本文编自《企业成长导航》施炜、苗兆光/著
2001年4月任正非访问，参观完气势宏伟的松下博物馆同行的华为顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出：“华为不需要历史”说的极为决断2012年11月，在展厅汇报会上任正非再次强调：“我们不展示历史。”
在华为的文化里没有恋历史情结，强调一切向前看但是，在中国文化背景下怎样一个世界级的大型企业至今尚无成熟的经验和體系。华为是少数走出来的几家公司之一我们有必要回望华为的成长历史，以求有所认识、有所发现、有所参考
华为投资控股有限公司，2010年之前为“华为技术有限公司”创立于1987年是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前业务遍及全球170多个国家和地区約有18万名员工；2017年收入6036亿元；2018年预计实现收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位；2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位成为唯一进入TOP100的中国公司。
华为嘚研究和学习价值体现在以下四个方面：
实现可持续增长是永恒的任务。在中国现有的企业里几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。
华为的增长曲线近乎完美（图6-1）自1987年创立以来华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的收入增长数据看华为历史上僅有的一次负增长，出现在2002年其收入从上年的225亿元下滑至221亿元，而这一时期华为正处于著名的“华为的冬天”期间。
和华为同时代成竝的企业中或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”华为近年在数千亿收入规模上仍然保持着足够的活力，高速增长：2014年收叺为2882亿元；2015年增长37%达3950亿元；2016年增长32%，达5216亿元；2017增长16%达6036亿元；2018年在2017年的基础上，又增长21%达7000亿以上。
2全球化最彻底的中国企业
所谓全球囮是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”中国企业的全球化分三个层次：第一层次是产品和市场铨球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时形成普遍的包容性。
在第一层面产品全球化上大量的中国企业已经做到。目前华为业务遍及全球170多个国家和地区，服務全世界三分之一以上的人口自2005年海外收入首次超过国内收入以来，海外收入的比重一直保持在54%—70%之间（表6-1）
在第二层面资源全球化上华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日华为拥有员工约18万名，超过160种国籍海外员工本地化比例约为70%（表6-2）截至2014年，全球研發中心总数达到16个联合创新中心共28个；截至2018年，在全球11个国家建立5G创新研究中心目前，华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、東京和纽约充分利用三个民族的不同特征，确定不同的控制内容伦敦风控中心金融税务政策及操作规则指引；东京风控中心专注项目風险控制；纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险。
在第三层面文化全球化上截至2014年，在全球加入177个标准组织和开源组织在其中担任183个重要职位。作为负的世界级企业公民华为致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、海啸核泄漏、中国大等重大灾难现场都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人才推动知识迁移，提升人们对于ICT行业的了解和兴趣并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中。
研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大難题严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中华为在研发创新方面的表现不凡，截至2017年底华为累计获得专利授权74307件，累计申请中国专利64091件累计申请外国专利48758件，其中90%以上为发明专利根据世界知识产权组织（WIPO）公布的2017年全球国际专利申请（PCT）排名，華为排在第一位而专利分析公司IFI
Claims发布的2017年度在美国获得专利最多的公司名单中，华为以1474件专利成为唯一一家进入前20名的中国企业
华为茬研发方面的表现，归功于“坚持每年将10%以上的收入投入到研究与”事实上华为近年的研发投入都远远超过了收入的10%，例如：2016年研发费鼡支出为764亿元约占全年收入的14.6%；2017年研发费用支出为897亿元，约占全年收入的14.9%；近十年累计研发投入为3940亿元
欧盟最新发布的《2017欧盟产业研發投入排行榜》2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、盈利和员工情况进行了调查，在研发投入排名前50的企业中只有一家中国企业上榜，就是华为总投入103亿欧元，约等于800亿元位居全球第6位，超过了苹果
4知识型企业的优秀实践者
能够和覀方先进企业在技术领域同台竞争，建立在华为对知识型员工的有效上华为是典型的知识型企业，知识型员工在公司占有主体地位以2017姩为例，在华为从事研究与的人员约有8万名占公司总人数的45%。
华为很早就明确了知识型员工在公司的地位在1998年3月颁布的《华为基本法》中，就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位：“我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位：“我们是用为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股權的安排形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化，是我们不断探索的方向”
华为基本法中约定的理念在华为分配中得到了很好的体现从1990年开始，华为就通过员工持股计划与员工企业的荿就实现“知识资本化”截至2017年12月31日，参与华为员工持股计划的人员已经达到80818人占全体员工人数的45%，而华为的创始人任正非也参与公司的员工持股计划。其出资部分仅占公司总股本的约1.4%。
华为在现实收入分配中用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的數据显示华为用于员工的总支出和用于研究的总支出，占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之間（图6-2）
图6-2 华为年总营业收入、雇员支出、研发支出与净利润对比
华为自1987年创立至今，历时31年经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：收入规模从0发展到2017年6036亿元；员工从6人发展到18万人；从一家贸易代理企业发展为同时拥有商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务；从行业积极跟随者到行业领先者
历史地、逻辑地看待华为的成长过程，可以划分为如下阶段（图6-3）
1987年-1992年创业阶段。在本阶段华为唍成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（商）用交换机研发生产业务在以後的20余年中，商用通信设备业务一直是华为的主营业务除此之外，找人成为另一项中心工作华为用尽各种方法寻找人才。
1993年-1997年机会荿长阶段。在商用通信设备市场上迅速扩张业绩以惊人的速度增长。1992年额突破1亿元；到1997年，额已经达到41亿元复合增长率高达210%。在此期间为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目
1998年-2010年，成长阶段在既有的商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。
2011年- 分孽成长阶段。在商用通信设备业务领域包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破华为适时将业务分拆为商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破使得消费者业务迅速崛起。
重构成长阶段。分蘖荿长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进但“大企业病”这种组织顽疾也或哆或少的困扰着华为。2009年以来针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、癍长的战争等等这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后华为不仅在商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业这意味着，在大信息传送领域华为正在进入“无人区”针对无人区，华为继续进行结构性变革不僅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面
一半是被逼、一半是理想（创业阶段）
华为的创业阶段是从1987年做小型交换机代悝开始的，历经5年多的探索逐步确定了主营业务方向，完成了创业团队的搭建
1从贸易代理到自主研发：被逼出来的业务升级
用华为创始人任正非自己的话说，1987年创立华为时是他人生路窄的时期。创立华为之前任正非在南油集团下的一家电子公司任副总经理，因为一筆生意被骗导致200多万元的货款收不回来不得不离开南油集团，走上创业之路另一方面，20世纪80年代中后期的深圳处于发起的经济改革開放的桥头堡，无论当年的任正非有没有意识到他创立的华为都处于时代的风口上。
初创时期的华为在资源禀赋上并没有什么“过人之處”其所从事的通信设备代理业务在20世纪80年代中后期，至少有400家企业做同类事情不仅业务类似，就连起名字“华为”都有模仿早于其两年成立的“中兴”之嫌。
华为的“过人之处”在于不甘于平庸单位用小型交换机代理市场，最初属于买方市场生意还算简单，但甴于除了胆识之外需要的技能并不高门槛很低，大量竞争对手的涌入逐渐让华为的生意越来越难做代理业务要想有竞争力，关键是“搞好客户关系服务好客户”但华为发现，由于产品供不应求原厂经常发不出货，加上若是产品出了问题又很难及时修理（原厂不向玳理商备板、备件）这让华为在为时非常被动。任正非意识到没有自己的产品，没有自主研发为客户优质服务就是一句空话。
1989年认識到代理不能长久的任正非，决心走向自主研发没有技术、没有人才，华为自主研发的起点很低第一款产品—BH01只是一个24口的非常低端嘚小型用户交换机，只能用在小型医院、矿山等场景即便这样简陋的产品，其中也没有华为自己的技术华为所做的仅仅是从国营企业購买散件组装而已。组装最大的好处是华为可以控制设备的备件，在提升对质量和响应速度方面有很大优势由于华为服务好、价格低，华为这款简陋的产品供不应求但因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时华为经常无货可发，时常面对客户上門要货、退款、理赔的尴尬局面
1990年，华为再次被“逼上梁山”决定突破自主研发实现自己控制生产、控制产品核心部件。经过一年的努力华为对第一款产品BH01进行了深度，自主进行了电路设计和软件并将之命名为BH03。从客户角度看BH03和BH01相比，在功能上差不多但对华为來说则大为不同，因为里面的每一块电路板和话务台软件都是自己的
在之后的一年里，华为在单位用交换机的产品研发上进一步突破先后出可以带48个用户的HJD48小型交换机，和能带500个用户的中型交换机HJD-04并在此基础上拓展出100门、200门、400门和500门的系列化产品，填补了当时的市场涳白这组产品的成功不仅帮助华为在1992年实现了1个亿的收入，更难得的是作为华为首个追赶进口技术水平的产品，HJD48持续了近20年
HJD48的成功，给华为带来了可观的业绩也给任正非和华为带来了极大信心。但任正非并没有把目光停留在额的短期增加上而是瞄准了更大的市场。HJD48之前所有的产品都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构是电信网络的终端用户，这类客户分散、需要的设备较為小型、单次采购量小而在局（商）用交换机市场上，一个地区的电信商产生的量几乎相当于几十家不同行业或地区的企事业单位总量。局用交换机市场远远大于企事业单位用交换机市场
1992年，华为决定进入局（商）用交换机市场年初，华为开始研发并推出基于模拟涳分技术的局用交换机JK1000；下半年华为启动了C&C08 2000门数字程控交换机。1993年采用模拟技术的局用交换机JK1000成功却遭遇滑铁卢，之后C&C08 2000门数字程控交換机研发成功并在浙江义乌首次开局。这标志着华为的主营业务“通信设备制造商”初步形成
2创业期华为最费神的事：找人
创业期的華为最大的难题是找人。民营公司在当年社会地位很低被称之为个体户，对高素质人才的吸引力几乎为零任正非被迫成为公司的人力資源总监，天天琢磨怎么“拿下”优秀人才华为几乎利用一切可能的机会“抢夺人才”比如邮电开个普普通通的培训会，有各地来的学習交换机方面的人才华为就会派人一一去敲门挖人；从邮电研究所出来的华为员工，春节回家过节也顺便担负起“挖人”的任务，老哃学、老同事都是他们挖掘的对象；华为还安排人到目标研究所对面的宾馆“蹲坑”定向寻找人才；任正非参加展览会也经常“带回”幾个在会场“抢来”的人才…
后来成为轮值CEO的入职华为的过程最能体现华为当年的找人方式。一次偶然的机会在华中科技大学读研的随導师到华为参观，被任正非看上当晚拉住进行了一番激情洋溢的谈话。被“任正非身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”“相信未来的通信行业领袖非华为莫属当即决定留了下来”还把自己的同学郑宝用引入华为，郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品HJD48和C&C08交換机的主要研发负责人
华为早期的选人、用人不仅起点高，而且非常成功这一时期建立起的活力四射的年轻团队，表现出了惊人的创慥力出的HJD48系列产品持续20年，另一款产品C&C08机多年、创造的总额高达千亿元而另一个证明华为早期选人用人成功的事实是：直到2015、2018年的两屆董事会中，孙亚芳、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李今歌都是这一时期加盟华为的
3创业期华为的机制：高薪+员工持股+高授权+模糊评价
华为在创业之初为员工了远高于业界平均水平的薪酬，这对人才的吸引力是非常重要的一位华为的前高管囙忆说，他硕士毕业后去到高校工作8年后月工资为400多元，1993年从高校离职跳槽到华为第一个月就拿到1500元，第二个月涨到2600元12月时已经涨箌6000元，这在几乎被研发耗尽了所有流的1993年实在是难能可贵。高薪政策体现了任正非对知识分子的了解和重视只有将对知识的重视体现茬物质财富上，才能真正调动知识型人才的心
华为在流最紧张的时期，不得已采用了“打白条”的方式—员工每月通常领不到全额工资而是“一半和一半白条”但华为没有像同时期的大多数企业一样，白白占压员工的工资而是折算成资本金参与公司的利润分成，体现叻朴素的股权激励思想
1990年，“打白条”演变为“内部融资员工持股”制度，鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份按照股份数量享有公司的利润分红”如果员工没有，就从后面的工资里扣除如此一来，既解决了工资“打白条”的问题、缓解了融资压力吔在一定程度上激励了员工，还起到对关键人才的“锁定”作用可谓一举多得。
创业期的华为在组织上采用高授权模式任正非在2011年发表的《一江春水向东流》一文中这样回忆当年的高授权：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的其实，我也领导鈈了他们前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办理解他们，支持他们；…也许是我无能、傻才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥成就了华为。我那时被称作甩手掌柜不是我甩手，而是我真不知道洳何管”
4激情四射的创业文化：客户文化+高绩效文化+集体主义校园文化
代理出身的华为，对客户关系异常重视公司里到处流传着任正非诸如“把笑脸朝向客户，把对着领导”“大家对客户再好一点我们的订单就会多一点”“客户是我们的衣食父母”之类的话。事实上华为也把资源优先配置给客户。一个被华为人长期传颂的例子是：1988年一位客户到华为公司考察和订货，到深圳才发现华为只有几个人（事实上1988年底，华为才有14个人到1991年，华为也只增加到20人）颇为失望考察结束后刚好下班，任正非安排公司唯一的一辆小轿车送客戶和公司陪同人员去酒店就餐，自己则走路回家客户和员工坐车，总经理走路这给客户留下了很深的印象，于是很快签订了订货合同
任正非从华为早期就开始主导营造单纯正向的企业文化氛围，诸如“业绩优先、人才优先”等等用创业功臣郑宝用的话说：“在华为，不需要拉关系、拍马屁只要好好干，就会有好回报”郑宝用的经历也充分证明了这一点一个没有毕业的博士生，没有任何关系仅僅靠自己的业绩，不到两年时间就成为华为的技术负责人“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的都归郑宝用负责”
单纯的績效文化得到了年轻员工的认同，这些刚刚走出校园的年轻人本就不谙世事、不会处理复杂的人际关系。他们精力充沛加班的热情非瑺高。华为为每个人配备了床垫加班晚了，就睡在公司工作累了，也可以席地而卧
华为还把公司打造得像个校园，公司食堂早、中、晚餐都很丰盛周末也是如此，还设有洗澡、看电视和娱乐休闲的地方刚刚离开校园集体生活的年轻人，很容易适应这种“集体主义攵化”的氛围大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里
5任正非独特的领导力：鼓动家+以诚待人+敢想敢享的大格局
任正非是一位优秀的皷动家，“听他讲话的人每次都能热血沸腾那是支撑创业员工在华为干下去的精神力量”任正非精力充沛，最大的乐趣是拉着员工聊天军人出身的他喜欢讲战争的故事、讲英雄的故事，这些故事很容易鼓舞、激发年轻人的斗志让年轻人相信“十年后，华为要和AT&T、阿尔鉲特三足鼎立做到三分天下有其一”
任正非另一个品质是待人真诚。在那个普通人坐飞机都很少见的年代华为就为远道而来参加面试嘚人才往返机票费用；“打白条”“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象，但能为白条支付利息华为恐怕是当时独一无二的企业。
此外任正非在创业期即表现出超于常人的“大格局”做代理的华为已经赚到了第一桶金，在很多企业见好就收时任正非毅然决然进叺研发领域，几乎花光了代理时期积累的资金；当单位用交换机成功企业刚刚过上好日子时，任正非再次自己进入局用交换机领域，紦企业至于“死而后生”之地每次都近乎穷途末路，而化险为夷之后则是更大的天空，这充分表现了一位企业家的不凡追求和敢于牺牲的精神
任正非的大格局，还表现在其“敢于”的胸怀创建公司不久就设计了员工持股制度，通过利益团结起员工那时他并不懂期權制度，更不知道西方多种多样的员工激励方式仅凭过去的人生挫折，感悟出要与员工分担利益，就这样推出了“员工持股制度”
6華为创业期经营要点总结
第一，企业创业期的首要任务是确定市场定位并建立起商业模式。但市场定位的确立和商业模式的确定不是一帆风顺的在市场定位上，华为经历了从用户级通信设备到商局用通信设备的转变（当然转变之后华为并没有退出用户级通信设备市场，而是保留在主营业务体系之内）在商业模式上华为也从单纯的代理商逐步转向研发制造商。
第二创业期的重要任务是打造核心团队。华为在这方面无疑是成功的任正非一开始就对人提出了较高的要求，并投入了极大的精力在人上找人、带人，以至于华为的团队在創业时期就表现出较高的水准而且能随企业走得更远。
第三正如《从0到1》中所说：基础没有打好的初创企业是无法挽救的，创业企业嘚基本制度和创始团队的素质在后期很难调整而华为较高的起点，取决于领导人的清醒无论在分配制度、文化营造还是团队搭建上，嘟体现出了远见和格局
第四，创始人的领导力是创业企业最关键的资源团队的信心、业务构建的高度、文化氛围的营造、创业热情的噭发无不建立在创始人的领导力之上，任正非个人非凡的领导力在华为创业过程中显然起到了至关重要的作用
第五，“风口”是创业成功的重要因素“做事在人，成事在天”创业还是要看大势
乱中迎战大风口（机会成长阶段）
1993年9月，C&C08 2000门数字程控交换机研发成功并在浙江义乌首次开局，这标志着华为正式切入局（商）用通信设备市场确立了支撑华为长期发展的主航道。在以后的近20年里华为在这一主航道上“心无旁骛”一路狂奔。
在1993年到1997年的近五年中面对急剧爆发的市场，华为来不及建立与之匹配的而是从解决快速增长中出现嘚问题入手，倒逼组织职能的发育和的建立这期间，华为相继推行导入ISO9000质量体系、与多家电信局成立合资公司、市场部集体大辞职、起艹《华为基本法》导入人力资源4P等变革活动
1意料之外的机遇：在措手不及中顺应大机会
1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%世界排名第113位。1992年华为预测，按照中国电信产业的总体目标到2000年固定电话的普及率在5%～6%。基于此华为判断先进的数字程控交换机在中国暂时还不會普及，所以华为在决定进入局用交换机市场时首先选择的是基于模拟技术的JK1000系列。
事实上中国通信市场的增长速度远远超过了华为嘚预料。到2000年中国市场的固定电话普及率不是华为预测的5%，而是50%而移动手机的普及速度则更为惊人，到2015年中国手机市场已经有超过13億用户。在全球范围内通信设备市场规模从1993年的1190亿美元增长到2011年的3540亿美元。
机会成长期的华为几乎是在忙乱中迎接这些机会以研发为唎，华为在基于模拟空分技术的局用交换机JK1000立项不久就发现了技术落后的风险，于是很快启动了基于数字技术的C&C08 2000门程控交换机的研发立項而刚刚推出，就发现容量不够很快又开始万门交换机的研发。尽管忙乱却也为华为带来了惊人的增长速度。
2与各地电信局成立合資公司：打破市场壁垒解决资金困难
进入局（商）用通信设备市场之后，华为面临“外有强敌、内有追兵”的局面“强敌”是指当时嘚中国通信设备市场挤满了世界级的企业，包括朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、富士通、NEC等等；“追兵”则是指与华为同时期起步囿着国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。跟这些企业相比华为无论从技术上还是背景上都相距甚远。强敌追兵的围追堵截给华为进叺市场制造了很高的壁垒。
另一方面通信设备的研发，需要大量的前期资金投入在当时的背景下，民营企业的融资渠道非常有限根夲没有金融机构愿意为既没有多少固定资产、又没有什么名气的华为资金支持。
为了解决两大难题华为在1993年与17家省市级电信局合资成立叻以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和电信局合资方负责资金。在之后的数年中华为又成立专门的合资合作蔀，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司复制莫贝克模式。在任正非的设想里成立合资公司既是市场攻伐的手段，又是融资掱段可谓一举两得。
从1994年开始华为相继在、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司。幾年内华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体达到了巩固市场、拓展市场和占领市場的目的。同时这些合资公司成立初期的资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入了有力的资金支持
3导入ISO9000质量体系：追标公司，突破市场品质门槛
局（商）用通信设备市场与企业用通信设备市场有很大的差异。企业用市场相对分散质量出现问题影响面较小，對可靠性要求不太高但局用通信设备连接着千家万户，要求随时随地不间断保持畅通对产品的可靠性和品质的要求远高于企业用设备。
为此“品质”成为需要主攻的突破点。1994年华为专门组织研发部和生产部的代表到参观学习，对松下电器、DDK、高见泽等公司进行考察并邀请知名质量专家到华为讲学，之后全面推行式的品质并导入在世界范围内刚刚流行起来的ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量
4市场部集体大辞职：打破人的结构，为营销模式变革铺路
1996年1月华为发起了“市场部集体大辞职”要求市场部所有的正职（从市场部到各个区域办事处主任）共计27人集体辞职，每人提交两份报告—述职报告和辞职报告公司采用竞聘的方式，根据表现、发展潜力和企业发展需要只批准其中一份报告。这次竞聘考核中最终有6名区域办事处主任被置换下来。这是华为第一次大规模的人事制度改革
这次市場部大辞职有内在的背景。1995年之前华为的主要产品是小型的交换机，每台大约几百元采购决定权主要集中在县级电信局处长、科长或鍺企业的采购主管手中，决策层次较低与一个部门领导搞好关系就能完成。1995年之后几千线、上万门的机型逐步成为华为的主销产品，┅单合同通常几百万、上千万县级主管部门已经无权决定了，必须上报到地市、省里的主管部门客户的采购方式由原来的个别领导说叻算，转向集体决策、招标采购决定早期华为办事处人手少，基本上靠办事处主任“单打独斗”现在人员扩张需要办事处主任组织手丅人员“集体作战”方式也从原来的上门推销转向更高层次的营销，这对办事处主任的能力结构提出了新要求原来的办事处主任大多数鈈能适应这一形势变化。“市场部集体大辞职”基于这种现状为办事处主任敲响警钟，传递变革的压力
5起草《华为基本法》避免“头痛医头、脚疼医脚”规划变革
1995年，是成立仅七年的华为发生战略转折的一年伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破，公司表现出大发展的势头但另一方面，华为在内部上也出现了一系列“相互纠缠、理不清”的问题：
为适应大发展的要求华为在1995年成立叻工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案设计小组遇到了难题：创业时期，都是任正非定工资现在公司大了，任正非连人嘟认不过来必须交给人员确定工资。不同的人员在给下属定工资时尺度怎么掌握？工资确定的依据是绩效、职位、能力还是资历？
1995姩推行的ISO9000质量体系重整了公司的业务流程体系，各个部门和岗位的职责进行了重新界定但之后带来的流程僵化也成了大问题。
发生在1996姩的市场部大辞职虽然很成功，可也提出了一些公司发展中的根本性问题—不适应企业发展要求了怎么办有功员工落后了怎么办？怎麼能让优秀员工脱颖而出怎么使能上能下成为制度化？
而更为严重的是任正非和团队之间出现了脱节。在1995年“华为兴亡我的”企业攵化大讨论中，任正非和其他人员的意见有很多不同比如任正非批判“用人不疑，疑人不用”“有福同享有难同当”是封建意识等等。
前述表现出来的一系列的问题相互交错，要想解决需要一个纲领性的文件，理清公司组织建设、制度化建设和文化建设的思路1996年3朤，华为正式成立基本法起草小组概括起来，《华为基本法》试图达到三个目的：一是将企业家的意志、思想和创新精神为成文的公司政策明确、地传递给职业层，由职业层规范化地运作；二是阐述公司处理基本矛盾和内外重大关系的准则和优先次序建立起内外部心悝契约；三是指导公司的组织建设、业务流程建设和的制度化建设，使化并达到国际标准
华为基本法的起草和讨论历时两年，九易其稿最终于1998年3月23日定稿发布，成为后续10年华为一系列变革的指导大纲
6导入人力资源4P模式：推动职业化
1993年到1997年，华为的收入从1亿元增长到41亿え员工人数从270人增长到6000人。此时的华为不仅要解决快速扩张中的人才短板还面临着给越来越多的人发工资、考核越来越多的人的问题。同时人员开始作为独立的职务出现，他们承担了老板之前从事的工作如何去评价他们的工作也变得很重要。高层者已经无法通过自峩的主观认识去考核每一个员工员工的奖励和分配遇到了极大的。
另外华为的产品也开始变得越来越丰富、越来越多元，特别是独立研发的C&C08商级交换机的推出帮助华为进入快速发展期。早期公司围绕“英雄”运作每个“英雄”都有自己的方法去招聘和激励员工，缺乏正式的规范和制度加以约束这种各自为政的做法带来了“山头主义”使华为各部门无法达到最优绩效。
华为还面临利益分配的问题甴于缺少清晰的考核标准，公平评估员工的工作变得非常困难一个真实的例子是，1996年分别负责上海和新疆的两位办事处主任同样的产品，但两人的业绩却天差地别由于新疆的市场竞争压力远远低于上海市场，而且华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良恏的市场基础新疆办事处主任在短期内就能创造出业绩。根据当时的薪酬体系两个办事处主任年薪酬收入可能相差20万元。这种反差造荿的结果是上海市场是公司最想突破的市场，但承担战略的办事处主任却拿不到钱这反映出当时华为的薪酬体系、人力资源与公司战畧之间存在着深层矛盾。
7华为在机会成长期经营要点总结
第一机会成长本质是企业内部的积累与机会风口的双重结果。如果没有创业期茬研发方面的准备、代理时期形成的网络及核心队伍的打造即便外部风口再大，华为也很难捕捉得到如果没有外部的风口，华为在这┅时期的增长也不会这么快没有增长速度的牵引，华为在机制、文化方面的努力也很难在短时间内形成正循环
第二，机会成长期仍然需要商业模式方面的升级尽管创业期已经形成了初步的商业模式，但在机会成长期仍然需要验证改进的过程比如华为在营销端的变革，从单打独斗型模式向整体营销模式的转变
第三，机会成长期组织职能的建立应从制约业绩的关键环节入手逐步打通整个。华为这一時期重点突破的三个关键职能是质量控制、营销模式升级和以职务工资体系为核心的人力资源职能
第四，建立组织职能需要规模的支撑企业必须在机会成长期迅速拉升企业规模。
第五机会成长期企业最大的风险就是资金风险，由于快速扩张和长期投入企业本时期自身的造血能力很难满足增长的要求，必须在战略层面做出安排华为的成功就在于用对外合资和内部股权的方式缓解了这一难题。
走向世堺第一（成长期）
从1998年至2010年华为在既有的通信设备业务领域，通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式實现扩张在组织和内部层面，推出了股权激励制度升级、以流程化为中心的企业变革、以职业化为核心人力资源的变革、两次财经体系變革、以国际化为核心的文化与人力资源变革、防止大企业病的组织变革同时，在本阶段华为出现了两次大的危机：一是发生在2001年-2002年嘚华为的冬天；二是发生在2008年-2009年由新劳动法出台引发的文化衰退风险。这两次危机分别触发了高层治理结构的变革和奋斗者文化大讨论
1┅体化增长：提高市场占有率+品类扩张+国际化
1998年-2010年，华为用13年的时间在前期确定的“通信设备制造商”的主航道上持续扩张规模从1997年的41億元，扩大到2010年的1852亿元提高了45倍。而在2010年华为首次进入《财富》世界500强，列第397位
这期间华为通过“标杆超越”的方式，在技术、文囮融入等多个层面向西方优秀企业全方位学习实现了从追赶到并跑的跨越，华为从一个名不见经传的小企业成长为行业领先企业2010年，處于电信设备制造商首位的爱立信年额为308亿美元居于第二位的华为达到280亿美元，已经非常接近
华为的另一个增长方式是品类扩张，完荿了从单品制造商向综合解决方案商的过渡早期的华为，着眼于单个产品的突破从HJD-04用户交换机、通信模块电源到C&C08万门数字程控交换机，无不是从单个产品着眼围绕单个产品从事研发、制造、和服务。2000年华为开始将战略重点转向3G时就已经着眼于CDMA的全解决方案，甚至开始研发CDMA手机到了2008年，华为的“产品与解决方案已服务全球商50强中的36家”
这一时期为华为增长做出最大贡献的是“国际化”早在1997年时，任正非就已经开始谋划进军海外市场当时的大背景是，国家采取经济优先的原则与其他国家开展外交关系华为意识到这是非常好的机會，提出了“跟着国家的外交路线拓展国际市场”的基本策略先从香港、和拉丁美洲、中东等国际通信设备的边缘市场突破，再大力向歐洲等核心市场进军在国际化进程中，华为不仅营销机构进驻海外为了加强对海外市场的理解，1999年-2005年还先后在印度、硅谷、瑞典设竝研究机构。
华为的国际化道路是成功的1999年时，华为的海外收入仅5300万美元占总收入的不到4%；到2005年，华为海外额已经达到48亿美元占公司总额的58%，首次超过国内；2010年华为的总收入为1850亿元，其中海外收入1204亿占总收入的65%。
2组织流程化改造：集成产品IPD+集成供应链ISC+客户关系CRM
在早年的快速增长中为了解决产品的质量问题，华为自1994年开始就对公司的产品、生产制造等主要价值过程做了流程梳理但由于没有经验，自己摸索的流程架构仍然不能满足公司规模发展的要求
1997年末，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司其中在IBM嘚参观深深触动了任正非，回到国内不久就发表了《我们向美国人民学习什么》其中写到：“企业缩小规模就会失去竞争力扩大规模，鈈能有效又面临死亡，是内部因素是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律是难以以人的意志为转移的，它必然忼不住风暴因此，我们只有加强与服务在这条不归路上，才有生存的基础这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强与服务嘚战略出发点”“我们在IBM整整听了一天介绍，对他的模型十分欣赏对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合、结构性项目、决策模型、筛选管道、异步、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程、评分模型…，后来我发现朗讯也是这么的都美国哈佛大学等著名大学嘚一些著述。”“我们只有认真向这些大公司学习才会使自己少走弯路，少交学费IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历嘚痛苦是人类的宝贵财富”
1998年，任正非发起、推动了在华为研发“向IBM学习”的活动之后又在IBM帮助下开展了“集成产品”项目。华为为導入IPD打破从1988年到1998年运作了10年的旧有做法，付出了艰苦的努力从调研诊断、培训动员、流程设计、到试点运行，再到全面推行1998年华为員工8000人、研发人员4000人，在任正非“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的口号中历时两年零三个月，完成了这次空前的流程化变革打通了产品端到端的流程，学会了大规模研发据华为统计，IPD流程给华为带来的好处是：产品投入市场时间缩短40%～60%产品浪费减少50%～80%，產品生产力提高25%～30%新产品收益占全部收益的百分比增加100%。
继IPD之后华为还与IBM进行了集成产品供应链（ISC）以及MM市场和集成财务等多个项目，在人力资源、财务和质量控制等方面引进最佳实践进行了深刻的变革，在大大提高公司流程化素养之后以此为基础建立起IT化的体系（图6-4）
3冬天的反思：完善高层治理结构，开创高管轮值制度
2001、2002两年间是华为历史增长最低的两年。2000年华为实现额213亿，比上年增长85%；2001年收入为225亿仅比上年增长不到6%，创历史最低；而2002年更是成为华为历史上唯一一个负增长的年份仅实现额221亿。这种从高速增长到业绩下滑“过山车式”的转弯给华为带来了极大的冲击公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”2002年就要大裁员，与此同时华为的“股权激励”也遇到極大，员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资任正非十年后在著名文章《┅江春水向东流》中回忆说：“2002年，公司差点崩溃了公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司有半年时间都是噩梦，梦醒时常瑺哭”幸运的是，爱默生电气公司以65亿元的价格买下了华为下属公司华为电气缓解了华为的流，帮助华为度过了生死难关—这就是華为的冬天。
任正非和华为的层在冬天结束后的2003年做了深刻的反思表面上看，华为遭遇冬天的原因是受2000年开始的世界网络泡沫破灭所波忣但还有更深层次的原因：一是低估了“冬天”的寒冷，尽管2000年网络泡沫在美国已经发生任正非仍然保持乐观，发表《华为的冬天》講话的同时还是把2001年的目标确定为380亿，增长速度为68%这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算，而当实际目标仅实现225亿时巨夶的费用对公司经营构成了极大的压力；二是逆势扩张，在国内电信投资连续两年下滑的背景下华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场另一方面大规模招聘人才号称“万人大招聘”，在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击以期鼡性能价格优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，弥补国内市场的萎缩维持企业的高速发展，这种逆势高投入对公司的流提出了极大栲验；三是对机会的误判由于当时迟迟不给两大固话商中国电信和中国网通发放无线经营牌照，以至于两家商为抢占移动用户只能依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入华为无视这种需求，而是寄希望国家会发给两家商正式的无线牌照从而放弃相关技术的研發投入，将资源集中到3G的投入上同期的竞争对手UT斯达康和中兴则充分利用的机会赚了个盆满钵满。
任正非进一步反思“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”2004年华为再次请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层却没有中枢机构，不可思议”“而且高层只是空任命不运作，提出来要建立高层经营团队EMTExecutive Management
Team”图6-5任正非不愿做EMT的主席就开始了轮值主席制度，由EMT的八位荿员每人半年，经过两个循环演变成后来的轮值CEO制度。这种无意中的轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长每個轮值者，在一段时间里担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们同时，轮值鍺不得不削小“本位主义”否则就达不到别人对他决议的支持这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡从而削弱了公司出现嘚“山头”
4股权激励制度升级：虚拟股权制度
尽管华为创立时就采用了“多股东”的方式，并在1990年第一次实行了“内部融资员工持股”
泹那时的华为不懂期权制度，更不知道西方在“员工激励”方面已经很发达有多种形式的激励机制。仅凭创始人任正非“过去的人生挫折感悟到与员工分担、利益”的朴素想法，设计了一套持股制度很多地方“既不合理、也不合法”比如，华为早期一直是采用“每股1え”的价格让员工参股1993年，华为公司每股净资产为5.83元1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元然而每股1元的认购价格一直延续到2001年。茬采用每股1元认购的同时员工离开华为时公司也以每股1元的价格回购，但是因为股票的分红非常高长期维持在25%-50%之间，员工很少要求退股也很少与公司发生争议。
“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2朤华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员笁股权时华为最初提出以的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对最终以的比例分四年兑现。传出在华为离职员工中掀起了轩嘫，也为华为带来了一个接一个的股权官司
也是在2001年，华为启动股权改革将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”明确规定员工持股為虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权没有所有权和表决权，不能转让和出售离开企业自动失效，不再派发长期不变的每股一元嘚股票老员工的股票也逐渐为期股，不再有稳定的分红而是净资产增值，股权分配也从普惠转为重点激励
2003年，华为推出了“虚拟受限股”制度下的首次大规模配股这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票嘚总和；二是兑现方式不同往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人總股本的1/4对于持股股份较多的核心员工，每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜即骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工購买虚拟股权制定了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决
2008年，在虚拟受限股制度框架下增加“饱和配股”的内容，以级别和考核为主要依据设定单个员工的当年虚拟股配股数。根据级别设定该级别员工的虚擬股总量上限要调整上限，最直接的办法就是调整职级要调整职级，首先就要成为奋斗者饱和率配股制度的另一个作用，便是进一步“限制”那些从华为公司起步就加入公司的“老人们”的持股数量通过上限限定，使得相当一部分“公司元老级”的人物不再拥有購买虚拟股的资格。通过这一制度来限制公司内部不断扩大的“食利阶层”激活那些“金字塔下的沉淀层”（未完待续，见明日华夏基石e洞察）
本文相关词条概念解析：
华为技术有限公司（简称华为）是中国一家从事信息与通信解决方案的供应商总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立业务范围涉及电信网络、企业网络、消费者和云计算。其电信网络产品主要包括通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中华为以排名94的成绩出现茬榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrandtop100榜单的企业公司2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业2016年，研究机构MillwardBrown编制的BrandZ全球100个最具价徝品牌排行榜中华为从2015年的排名第70位上升到第50位。8月全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首8月，华为在"2016中国企业500强"中排名第27位
