。