共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍.txt 精神失常的疯子不可怕，可怕的是精神正 常的疯子！ 本文由 leonigo 贡献 doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。 J01 共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说： “无论是在 哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对 的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为 在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直 接上司。 ”霍根进一步指出： 在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年 中，大概有一 半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果， 那么在国内， 也存在这种情况。 有一项关于国内一家的航空公司的调查， 发现不 称职的经营管理者的比例占到了一半。 调查 报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威， 他们不愿意面对问题 和冲突， 缺乏自信， 这个比例占到了 20%； ◆管理者欺压下属， 让下属没有喘息的机会。 从 这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体， 像人一样有自己的生命周期。 企业 的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上 最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们 的平均寿命大约也只有 12.5 岁。 那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计， 结果是 8 年 的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的 体制 下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入ＷＴＯ以后，中国 的市场开 放以后， 各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。 在没有多少外来竞争和压力的 情形之下，国内的企业 寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企 业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中， 企业 的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看， 无论是国际还是国内， 大部分的企业都 是倒闭于 10 岁这个门槛之上。如果把企业的寿命 按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看， 企业从它的形成到灭亡，40 年为一个阶段，或者为一个生命的周 期。那么企业在第 10 年 这个门槛上倒闭， 就相当于在青少年时期就夭折了。 这就等于说家长没有把自己的 孩子带到 一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位 家长 是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁这个门槛上就跃不 过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是 合格的。 所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。 这么 多的企业在 10 年左右的时间 都关闭了， 那么对于调查结果中显示的 60%～75%的不满意， 也就不足为怪了。 所以从某 种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过： “只有糟糕的将军， 没有糟糕的士兵。 你是怎样理解这句话的呢？ ” 谈谈 自己的想法吧！ @ 见参考答案 1－1 领导者， 你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展 靠的是两种作用力：即推力和拉力。

1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了 一种系统和标准，这部分的作用力占到 了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化 和体系化的标准。所以企 业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这 一点，那么 企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风 格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用 力占到了 20%。 好的领导者能 够吸引大部分的员工跟随他一起去工作， 这是由领导者自身的引力而决定的， 这就是一种 拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲 突， 不敢面对问题去进行解决。 沟通的结果是什么呢？ 为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信， 是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要 具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营， 经营的重点在于决策。 在企业生产经营的过程中， 存在大量需要决策的问题， 决策分析是各级领导者的基本技能。 决策的正确可以使企业沿着 正确的方向前进， 取得好的经济效益； 策的失误会给企业带来巨大的损失， 决 甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领 导绩效的关键性的目标和 任务上， 这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。◆ 授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作， 那么应该如何去授权呢？确 定一个有效的管理幅度是 非常重要的。 所谓管理幅度， 是指一名领导者所能直接领导下级人 员的数量。由于各级管理人员的经验、 知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据 不同岗位的性质， 确定管理幅度， 以保证管理工作的 有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、 同事、 下属相处， 还是跟客户、 供应商相处， 都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大 程 度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。 图 1－1 ◆目标管理 沟通过程 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其 实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略 企业的文化等等， 这不是真正意 义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工 作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工 的工作任 务完成了， 领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成， 领导应该给他什么样的惩罚呢？ 这 就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励， 主要是领导者的品行给企业员工带来 的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导者 具有较强的能力， 能给企业带来较 好的经济效益， 有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 ◆应变能力 激励过程 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的 更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆ 驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节， 为了有效地完成企业的目标， 要善于观察判断， 调动所有员工的积极 性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所 有的领导者都清楚。 常常是会而 不议， 议而不决， 决而不行， 行而未果。 其实开会也有技巧， 有必经的过程和阶段， 领导者必须要懂得会 前怎么准备， 会中怎么去执行， 会后怎么去追踪， 这是一项技术性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作 为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知 识、尊重人才，注重对人才的 培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相

信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团 队中人际 关系的开发， 才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技 能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中 层领导者， 需要用 10 年的时 间， 十年磨一剑。 10 年并不是一个漫长的等待， 这 而是一个逐步培训的过程。 在麦当 劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中 学的课 程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有 20 个以上的工 作日去进行训练。这种 不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。 从 这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业 在培养或者 提升一名员工的时候， 只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔 上来以后是否符合这个岗 位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导 岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人， 不管他的地位和职位如何， 都需要一 些关键性的执行能力来保证完成企业的任务， 高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领 导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也 称概念的技能） 、人际关系能 力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、 方法、 技巧和设备使用的一种能力。 可以通过学校教 育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层 领导者，随着职位的提升要求 相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更 高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互 关系的一种能力，也可以说是一种宏 观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们 有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力 还包括对这个行业发展前景的一种认识。 这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越 高。高层领导者在这方面要 有足够高、 足够好的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处， 或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、 推动、 协调。人际关系能力是有 效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人 有关系，跟 影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动 机、 沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的 发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要 执行这个标准，不能 打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意， 因为你的一言一行都关系到这个制 度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也 可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标 准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面 的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人， 要采取不同的领 导， 有的人不愿意做， 但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎 么可能用一种方法来管理所有的员工， 事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有 相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不 同的方式。所以必须要用弹性的方式， 这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程， 影响谁？自然是下属， 作为领导者其实 就是跟下属的人员进行有效的结合，来实 现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个 通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。 关于领导这方面的讨论有两个重要的 突破。 1.在讨论领导过程中， 不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作， 在谈论的过 程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做 得再好，如果不跟下属结合， 如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环

境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很 大的影响。例如， 在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能 够成功，为什么？他的管理对象 变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和 管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态 度来做 工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会 越雷池半步；但是领 导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只 要是对于绩效有帮助和有影响的可 以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定 性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来 完成，这就是管理的五 个要素。 但是领导者就不一样， 他强调一种适当的冒险， 而这种冒险可能会带来更 高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是 如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两 者存在着本质的一些区别，今天 更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责 任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别， 你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己 的成功与不足。 @ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。 这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当 多的经理人已经把自己的工作放在如何去构 造企业的体系， 按什么样的方式来实现企业的目 标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一 种远景，它比策略更重要。因为策 略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者， 往往不一定能够达成 目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种 远景， 是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具 有什么 样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望， 具有很好的 激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力 和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具 有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值 观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业 远景都可以用简洁的文字来表述。 例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦， 并且运用对公众最有益的技术； 沃尔玛让普通人 也有机会可以买到跟有钱人相同的东西； 还 有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人 们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关 系， 一名策略性的领导者都是在布置任务， 都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增 产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是 下达命令。而远景式的领导者就 是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的 领导者，会用沟通 的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故 事的领导往往会通过故事来触动人 心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过 来如果你这个故事讲得没有什么趣味性， 你也就 很难鼓励一群人去达到目标。 其实最好的故 事， 就是关乎你自身的一些问题， 包括你个人的一些问题， 括你所在的组织中的一些问题， 包 包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于 什么现状，未来企 业要达成什么样的目标等等。 这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，

实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行 一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。 如果领导者传播的是众所 周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情， 那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？ 要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这 个意义上说，领导者的重要责任 之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是 为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工 作责任进行细分， 组织结构其 实就像一个金字塔。 谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理―― 高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部 呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果 这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集 中在金字 塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的 顶层，各种信息也都会 反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过 程是漫长的，而顾客需要的是快速响 应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到 金字塔的顶端， 企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾 客满意， 还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是 一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者， 领导者要扮演一名 服务人员的角色。 领导者即服务者， 必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在 前线 作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种 观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中 心；过去员工是围绕 着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天 的领导 角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面 详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思 维能力和人际关系能力。关于领导 这方面的讨论有两个重要的突破： 在讨论领导过程中不再为领导而谈领 导以及领导者与管理 者的区别。 【心得体会】 第 2 讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 【本讲重点】 领导的 6Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的 基本特质， 这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头， 所以也叫领导的 6Ｐ特 质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下 属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一 旦下属需要，领导者随时就在身边，就像 比德?杜扎克所说： “优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个 不同，那就是优秀的经营管 理，能够取得长期和短期的平衡。 ”也就是说，在制定领导远见的时候，同时 必须要有领导 的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例 如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须 要有事业心，中层的领导者必须要有上进心， 基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作 的热情， 都愿意努力的去做事情， 领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自 己的主动性很强，还 要能点燃下属的工作热情， 一个不能够燃烧下属工作热情的人， 或者说不会激励下属 的领导 者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任

务的一 种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担 负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为 人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是 千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步 的提升，怎么样给自己充电，怎 么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了 这四个角色，你就 能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序 （Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事 务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事 情，他都能够很快地完成。但是日本人 也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么 都面面俱到。换句话说， 日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须 懂得有所取 舍， 在有限的时间和资源范围之内， 就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。 所 以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定 放弃什么， 比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则” 在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商所作出的贡献接 近 于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则” 。20%的目标能够创造 80%的绩效；20%的优 秀骨干创造了企业 整体 80%的利润； 80%的电视收视率来自于 20%的频道； 80%的错误决定是 由 20%的领导做出来的；80%的病 假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则， 你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合 作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以 依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是 企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他 请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和 机会，那么这个人在这家企业就 相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大 家干，有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人 是在捣乱，这就是“262 风波原则” ，关于 这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导 风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力 就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关 键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很 大的权力。 领导者的权力和权 术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大， 或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力 的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的 重要程度 领导者所掌握的资源是重要的， 同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样 的。例如，对于工程师 这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么 呢？因为英特尔公司是以技术为导向 的一个企业， 它的企业之所以能保持领先优势， 是在于 它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依 赖性就很强。 而宝洁是一家以市场为导 向的公司， 在这家企业中市场部的工作人员， 做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源 是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中， 如果某位员工所掌握的 技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀 缺，具有不可替代性。企业对他有一 种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响 力，或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都 有一位精算师，而这位精算师在市场 上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和 待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种 资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少

的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @ 权力等于你可能的影响力 权力的五个层面 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上， 也就是说， 作为下属如果不服从领导， 领导就可以惩罚、处分、批评 下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权 力就叫强制性权力。 在企业中领导可以解雇 一个员会非常在乎你， 尤其是这份工作是他所希 望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强 制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性 的权力是让人们愿意服从领导者 的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、 晋升、 学习的机会等。 安排员工去做自己更感 兴趣的工作， 或者给员工更好的工作环境等等， 这些都属于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制 性的权力； 如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响， 那 么你就具有奖赏性权力。跟强制 性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有 时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个 员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献， 这本身也是一种权力和影响力。 所以权力并不一定在领导和 下属之间才会出现， 有时候平级 之间，甚至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这 种权力就是法定性的权力，一旦 有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力 比前两种权力覆盖面更广， 它会影响到人们对 于职位权力的接收和认可， 没有这法定作为基 础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例 如没有给你任命， 虽然告诉你 要负责这个部门， 但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣， 为什么呢？ 所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、 技能和专长。 今天的企业发展越来越依赖技术 因素，因此，专门的知识技能也 成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越 强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的 专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领 域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的 话不能不听。 所以大 多数的人都愿意遵从于医嘱。 还有一些职业， 例如计算机方面的专家、 税务的会计师、 培 训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时 候，被你崇拜的这个人就获得了参 照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种 敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。 这就是请 名人来做广告的原因， 名人在这方面有一种 参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同 样具有强制性的权力， 但是不同的人运用起 来可能结果不一样， 这就是人们所说的权术的问 题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式， 用事实和数据来表达想法， 想办法让别 人觉得这是合情合理的，从而接受 你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前， 先对对方进行正面的表扬， 让对方对你觉得有好感。 尽量表现出很好的友谊， 或者是谦虚 的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物， 与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的 方法。你的员工会认 为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆ 谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的

解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。 如果第一次没有完成再给予提醒， 这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得 到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有 助于工作 的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、 有效的制度化和体系化的标准。 影响权术选择的因素 研究表明， 并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工 作。或者说，不同的人自己影响力的运 用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比， 在运用相同 的权术时， 相对权力大的领导者运用起来可 能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目 的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服 你 的领导者接受你的建议， 那么你要运用一种合理化的策略， 你要说明其合情合理性， 用 “数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要 求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往 往要动用你的职位权力。 ◆企业文 化 有些企业常常用积极的文化， 就是用友情、 用合理化的原则来工作； 有些企业强调的 是一种强制性的文化， 动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于 所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间 的互动。再好的领导没有下属去 做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色， 但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一 种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互 动，是一种函数关 系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者 的绩效来源。主要从三个方面详 细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具 备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了 领导权力的运用技术 （权术） 和影响权术选择的因素： 领导者相对权力的大小、 领导者 自身的目的、 任务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 第 3 讲 领导关系：是资源，也是杀手（上） 【本讲重点】 领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识 “管理”你的老板 领导关系是一把双刃剑 领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因： 1.领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、 下属和环境这三个因素的互动， 而领导关 系是环境因素当中的最重要的组成 部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2.领导的能力 领导的能力包含技术能力、 人际技能、 思维能力， 而领导关系能够在 很大的程度上反映出人际技能的好坏。 那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往 往不会成为一名有作为的领导者。 领导者一个最基本的特质就是要会用人， 正所谓小人物做 事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在 21 世纪的今天，没有人只靠单打独行获得 成功。 作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实 施计划，还有人摇 旗呐喊。 要想取得好的领导绩效， 就必须处理好多层面的关系， 包括 学会跟上司相处， 跟同事之间的合作， 对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终 决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成 功。 领导关系像一把双刃剑，有好 的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源， 极端的情况下还

可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何 去 扩展工作。 相反， 上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。 有上司赏 识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？ 【自检】 （1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？ （2）你能说出所有下属的 姓名吗？ （3）下属遇到问题是否找你？ @ 哪种领导者更受上司的赏识 衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄 清楚一个问题： 上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领 导者是否被上司赏识， 可以有两 个量度： 1.智商 所谓智商， 在这里可以理解为领导者认识事务、 解决问题和创造性活动的一种能 力。这个能力包含的因素 很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能 力、创造能力等等。 2.情商 一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。 情商是指人们准确 的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上 司指责，那你回来之后是对下属 大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理 的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这 就关系到情商的表现。 四种不同领导者的命运 近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统 计，情商在很大程度上决定了一个领导者 能否成功。这个成功是多大呢？是 70%。因为人是 一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都 会受到情绪商素的影响。能够清醒地 了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人， 才能够适时地对工作中 的各个环境和情况做出有效的反应。 情商高的人在工作中占尽了优势， 情商决定了怎样才能 够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括 天赋的能力。也就是说，智商要通过情商 才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是 成绩好，并不代表日后工作 的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个 情绪商素作为 保障， 这些技能也发挥不出来， 别人也不会认同。 所以从这个意义上来说， 必须高度重视情 商 的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。 1.智商高，情商也高 智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果 你要碰到这样的下属，你会不会用他？ 肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就 是你怕这样的下属会超过自己， 否则的话就要重用这 样的人才。 用一个成语来表示这种智商 高、 情商高的人， 他在工作中的一个现状就是春风得意。 这样的人 才到别的部门照样受赏识， 从这家公司跳到别的公司， 也同样受重视， 因为他有能力， 有良好的心理素质。 2.智商高，情商低 智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比 较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情 绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰 到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员 工可能到处议论： “今天是天阴，小心点， 领导不太高兴。 ”在底下窃窃私语。 这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人 很多。历史上那些 才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了 惨痛的代价吗。面对这样一种类 型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用， 只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是 现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来 不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好， 一会儿大发雷霆，一会儿又表示 出高度的热情。 用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人， 他在工作中的表现，或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗 人，刚正不阿，才华横溢，但 是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。 但是不能不说这 部分人可能缺乏必要的情商。 如果能够像纪晓岚那样， 既为人正直又表现出相当高的情商，

皇帝怎么能不欣赏呢！ 3.智商低，情商也低 智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。 如果能够坐到领导者的位置上，本身就 是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张 在自己的智力商素和情绪商素上去提升， 那么到头来 可能会成为被淘汰的对象。 这样的人既 难让下属心服口服， 也难让上司关注。 就其职业生涯来说， 可以用 平凡一生这个词儿来表述。 例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的 3 亩 5 分地，有饭吃，有衣穿就行 了，并没有什么 过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个 层次，平平淡淡地过一生，没 有什么更高的奢求和发展方向。 4.智商低，情商高 智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人 的表现，也没有什么特别的创造。但 是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种 类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商 低，但是情商高的人往往比智商高的人优 势更大。 领导者虽然自身的才干平平， 但是他可以用比自己更强的人， 领导的本质就是用人。 领导就是通过他人去 完成工作的艺术， 你自己工作能力平平， 但是你可以通过用人来加强你 的领导绩效，所以这样的人在企业 中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。 这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟 通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关 系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受 领导者的青睐。 用一个成语 来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍 拍 吹吹就上去了。 今天人们要以一种新的角度来重新审视， 这样的人能够把自己的情绪发展 得很好，能够做 到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的 体现。 智商不足情商补 智商不足情商补， 如果你个人的才干不行， 也不一定就需要花大量的时间来提升你自 己， 提升当然有必要， 但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。 【案例】 历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱， 没有感情用事， “忍尽耻， 以投远磨” ，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。 另外一个人是林则徐，其实林则徐这个 人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误事， 于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅， 以此来警 示自己， 要发火的时候得控制自己的脾 气。 可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批评以 后，他转脸会惩罚 他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么 办呢？员工只能把这股气撒在顾 客身上， 到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满 意， 但是事实上， 因为领导对下属， 下属对下属， 下属再对员工，员工对顾客，就形成 了一种恶性循环。 当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候， 他们会采取什么措施 呢？他们会向更高的领导层去投诉、 去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问 题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如 此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你 的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客 是你的顾客，员工也是你的 顾客： 一个是内部； 另一个是外部。 既然要做到顾客满意， 那就做到内部和外 部同时都满意。 所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的衡 量标准，在很多公 司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个重要的指标。 【自检】 有一家大的公司刊登出招聘广告， 应征者看到广告以后， 就来参加公司的面 试， 而考官当时正在忙着办公， 这位考官对所有的应试者说了同样的一句话，请把你的外 套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以后继续去 看公文，继续办公，其实并没有衣帽架、椅 子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试 者的反应。 一共来了 5 位应 聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人有礼貌 地 对考官说： “对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子” ；第三个人先回答： “好的”

无措地 站在一边； 第四个人干脆就直截了当地说： “这里既没有衣帽架， 也没有椅子” ； 那第五个人走出办公室， 去找了一把椅子进来，然后坐下。 这 5 个人都已经把自己的这个 表现呈现出来了， 作为考官你如何去衡量这 5 个人的表现呢？ @ 见参考答案 3－1 “管理” 你的老板 领导者要与上司相处，还要把握一个技能：如何管理你的老板。老板也需要去经营，需 要去管理，你的上 司不仅能管，而且还要管好。那么怎么去管呢？ 在领导者长处之外发挥自己的特长 在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重 要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特 殊的才能， 作为下属你与领导者相 处的时候， 最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势， 即取长补短。 1.主角与配角 你跟你的领导之间其实是一种互动的、 互补的关系， 与上司相处就像影视 作品中的主角和配角一样，有的 时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。 但是任何一部影视作品， 它在主角和配角的设 置上和塑造上都各具特色， 领导的过程也是如 此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。 2.形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到 1＋1＞2 这种整合效 果。这种互补型的组合在各种环境中都 有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要 达到 1＋1＞2 这种整合的效果， 就需要绿叶做红花的 陪衬， 如果把所有的绿叶都换成红花， 那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员 工要在上司的长处之外， 开辟出一块自己大显身手的领域， 这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工 作关系。 领 导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中， 你 很难突破你的上司。 从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一 种浪费。再有一点，两强相遇，必有一 伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能，到最 后可能是相互冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处 之外来发展自己的长处，弥补上司的不 足，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。 赞美上司，融洽上下关系 管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一 个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么 意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没 有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样 跟上司恰如其分进行沟通呢？ 1.认可你的上司 对于上司的观点要给予认可， 上司听了当然会顺耳， 有助于上下级关系 的融洽，沟通也会顺利地进行。 2.把上司说急 说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把 上司说急了，才会引起他对这个 问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去跟 你的上司去进行沟通和相处。 3.迂回进言 上司让你提意见时， 你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的 影响力， 这当然是一个明智之举。 但是向上司提意见要有游戏规则。 ◆先肯定，后否定 你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言， 不会愿意听你的指责。 ◆用请教的方式 既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意 见，这样一种低姿态，上级可能就会觉得：哦！他让我 自己来发现自己的这种错误，并且让 自己愿意去纠正自己的错误。 ◆迂回进言 迂回进言比直接反对更有效。这里面可能需要你 掌握一些技术和技巧，怎么样“曲线救国” ，在这里面， 这也是一种情商的表现。在进言的 过程中，人们要知道提意见最多不超过 2 次，提到第三次时，上司可能 就会对你有意见了。 ◆提意见时要将问题和方案打包 有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交，没有哪 个领导者喜欢这样的下属。当你给出一个意见 的时候，千万不要忘记解决方案。当你在给出 解决方案的时候，一种还不够，最好是两种，这样让上司可 以选择。 有一句话说的好，赢 家是答案的一部分，输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你，输家说那不关我的 事儿， 赢家总是看到问题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同

的心态 和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让你的上司来赏识你。 4.替上司担责分忧 替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是 可以授权的。如果 你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所 以好的下属要演好自己的本质角 色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。 这 些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。 做到了这 4 点， 你就能够很好地去 管理你的上 司。一旦上司和你的关系相处融洽，这就是一个非常重要的资源在为你所用。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了： 领导关系是一把双刃剑、 哪种领导更受上司的赏、 “管 理”你的老板。主要从这三个 方面详细讲述了领导者之间的关系。 本文依据情商和智商的 高低将领导者分为四类：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低； 智商低， 情商高。列举了四种领导者各自不同的命运；分析了怎样与上司进行恰如其分的沟通；讨论 了如 何赞美你的上司，融洽上下关系。 【心得体会】 第 4 讲 领导关系：是资源，也是杀手 （下） 【本讲重点】 处理同级关系的“3Ｃ原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下 属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件 处理同级关系的“3Ｃ原则” 领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对 手；第二，同事是 伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级 领导相处，你会发现彼此之间是 互为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则” ，即沟通、 协调、合作。 1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ） 有人说沟通可以使你左右逢源， 同级领导之 间相互通气可以带来很多好处。 有话在前头可以减少一些误会， 增强一些信任。遇事先打 招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决 策执行起来 更能够吸引对方的参与。 当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬， 不要在同级领导之中私下议论上司的一 些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能 干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少 提主张，要尊重彼此之间的差异，避 免主观臆断，避免好为人师。 2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ） 同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属 也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调， 通过协调来达成共识。那么同级领 导之间有哪些协调的方式和手段呢？ ◆会议协调 在会议中来协调有关的一些问题， 同级领导可以各抒己见， 通过讨论达成 一致的决定， 有利于问题地解决。 ◆确定企业内部的操作流程 把流程规定下来，部门和部 门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成了 以后交到某个 部门，例如你完成这个任务的时间只有 3 天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。 ◆通过目标和计划来协调 企业都有自己的目标和长远规划。 例如 2003 年某家企业开 10 家连锁店， 10 家连锁店是作为公司的目标， 这 每个部门都必须按照这个目标来完成自己 的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多 人进来了以后你要做多少场 培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。 ◆通过特定的部门来协调 假如两个 部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部 门来 协调。 ◆设定特别助理和秘书岗位 领导者大部分都比较忙， 怎么办？设定特别的助理 和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助手 在，这样他可以帮助你收集资料，可 以帮助你做一些最简单的协调工作。 3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ） 合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需 要有前手和后手， 那么你怎样跟你的前手和后手之间共 同合作取得成功呢？一个最基本的理

念就是，合作可以取得 1＋1＞2 这样的效果，这就是要合作的原因。 一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重 要的问题也与你自 己的观念有关， 如果你带着一种合作的心态去做事情， 同级领导之间的关 系就会变得更加融洽。 好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也 好，每个人也好，相对于这个群体和 组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都 是微不足道的， 但是每一个人的一份贡献合作在一 起， 对一家企业来说就是一个了不起的绩 效。 【自检】 曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们 的目标是要走出这片森林。 怎么办呢？单靠瞎子的力量走不出去， 因为他看不见。 单靠瘸 子的力量也走不出去， 因为他虽然能看得见， 但是他不能走。你认为如何才能使他们顺利 走出大森林呢？ @ 同级领导关系 同级领导关系六貌 同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌： 1.利人利己 利人利己就是为自己着想， 当然又不忘记别人的利益， 谋求的是两全其美 的策略。 这种关系自然令人满意， 所以也把它称为一种双赢的关系。 2.损人利己 也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、 背景、个性来压迫别人，最后 达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争 策略，这样一定会导致输赢之分。 3.损己利人 有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己 一些原则性的观点也不愿意说 了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞 誉和支持，但是却忽略了自我价值。 4.两败俱伤 两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一 场生死较量，有可能双方都成 为一种牺牲品。 5.独善其身 这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之 间井水不犯河水。 但事实上在同级部门之间、 领导者之间相处的时候， 往往有很多的关联性。 所以从这个意义上来说，独善 其身也要看是什么时候。 6.好聚好散 既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出 现一些新的问题，还不如今天 就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会 失败，还不如一开始就认真地考虑一下是否 有这个合作的必要。 怎样建立一种双赢的关系 在以上六种方式和方法中， 或者说人际关系的六种面貌中哪种 最好，就要取决于你面临的情况。必须要分 出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利 益出发，坚持原则。有些时候，更多的是双赢的策略为上 佳的选择。今天可能在双赢的基础 上还可能多赢，多个层次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一 种双赢的领导关系， 这里面有几个要点： ◆要从品质着手 你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没 有豁达，那你可能什么事也做不了， 更谈不上双赢。 ◆建立一种双赢的关系 最好的双赢其 实就是合作， 一般合作不成也可以退一步， 采取折中的方式和方法， 有面包总比没有面包 好，其实这些也是一种双赢的关系。◆制定一种双赢的协议 部门和部门之间只有口头承诺， 还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来 制约，用双赢的协 议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。 所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导 关系还要靠自觉， 还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能 制约讲规则的人，那些不讲规则 的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖

惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领 导者之间的关系。 处理同级间的冲突 产生冲突的可能原因 同级领导之间， 为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上 的人在一起就避免不了冲突， 但是对于 冲突也不必担心和害怕， 过去一提到冲突就把它看成 是负面的东西，把冲突说成肌体失调的表现，其实不 是。 但是有一种观点认为：冲突是与 生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可能发生，还不如笑而 接纳，更何况有些 冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的观点而争执，这其实是件好事。 还有一 种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没有冲突，就像 一潭死 水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对，你好我好大 家好，这不是在做事 情。 【自检】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么 哪一些是积极的，哪一些是 消极的呢？ @ 见参考答案 4－2 冲突的积极和消极效应 冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定的 时候可以多一种选 择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲突 的消极效应也很多，解决它需要 费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。 这些就是冲突所产生的积极和消极的层面。 处理冲突的五种策略 在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等， 这些是冲突所产生的消极层面。如何解 决这些冲突呢？在实践过程中，可以遵循托马斯?杰 尔曼所说的处理矛盾的五种方式来化解同级领导之间 的这种冲突。 1.竞争 在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是 愚蠢，所以对于原则性的 问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知 道这么做是对的时候， 你就要采取竞争 的策略， 做你要做的事； 如果有人违规的时候， 你 就要采取竞争的策略来给他以处分； 当危机事件出现时， 你就要采取竞争的策略去化解危 机。 2.合作 合作可以达成双赢。 有人问， 在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强 调合作？其实这两者本质 上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。 但是合作也是完全可以的， 把蛋糕做大， 把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能 就会更大。 所以合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。 什么时候要合作？当双方的观 点都很重要的时候，谁也 离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做 的时候，那么就需要合作。你要发展新 产品，既要有发展部门的人，还要有生产部门的人， 还要有销售部门的人。销售部门的人比较了解市场， 生产部门的人比较了解生产工艺， 这 些能不能作用到你的研发， 跟你的研发相配套， 这些都需要吸收进来。 所以就需要大家共 同合作来研制新产品。 3.回避 有一些事情你做了对你不一定有什么益处， 这样的事情干脆搁在一边， 放在一旁。 从这个意义上来讲， 的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边， 有 用主要的时间和精力去 解决那些大事情大策略。 4.迁就 迁就别人当然会受到欢迎， 但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现， 所以要 分清楚在什么情况下可以 采取迁就。 你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了， 这件事情 只要别人做得很好，那就要迁就别人的 观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大 雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就 别人是为了明天别人更好地来支持你， 这也是一种策略。 5.折中 折中的方案就是双方各退一步， 因为两败俱伤对谁都没有好处， 半块面包总比没 有面包好。 这 5 种策略都可以用来处理同级领导之间的关系。有人说 20 岁的时候只会竞

争，那个时侯比较年轻；30 岁的时候很可能就知道怎样寻求合作，知道打下去也不会有好结 果；40 岁的时候可能就懂得去折中了，不 见得所有的事情都能符合你的理想，有的时候要 退而求其次；50 岁的时候很可能就要迁就别人了；60 岁快 退休的时候也就回避了。这反映 出不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候会有差异。人 们要懂得在什么 时候合作。 【案例】 有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候 说： “既然你们都说是自己 的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。 ”这时候孩子真正的母 亲说： “我放弃，这孩子不是我的，你 判给她吧。 ”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说 这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子， 不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题 打不了折扣，不能折中，更不能迁就。 领导和下属是绩效伙伴 上文谈到同级领导之间的关系，下面来看看如何跟下属相处。跟下属相处最重要的问题 是要理顺领导者和 下属之间的关系，领导者和下属究竟是什么关系呢？它是一种互动的关 系。就像跳舞一样，领导者与跟随 者必须以互动的方式前进或者是后退，这样才是一个和谐 的整体。那么领导和下属之间除了互动这个关系 之外， 也可以把它看作是一种绩效伙伴关 系， 也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。 从这个意义上说， 领导必须跟下属之间在 目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种 关系必须建立持久 的信赖原则， 这个信赖是连接下属和领导者之间的纽带， 这种信赖是金钱 买不来、命运强求不来的。信赖 可以让失足的少年重新做人甚至创造很好的未来；信赖也可 以让诸葛亮这样的人物走出茅庐去扶持刘备； 信赖可以减少对抗，增强合作，它能真正滋润 人际关系。这种信赖包含两层意义： 1.要赢得下属的信任 赢得下属对你的信任， 你就必须做到遵守职业规范和道德， 做到以 身作则，否则别人就很难信任你了。 【举例】 有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算 管理，一定要减缩费用，这 样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自 身的做法却违背了他自己的口号： 一面提 倡要节约成本， 一面他自己又买了一辆豪华的奥迪 轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧 张，财政这么困难，你还在坐这么好 的高级轿车。 这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。 所以领 导者要赢得下属对你的 信任，一定要做到以身作则。 2.要信任下属 领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。 你不能让这个员工工作的时 候旁边再派一个人去盯着， 这样 做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑， 不可能让那些员工 大胆地去工作。有位领导者在新老交替的过程中强调职业化， 职业化就要引进职业化的人才， 但在实际工作中， 他却把老 员工安置在新员工旁起监督的作用， 这样一来新员工就缩手缩脚 了。你如何去建职业化，如何去进一步规 范呢？做不到。所以领导人要赢得别人的信任，要 信任你的下属，这样你的影响力才能扩大。 吸引追随者的四个条件 对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地 跟随领导者去渡过 难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是， 其实更 多的是靠你个人的魅力。 1.赋予梦想 好的领导者要懂得用远景去吸引人， 你要帮员工确定梦想。 一个有魅力的能 够实现的梦想， 是能够吸引员 工跟随你一起去努力的。 某公司有一位员工曾经拒绝了一份高 薪的工作，为什么呢？他的回答是：钱和职 位对我来说都不重要，最重要的问题是学一技之 长。他的梦想就是成为一位培训师，他觉得这家企业会给 他提供这个平台。可以想象他的梦 想就是成为一名职业的培训师， 那么谁能帮助他实现这个梦想他自己很 清楚， 所以这是他愿

意留下来的原因。 2.正直性 要想吸引员工就必须要正直。 从这个意义上来说， 领导者无论在做任何事情的 时候都要赢得下属对你的尊 重。领导者一方面要求下属尽量做好，另一方面，又指示下属他 给他做两套财务账，不该签字的让下属签 字。 有很多下属就因为这一点， 害怕犯怵， 觉 得领导者逼他做自己不愿意做的事情， 最后他只能选择离开。 所以领导者的一言一行都必 须恪守职业道德。 3.公平性 吸引下属的因素是你的公平性。一个领导者能不能公平待人，这一点很重要， 你的直接下属有多少人， 不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。 能 领导者喜欢的下 属就给好的工作， 领导者喜欢的下属会提 前出国学习， 领导者喜欢的下属就给更容易完成的 任务。 有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领 导者对不同的层级是一种不公平的对 待。 4.可靠性 领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会 出现。 领导者在必要的时候 要担当下属的保护人。 上级在检查的过程中发现了这样一些问题， 如果领导者把所有的问题都担当下来， 下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受 过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属 担当责任、担罪责的人更容易受到下属 的拥戴。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：处理同级关系的“3Ｃ原则” 、同级领导关系六貌、处理同级间的冲 突、领导和下属是 绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。 本文着重讲述了产生冲突的各种原 因以及处理冲突的五种策略：竞争、合作、回避、迁就、折中；分析了 同级领导间的六种关 系：利人利己、损人利己、损己利人、两败俱伤、独善其身、好聚好散；讨论了领导 者如何 与下属相处，如何吸引追随者。 【心得体会】 第 5 讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上） 【本讲重点】确定任务的三个阶段 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 确定任务的三个阶段 要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务是什么？真正的领导过程是从确定 工作任务开始的。 有必要来讨论一下如何布置工作任务。布置工作任务也是一门学问，确定 任务的过程大体可以分成三个阶 段： ◆确定职位角色 确定员工的职位角色或者是他要担任的职能， 也就是说这个员工是做什 么的。 ◆布置任务和目标 确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标 应该跟员工的角色相符合。 ◆可行的行动计划和方案 任务和目标定下来之后，必须要有可 行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务的一种分解。 【自检】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属， 下属身上的哪些因素会影响到 这个目标或者是任务的实现 呢？ @ 见参考答案 5－1 衡量员工发展层次的两把尺子 要完成一个任务和目标，或者说这个目标和任务完成的好坏，取决于很多因素：知识、 技能、经验，还有 个人的工作兴趣等等。看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好， 从下属的身上来看有两个因素会 影响能否完成工作任务。 图 5－1 有两个因素影响下属能否完成工作 工作能力 工作能力是什么呢？个人或者是团队为了达成某项特定的目标和任务而必须 具备的知识、技能和经验，所 以能力其实就包含这三个因素。 1.知识 知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教 授总是告诉关于课程这个 主题的定义是什么， 定义讲解结束后还要讲它的重要性， 为什么？

“是什么”和“为什么”就是人们所说 的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受 过教育，就获得知识。 知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学 教育和其他的教育中所获得的；另一 部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中， 通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。 所以从这个方面来看，专业性知识部分其实 是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗 位培训。在工作岗位中，看你 的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。 2.技能 技能跟知识不一样， 知识是概念性的部分， 技能是应用性的部分。 技能指的是掌握和 运用专门技术的能力， 就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能 力。 【举例】 一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为 他知识很丰富。但是这位老 师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上， 他能不能成为一个称职的服务者，这个还 不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技 能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎 么去做。 3.经验 经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了 5 年会计的人和一个 仅仅做了 1 个月会计的人虽 然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来 的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就 是他们经验的区别。 所以衡量一个人能力的高 低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人 工作的成熟 度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把 尺 子：工作能力，也就是员工会不会做。 工作意愿 一个员工如果会做但又不愿意做， 同样完成不了任务和目标， 这是个工作意愿 问题。 所谓工作意愿是指个 人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信 心、动机和专心度。工作意愿的强烈程度 包含两点： 1.信心 人们在没有监督的情况下， 能够达到目标的那种信念就是信心。 信心就在于能 做， 而且相信自己可以做到。 自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的 人有 60%的把握保证做好，但是有些人有 80% 的把握还不敢接手，直到有 100%的把握，他 还会谦虚地说这事我会尽力而为。 这就反映出人们的自信心的 强弱。 所以拥有同样的把握和 标准，但是自信心可能会不一样。 2.动机 动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事， 有 愿望去做事情。 工作意愿包含信心和动机这两个层面。自信心强的人工作意愿可能会更强。动机就是为 什么事情而开始工 作，为什么在这个企业工作。人的动机可能不一样，这一点将在激励那一 部分中讲述。一个人的工作意愿 反映了他心理的成熟度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可 用信心、动机去衡量。 员工发展的四个层次 诊断的技术跟领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。领 导的过程也是一样， 没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给 他一个目标一个任务， 就对他采取 一种领导方式， 这其实也就是相当于没有诊断就给别人开 药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。所以 从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断 开始。要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？员工的发展有以下 四个阶段： 1.能力低， 意愿较高 这个阶段员工想做但是不会做。 第一阶段其实并不是一个不好的阶 段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚 开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时 候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发 展的第一个阶段的特征：能力低，意愿 较高。

【自检】 （1）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的一个直接的下属， 那么这个时候这个下属他的 工作能力如何呢？（2） 工作意愿如何呢？为什么是这样？ @ 见 参考答案 5－2 2.能力高一些， 意愿非常低 经过 4～5 个月的工作以后， 员工开始进入发展的第二个阶 段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相 对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？ 因为刚刚加入这个公司的时候，公司要给新员工培训，要做职 前简介。培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关企业文化的内容和规章制度等 等。所以新员工的 能力经过 4～5 个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。 意愿怎么样 呢？第一个阶段的意愿非常地高， 初生牛犊不怕虎， 那么， 经过 4～5 个月以后情况会如何？ 非 常低，低到有可能要离开这家公司。为什么 4～5 个月的时间会经历这么大的转变？ 因 为当初他进入这家公司的时候，无论是招聘他的人，无论是这个公司给他的形象，无论是他 自己的理想 他都愿意进来， 这个时候给他展现的都是企业中比较好的一面。 但是经过四五个 月以后，他慢慢地发现这 个企业中也有一些不规范的操作，领导者也不是那么尽如人意，这 个企业的环境也不是那么温馨，慢慢地 看到了企业中的一些问题和阴暗面。 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 1100 名员工， 这是世界上最大的 一家快餐店， 分早中晚三个班次， 但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近 一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给 企业带来了很大的损失。 （1）最直接的 损失就是资金。 刚刚工作了不到半年的时间， 这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉， 四 险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。 （2）人才流失会 使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公 司 的形象就受到影响。 （3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会 受到打击。尤其是新员工，在碰到一 些问题的时候，也会想到走。 （4）人才流向竞争对手。 通常会流失到什么地方去呢？同行业。 从麦当劳出来的人基本都到肯德基， 肯德 基的相当一 部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手 培 养人才。 3.能力较高，意愿或高或低 经过 9～10 个月以后， 员工进入到第三阶段， 这时员工的能力和阅历已经进入到一个较 高的状态.意愿比起 第一阶段可能要低一点， 比起第二阶段可能要高一点。 其实就像 1500 米 赛跑一样，你跑到 400 米的时候可 能是最难受，这就是所说的第二阶段。但是跑过了这个 阶段，你发现没有那么大的问题。当初对于企业的 问题和看法可能有点偏激。 进入第三个 阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。遇到自己能够胜任的工作的 时 候，就高。遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳 定的状态说明这 个时候自信心不是很足。 4.能力高，意愿也高 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力 和意愿相对比较高，能力高，意愿也就 高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要 布置给他的就是工作目标， 他会做， 他也愿意做， 对比较稳定， 相 这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第四阶段 能力高意愿也 高，为什么？有一句话叫做艺高人胆大，当人们能力提高的时候，他工作的意 愿也在提升，所以这是最理 想的发展阶段。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了： 确定任务的三个阶段、 衡量员工发展层次的两把尺子、 员工发展的四个层次。主要从 这三个方面详细讲述了如何判断员工的发展层次。 本文着重 讲述了工作能力和工作意愿这两把衡量员工发展层次的尺子；根据工作能力和工作意愿的高 低将 员工的发展分为四个层次：能力低，意愿较高；能力高一些，意愿非常低；能力较高， 意愿或高或低；能 力高，意愿也高。

【心得体会】 第 6 讲 诊断技术：下属的成熟度如何（下） 【本讲重点】 案例分析：诊断员工的发展层次 员工的发展层次会固定不变吗 案例分析：诊断员工的发展层次 1.案例一 刘峰是一位药品质量检测专家。 在普瑞制药公司的质量检测团队中， 他是最 有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得 公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任 质量团队的领导者。 该质量团队包含 10 多位质量检测 方面的技术人员， 刘峰的职责是担任 团队领导人和教练的角色， 同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前刘峰从未担 任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出刘峰 的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么） ◆技巧（如何做） ◆经验（曾经做过） ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆动机（想做） ◆自信心（相信能做好） ◆意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 2.案例二 李慧是一位信息与技术安全专员。 年来， 3 她一直为一家网络公司的日常工作 基本功能的安全运转提供保 障， 其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。 截至目前 为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工 作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。 现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司 内部人员上网、收 发Ｅ－ｍａｉｌ和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李 慧认为这是一个“刺探者”的角 色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可 替代的有效工作途径。 请列出李慧的工作准备状态： ◆知识 （做什么和为什么） ◆技巧 （如 何做） ◆经验（曾经做过） ◆能力状态是 能□ 不能□ ◆动机（想做） ◆自信心（相信能做好） ◆意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 3.案例三 唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了 3 年，刚接受这 家店时，店内商品的损耗达到 1.2%，而公司要求的损耗标准是 0.8%以内，经过努力，唐纳 和他的同伴最终将损耗控制在 0.7%， 并连续两 年维持在该水平。 现在公司制定并下达了更 为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在 0.5%以内，唐纳的 同事们都 认为这是一个难以达成的目标。 而唐纳则着手开始两方面的工作： 他要求一位助手到控制损 耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀； 另外他 要求内部审计人员写出报告， 找出导致损耗的 5 个最普遍原因。 唐纳认为降低损耗是必要且可行的， 他正 计划与同伴一起研讨并制定下一 步的行动方案。 请列出唐纳的工作准备状态： ◆知识 （做什么和为什么） ◆技巧 （如何做） ◆经验（曾经做过） ◆能力状态是 能□ 不能□ ◆动机（想做） ◆自信心（相信能做好） ◆意愿状态是 见参考答案 6－1 愿意并自信□ 不愿、不安□ 员工的发展层次会固定不变吗 这四个发展阶段， 是维持不变的吗？当员工发展到第四个阶段是不是就不变了呢？不是。 在什么情况下他 可能会变呢？上文所举例子是以时间来作为说明， 也就是说这个员工在什么 时间处于什么层次， 其实这样 的说法是不准确的， 真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 例如你现在做的是人事经理，相对于这个角色你处于第四阶段，你很成熟了。但 是明天把你调到财务部去 任财务经理， 那么相对于财务经理这个角色你处于什么阶段呢？ 你可能就是处于第一阶段或者是第二阶段。 所以准确地说， 员工处于什么样的发展层次取决 于给他的目标和任务是什么。 员工的分类 是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段 吗？相对于很多任务， 在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有不 好的员工， 只有不好的管理者。 但是 事实上， 员工的表现还是千差万别的， 根据绩效的好坏， 企业中的人员大体可以分成三种类型：

1.人财 人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较 努力。不仅如此， 他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可 以说是企业稳定的骨干，他能给 企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有以下的 一些特征： ◆懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲 和热情。面对一个 复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。 ◆懂得用 最少的资源和时间来达成目标。 他把艰难的形势看作是一种机会， 看作是对自己的一种磨炼。 另 外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利用时间，懂得花最少 的时间去创造最 大的价值。 ◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面 临的困境，他能准确、客观地分析公司的现 状和存在的问题，并提出解决的方案。 ◆懂得 抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为 自己充 电。 ◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推 动者、支持者。 ◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。 ◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。 因为他给公司创造的财富是相 当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。通常来说在 一家公司中，这 样的人财只占到 20%。 2.人在 人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题， 这类人对于加给他 的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点， 没有指示和命令，只是保持人在 公司里而已，所以称这样的人为人在。 人在具有以下一些 特征： ◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。 ◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一 些刺激和鼓励才能够去做事情。 ◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。 ◆ 他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。 ◆在 困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在 按一定的 规则在做事情。 这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说 企业中这种人大体占到 60%左右，有的时 候可能会达到 70%。 3 人灾 可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。人灾 的所思和所想都表 现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状 态。这些人的嘴巴就像小喇叭一 样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献， 他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的 人让他留在公司其实是一种灾难。 人灾的特 征是什么呢？ 首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，他 们抱怨公司的目标， 怀疑企 业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和 程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一 种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某 种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。 你很难 跟他进行一些建设性的对话， 真正工 作的时候，他要么是称病，要么就消失了。 符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一 类型。平均来说在公司中大约有 10%～20%这样类型的人， 虽然比例不大，但是这些人的影 响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。 三种类型的员工分析及对待 1.三种类型的员工分析 领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企 业的作用和创造的价值有很大的区别。你的责任就是留下金子，淘去沙子。 表 6－1

员工分类表 2.如何对待附加值不同的人 现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几 百元，有的人是月 薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人在 这方面的附加值不同而造成的。 这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高，人在的附加值比人灾要高，一 流的领导者要懂得 如何去对待附加值不同的人，以下有几点建议： ◆要保护上层的 20%的 “人财” 要尽快培养公司的优秀分子， 当公司面临着最危险局面的时候， 公司的 20%的优 秀人财会表现出两种状态， 要么离开公司， 要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前 进的动力。这是有可能的。 【案例】 20 世纪 90 年代末期有一家曾是财富 500 强并排名在前 50 名的企业， 当时 危机四伏，股价一路狂泄，在工 业界的排名直线下降。通过调查发现，导致衰败的大致原因 是由于优秀人才的流失。本来该占公司 20%的 优秀人才，实际上只剩了 10%左右，这些优秀 人才的流失对于中间的 70%的人在， 产生了极大的影响， 他们 认为那些最出色最聪明的人都 抛弃了这家公司， 那这家公司还有什么可救的？ 在这个案例中你会得到启发， 越是在困难的 情况下， 领导者越是要保留住这些优秀的人财， 当你善待人财 的时候， 同时你也向中间的 70% 的人在传递一个信息， 那就是他们应该效仿那些优秀的人财。 ◆激励中间层次的 “人在” 如 果给 20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中级管理 层需要做的 就是如何去激励他们。 在公司拥有足够多的人在， 如果能把这一部分人中的 1/4 改造过来， 成为企业的优 秀员工当中的一员， 这个时候你的企业的优秀员工的队伍将拓展到 38%左右，这给公司将注入一股新的发 展动力。 所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层， 让他成为优秀人才的一员。要改造这些中间层惟一的方式就是 动用激励的手段，依靠激励， 确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。 ◆辞退“人灾” 对于这 部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。但是在现实中有可能会引起一些振荡。 为什 么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人， 他们曾经为公司做出了贡献， 只 是他们现在不再适 应新的工作的要求， 只是他们的职业观念还是比较保守， 只是他们还不赞 成公司的一些变革，所以企业认 为他们不能适应现在的要求。既然曾经做出了一些贡献，这 个时候你要请他们走也没有那么容易， 怎么办 呢？可以采取一种方式： 提前让他们退休。 这 些人如果要请他们走，要给他们适当的补偿。可以给他们适当的资金，或者有些企业有这种 给予股权股 票这方面的补偿。 这样做并不是为了鼓励那些落后的人， 裁员也要让你的员工感 觉到这个公司是以人为本 的， 因为今天你对这一批人怎么做， 会影响到未来你对其他的人怎 么处理。 企业总是要逐步地淘汰一些不 适应这个公司发展的人员， 与其让这一部分人在新的 企业文化中受折磨，情绪低落，而且还发挥不了什么 作用，还不如让他们高兴地离开，这是 一种双赢的策略