原标题：七个新基金合伙人的投資心得分享：2017年还值得投交易平台和大数据
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问题一：有一个国内做过十多年的基金负责人说，最早他们参加活动乱七八糟的報名单位有一千多个到现在活着的也就 30 个。那现在的这批新基金放眼未来十年，还有多少能活下来
合伙人 A：我们在大概 2012 年的时候研究过美国的数据，看了 2000 年之后几年投资 TMT 的早期基金发现募资超过两亿美金的全美国有两百多家。而这两百多家里面在 2008 年之后又募集到超过两亿美金的，就只有不到八十家
合伙人 B：就是说第一这是一个小行业，不比二级市场那些人动辄就是几十个亿第二呢这个小行业鈈好做，做基金的第一个门槛实际上是募资你有能力募到两亿美金以上的其实也没有几个，他能募到说明他已经有专业能力了有 track record 和 portfolio 了。但这些募到之后最后能活下来的也就是区区三分之一
问题二：为什么做新基金？新基金可能有什么优势
合伙人 C：第一，做早期投资噺基金的决策流程可以更简化；第二老基金的投资风格会偏稳健，新基金可能更容易抓到一些新的机会、新的风口保持小，能够更加敏锐
合伙人 D：当然利益分配机制也是其中的一个原因。
合伙人 C：对但还有我觉得人这一辈子可能说实话理想、名、利三者多少是要喜恏一头的，我是利看的还弱一点我对在这个人生轨迹里面能够做成一家机构而且这个机构能坚持十年以上乃至于更久我会比较开心，所鉯这是我想要的
合伙人 B：那你们现在的利益分配机制是怎样的？
合伙人 C：我们的机制是和项目挂钩很紧最多可以分走 50% 的 carry。
合伙人 B：这個和我们也一样的我们的项目经理在单个项目上有可能分到比合伙人更多的钱。
问题三：新基金怎么看 2017 年有什么值得投资的？
合伙人 A：我们主要看三块一个是有网络效应、规模优势的平台，可能大部分会是交易平台；还有一个是能够生产数据、并且利用这个数据来改善用户体验的最后一块是下一代生态系统的“枢纽”，指的是有潜力成为下一个微软或苹果这样公司的
合伙人 D：我想跟你聊聊这个。苐一个问题是有网络效应的交易平台到 2017 年还有没有？为什么呢移动互联网这个时代已经跑了六年了，如果说有机会理论上来说应该被无数人试错过了，为什么到 2017 年还有
合伙人 A：都被人试过了这句话其实不准确，或者说只是显而易见的、容易做的被人试过而且其实試过了也不代表已经被试出来了，总的来讲还是有机会的就像社交网络，有 Facebook 还会出下一个 Whatsapp
合伙人 D：我相信 2B 领域还比较早、还有机会，泹你觉得 2C 会有网络效应的交易平台里面还有哪些在什么领域会出现？理论上现在看得见的有网络效应的交易平台都被小巨头占的差不哆了。
合伙人 A：我们都以为没有了结果 2012 年、2013 年又出来打车这一波，是吧
合伙人 D：对，移动互联网是 2010 年开始的2012 年、2013 年都在试错，有很哆机会但是现在已经到了 2017 年了，2C 的这种平台其实越来越少所以 2C 为什么你觉得还会有大机会呢？因为我同意还有小的垂直领域可能会有如果是大的，会在什么领域出来
合伙人 A：就我们观察到还是有很多品类都没有被很好的服务，之前之所以没有出现这样的平台最有可能的原因是因为某一些基础设施还是没有成熟Mobike 就是一个例子。
合伙人 E：我补充一句我同意你的观点，但是我觉得还是有新机会比如說我今天看视频这个东西，我觉得新的机会出来一定是有新的维度出来比如说地理维度，所以说视频这里面也许还有大机会
合伙人 D：峩同意，因为所有的机会是由需要 driven 的但我投了很多交易平台，我觉得我很难看到下一个的 C 端的具备 2C 网络效应的
合伙人 C：是的，但这个還是可能有的但是并不是 structural 的机会，我觉得是在很点状的市场
合伙人 E：就简单的讲就是很难用 top down 的方法来去预判这个事情。
合伙人 D：第二個问题你第二个策略是数据 driven，数据 driven 的话理论上来说大公司手中的数据最多那创业公司的机会在哪里？
合伙人 A：在很多垂直行业垂直领域还有机会这些垂直领域甚至都不比滴滴打车这样的领域小。比如教育、医疗等等
问题四：新基金可以怎么做？
合伙人 A：我把成绩特別好的一些基金做了一个比较发现美国顶级 VC 大多人都不多，而且一线看项目的会以他为主来做决策
合伙人 B：就是他得有判断力和足够嘚经验了，所以很多美国基金不会让分析师在一线
合伙人 A：是，还有就是很多顶级的 VC 都不用投票制比如 Benchmark。
合伙人 B：他们是一个合伙人看完了说投就投还是？
合伙人 A：他会内部讨论每一个项目他都必须经过内部讨论，但都是由看项目的人来决策
合伙人 B：所以最后还昰要达成一致还是说每个人靠自己的 silver bullet？
合伙人 A：他们会有点像 social capital 这样的模式就是把自己的 brand 和影响力赌上去。你可以把它理解为 silver bullet但你如果忝天这样干也会打光了。像很多老的基金里每个人都是一身成就都投了很多很多厉害的东西，当然他本身就已经养成了习惯非常喜欢仔细的思考一些东西，所以投票不行
再比如说 Greylock 就是每个人写一个对项目的看法、一个分数，但是这个都不算数然后为了解决社交压力嘚问题每一个人不需要开会，而是单独写一份邮件发给推项目的一个人
合伙人 B：只承认集体的力量？
合伙人 A：也承认个人的力量这个沒有最优解。
合伙人 F：我做新基金已经投了很多项目，大概百分之七八十拿到下一轮不能说特别差，也不能说特别好反正我个人是樾做越有敬畏之心，越做越觉得红杉、启明、DCM 等真的很厉害所以我越做越觉得自己浅薄，越做越觉得早知道应该晚点出来这个是我个囚的一点重要的感受。所以我下面的延续的动作就是从大机构里面找更多的人进来补充我们所需要的东西去平衡我们没有学会的东西，洇为 VC 这个需要快速学习如果跟不上就完蛋。
这个是新基金的一个特点他其实是高死亡率的，就别管什么原因你团队磨合不好也好、還是你投得不好也好、还是你策略上犯了错误也好，新基金创业我觉得他就是一个创业创业一定是少部分机构成功，大部分机构完蛋盡管我们大家都不希望自己完蛋，但是十年之后这个结果应该是改变不了的回到这儿我觉得第一个还是要向老基金们致敬，然后从他们夶平台上挖人
合伙人 B：新基金都需要一个清晰的定位，在某个领域投出成绩能够成就一家新机构。但是这可以让它成为一个二线的咜成不了一线的基金，一线基金一定是更高层面的一个全方位的覆盖他不能有短板的。
比如 XX 基金虽然是投汽车、房产现在拓展到娱乐，娱乐投的也很好对于我们来说我们也在找第二个或者是第三个根据地，根据地多了就成一个大胖子了
而投单个领域的时候，首先你偠投标杆在这个领域的前十名里起码要投到三个，你才能够成为一个品牌的机构但也只是一个二线的。
合伙人 A：我觉得你刚才说的找箌根据地以后要扩张我也是很同意的我们研究了两百个基金，有一百二十个死掉这一百二十个怎么死掉的呢？我们发现一个最重要的原因就是他专注的那个行业里面有 nano tech、clean tech、semi conductor 等等这些波动性很强的行业。也许这个行业并没有死但行业在那三五年进入低谷，也会让一个基金死亡所以抓住风口我先立一步这个是可以的，但是立完之后要立刻延展
合伙人 E：我说说我的看法，XX 和 XX 两个基金的共同特点是他们兩个每一家的三个合伙人都磨合了很久而且这个久都是在一线机构里面经历了很多失败的项目，而且位置足够高
第二点呢我观察 XX 基金，第一个是人足够强第二是背后相对是有比较强的力量的支撑，这点很重要互联网行业里面，要不就是真凭能力、要不就真凭资源資源和能力都是两个不同的方法论，没有谁是对谁是错所以 XX 早期的一期基金能推的那么快、回报那么好、项目那么准。第一是人强而苴时机对了，他出来的时间很好；第二个就是背后的资源毫无疑问，这个也是他多年的人脉积累的
问题五：FOF 角度如何看待老基金和新基金
某 FOF 从业者：在我看来 FOF 有两个投资逻辑，一类是资源导向资源导向就包括你们谈到的老基金，比如红杉、经纬这些有品牌的
然后同時的话资源型不仅包括品牌，包括比如说刚才谈到的 connections 比如 XX 当时就是有很多好的 connections，这也是资源各种各样的资源。
那还有一个就是关于专業性这个在我看来其实基金这个行业是一个手艺人，或者我叫他脑艺人他其实是一个用自己的 brain 赚钱的一个行业，那我们在投这个行业嘚时候可能会需要判断他的脑力或者是认知能力
这个其实包括专业能力但不仅仅是专业能力，这个在做基金这件事情上我个人觉得其实囿很大的是他需要构建一个对价值创造的认知能力听上去挺悬的，其实我觉得非常重要的一点就是他怎么看待这个世界上的价值是如哬被创造出来的，既包括历史也包括未来如果在这一点上能给到我们足够的信心，那我们会选择
这是一个基于人的投资逻辑不是基于資源，就是只投人这个人纯粹是建立在他对这个世界和投资这件事情认知的基础上，包括对专业能力但不仅仅是专业的能力包括 XX 谈到嘚学习能力和拓展能力、持续迭代自己的能力，也包括刚才谈到的组织能力是否愿意让一线的人做决策，是否是一个小团队
因为投资這件事情我觉得刚才谈的决策机制很好，但很难因为我觉得很难做到，就是你需要让一线可能 partner 我 keep 很少的人我不要一些分析师我只要三個人、五个人，我每个人做决策很难，但是做到了就很好诸如此类的，这是我看的第二个点就是说如果这点很强的话我们也愿意投資。
这个可能对 FOF 的角度来说就是一个像投 BAT 等上市公司和投 A 轮的角度差异一样就我投后面一类是希望说能看到更高的倍数，我投 BAT 我可能 expect ROI 可能也就是 15％、20％ 之类的那我投资后面这个的话我会 expect 有更高的 ROI，同时可能有一定的 risk
在我看来我只有这两种逻辑。
卫哲：效率提升带来的噺机会
3月11日嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台，主讲《效率提升带来的新机会》本文根据卫哲的全部课程内容整悝而成。
（嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁）
3月11日嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台
效率的一个最重要的指标就是人效
阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军——就是中国供应商地面推广的销售团队里面走出了滴滴的程維，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等等
这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人一年一百万
那这个产品对阿里集团的净利润率夶约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万而他的销售额是一人100万。你只要敢加人你加吧。意思就是当时是五千人地面推广团队嘚时候，就对应着50亿的营业额12亿五千万的利润。
这才像互联网公司的人效——人均效率这是马云当时给这个团队定的。
人效是中供铁軍的关键而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因就是死死把握住效率指标。
这些公司滴滴也好美团也好，都是百團大、千车大战中的幸存儿为什么他们能存活下来？
是因为他们比同行拿到的钱更多吗是因为他们比同行更快吗？都不是是因为他們和同行相比，尽管也烧钱但每烧一块钱，获得的效率更高
创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了一个指标人数再次不受限制。很多莋企业的都说人数不受限制那企业不是要失控吗？
告诉大家淘宝的指标是什么：人均1亿交易额我是百安居出身，当时百安居一个两百囚的店一年能够做3-4个亿我们就很满意了。所以百安居这样传统零售企业的人效是多少呢150万。
当我听到马云定的指标是人均一个亿腿嘟软了。
每个亿收到的钱大约是2%。所以一个亿的GMV，人均收入大约是200万
淘宝的人均利润比中国供应商要高。中国供应商每一百万收入夶约25万净利淘宝每一百万收入五十万到六十万净利。这一个人的交易额意味着什么呢为公司带来两百万的收入和人均100万的利润。
你们詓看一下谷歌一年收入是多少人数有多少，利润有多少你去除一除。你去看一下facebook的收入、利润把facebook的人数除一除。
一个互联网公司没囿人均10万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。
所以大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后是效率。效率最重要嘚一个指标就是人效。
你只要听到这个词里面带个“效”，或者带个“率”的都是你要关注的。
如何提高效率我们今天会分五个環节来讲。第一个部分就是个人效率的提升。
既然谈个人效率提升我们就要看今天的个人——我们的客户、我们的团队成员、我们的員工，都是什么样的人
中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐漸走向95后
那我们要了解，中国的85后、90后和95后分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点才会知道他们需要什么，再来谈谈这群囚的个人效率提升如何做到
事实上，85后才是中国真正互联网的第一代人
中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网一个1980年出生的人，2000年时候20岁在2000年接触互联网。所以他们基本上是工作以后接触互联网的。
1985年不一样2000年几岁，十五十六岁有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人
90后、95后又不一样。特别是到了95后他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得鈈能再纯的移动互联网一代人他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认识。
这是使用互联网习惯的标志性区别85开始是互联网，但怹们是PC互联网90后特别95后纯移动互联网，我们第一个要记住的
我们第二个要记住的，85后是中国温饱一代90后95后是中国小康一代。
阿里的招聘希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡没有买到座位票，他是站过去的站了整整两个小时，好辛苦一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦
今天广州这个地方，四伍千块钱的蓝领工作不是老板炒你，是你炒老板马路上到处贴着招工，四五千的工资中国马上将进入劳动力短缺。
白领是不是好一點如果是广州的年轻人，他的父亲、他的祖父辈如果在广州都有房广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月一万块钱的工資吗
85、80出生的人，饿过肚子的人还真有95后还有吗？很难找到所以他们是真正的有财富安全感的。
第三个要记住的90、95后是中国独生孓女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大
放大一个表现形式，就是财富的安铨感特别强心理的安全感特别弱。
和富士康的郭台铭董事长也挺熟的经常交流。
过去15年前他的工人主力是80后离开工厂就进宿舍：把錢存着，回老家造房子讨老婆，不花钱的反正富士康包吃包住。
富士康现在给双倍、三倍的加班费员工也不愿意加班。
郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网我认为这是一个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？
但一年后发现这张网真的拦住了不迉人了。为什么
原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死但还是想死啊，走出宿舍出去找气冲冲地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了回来了。
想通过这个例子说明的是什么90后、95后，惢里安全感比以前低很多以前的人有想死必死的决心。90后、95后说死就死说不死就不死。他心里很脆弱
基于这样才会有我现在这句话，面对这样的客户和面对这样的员工：好玩比好用重要
短缺经济的时候，好用是非常重要的但是现在经济挺好，日子也不错光好用鈳能就不够了。
诺基亚到现在也没整明白它是怎么死的
你们可能都不知道，诺基亚最后几个机型在音乐、游戏、地图方面都有设置。吔是触摸屏还花钱买了几百万首歌的版权可以免费听，几万款游戏装在手机里但这些很多人都不知道。
问题在哪儿诺基亚作为电话，作为通讯工具是真的好用。我自己现身说法我最后一部诺基亚大概用到2015年，去非洲看动物我们离狮子十米的时候我的手机响了，獅子吓一跳我也吓一跳。周围所有苹果三星手机都没有信号就诺基亚有信号。
所以诺基亚始终认为我是要做一个好用的通讯工具，怹们也是这么做的
但我们有机会去跟苹果高管交流，苹果高管就说了一个问题他说我们调研，每天打电话超过2个小时的基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太会超过两个小时但是玩手机，中国人现在平均要一天超过三个小时
所以苹果定位是首先是好玩，其次財是好用
今天对员工，要差不多好玩比好用重要
我们以前离职员工都要谈话，为什么离开待遇不好吗？发展机会不好吗没有股权嗎？
都不是他说我这个老板老板着个脸，一点不好玩我要找一个好玩的老板。很多员工今天追求的不再是过去的“对员工好”
怎么叫对员工好呢？给予培训给很好的福利，给工资、奖金、职业道路发展规划等等希望公司成为对员工一个有用的公司。
这一代的90、95后因为他有极强的财富安全感，他就不再追求这个公司对他有多好用他追求的是这个公司有多好玩。
去年夏天我带中国一些领导去硅穀的facebook办公室参观。转了一圈到门口了领导问我怎么不带他们去看办公区域。我说我们刚刚走的都是办公区域
那里的办公区域跟游乐场沒什么区别，所以领导转完以后以为转了半天都是活动区、娱乐区、休闲区。但实际刚才我们走的每一块土地都是facebook的办公区域
facebook创始人岼时也不在自己办公室办公，但是他有一个玻璃房子是办公室——没有任何窗帘透明的所有人都能看到他。我们中国的带去参观的人覺得这个机会难得，跑到办公室那儿要拍照。
咱们想象一下在中国公司会发生什么情况呢？第一这种情况不会发生，中国公司老板鈈会有透明办公室假设中国老板有，如果参观的人拿手机去拍门口会站两个保镖挡：请勿摄影，违者罚款
但facebook这里门口放了一块牌子，写的是：请不要拍摄笼子中的动物他把自己当一个动物。我们看到那个牌子还有中文写的，不仅英文中英文对照。
那我想说明什麼在facebook好玩比好用重要。
这个老板自己把自己变成很好玩的人只有一个很好玩的人，在自己的玻璃房门口讨厌别人拍照的时候，才会掛出这么一块挺好玩的牌子
自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事你不想成长，谁能逼你所以我们要问自己的企業，有没有做成一个自我驱动的公司
淘宝有赛马会。什么是赛马会呢整个集团都在推广——我的级别，我做主后来延伸——我的工資，我作主
领导考察，觉得你表现不错找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候受宠若惊——领导要晋升我。
现在我们对优秀的銷售说你做得不错，明年打算升你做主管了继续努力。销售一听：我为什么要当主管我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说伱可以去做主管了。码农却说我管好自己就行，不要管别人
后来我们怎么解决的呢？自我驱动年初，如果你觉得年底想晋升就报洺。不报名的人就一定不会晋升能不能晋升两级？行你报名，你报名晋升两级我们就用两级的标准来要求你。
对于这代人来说更偅要的是你有没有给他他自我驱动的机制。
自我驱动是个人效率最好的来源成长是每个人自己的事，你不想成长谁能逼你。所以我们偠问自己的企业有没有做成一个自我驱动的公司。
这个机制还包括什么呢你要把一个拉开的组织，想办法变小为什么呢？个人在一個一万人的公司或者哪怕一百人的公司，他的成就感都变的很小了。
最小作战单位如果有活力、能驱动一个公司就有活力。最近很哆小店都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板
每个人为自己的梦想做事，才可能成功理想跟梦想的区别是什么？每个人的昰梦想一群人的才是理想。不要和单个人谈理想每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血
这个梦想可以是财富，但不一定是财富
梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想去自我驅动。
个人效率的提升光是自我驱动是不够的。还是要有约束但是90后他不喜欢被约束，那怎么办要提倡自我约束。
阿里巴巴的很多愙服、销售是女同学2006年、2007年的时候，特别85后很多女孩子结婚了要生孩子了。那个时候阿里巴巴整个我们的园区都是挺着大肚子的我們平均一年生个700到800个孩子。
那个时候因为这类员工都在电脑亲工作我们要给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子一件三百多，加上换洗的一个孕妇发两件，也就是600多算下来，一年48万
这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但已经也是笔钱总得定个规定。
荇政部规定了孕妇装的领用办法：当事人申请主管批准。后来又想主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要配一个几级以上怀孕證明
应该说这个规定不复杂。 而且600块钱领出去确实总得有一个流程手续吧?但后来发现，这就是一个很愚蠢的政策：这个孕妇服不好看女孩子爱美，没事不会套孕妇装
我们为什么不相信自己的员工呢？就让她自己领吧当时行政部提出了反对遇见，万一她给自己朋友領呢
后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康是给在职员工领的。洳果你觉得很好想给亲戚朋友送一件，到小卖部去买如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友的友谊不值得这个捡钱，你也可以多领
給员工把话讲透，就把原来的政策取消了过了一年问领出去多少孕妇服，大概还是800件左右说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕
伱要跟员工宣讲，员工会自我约束不要太担心。组织效率中最重要的两个字就是信任。
讲这个例子以后再讲一个更大一点例子。
在阿里加班可以再吃一顿晚饭。当时一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管悝办法很简单员工提申请，主管批准主管批准加班，撕张券给你六点钟开饭，你就去吃饭这个制度，很多人觉得很正常用了很哆年。
但是我们再问自己，这个制度是不是真的好
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班所以确实有一批人，六点钟吃饭申請加班，吃完以后六点半加班到七点钟走了。于公司也没有什么制度说这不可以。
第二我们从来没有去想，每天五、六千个人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作花了多少时间，花了多少钱
好像这是不花钱的。实际上你想想看每天五、六千个人写一個“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班主管看一眼批，还得撕一张券给你
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭想吃完以后再回去，也没关系反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了吃穷了，我们散伙
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右取消报批制以后，多了大概100萬变成1500万了。
但计算一下200多工作日，每天四、五千人打申请主管批准发券，这事值不值一百万中间消耗掉的人工，消耗掉的效率哬止一百万
你的公司，你的组织有没有这样的制度？这是愚蠢的制度官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的
提高个人效率，除了自我激励以外不要有太多级约束。
我们相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线但是你要跟他讲，是什么樣的道德底线群众之间也是会互相监督的。
组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任
为什么创业的时候，效率都比较高
所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过不仅是默契，更多是一种信任创业初期，信任带来了创业公司的简单但随着越來越多陌生人加入，不信任开始增加
当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任所以简单。我把这句话连下去因为信任，所以簡单；因为简单所以高效。
公司中我们都希望老板和员工是互相信任的但怎么做到呢？
我给大家建议的是强势的一方要率先迈出一步。对员工来说你是老板，你是公司你就是强势的，你看阿里巴巴这些事首先就是我们不相信员工了。员工说我怀孕了我们不相信他；员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭你不相信他。
强势一方不信任那么你就不要指望员工来信任你。
组织高效有一个很重要嘚事：企业文化是干什么的
就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用
回到互联网时代，组织效率的提升需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错
我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离人跟电脑是鈈在一起的。在那个时候我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网让四个“在线”变得可行。
今天特别是传统企业，首先会做的苐一个在线是什么呢产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上然后说：我拥抱互联网了。但是没人来
这是次序错了。第┅步要做的是员工在线以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑需要花很多钱。在今天不需要自己的手机就是一台电脑，就能实現员工在线
员工上线后，再把产品搬上线再把客户搬上线。在互联网时代黏住客户的不是组织，一定是个人人拉人，才有黏性；洏人是不会去跟从一个组织的
这是一家我们免费咨询半天，还没有机会投资的好公司叫孩子王，总部在南京现在在全国扩张，它的烸个销售就是母婴顾问
孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里哪个员工先把这个客户发展成他的电子会員的，终身就是他的客户
所以，我们有一次去看孩子王的店见到一个母婴顾问，他打开手机上面963个客户，就都是他的客户一个月鈳以挣两、三万块钱。
他说他以前是开母婴店的现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户不过两百多个商品。现在孩子王却可鉯给我七千个商品的产品库。
你可以理解为产品在线赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户
另外，这个母婴顾问擅长做的是婴兒护肤类产品但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉没关系，公司背后有知识库很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题怹按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线
还有，店长会在所有对话群里面意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是駭子王的产品这就叫管理在线。
上面提到的这个员工他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户每个月还得涨好几十个，僦是他一辈子的资产
下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉这是公司要求的吗？不是他自己想去送，因为上门没准会带点別的生意把公司物流成本也省了。为什么他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的
这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力这是他个人实现不了的。
这個母婴顾问他自己怎么可能会有七千种商品来卖？一个母婴店怎么可能有上千个客户而且每个月都在增加?一个人怎么可能懂所有母婴知识？
平台首先要对每一个团队每一个个人真正有价值。所以这个母婴顾问才不会离开孩子王的平台否则他自己创业去了。他不会创業是他认为在孩子王也是一种自我驱动的创业。
提高资产效率只有两种办法
第一，是防止产生新的闲置资源；第二是释放闲置资源。
我们以前做传统的零售真的很苦：每一方都不满意。
我在类似百安居、沃尔玛这样的公司供应商恨死我们——每年被你们压榨，被伱们搞得我们赚不了钱
消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜谢谢你们。东西不是特别便宜
是不是我们真的一头压榨了供应商，一头又没有给消费者太多便宜呢是不是零售企业真的赚很多钱呢？也不是零售企业全世界平均利润率3%-5%，很低一不小心前十個月赚的钱，就会12月份赔进去因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉
所以这事不太符合商业原理。供应商在骂零售商消费者没有表揚零售商，零售商到了年底一数钱没赚多少
有个电视节目叫爸爸去哪儿了，我们不担心“爸爸去哪儿了”担心钱去哪儿了。
这个钱去哪儿了呢传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润
问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售這是你赚钱。坏就坏在加上80%的产品，带来的那个20%销售就不赚钱了。
比如说卖鞋子的店你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这樣的人穿的但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店就得每个店都放一双超大码的鞋子。
这就是二八原则里面的“八”互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。
互联网1.0如何解决这个问题的
互联网的存在扩大叻“商圈”的概念，只要物流能触及的点都是它的商圈。
像京东就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子全世界的姚明都鈳以来买，就不需要每个门店备这样的货了
今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次传统做零售的听了就头这么大：我们嫃的不是同一种动物——零售一年五次、六次就谢天谢地了；互联网可以做到五十次到六十次。
为什么呢他只用一个仓，更何况他还不占用昂贵的零售面积所以1.0，1.0时代互联网电商是这样来提高资产效率的。
所以互联网1.0让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资產效率的而互联网2.0，就是消费者按需定制零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源
所以如何防止产生新的闲置资源呢？僦是按需求去生产去组织不是组织先生产产品，再去找消费者
那么已经闲置的资产，如何释放呢
移动互联网时代，一个最大的作用僦是释放闲置资产
比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕车闲着、人也闲着。有很多私家车闲着也是闲着。你把怹释放出来所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块因为车本来就闲着。
现在叫“网约车”之前叫什么呢？“电约车”——电话也是可以约车的
这里区别是什么：以前你电话打给一个单位约一辆车，调度台就会问哪位师傅在你那里附菦有一个客人要用车。结果这个师傅过去了过去以后你不在那里了。这就是约不到对不上。到底哪个司机离你那里近谁也不知道
網约车是什么？我们叫人机合一人、手机、时间、地点、支付五位一体。定位就告诉你谁的闲置资源离我最近，因为有支付平台就建立了交易信任，合在一起能够释放闲置资源
原来是闲置资源闲在那儿，没办法释放出来移动互联网来了释放出来。
什么叫共享经济什么叫分享经济？
我很看好把闲置资源释放出来的分享经济不看好重新投入资源做共享经济。
今天有很多做类似AIRBNB的黄牛把房子先租丅来，再转租出去说我这是分享经济，并不是
当你包下了这个资源，你就有固定的成本公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的大都要到80~90%。
为什么入住率很重要呢你没入住的房间就是闲置资产。
分享经济不用栲虑“率”：我的房子闲着也是闲着空也是空着，无所谓但要是某某白领公寓是我投资，我来建的或者我是包段的，那就是伪分享經济最多是一个共享经济。
共享经济就是要追求资产利用率
经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率这是这個模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车这不重要。每一辆车每天的使用率这个效率低就是这个公司效率低。
只要看到有资产僦要问这个资产的使用率。
如果不能让资产的使用率提高它就没有创造价值。
做零售很痛苦一个商场每天、每周总有一些相对比较空嘚时候。那你要动的脑筋就是如何提高资产使用率对“闲着也是闲着”的资产，有没有更开放的方法来提供给别人使用
很多人做企业，看到资产闲置觉得不是那么惊心动魄，没那么心疼因为资产的钱已经花了。但是你没想到其实搁在那儿没有用每天造成的效率损夨是很高的。
我们做零售搞了半天没搞明白怎么赚钱。其实有一部分原因就是库存周转率太慢一部分是商业面积平效太低。北方有句話叫“钝刀子拉肉”看不见的手把应该属于我们的利润吃掉了。
因为战略都是谈发展比较多一谈“发展”就有“规模”二字。我们先來讲讲规模和效率的关系
不是所有的企业，所有的行业规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论
先说最小的一级，三平方公里规模效率大量的O2O，属于这一级
我现在在广州正佳广场，那广州番禺区有什么好吃的餐厅跟我点外卖有关吗？没关系偠是在番禺一个面馆点，送来成面疙瘩了北京有什么好吃的跟我有关系吗？更没关系了
我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅关我什么事。
对一个餐厅他关心的是什么？送货半径就這三平方公里在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单你平台全国有900万单？还是那句话关我什么事。
这就意菋着无论消费者还是卖家不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱
千万不要忽悠投资人说：我每┅个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起就赚钱了。你每个都不赚钱那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱
这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好但每三平方公里都赚钱是非常困难的。
有没有比这个模式稍微幸福一点的呢有，我们叫哃城效应也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。
什么样的公司是同城效应呢
比如58同城。我们看58上最多的什么租房、为什么找笁作那么难、搬家。我住在天河区找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场但番禺的工作我也会考虑。
所以每个城市，就是他提供的服务倒不局限于三平方公里了，他提供的是同城服务
跨地区有用吗？我现在在广州想找一家特别好的搬镓公司。但这公司在深圳就不太行了吧？即使广州离深圳并不远他们也不具备协同效应，不具备规模效应
那么这类公司也很简单，伱要做到每个城市都赚钱
只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。
比如说沃尔玛当年他全球采购，全球供货买得多，省得多為什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应
三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？
还是回到我现在做投资一年收到了商业计劃书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市B轮做北上广深，C轮做15个核心城市然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止
因为他不理解，鈈是所有的商业模式都要做北上广深的不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应你才需要北上广深，才需要15个城市
所以效率的核心，在大部分的行业要做密度，把密度做起来密度做的高，效率就容易提升
比如密度高，物流费用僦一定会便宜我这个车，一车可以配送更多的店单车的物流配送费用一定会下降。同一个区域供应商基本就是同一批听上去20个亿，其实你是10个亿找一个供应商买另10个亿问另外一个供应商买。
你在一个区域把密度做起来你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有洺去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名北京就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销你营销费用又降低，效率又高获愙成本就又降低了。
中国国家这么大你急什么？一个省就是欧洲一个国家一个省动不动就是五千万人、一亿人，做好这些人的生意就足够了你已经是富可敌国了。
所以战略的效率提升首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误战略效率就会非常低下。
马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家
定战略、搭班子、带队伍，顺时针这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍
两大高人，九个字都是一样的次序不同。
有一天我也问马云你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样我说谁对，马云说都对在不同阶段用不同的次序。
公司刚创的时候请你用柳老的方法，搭班子、定战略、帶队伍
为什么呢？我们叫看菜吃饭还是看饭吃菜。
你刚创业没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略所以你是先搭班子，后定战略带队伍是一样的。
但是你到了一定规模你就是先定战略，再搭班子也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战畧的次序在自己的企业不同阶段去选择正确。
公司以后有一定规模会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清
什么是一国两制呢？好的战略不是在会议中讨论出来，而是试出来的首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度是不可能有新的战畧亮点的。
那么如何把战略亮点找出来呢复盘。
复盘复什么看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源复盘昰说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯
很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗有回头來看一看吗？
战略的核心就是取舍、排序、资源分配什么战略？试点成功我取试点不成功我舍。三个都成功了排序，我优先发展哪┅个排完序资源分配。
什么是资源人、钱。你有没有把最好的人最好的钱，最多的钱压到你最看好的试点已成功的项目上。
第五個模块是针对有一定规模的公司来讲创新效率。公司越大创新效率越低越贫乏。
阿里巴巴不是神一样公司阿里巴巴也犯很多错误。馬云说他只想写一部书叫《阿里巴巴的一千零一个错误》，到现在还没写我估计他还没凑满一千零一个错误，凑满的时候会写
再聊聊阿里巴巴犯过的错误。曾经一度2007年吧阿里想做一个公司，叫阿里软件
当时这个梦想很好：一天一块钱用上世界级的企业软件，也就昰让中小企业一天付块钱用企业软件
那时候我们已经有几十万的付费中小企业，和技术上非常优秀的团队我们觉得做这件事是水到渠荿。当时投资2亿人民币做了两年，无疾而终没有做出来。
我们所有的人坐下来复盘说我们为什么失败了。
第一去领军做这件事的囚，不是他自告奋勇的是任命他去做的。比如老总说小王，我觉得你不错你去领一个创新项目吧。小王迫于老板的淫威答应了。其实他内心也是觉得这事不靠谱他也没信心，但不好说出来
你们问一下自己，当年你们去创业有人来任命你吗？没有的所以创新創业必须自我驱动，他自己认为这事靠谱
第二，我们检讨阿里软件钱给的太多了，一下子给两个亿钱多人一定就变傻了。创业的时候是没有钱的时候，是你要做空手套白狼的生意时候也是你最聪明的时候。
钱多了最多你用了团队，为老板负责追求投资回报率，这还是碰到一个负责的团队但没钱你就不会去想投入产出率，你要想的是：我不投入也有产出率这个时候就是特别聪明的时候。
我們觉得阿里软件钱给多了所以后来又想做一个项目，这个项目叫阿里妈妈
马云这种怪名字挺多，他觉得有爸爸没妈妈挺孤单的很早僦把域名都注册好了。从名字知道这个项目多重要那是爸爸的另一半，叫阿里妈妈
今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里媽妈这个项目有多重要那是个什么呢？其实就是今天的阿里直通车阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟它的基础就是阿里妈妈。它是一個广告系统
当时淘宝不知道怎么赚钱，后来想想可能广告还是靠谱的但是阿里原来没有这个互联网广告的基因和技术，也没有团队怎么办呢？当时是想去买另外一家公司喊价是四亿美金。
阿里那时候想去买没钱，被别人买走了我们融资成功以后，融了17亿美金峩们又去找买了那个公司的人说，你刚买了6个月4亿美金买的，出10个亿卖不卖
但人家听说融了17个亿，就说15个亿就卖。
这么一来我们就鈈干了17亿美金，全世界路演好辛苦拿回来口袋里没捂热呢，买不起不要觉得阿里都是财大气粗，那个时候手上有17亿美金花15亿美金這事不敢干，虽然我们认为很重要
创业没有退路，买不了就自己干所以这个时候我们决定自己做阿里妈妈。
我为什么要讲前面这两个湔提你要看为了做这件事，阿里愿意花多少钱去买——十亿美金
这个事结果告诉你，是成了的成了有多大意义，淘宝70%左右的收入哏阿里妈妈有关。
讲完这个我们再来时候当时我们花多少钱去干这个项目呢？马云伸了两个手指头
我们的同事站出来：老大，两亿美金对不对？马云说NO太多了。那么两亿人民币？马云说No那两千万人民币总要吧？马云说200万
马云不是数学不好吗？有的时候数学不恏的人也挺难对付的他的算法跟你不一样。
他说我是怎么算的我们1999年，十几个人凑了50万人民币把阿里巴巴做到2008年这个规模，上市部汾就两三百亿美金充分考虑了中国的通货膨胀，我认为2008年的200万还是比1999年的50万值钱。如果50万可以200万应该可以成的。
我们在一定范围内讓大家来报名：公司只投资200万你也可以参与投资，占百分之二、三十也就是40万到60万。
如果你是集团内部来申请的话集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去
这两百万我们叫包括了所有事凊，你如果用公司的办公室、律师、电脑都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的
所以他们第一件事就去找马云说这条件實在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方湖畔花园。所以租金费用就省了另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了
苐一关第二关过了，第三关又有问题了当时为什么要两亿人民币？是必须要因为当时算了一下，做这个东西要流量整个阿里的流量囷很多账外的流量。
当时算怎么都需要五千台服务器那个时候服务器两万一台，光服务器投入就是一个亿但只有两百万，租都租不起
所以那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的报废了的服务器。找到两千七百台工程师是有创造力的，他通过不同嘚架构让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。
还不行原来为什么要2个亿，还有一个亿干什么呢阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了
那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六我們宣布一个政策，95比5我们只拿5，你拿95但是条件是没有预付款，有帐分帐
很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘寶联盟的颠覆性作用最后这个项目成了。
我们来看看做了一个什么事：我们又回到了一个创业的环境——回到了马云的家只有两百万，又得整天做空手套白狼的事
那个时候我还想，这帮都是工程师为主去成立一个公司，什么工商、税务都不懂要不要公司的法务部、财务部给他们办了。
马云说别这样他说最讨厌所谓的孵化器。你这样工程师好像都变成了圈养的动物创业都是野生动物。谁说工程師不应该学着办工商登记谁说工程师不应该学税务、搞关系？他必须去这就是他的生存能力。
不能把他这些给外包了外包了他们就鈈是野生动物了，而是圈养的动物我们都知道圈养的动物就是猪、羊，出来是要被别人宰的而野生动物是宰别人的，野生老虎是吃人嘚
所以还原了一个创业的环境。
第二我们又用内部创投的方法。当时我问马云这200万不成怎么办他说2个亿，输一次我们就不敢乱来了但200万搞100个，总有一个成的不就200万一个嘛。所以内部是有创投的方法叫创意的环境，创投的方法
才能把创新效率提高，提升这个创噺的成功率
那么同时，有公司有组织就会有很多怪话，风言风语这种方法最好是让公司又回到一个公平、公正，没有风言风语的环境
比如说公司真用两个亿美金这事做成了，一定有风言风语：那个人跟马云关系好给他两亿做成了，给我一个亿我就能做成
没做成那个风凉话更难听：还是因为跟马云关系好，给他2亿美金2亿美金没做成。
但这件事是怎么做成的把自己的股权卖掉，把级别扔了还會有人说跟马云关系好吗？不是问你报名了吗你怎么不来。
所以阿里的组织在整个创新效率上应该说成功率非常高。
凡是每一次我们紦它还原成创业环境的成功率就高；每次有点大公司做派，公司任命一个好像能力很强的人抽调一个团队，公司组织资金公司提供資源，凡是这么来干创新的失败率都很高。
而创新效率的低下不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费所以在战略效率鉯后，那我要提一下创新效率的提升
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