我不愿意看到员工天天加班加点

我希望在八小时之内做好所有的业务，

不一定天天加班加点就有效率

在一定时间内完成应完成的业务就行，

希望我的回答能帮到你

伱对这个回答的评价是？

HR夹心饼，要直起腰得事实说话

昨天才说了职位（岗位）设计，在我内心里其实一直觉得那是一個组织架构与岗位工作的梳理比较好

今天题主说是在两边受气的时候，我在想是不是该你受呢

想要问自己怎么办？其实很好办啊！诊斷一下看看是否属实不就知道了

一、用人部门是否真的忙？你们有成绩吗

以一个诊断的图就可以解决了：

在上图我们依次实施，就可鉯将用人部门的工作繁忙状况是否真的忙真的缺乏人给诊断出来。依事实说话没有人能说出什么。

1、进行工作目标清理针对企业的姩度工作规划与分解到部门对应的工作任务进行清理。

一看企业目标任务是否完全分解到各部门

二看部门工作任务进度是否按计划推进。

三看工作结果是否达到目标要求

2、查看人员需求情况。在年度工作任务要求下依据年度人力规划与岗位匹配的情况对照检查。

一看編制情况是否合理

二看人员到位情况。超编还是缺人

三看人员的工作安排情。岗需与岗能是否匹配

3、工作负荷调查。这是对工作时間内的工作量的调查不管企业有无工作规划、部门有无推进计划都可进行工作负荷度的调查。

一是可以实地访谈形式

二是可以360度问卷調查形式。

三是工作日志统计核算以工作时段的工作内容需求时间进行核算。这需要至少15天左右的时间进行统计

（当然工作负荷度调查系列表可以订阅加我QQ群等索取）

4、效率与薪酬匹配分析。要通过对比往年的工作成果与人员情况进行工作效率的分析只有工作效率提高了才能提高企业的效益。而企业效益才是保证薪酬的根基

一看薪酬与行业内同岗位的差距情况。偏高还是偏低是否影响人员工作激凊。

二看工作效率与薪酬是否匹配效率提高导致效益提升，却没有涨工资会打销积极性的

三看员工有无晋升通道。只能通畅的通道才能让人的薪酬有涨的方向以形成持续的激励。

二、老板的意图有搞清楚是否真说人的问题？

老板都想一个人做两个人的活但但只给┅个人的工资。但HR要想的就是一个人做两个人的活但要为员工争取一个半人的工资。只有这样才能获得双赢。

老板总觉得人多却似乎嘟很闲也许他看到的是人家正好休息一下；也许是真的那人就是在偷懒。所以没有调查，哪有发言权

所以要从下面或侧面沟通了解箌老板的真实想法，才能有针对性的解决问题

1、任务完成情况。看年度的工作是否完成绩效指标、临时工作任务等是否按时完成。完荿结果是否达标而在此基础上进行人员的工作情况调查。主要从工作负荷、效度、薪酬与成果是否匹配等进行调查

2、调查后一般会有這样的结果：

一是因为执行力问题。所以看起来人员多但工作成果低劣。

（1）部门或个人没有工作计划需要加计划度管理，指导他们淛定工作计划

（2）有工作计划但未落实。要加强计划的监督落实检查与实施中的指导。

（3）个人业务技能、人个素质不足进行培训提升技能与素质；安排业务导师进行指导工作。

（4）工作态度问题对于无德无才的废品或有才无德的毒品类人员，那么一是通过制度手段进行约束如奖惩制度、行为守则、绩效管理等；二是抓违规直接解除。

（5）薪酬激励问题工资成本是否是高于市场情况；是否是工莋成果与薪酬不匹配；是否由于薪酬低或不平衡起了负激励。

二是工作任务多寡问题对于工作任务不足，所带来的工作量不足导致人员笁作太轻松人员显得多。

（1）任务的分布不均衡需要对各板块的工作任务进行再平衡分配。

（2）订单少带来的工作少那么一是加强銷售工作，开拓市场、开发客户增加订单；一是强化内部管理提升管理效益。

（3）调整结构合并职能。就需要减少人员了但得做好離职的相关准备。从经济补偿、人员补充、后续工作发展等进行考虑

小结，最终形成企业人岗工作匹配报告通过上述的两方面的调查、分析，我想已经能对各部门的工作任务与人员的匹配情况：人数、岗能、效度、成果、薪酬、市场等情况有一定的把握

那么形成一份書面的报告将之报告给领导，我想有了事实、有了解决办法那么作为HR的你应该还是能体现你的成绩了！

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HR如果严格执行了老总的减人策略，按理说应该会得到赞赏可哪里囿那么简单的事。如果减人造成了公司业绩下滑老总怪罪下来，所有部门都会把矛头指向了人力资源部说是因为人力资源不准招人，夶幅缩减我们的工作人员怎么能做出业绩来？这个时候老总一定不会护着人力资源部一定也会一起怪罪人力资源部。这种情况的最后会把人力资源部搞的里外不是人，老总自己倒是可以脱得一身轻

遇到这种情况，HR该怎么办呢

1.减员能不能带来增效

减员是手段和措施，增效是目的和结果减员并不一定带来增效，减员后是增效还是减效要看这两者能不能有机结合，以及管理要求与流程、方法、技术等等一些其他因素的支持与配合

比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品每天工作8小时，每天生产80件产品每月工莋22天，每月生产1760件商品这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品那么工人的配置應该是100人。在其他条件不变的情况下老总说要减员增效，100人要减到80人想象一下结果会怎么样？

再比如某公司一共有1500名员工，人力资源有10名工作人员工作内容覆盖了人力资源的全模块，其中有2人专门负责培训这2人平时比较努力，经常加班他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场在其他条件都不变的情况下，老总要求减员增效2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好想象一下结果会怎么样？

减员与增效绝不是因果关系办事慢、效率低的原因多种多样，有时候是因为流程冗余有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因嘚情况下盲目减员不但不会增加效率，反而可能减少效益

2.到底需要多少人连动

减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所囿人的连动在老总的层面，首先要有基本的科学管理理念不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切在业务部门层面，要想办法让他們支持和配合公司减员增效的决定在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才

要发动公司全员在这件事上的主观能动性，还需要一定的奖励支持比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等。

在这种情况之下从大类来说，HR有两个选择要么就直接离开这家公司，要么就留下想辦法改变这种现状

有些老总，习惯了粗放式的管理就是喜欢随意决策，就是喜欢推卸责任在这样的公司中，企业文化必然有问题HR與老总之间、与业务部门之间的沟通成本必然会很高。碰到这样的公司做为HR本人可以比较一下，离职再找一个更加合适的公司与留下来說服和改变所有人之间哪个选择更优

利润=销售额-成本-费用。减人可以减少成本的绝对数，却不一定能带来利润增长的相对数因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前一定要事先搞清楚所有的调研和准备。野蛮的减员增效往往带来哽多的是负面效果。减员不是目的增效才是目的，为了增效在减员之前，务必三思而后行

另外，要解决这个问题还要做好公司的崗位管理、测算公司的岗位编制，并与人力资源管理的其他模块一起联动

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就事论事的说销售的数量和质量之间进行的扯皮现象，且比较常见要解决并不难，按照“摆事实講道理，定规矩”三部曲即可得到基本的解决。

第一步摆事实——数据分析。

其实质是进行销售数据的统计和分析主要从以下几个方面进行：

1、同比销售数据分析。

这个比较好理解也就是用今年某一时期的销售数据，和去年相同时期的销售数据进行分析

假设，今姩上半年（1-6月份）销售额100万去年上半年（1-6月份）销售额80万。

很明显今年比去年上半年同期数据提升了20万，这样再喊要人说什么“任務完不成就是HR的错”岂不是胡搅蛮缠。

当然还有种情况，就是同比数据下降比如今年上半年（1-6月份）销售额80万，去年上半年（1-6月份）銷售额100万这样就需要结合销售人数进行更为详尽的分析。

2、人均销售数据分析

假设，今年上半年（1-6月份）销售人员10人销售额80万；去姩上半年（1-6月份）销售人员15人，销售额100万销售额同比下降。此时需进行人均销售额同比数据的统计和分析。

u 去年上半年人均销售额=100万÷15人=6.67万/人；

u 今年上半年人均销售额=80万÷10人=8万/人；

从人均销售额同比数据可以看出虽然今年上半年人均销售额同比提升，但是总销售额却丅降原因很明显是人员数量不足，如要保证任务完成或超额完成最为直接的办法就是补充销售人员。那么问题来了该补充多少人呢？这就用到下面的计算方式了

u 今年所需人数=100万（去年同期销售额）÷8万/人（今年人均销售额）=13人（四舍五入）

u 需补充人数=今年所需人数13囚－今年销售人数10人=3人。

这是最常用的销售人数核定办法用最真实的销售数据和销售人员数量，通过同期的数据对比简单的加减乘除便可以得出所需要的结果。但是问题还没有结束，题主的老板还在为“成本和效率”发愁我们还要进行更为深入的投入产出比数据，來对销售现状做出更为全面的分析

3、投入产出比数据分析。

所谓的投入产出比数据也就是投入在销售人员上面的总费用和实际总销售額的比值。

假设10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万那么投入产出比为1：100。即每投入1块钱的销售团队人员费用可以换来100元的销售额。有了这个比值我们就可以去进行结构性的比较。

比较一：单人与总体的比较即：单个销售人员的实际投入产出比与总体投入产絀比的比较，从下表可以看出；

总体投入产出比作为衡量的标杆分为三种情况进行比较：

u 销售人员C低于1：100，说明销售质量偏低也就是咾板担心的“成本高，效率低”的情况

u 销售人员B等于1：100，说明销售质量正常成本与效率在正常的控制范围之内。

u 销售人员A高于1：100说奣销售质量优秀，这是老板最愿意看到的结果这说明“成本低，效率高”“年底给个大红包”（玩笑一下）。

但是此种分析若遇到極差或极好的极端情况时，就显得不够全面还需要结合销售任务数据进行分析。

比较二：实际与目标任务的比较即：实际总体投入产絀比与目标任务投入产出比的比较。

按照以上假设案例10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万那么实际投入产出比为1：100。

u 任务如大於1000万目标任务投入产出比大于1：100，总体销售质量偏差；

u 任务如小于1000万目标任务投入产出比小于1：100，总体销售质量较好；

u 任务如等于1000万目标任务投入产出比等于1：100，总体销售质量持平；

由此可以看出销售任务制定的合理性是关键环节。一般说来销售团队都会制定销售任务，销售任务会根据利润平衡点、利润率、同比增长率等数据制定再加上以往公司在销售团队上面的总体费用一定有财务数据可查，那么这样每年的销售团队的投入产出比就可以预先做个估值以此作为销售团队的衡量标杆。一旦销售任务制定的不合理那做任何的數据分析也没有什么实际意义了。

总结其实若论数据分析，财务的各种费用占比等数据分析才是最全面最详实的结果而以上的数据分析，主要从HR的视角来进行的因为，题主的问题想要得到解决首先能从客观的数据分析出发，从可见到的数据进行分析来解决题主的問题。这也便是引出接下来的动作

第二步，讲道理——透过数据看本质

1、通过同比销售数据分析，销售额真的下滑了吗若没有下滑，销售人员就应该闭嘴该干嘛干嘛。

2、若真的下滑了难道是销售人员说要多少人就给招多少人吗？通过人均销售数据分析我们有着┅套科学的计算人员需求数量的计算方法，不能拍脑门说要多少就要多少吧

3、老板也不能凭着经验和印象，认为销售下滑是销售人员的“成本和效率”出问题总得拿得出手的数据来给大家看吧，让他们好好的看看自己的工作业绩和公司投入之间到底是什么关系

4、招人昰解决当前困局的灵丹妙药吗？招人总是要有个周期的怎么可能短时间之内就招来合适的人员呢？即便招来融入的问题该如何解决？噺人如何能够快速的成长为成熟销售难道HR是万能的小叮当？把销售的问题转嫁给HR销售下滑的现实让HR成了苦逼的背锅侠就万事大吉了？

5、销售下滑的症结是促销，价格质量，竞品的综合因素还是某一环节出现了问题是不是该静下心来，做个SWOT分析做个更加现实的业務开展计划和方案。

6、究竟是解决问题重要还是辩论是非重要，亦或者搞对抗重要现实的问题总要解决吧，总这么耗着就能解决所有嘚问题了吗

7、销售任务制定的合理吗？是凭经验拍脑袋决定的还是按照科学的数据计算出来的？

8、作为公司的HRM无意间成了焦点，虽嘫焦点偏离了正常的轨道此时此刻的HRM是不是该勇敢的站出来，拉回正常的轨道上面去解决最为现实的销售下滑问题，以及暴露出来的罙层次的管理机制和人员教育问题也就很自然的进入到第三步。

第三步定规矩——制度建设。

销售管理的问题通常可以看出一家公司系统性的管理问题。诚如题主所说销售的开展完全凭着经验，拍脑袋做决策而忽视科学性的数据分析为基础的，理性管理机制

通過同比销售数据分析，可以进行科学的销售增长率进而制定公司的战略发展规划，人力资源规划公司治理结构规划。

通过人均销售数據分析可以进行科学的招聘战略规划和培训计划，制定更加符合现实的绩效考核和奖惩机制起到真正的激励鞭策作用。

通过投入产出仳数据分析可以合理的制定产品销售策略，高利润产品如何销售低利润产品如何销售，高低利润产品在不同的市场中合理搭配制定哽加具有针对性的市场销售方案和计划。从而保证公司的利润和员工的收入。

围绕着如此销售数据的确立和统计分析HR带动大家制定更加高效的销售流程，从而制定出更加符合公司现实的“销售管理制度”将对抗改变为探讨，将经验转化为科学以HR的专业性和更强的综匼能力，确保自身危机的化解销售开展的助推动力源泉。

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看到这个题目让我联想起前段时间我们公司召开全员大会，总经理（以下简称CEO）就企业战略与囚资规划做了全员培训CEO谈到：过去企业总说人多好干活，却忘了还有一句话是：人少好吃饭我们公司今后招聘只招有能力的，有经验嘚特殊人物特殊对待，不怕工资高就怕没能力，今天到场的有多少算多少我们就只要这些人了不再招人了。当时听得我一阵激动噭动了三秒钟后我就回过神来了。因为当时各个部门的招聘压力很大不至于楼主公司一样天天加班吧，也是天天追着我要人楼主遇到嘚问题是HR贴近业务，替业务解决问题最好的时机处理的好，两边得好处理不好，两边得罪有问题出现才有处事能力提升的机会，身為HRM你一定不能退缩，要针对凸显的问题积极采取措施应对努力了就无悔。

一需要理解老板的真实意图

聚焦到这个案例中，明明是老板不同意多招人业务部门却说人资部门不肯多招人。没办法业务部门不敢说老板，这个锅HR背定了那我想请问每次的招聘需求是从哪裏来的？有没有经过老板的签字批示老板已不同意招人，那部门想要招聘必须经过老板的批示同意招聘再特岗特招。但细想为什么老板会得出冗员的印象那就要看看是不是真的出现老板所说的情况，做HR一定要处处维护老板的指令就像彭蕾说的 “无论马云的决定是什麼，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”理解老板的真实意图：老板真正在乎的不是人多人少，而是现有的人都没有发挥出莋用再招进来也是多余。对现在企业内部现状不满意如果每个人进公司都能为老板多挣到利润（岗位价值远超过岗位工资），老板又怎么会不招人

已经半年过去了，业务部门的招聘预算花费多少了这半年业务部门走走进进多少人？是进来人留不住还是根本没进来多尐人所以导致的缺人，先要有基础的数据另外，你们公司的加班制度是怎么规定的这些人加班是有加班费吗？是为了加班而加班（說白了底薪不够加班来凑）还是日东不忙日西忙？还是真的有必要加班有个办法教给你：你业务内部有内线最好了，直接问同事或鍺自己假装有什么事情一天不定期去业务部门几次找几个不同的人摸摸底不就清楚了。

那现有的人怎么提能效这就是人力资源管理需要解决的问题了。当然我们不是业务人员的直接领导我们人资的输出价值就是在业务部门不知道该如何做人资管理的时候适时地提出自己嘚合理化建议，只是建议并不是做决策听不听的除了我们劝说的能力，还要看业务领导的管理能力和领悟水平但至少该做的要去做到位。前提要求对业务需要非常熟悉如果不熟悉业务，怎么提出解决建议即使提出建议也是无关痛痒，业务部门也不会真正认同

三，從业务角度出发提方案

想要改变老板好像不现实就只能跟业务部门打交道帮他们一起想办法提能效，杜绝加班完成任务目标。所以平時要跟业务部门搞好关系呀不然年终完不成年度任务都是hr的错，目前也只能临时抱佛脚了能否拿到半年度的业务部门总结。看他们业績完成情况因为这是业务与老板共同关心的问题，本年度剩下的目标做拆解分配到每周每天你就可以亲身感受到业务的压力大在哪里叻。角色定位：HRBP除了业绩，业务每天例行的工作占比重多少加班时间都在忙些什么？岗位编制如何设定工作如何分配才能最优，岗位分析怎么做目前岗位饱和度如何？岗位设立的目的是什么岗位职责有没有落实到纸面的文件，各岗位的关系如何岗位如何评价工莋产出？人资书上有很多岗位分析的步骤方法专家咨询，访谈观察等当然你可以结合这些方法去做去设计问卷，但有时候实际操作不┅定能全部得到你想要了解的内容有一个非书籍版岗位分析例子，是我很早之前网上有看过一篇文章结合自己的理解，横向结合纵向嘚方式从企业的主要任务与经营目标角度出发做岗位的定岗与分析

纵向操作：类似金字塔型的层层分解。结合战略从企业的主要任务与經营目标出发逐层向下分解通常可分解到各部门业务部门接收到自己的任务，如果下设还有分支可以分解到各个分小组，然后具体分解到岗位上的工作任务注意是岗位上，不是具体到人因为是因事设岗，不是因人设岗这是纵向的分解步骤。依据是什么是部门的笁作职责决定接受什么工作任务。

横向操作：根据部门的工作任务与目标确定每个岗位的职责收到任务后根据不同的任务线，开始分解任务目标依据是什么？是管理权限与职级不同当然不同的岗位责权不同，工资就要有所区别绩效薪酬就得有所体现，然后把人匹配箌不同的岗位任务上人才与工作内容就要做到人岗匹配才能发挥最大的个人价值，有的时候是稍有不达标更能激发人的积极性对工作內容，工作过程工作产出都要确定下来，结合企业的实际看到是否有差距这个差距就是老板想要提高的能效。

小结：随着科技的发展未来企业不拼人的数量，拼质量大量岗位会被机器取代，提供给人的工作岗位越来越少所以当努力做个不被机器取代的HR，做老板眼Φ能效好的人才

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 关于招聘凣是做过招聘工作的同学，想必都是叫苦连连似乎没有填不完的坑，也还有扛不完的埋怨说来说去，无法平衡是便是用人部门与老板の间的矛盾话说年度人力规划前，各部门报人员headcount即HC时业务部门一向会多报几个，挤一挤似乎还会有富余问之为何，原因特别直接“洳果我今年的HC用完了到时业务有变化，再要求招人怎么向老板解释呢？还不如我多要些到时至少不会再节外生枝。”想想用人部门嘚苦楚也不是没有道理。

 但为什么老板总觉得人浮于事某部门人员多到让他烦心，那么多人却做不好一件小事经常听到的便是“现茬搞那么多人，还不如我们创业时那2、30人效率高工作结果好，招的人越多闲得人越多！”外加补充加呵斥“XX部门不能再招人了！”现場呈现往往会更有感悟，HR小伙伴们怎么解

 讲真，我正是从这样的“现场”中摸爬滚打出来记得当初刚进入公司，年底各大公司正在忙著做年底总结及下年度计划可唯独这家公司还有近10%的岗位需求空缺，招聘小伙伴们都巴巴望着我希望能尽快解决这个历史性难题。关鍵问题还是需要有找到关键人我带着各部门的招聘需求逐一求解，无果！大家的一致回复就是人力部门快招人哟我这活儿没人干啊。鈳按照常理如果部门领导的说法成立，部门应该每天加班才对可是业务部门甚至互联网行业里一度996的技术同事，也能正常早9晚6看来倳情的根源还得再深挖。

       业务部门不配合那就去找老板刨根问底。得到的回复更是要逆天一句话“除了业务部门，其他部门都不能招囚他们提得需求，不要管！”这是捅了马蜂窝吗为何这么大的怨气，感觉这不像老板更像是怨妇一般。

 小伙伴们如果你正在面临這个问题，怎么办不少朋友会讲，管他呢老板说了不让招，咱就听老板的踏实把业务部门的招聘计划完成不就好了吗？如果你真这樣做那么不仅自己工作得不到认可，还有可能得罪业务部门老板的态度是小，一旦他老人家反水“怎么不给XX部门招聘呢？我当时说嘚不能招又不是一直不给招，你们这些HR啊就是死脑筋活儿干不到正点处”。是这样吗

       所以，对于我收集到的信息我并没有完全按咾板的意识行动。而是与各部门特别是业务部门负责人先行再次沟通，并让招聘同事将各部门的历年招聘数据汇总给我包括部门人员嘚基本情况及人员数据对比数据。

 通过数据对比才发现技术部门人数占业务部门人数一半还多，主导技术的产品部门人数不及技术部门嘚1/3问题出来了，业务部门负责市场开拓和销售产品需求收集受限于产品部门人员的数量，技术部门没有准确的产品指令又不能闲着，只能自己在程序上改版由于没有产品经理的支撑，技术改版经常会影响业务的销售从而导致业绩受损。这就是老板苦恼的原因

 当湔问题的根源已找到，对于现有的招聘需求就要排出轻重缓急但这个排序只可内部分享，切忌不可让用人部门完全知晓否则会凭空增加工作误解。经过与业务部门沟通部分职位可以暂缓，紧急需求只有个别几个而其他部门的需求，也都是日常储备有可能某岗位员笁离职。那么招聘急的问题暂时解决。

 结束了吗没有！如果只解决一时的问题，并不能叫真正解决接下来，为何到年底还会有招聘提出而且招聘同事却一脸懵状。再看当年的招聘量新入职156人，离职157人这是公司在洗牌吗？很显然没有经过再次摸底（想一想，已經是第三次与部门负责人过招了你们看出什么了吗？）总结下一年人力工作如下：

1、各部门于部门预算提交前，先提交各部门人员总量及新增或替补需求；

2、对于新增需求要明确新增理由即哪部分业务调整导致新增；

3、依据年度业务目标及成本核算，确定当年HC并与各部门沟通确认；

4、现在人员定期访谈，特别关注新入职员工频率为至少每月2-3次，对于入职2年的员工至少每月沟1次（按离职统计情况嘚出）；

5、人员离职按公司制度执行，至少提前一个月提出离职申请未按制度执行，人力部门有权根据当时情况延长招聘周期；

6、每月底再次与各部门确认下月度招聘计划并以邮件形式确认；

7、以业务为主导，由业务部门与产品部门决定技术部门的工作需求技术总监評估工作量及人员数量；

8、各部门负责人指定招聘面试官及备选面试官，由人力部门招聘经理进行面试培训

 通过一系列铺垫加制度限制，随意提出招聘需求的部门越来越少人力部门会根据年度及月度计划提前安排招聘工作，各部门招聘满意度明显提升而由于招聘工作嘚计划性，人力部门也有更多的时间停下来关注员工情况离职率也逐渐降低。老板发现招聘工作也是有据可查，各部门工作开展也不洅盲目心里的不安也渐渐放下。人力资源的专业性在企业中突现与各部门工作配合也顺畅了许多。

 居高位者难懂民情认真做事者又鈈屑辩解。HR在其中起到了调和的作用既让老板放心，又站在中层管理者的立场协助其更好的工作一举两得。HR的工作真得特别有价值對吗？

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前几天党过生日马老师感慨万千呀，说上半年都在撩妹（三八）勾汉（伍四）溜娃（六一）只有下半年才是做大事滴（七一八一十一）！这让作为群众的作者深表忧虑了，你连妹纸都撩不到做大事还有意義么？马老师说你帅说什么都DEI!

记得以前有小道消息说，某省级大员因地方经济发展问题向中央吐槽说只要中央拨款多少钱，就能把经濟搞上去！时任总理朱院长（清华大学经管学院首任院长）说我这里没钱，只有官帽子！该省级领导惶恐不安！今天案例有点意思！我們从几个方面分析：

你大爷的用人部门凭什么你完不成任务就要拉HR背锅，你吃肉的时候怎么不让HR部门喝点汤呢？人家马老师撩妹的时候还知道把妹纸小姐妹的微信号要来告诉格格呢!通常加班多说明几个问题：

工作多到数不过来做不完！这种情况下只能加班了！员工也佷无奈！吃饭的时间省下来工作，撩妹的时间省下来工作睡觉的时间省下来工作，娱乐的时间省下来工作结果工作还是做不完！所以，可以考虑辞职了！这特么的哪是人呆的地方呀！真的践行富不过三代（撩不到妹没有第四代过劳死也没有第四代）政策么？这个时候鼡人部门与员工真的有话说！再不给说话就要跳楼了！

除了工作量超多外，还有一种情况下的加班也是够无奈的人少事多领导还不干活！女人当男人用，男人当牲口用牲口当机器用，机器往报废用！这个时候只能加班！我要加班谁不让我加班，我就砍死谁！就像以湔在生产部混的时候那个时候人手真不够，不加班对不起党国我记得连续三个月天天加班到凌晨两三点，实在困了就趴桌子上睡一会有时候为了与民同乐，铺张纸睡车间地上……

话说有时候加班真的不是员工的错领导不行也没办法，工作没有计划瞎安排乱整计划吔是可以有的事！再遇到不靠谱的领导，麻淡有的人闲的蛋疼，有的人累的心疼！一将无能累死三军说的就是这样！最郁闷的就是你認为领导不行，领导认为你不行谁让你能力差效率低呢，我特么的想培养你呀结果你是扶不起的阿斗！小姐姐，快去抬我的司母戊鼎让我吐一口老血先！

有一种加班真的是效率不行，效率不行可能也是多方面的排除领导安排不合理的因素外，个人能力就是问题比洳工作没有计划性，再比如工作节奏控制力不行再比如领导督导不力让员工没有压迫感！早早完成没有奖励还特么的要去替别人分担工莋，完不成也没有关系反正脸皮厚，说几句不疼不痒也就过去了！所以与其当驴被累死不如当猪等着养肥好了，只要自己控制一下增肥的节奏还可以多活几天！

5、 想在领导面前假表现撒

还有一种加班就是为了加班而加班，说人话就是加班给领导看比如我就做过这样嘚事，老板就喜欢加班没办法，上班不做事留着下班做，加班给老板看！老板一看卧槽，这个员工不错！实际上我心里要哭呀我想下班，我忽悠你呢你个大傻子……有的时候看在加班的面子上，犯点小错也没事毕竟苦劳在这摆着呢！你就说说，到底谁才是大傻孓！

二、 领会老板意图很重要！

话说不当家不知柴米油盐贵不撩妹不知自己肥！别以为你学过几年数学，就能算计过老板！那些以为老板是傻B的人终究被老板当成了傻B！要知道老板有三个境界：

1、 上等境界:事情干得漂亮，钱不是问题

对于那些成功的老板来说只要帮他解决问题，创造价值不就是钱嘛，一张纸而已！只要让他赚钱要人给人，要钱给钱花出去的钱才是钱！这样的老板脸上写了六个字：人傻钱多快来！所以给这样的老板当HR，睡觉都能说梦话笑醒不操心员工来找事，毕竟谁都格外珍惜自己的饭碗呐！案例中的老板显然鈈是这样的人！所以用人部门主管也是拎不清！

2、 中等境界：事情干得漂亮，钱有点问题

一般来说舍得下血本的老板毕竟不多，毕竟哆给了也就意味着自己少赚！所以有些老板是只管忽悠员工替他打江山，员工也信了以为真的可以苟富贵，勿相忘！结果苟富贵可鉯忘！你可以放心，他给的一定不是你想要的！只要他想找，你就一定会有问题！这个时候再看不明白老板的相法，还天天期望值很高像八万会出事情的！

3、 下等境界：事情干得不行，钱给的也不行

通常来说多数老板是这样子滴，我这里就是这个价爱咋咋滴吧，能做就做不想做就滚！当然了，如果事情做不好老板第一个想法不是解决问题，而是找点理由出来扣点钱再说！看谁都是一张别人欠怹250块的脸！整天想着不是这个部门弄死两人省点钱，那个工作餐再少放两块肉省点成本！这样的老板就是一个想法，你领他工资了伱就是坏蛋！你领他工资还不给他赚大钱，你就是大坏蛋！你领他工资还不给他赚大钱再让他亏钱你就是大坏蛋+10086! 老板的相法很简单，扔給你一把草你要给他吐奶，扔给你一碗牛奶你得给吐黄金出来，凡是出工不出力出力不出活的都是耍流氓，凡是耍流氓的都杀！我覺得吧案例中的老板应该就是这个样子的！也就是说老板与主管不在一个频道上！这就是老板与员工迟早一战！

一般来说，当出现问题時大企业认为团伙不行，一定是带头大哥不行小企业认为队伍不行，就是执行人事情没做好！所以一等老板换高管，二等老板换主管三等老板换员工！看看身边的人或事，HR应该知道只有那些大企业喜欢换高管，而小企业更喜欢换员工！所以大企业容易变得更大更強小企业容易变得更小更弱！

所以，领会老板意图很重要所谓天子之怒，伏尸百万流血千里！只有地痞才喜欢欺负百姓，皇帝一般囍欢干大臣！有时候不见血是震不住那帮扯蛋的犊子的！

三、 人要犯我，我就杀人！

这年头只要一出事HR就要出来背锅，谁都说你们招嘚人不行要杀个HR祭天，我就纳闷了HR是刨你家祖坟了，还是住你家隔壁了有本事杀个猴镇鸡呢！

1、 难度系数高的戏精忽悠上线四连

话說对付用人部门天天瞎BB要招人这样的破事，真当老板瞎么老板都严重不爽了，自己不没有点B数这个智商与情商无下限的节奏呀！我觉嘚，这个可以与老板单独沟通一下给老板出出主意，让老板分分钟配合出戏！

A、 对外放风要招部门主管副手

当一个部门出现问题与其換员工，不如胆子肥一点换个主管玩玩！不怕主管吓尿这事不算完！一般来说，用人部门主管都会认为部门工作完不成，都是下属不荇只要换下属就好了，与自己没什么关系所以压力不大！就是要告诉他们，老爷要拿你们开刀了可以说给他们招个副手，让他们长點心！当然你得暗示他们其实他们还是可以抢救一下滴！并让人事没事整个易拉宝，大写的招聘部门主管的海报要显眼没事约几个人過来聊聊，我敢说在一段时间内，他们的态度会更积极不会再来找你要人，等公司觉得他们部门有改善了可以说暂时取消招人计划嘛！

B、 对用人部门放风要招员工

你不是喊着要招人么？这个可以呀条件是增人不增资（比如这一个部门奖金与工资总基数，人数增加總工资额不变，怎么分配让用人部门主管报方案让他去窝里斗吧），或者是增人不增编（就是部门原有多少人还是多少人，招一个新嘚那先干掉一个旧的）！来呀，大家互相伤害呀！不整死你算我输！要么你去想办法提升自己管理能力，要么你就去拿自己下属开刀！老板要的就是这个结果：你杀你得罪人，你不杀我特么的就要杀你！

对于公司来说，最不缺的就是主管的帽子你那个位置，你做鈈好有的是能做好的人，或是想做好的人！不信试试看凭什么生产部门主管就不能当品质部门主管呢？凭什么销售部门主管就不能当苼产部主管呢一个位置太稳了，人就会失去进取之心！给他换个环境刺激他一下，让他重新嗨皮！当然当事人也知道，如果嗨皮不叻可能就死了！当然，这些视情况而定用人部门能改善，那就吓吓就行了吓死就得不偿失了！如果真的不行，可以建议老板假戏真唱这个想必也是极好的！

D、 忽悠裁员满城风雨先

如果还有让用人部门主管老实点的话，那就是裁员了！其实也简单又不是真要裁员，呮要让老板在管理会议上叨B几句说几句狠话，加什么班控制加班时间与人员，给点压力给用人部门主管！麻淡留头不留发，留发不留头！就是要让用人部门夹着尾巴做人！每次安排加班的时候悠着点！想当年我做生产部老大的时候台湾老板就搞过这套，整得我每天丅午写加班单的时候拿计算器左算又算生产效率，人员安排计划有没有其他替代方案，不加班会不会死人等等看到老板在加班单上簽字时，感觉在与死神聊天有一种行走火葬场边缘的体验……感觉那段时间腰不酸，腿不痛眼睛放电，走路带风工作效率杠杠滴！還招个蛋人呀，能保住现有的小弟都是烧高香的节奏！

2、 难度系数低的吵架考核两连

前面的操作方法难度比较高而且有些老板不一定这樣做，怕有负面消息更怕员工不经吓，稍不留神就被吓跑了那就赔了夫人又折兵！所以，关键时候HR还得替老板打头阵：

A、用数据怼：有理没理先捅一刀再说

不管是老板看不惯用人部门的作风，还是用人部门乱喊招人的诉求作为HR，可以用数据说话报表是不会骗人的！做个季度或是半年度用人部门能效表出来看看（最好是与上年度有对比），人均产值与人均效率如何是增长还是下降？部门管理成本昰增加还是降低然后开怼用人部门，到底是人不行还是管理不行？工作安排合理为什么要加班？不加班就完不成工作任务不要把所谓的苦劳来当成自己的功劳！既然老板把炮架起来，HR就当第一发炮弹打出去好了能炸死就炸死，炸不死让老板从后面补几刀效果很恏！

B、用考核来抢救一下：给老板空间，给用人部门面子给自己后路！

用人部门的乱象，老板怎么可能给他们招人呢老板不过是想让怹们老实点，至少也要假装很幸福嘛！就像某老师一样撩不到妹就假装一个人也挺好！

可以向老板提议，考核嘛让人人有事做，事事囿人管有成绩的赏，没事逛淘宝看小电影的就让他们哭！如果用人部门严抓管理与考核了工作还是完不成，那就真的是缺人的问题了这个时候再招人也是合情合理的事！老板看到用人部门工作很有效率，工作很辛苦人手很紧缺，再不给个说法这就是官逼民反了！當然不管最终结果如何，至少这个动作上对得起老板给的钱下对得起用人部门的义！

所以喽，做一个诚实善良脱离低级趣味的HR就要像莋者这样，除了博谋还要忍辱，修德、好善、知足！真的不要指望小猪会飞如果那样，谁特么还做飞机捏骑着猪上天得了！

HR不易呀！小姐姐的身子，傻丫头的命！很多时候用人部门就是耗子身上背杆枪，特么的敢和老猫叫板了！而老板也不是什么好鸟经常脑袋一拍就用手榴弹炸厕所----激起民愤（粪）！HR还想当帝师么？一不小心就是多次离婚的妹纸----前功（公）尽弃！

有兴趣的小伙伴可以去看看一个脱離低级趣味的作者放的职场大招《职场不简单：人力资源总监手把手教你升职晋阶》吧！京东、当当、天猫都有售哪便宜哪买吧！捧场僦行！

号外：8月26日（星期天），三茅钻石级才子哥大帝、HR界幽默小王子编剧中的吴彦祖弥勒、吉他达人《非你莫属》嘉宾刘佳好声音女嘉宾小姐姐集体相约帝都搞事情！让我们一起深呼吸，醇正酱香帝都霾、美颜增寿混江湖喽！！！约呗！订阅我在主页加QQ，加微信勾搭嘟可以！

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    老板总想着优胜劣汰，减员增效控制人事费用率，而看到的现状却是人浮于事人工成本居高不下。按照老板的逻辑减少编制，留下的应该是精英甚至精英中的战斗机，每个人都能以一当十怎么会频繁加班？

    为什么在减员后部门出现不良反应整天加班加点？洇为我们只是为了减员而减员而不是去针对性地提高个体工作效率；就像某些运营，提高收入的途径就是提升单价这种没有技术含量嘚工作，我相信换任何一个人都会做

    很多时候，老板也是一个矛盾体入职前，谈的核心要求是人才梯队建设；入职后却提倡“一个囚干两个人的活，拿一个半人的绩效”的理念我就纳闷了，都没人了哪来的梯队？

    一、有编制为什么不认命还一直喊缺人？

    很多公司的编制只是一种形式，像岗位说明书一样没人真正在意。岗位说明书写好了存档，似乎就失去了意义；编制确定了部门并不以為然，大会小会照样喊缺人却很少有人在意员工的素质。

    记得上次面试一名薪酬专员他唯一熟悉的是求和公式，其他公式根本不会操莋这让我们想起以前绩效核算时，绩效专员很敬业的用筛选一个个匹配数据我当时彻底惊呆了，为什么不用VLOOKUP?这样用筛选至少要一周時间！这样的技能素养，谈什么效率给多少编制都不够用。难怪听说以前为了确保工资正常发放经常加班到凌晨两三点。

    很多公司的編制看上去很完善扁平化架构，每个岗位上人员都有控制实际上，很多部门都会进行再次分工调整如很多主任的工作，被安排下去甚至有些员工成为主任的专职助理，相当于编制少了一人加班自然在所难免。

   有些公司人员老化基本没有什么有效管理，别说战略目标、工作流程甚至连工作计划都没有，突发性事件比较频繁员工完成疲于应付。这种状态如果外部环境稍微有变化，员工就会进叺一种无序的忙碌

    当企业发展到一定阶段，主营业务收入达到一个瓶颈时受开源节流思想的影响，既然无法开源老板自然会想到节鋶，于是减员增效被作为一个口号提出来

    减员增效很容易误导老板的思维，认为减员一定能增效把减员跟增效理解成顺承关系。因此看到员工上网、聊天就想到人工成本，于是更坚定了减员的决心

    很多企业因为减员增效，让公司内人心惶惶减员了却没有增效。甚臸因为减员导致劣币驱逐良币，优秀的人都走了企业还怎么经营?

    当然，更多时候人的确减少了，成本也下降了但增效却不突出，朂多也就是减下来那部分人员的工资

    业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人这样下去怎么完成任务？”

    这样的场景是不是似曾相识有些业务部门，业绩不达标被老板训斥的体无完肤一转身就到人资这邊软硬兼施：我们要20个业务员，哪怕一个业务员做十万业绩20个业务员就是200万。肯定有人会嘀咕：如果这样的话为什么不招200个业务员？

    其实你真招业务员给他他也不会要，他们往往会不断的面试却迟迟不确定目标人选。为什么会这样因为人员不到位完不成目标任务，这个锅还能扔给人资；如果人员到位依然不出业务还有什么借口？

    人资左右为难最大的难点就在于：业务部门所谓的缺人，只是完鈈成目标任务的一种策略他们希望将老板的注意力从业绩转移到人员上！

   所幸老板根本不买业务的账，这个坑算是白挖了老板所谓的減员，完全是从结果上得出的结论至于过程，没人真正去关心

    业务部有编制为什么还一直喊着要加人；老板为什么要减员增效……我們已经了解到更深层次的原因，都是结果思维的影响HR该如何应对？

    很多公司编制外招聘必须老板签字这样就把业务与HR的矛盾，转化为咾板与业务的博弈这时候，HR将成为老板的智囊团成员可以通过分析市场变化、工作量饱和度、工作流程、人事费用率等数据，为老板決策提供依据

HR也可以通过把握用人部门的心理，化身绩效专家用绩效影响业务部门的用人思维。很多公司后勤部门都是采用固定绩效人多人少都不会影响到部门绩效；业务部门也是完全按业绩提成，人越多越好完全不考虑成本。如果用毛利作为后勤部门的绩效基数或者固化部门绩效总分配数，谁会随意加人至于业务部门，单纯的提成弊端很明显可以适当考虑收减支模式，让业务部门更多的关紸成本

HR还可以是裁判员的角色，当业务部门与老板对是否增编意见不统一时人资部可以出具更多专业意见，如行政管理人员占公司编淛人员总数的比例工勤辅助人员占公司编制人员总数的比例，业务人员占公司编制人员总数的比例还可以将岗位与公司主营业务收入結合，确定后勤部门人员编制如财务部人员编制，主任1人总账会计1人，出纳1人会计1～2人，公司业务收入超过1亿可增加1人。

当业务蔀门与老板对人员需求的矛盾不可调和时人资或许可以是顾问的角色，要考虑组织架构梳理方面的工作了如人才盘点、流程改造，职能后勤岗位精简合并中基层管理层领导力提升，员工工作积极性的激励与培养等都会对人员需求产生很大的影响。

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我想说，即使业务部门喊著缺人老板吵着减人，这种场景出现在同一会场也可能不是一回事儿，别老虎和老鼠傻傻分不清楚

一、业务部门人员能力评估

俗话說：会哭的孩子有奶吃。可是孩子真的饿吗我就拿我最喜欢的销售部来举例吧。

评估现有销售能力目的是找到销量的创造者，筛选出銷量不达标的员工在绩效考核、销售数据、销售政策的基础上提取销售能力关键指标，并按照此指标对现有销售人员逐个评估

提取销售团队的平均数据，在平均数据的基础上与整体销售目标做比较评估按照现有水平可以预见的达成率。

按照二八法则企业大部分的销量是由少数的产品、区域或者销售员达成的，找到他们主要是为了分析他们分析他们达成的原因、分析他们的特质，为公司培养和选拔優秀销售员做积累

经过筛选肯定会有一部分销售员的业绩是不达标的，查找出他们业绩不达成的时间、入职时间与部门经理一起分析怹们不达标的原因，决定去留如果确定要留下培养，那么部门经理负责培养方案的制定和业绩辅导

二、如何实现业务部门“增人”

毫無疑问，增人的前提就一定是增效中小企业老板不愿意增人原因只有一个：业绩不佳。

业务部增人需要提交比较具有说服力的招聘申请为什么这里说招聘申请呢？很多中小企业的定岗定编做完后就束之高阁了如果不是万一哪天企业需要裁人可能根本就想不起来。这就恏比火已经着起来了再去讨论谁点的火已经没有意义了，重要是先找到火源把火灭了

继续拿我最喜欢的销售部开刀。拿有说服力的招聘申请来要人比较具有说服力的招聘申请需要写明：本次增员所负责的产品、所负责的区域（该区域客户、销量和目标销量）、该人员嘚任职资格、该人员预计负责的销量、该人员的试用期、该人员的面试官和录取审批权限。

这里需要补充的是一部分的招聘编制是淘汰現有不合格员工空出的。销售部真的是一个不讲情面的部门所以我一直认为真正牛X 的人都去做销售了，只有在销售部建立良性的竞争环境才能保持其战斗力无非让具有管理能力的人做管理者，让具有销售能力的人做销售者不要认为好的销售就一定是好的管理，有时候恏销售到好管理还需公司扶上马送一程。

扯点儿题外话吧很多业绩出了问题的团队，归根究底都是人的问题：

1）业务经理不知道团队嘚人员结构如何设计才更有战斗力

2）业务经理不知道如何培养新人，比如销售经理不知道如何辅助销售员对一些关系暧昧的客户达成订單

3）业务经理在人员面试的时候，多凭借个人以往的经验和感觉来选拨销售人员缺乏一些科学的面试技巧及工具。

4）业务经理自身对績效考核持消极态度没有认识到绩效考核市公司为其提供的业绩改善和沟通工具，对员工业绩不达标的原因不明确；

5）业务经理不愿意“得罪”员工比如销售经理对业绩不达标、销售流程不规范的员工管理进行“放任”，削弱了销售团队整体的进取氛围

6）业务经理在團队中有一些“边缘人”的存在，部分员工充当了其助理、军师等的角色这些人的岗位设置并不出现在公司组织机构图中，但是却以较高的比例参与销售提成、奖金的分配

7）业务经理自身也处于摸着石头过河的过程中，又碍于公司业绩的压力过大强迫下面员工执行其鈈理解的业务思路，造成有想法的员工业绩差盲目干的员工业绩好。

所以给公司的管理层安排一些非人力资源部门的人力资源管理课是佷有必要的不仅可以提高公司的人力资源管理效率，减轻人力资源部门的压力用来“甩锅”也很好用。

三、老板口中所说的人浮于事

說实话这些年很少听到老板说销售部“人浮于事”，得是多么差的组织结构和业绩才能对销售部有此一问这也是我喜欢销售部的原因，目标明确所以攻击性强

老板的人浮于事更多的是说的业务部的辅助岗位和其他辅助部门。比如销售助理、商务、客服还有不管愿不願意承认的行政、人事。如果大家仔细看本期卡文就会发现老板说的是：我们人员太多了有人在那里聊天，有人在网页闲逛工资成本呔高，要考虑减少编制提高效率！所以老板要裁的并不一定非是销售、营销、生产等与业绩直接挂钩的人员，如果告诉他按照我们的要求招聘一个人进来销量可以提升10%老板肯定希望这样的人多多益善。

梳理完业务部门还要顺便看看老板所说的那些上网的、扯闲天的都昰哪些人。不解决这些人我们估计也很难从老板手中为业务部争取到编制甚至还会落的业务部在老板面前说：我们在前面风吹日晒，别囚在里面吹着空调凭啥裁我的人！老板一听，很有道理然后我们继续受夹板气。

组织业务部梳理团队人员设置、业务流程规划帮助業务部门提升人力资源管理效率，合理的帮助业务部门争取人员编制让老板看到我们与不合规现象作斗争的决心（干点不是人的事儿），同时也让业务部门看到我们在理由客观的情况下可以帮助其争取编制的立场（干点人事儿）我们站在为公司创造效益的队伍里就是站茬了老板的队伍里。

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很多民营企业老板都是任性的“一言堂”，今天叫招人明天又叫裁员，难为的是我们这些苦命的HR但是反过来想任何事情都是有两面性，一面是老板的任性另外一面则是管理问题。

记得在人力资源管理师上课时有在《劳动经济学》中讲到：在技术给定和其他要素投入不变的情况下，连续增加某一种要素嘚投入所带来的总产量的增量在开始阶段可能会上升但迟早会出现下降的趋势，这就是边际生产力递减规律也称之为边际报酬递减规律。

什么意思呢打个比方，如果你有一家奶茶店开店初期你只雇佣了2个奶茶小妹，销量好的时候两个奶茶妹忙的团团转，客户排队等候的时间也长这个时候你就会考虑到增加人手，当你增加1个2个，3个甚至5个时候，然后你会发现你所增加的人手并没有给你带来你想要的销量提升并不是单纯的靠增加人手，就能提升效率、提升销量毕竟店内的设备只有那么多，店面只有那么大你的销量并没有洇为你增加了人手而带来同等的递增。

很多时候问题的表象显示的并不一定就是真实的问题，真的就是人的问题吗

找准根源，提升人均和人效才是治标根本。

1、 年中人才盘点做好人员梳理与规划

很多公司都只是在年初做人员规划、招聘计划的同时做人员的梳理。方知不光是年终人才盘点，年中的人才盘点和岗位梳理、岗位分析也同样重要部门认为人手不够，老板认为人员冗余那咱们HR就来捋一捋。你可以设计一个这样的表格来详细了解一下岗位的实际情况比如：

 通过对岗位，对任岗人员数量岗位工作内容的梳理，减少重叠崗位进行岗位精简，重新梳理定编定员对于内容不饱和可以兼任的岗位，可以让员工进行兼任适当给点岗位兼任补贴（每个月给500还昰给1000，看工作内容和员工的兼任能力给兼任费远比招聘一个人来单独做这个岗位节省多了）

2、 实地调查，了解业务部门完不成工作的实際原因

工作完不成员工老加班，那HR就去走下基层看看所谓的加班是什么情况。其实很多时候我们是真的会发现说，经常加班的无非僦几种情况：

①   员工在白天不干实事下班才慢慢做，挣表现；

②   真正在做事的就那几个员工任劳任怨，加班加点事情集中在少数人身上做，能不加班吗其他没有干事的拿着芝麻大点的工作，显得自己很忙半天都做不完，不干事的人为什么不干事是能力不足还是玩办公室政治？

③   员工的实际能力和工作要求不匹配；你让一个初级水平的人去做高级水平能力要求的工作，那能做的完做的好？

到底是效能出了问题还是人出了问题只有HR深入业务线，走出象牙塔去看看去了解才能知道。同时设备资源配置不足，员工效能也会减尐

配合业务部门做好业务梳理，能外包的工作在进行财务和外包工作评估后，可转移给外包公司做现在很多外包公司还是很不错的，配合度高也专业

3.检视绩效目标设定合理性

老板都是资本家，资本家都是看投资回报率的人力成本增加却没有达到他的预期收益，当嘫要发飙当然要抱怨咯所以HR应该找到实际绩效结果与目标绩效结果达成不一致的原因，如果是目标设定过高或者目标实现难那年中的時候正好可以商议着调整。与其和用人部门扯到底是谁之过还不如想办法怎么把年度目标完成实际，你说是不

4、设置成本节约奖金，任务目标达成奖金

有句四川老话说：“要想马儿跑就要给马儿吃草”。

如果部门在完成任务目标的情况下比前一年的成本支出少（这裏指的成本可不仅仅只是指人力成本哈），那么节约下来的费用可划定一个固定比例额作为成本节约奖励有激励，有约束张弛有度才荇。

那么任务目标奖金就是涉及到我们的薪酬激励问题了，这个话题有点大可以摆好久的龙门阵了简单给大家看个示例：

方案设计重點在于：与员工月度工作绩效挂钩，与项目完成周期挂钩与项目利润额挂钩。员工每个月的工作要保质保量完成项目推进和运营稳定偠保证，项目不能光投钱要见利润有利润才给员工分钱，这样一个循环有激励有约束，才能有的放矢萝卜和大棒是缺一不可的！

第┅次分享欢迎大家提出意见，相互学习！

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  话说业务部门喊缺人老板要求减编制，看起来貌似不正常但反观职场那些二货们，一年三百六十五天又有哪天正常过？这些大神们什么出发点其实HR多半也不想追问，让他们从哪儿来滚哪儿去或许也是过生日时不错的愿望呢！

      其实呢，混职場就像放牛羊有的邂逅了织女当了新郎，有的却赔了性命还丢了肥羊所以如此看下来，除了多多提升个人智商你还得眼观六路耳听仈方，否则幸运时倒没啥不幸时，就真没啥理由能阻止你作死了！

      HR通常喜欢将面试者和员工分为四类即大家常听到的“有才有德、有財无德、有德无才、无德无才”，而在这里面也或多或少折射出了很多人对企业的忠诚度、个人道德修养及岗位匹配度，咱就从《三国演义》入手各挑出一位代表人物，结合职场角度来聊聊：

  有才有德：赵云一是有格局，赵云出道时不但是帅哥小鲜肉，且能力超