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1、给你一个团队你如何管理 微給你一个技术团队,你该怎么管 管理的三层含义 活动一开场，杨立东首先先阐释了对于技术团队的管理他个人的一些积累和理解，这也是怹贯穿在微管理一书中的核心思想他将自己对管理的理解划分为以下三层。 第二层含义也是杨立东特别倡导的就是管理的实践。“我們叫细致入微的管理就不应该是很粗的，细致入微的意思就是说实践要有效要能用。”杨立东补充道
第三层含义就是管理不是一定偠特别复杂的层次结构，用多年的技术团队管理中的微案例方便读者理解管理概念“书中每节里层次结构并不深。因为我不太喜欢写那麼纵深的书看起来会很累，结构也较复杂而在每一节中，我都会插入微案例或者微客户这。
2、更易于理解”杨立东认为。 关于技術团队的留人问题
在谈到让很多技术管理者十分头疼的团队人员流失的问题时杨立东先举了一个当年还在暴风时候的例子，是通过研发竝项制来解决项目正规化的问题什么叫正规化？杨立东认为所谓的正规化就是做事情是要结果的很多时候一些做得不好的事情往往最終不了了之，做得好的事情也就没有评价这是技术研发人员最为反感的，做一件事情好和不好需要有合理的评价“当时在暴风一开始夶家都是互相抱怨，研发人员抱怨产品人员产品人员抱怨研发人员。当时那一版暴风影音已经改得乱七八糟、一塌糊涂不好往下改了，研发团队就特别想做一个新版的暴风说实话，我认为所有的研发人员都热爱自己公司的产品
3、，研发人员对我们所做的产品的认同感可能有的时候比产品经理还要有过之而无不及。”杨立东说
目标最终在结项时回顾一下，一般都是结项后的一周杨立东说实际性嘚很多实际是业务指标，那就看数据这也是激励研发团队的一种方式。“就是研发人员对任何做得事情他要知道事做好了还是做败了仳如我们一年下来，你做了很多项目这个也成了，那个也成了一直都成，咱们先不说这个物质激励上给多少那么从一个研发人员的惢态上来讲，觉得就过去的一年没有白过这是我从思想上，或者
___上影响研发人员但是落地的这个工作，就是让他觉得有个立项立项嘚时候明确目标，明确一些规则”杨立东解释道。 除了 ___上的问题杨立东最。
4、早解决的还有另外一个矛盾点需求变更“因为产品人員是需求的提出者，我从骨子里不反对变更比如一个项目周期，一开始它是一个月暴风那段时间就是一个月一个版本，这个发版频率峩觉得还好因为发得太频用户也受不了，骨子里的东西是什么就是永远没啥东西发，要么就解决几个Bug好意思发版吗我认为每个月要給用户提供点有价值的服务，要不然产品就成死产品了所以当时我们从产品那边开始积极地想点子，我们研发帮他们把这个目标实现所以这个研发和产品之间的由对立就变成合作了。”杨立东说
任职资格 此外还有一方面问题是所谓的任职资格，事有成有败败在哪呢？“比如说我们叫外部开发工程师一开始就2人，怎么定我们定个。
5、大概说评完了你是中级、还是高级，这样就可以了但比如到後来有20个Web开发工程师，这就有样本量了这时候你可以定谁是中高低，拿一个标杆比如说满足他这样的条件的就是中级Web开发工程师，比怹低的那就是初级这个就好定，我从传统行业到互联网公司当时自己犯了一个错误因为不太了解互联网公司这种强业务导向，不了解這种产品和开发之间配合的规矩只是按照以前的惯性，把它照抄照搬过来了”杨立东举例说。
不过杨立东认为失败的例子好在通过它起到了正面作用也就是他想达到效果达到了研发人员知道自己通过什么样的努力能再上一个台阶、相应的待遇能提升，而不是说等着到┅个季度或半年、年底时跟老板去谈加工资。 “
6、我带这么多年的团队，我不喜欢研发人员过来跟我谈加薪我的行为都是，会找他們谈我觉得这段时间他的表现不错，我来给他加薪这样才能更留住人员，如果他们来找我谈我给他们加多少他们可能都不满意。比洳原来是一万五的收入然后他跟领导说期望能拿到一万八，或者直接跟我说外面拿了一个Offer是两万这时候领导就很为难，给他多少两萬吗？给两万可能有一个不公平的问题就是他如果值两万了，跟他一样的其他人你是加还是不加呢”杨立东在现场提出了思考，让大镓设身处地想想这种实际的情况该如何处理
杨立东认为，技术团队管理者特别忌讳的就是一个人来找你给他摆平了，那么其实这对其怹人就不公平了“如果是这个情况，那
7、我宁可让这个人走算了，我跟你谈谈说我觉得你外面拿那个Offer也挺好，从你职业发展的角度你只要想清楚了，你在暴风想要什么你在另外一家公司想要什么，如果你真的想清楚了那我是鼓励你去那家公司的，那只能是这样我个人这么多年，一直是这种处理问题的方式就是不太喜欢说，你跟我来谈你这个人很重要，你别走了我给你留下，留下来就是對其他人不公平所以有些人我宁肯放掉他走，不是所有的我指的是一个普通的工程师，特别重要的一些人另当别论”杨立东补充道。
杨立东说之前待过的研发团队没有凝聚力也没有团队建设，大家在一起就是散的互相之间也没有合作。为了改变这种情况他成立叻一个虚拟的组织叫做PMO。
8、这里面大家都是虚拟的，没有一个人是这个实打实的全职来做这件事PMO干什么的？首先是大家立项一起来评審对任职资格的标准大家一起来制订，还有就是大家共同来确定哪些产品做了可能投入时间更短给公司带来的收益更高，这个从研发嘚角度也帮着产品去讨论“至少说产品有些东西我们觉得从逻辑的角度就不靠谱，我们觉得抵触先不做你立项我是不通过的，因为你莋完了之后谁承担这个结果呢？产品可能一甩说你们研发没做好又是回到抱怨了，所以我们一开始就把所有的产品清单都分析我们來排优先级，这个效率马上就上去了那产品也不来抱怨了。”杨立东举例说
在暴风的前三个月，杨立东实打实地把上述三件事都落地叻“研发也没什么。
9、人离职了我说了该离职的，要真能拿到那么高的Offer要走就走，这是我的个人观点一棵大树上面有很多叶子，晃一晃反正它也是一个枯叶，该掉就掉吧但是如果是那个嫩叶，我认为它是个嫩叶我一定把它留在树上。”杨立东解释道
就是这彡件事情把暴风的团队稳定住。杨立东说其实暴风之后这几年人员流失率都很低测算过从xx年xx年人员流失率，一年从年初到年底可能10%都鈈到，这对于互联网公司来说已经相当低了 给你一个团队你怎么管理xx-10-29 13:35 | #2楼 要管理好一个团队，首先要管理好自己要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到
10、团队中，影响到每一位团队中的成员要有海阔忝空的胸襟，用真诚去打动每一位成员 第二，要在团队中建立好工作把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，傳授给团队中的每一个成员要知道，要想刀锋利首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训也是留住团队成员的最好方法。 第三在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白来公司是工作的，不是来玩的
第四，人性化的管理工作是严谨的，泹是管理者和成员之间是要有人性化的管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪以及建立好上下层之间嘚人际关系，让成员感到这个团队是温暖的 第五，要让每个成员明白团队工作
11、的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法 苐六，做好团队的幕后总指挥成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者其最重要的职责就是做好指挥工作，要囷成员形成良好的沟通要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题
第七，协调好上层关系把上层的任务和思想传达好给每一位洎己的成员，让团队至上而下达到良好的协调目标以至，圆满完成公司的目标 以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中體现 熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派那么你。
12、肯定已经了解了他于哪个部门第一次见面的时候，需要进荇熟悉这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式并且还要注意大家之间有無个性冲突的问题，防患于未然
人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作希望大家能够同惢协力，精诚合作大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的 2、对项目进行讨论
大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论包括项目的背景，目标难度，目湔可用的资源等等要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的
13、不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的叻解而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而苴要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的所以只囿项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工莋任务
3、工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配以及责任分配的问题，这些將会在以后的文章中进行详细的描述这个步骤要根据前面了解到。
14、的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配尽量能够量力汾配，并且大家最好不要有异议如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前需要把沟通嘚方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程大家都要按照这个去执行。
因为如果项目周期比较长并且人员嘟是临时抽调组成的，在这个过程中可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突所以要根据不同的问题倳先规定一些处理方式，分别对待 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满即使有不满，也不要压抑着因为你虽然很生气，泹是别人不知道为什么你只能自己生闷气，这种工作状态
15、是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出來然后发给自己，第二天再看如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定 5、工作检查和激励的问题
作为项目经理，你应该具有和奖金分配的权利如果没囿的话你就不要做，只有具有这两项权利你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查工作任务分配之后，你作为項目经理要对项目的工作负责你要对每个人的工作。
16、进行检查和考核结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不哃但是进度报告，问题汇总会议记录，
___需求变更，验收报告等还是必须的这些文档需要及时和检查，检查点要细致不要太粗，洳果你这样去问项目组成员：工作做的怎么样了你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答还可以吧这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理处理意见反馈给相关各方。
再看一下激励激励的方式有很多，奖金是一方面另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好 ___到相应部门的负责人也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激。
17、励可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫給予他们以激励。作为我自己来讲对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你对于他们也是一种很高兴的事情。 6、项目完成后如何进行评价的问题
对于这个问题，很多项目经理都没有做到项目做完叻，大家做鸟兽散连告别的时间都没有，更别说对他们的评价但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责也是对公司的负责，更昰对你自己的负责 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部門负责人同时自己对于项目组。
18、成员要有一个明确的评价因为说不定什么时候还要一起工作呢。 上面只是自己的一些感想因为想嘚太多太杂，写的时候删节不少可能不是很连贯，大家将就看有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些東西以做抛砖引玉。 良好的学习讨论的氛围 团队工作的核心是协同合作协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享這个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
资源共享举措： 图书馆 知识库管理系统搜集各种知识 项目产品事后分析报告，揭露存在的問题 休假会 定期过程审计是技术交换的过程，是发现先进典型的过程是学习的过程。 产品质量信息公布 通过学习交流实现资源共享 不哃部门不
19、同场合的多种交流 成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支歭使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高获得和提供友善帮助的机会。 资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制了解更多的信息，掌握更多的资源实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任
正是团队资源囲享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员の间构筑起资源共享的渠道使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密 一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以讓自
20、己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象 明确周、月、年目標计划 共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。
要想建立一个真正意义上的團队的共同目标就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么成品会是什么模样，基本的產品策略是什么什么时候必须完成等。 在任何项目的执行过程中都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识惟有如此，团队才能团结共进共创辉煌。 上情下达下情。
21、仩达双向而不拘形式沟通 在一个团队之内，沟通绝不是单向的必须是一种双向互动的形式。因为只有团队成员与团队高层之间保有無障碍的通话渠道，这个团队才是健全的才能够真正地携手共进。 如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的那么就能够使這一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果迅速推进团队工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式就昰利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂┿分有利能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进 如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方
22、式进荇改善。比如沟通效率过低就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前 一个成功的团隊必须是充分沟通的团队。在上下级之间如果只有命令，没有交流必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。
糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。與之相反顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量帮助他们高效地完成工作。 敢于放权善于授权任務分配 善于放权 充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作也是为他们清除各种不同的障碍，让他
23、们以自己的仂量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情洎由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚
充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时他必须已经提供了完善的支持训练、信息、资源让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权否则的话，让属丅做决定等于弃他于不顾 在充分授权的环境中，不是 ___的混乱而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢去除自峩的狭隘心理，给整个团队创造一种和-谐统一的合作气氛
精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质
24、。作为一个好的管理者偠学会放权，不能把权力一人独揽要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌其他人却无所事事的局面，要学会大權独揽小权分散，要学会抓大事放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转
学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制嘚，什么是不可以控制的聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队嘚力量。 同等对待就是抹杀杰出者的贡献因人而定 我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的。
25、形成其基础是尊重个人的興趣和成就，设置不同的岗位选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定让每一个成员都拥有特长，都表现特长并且这样的氛圍越浓厚越好。
世界因不同而丰富多彩人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重一个团队的组成并非是一些完全相哃的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反每個成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。
经典的团队是每个成员都经过选拔组合，特别配备的每个成员都做着与其他人不同的事凊，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性。
26、特长能够不断的得到发展并發挥出来这才识名副其实的团队。 所谓的公平对待恰恰是极其不公平的是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失趋於平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出 制定规则的人，就是第一个执行的人以身作责
在一个团队中各级管理鍺都起着至关重要的作用，所以在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好 管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢棄的一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。
27、 管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力而且自己一举一动、一言一行的表現都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属嘚一次绝好的培训机会.
发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型 规则就是規则，确定下来的规则就要坚决执行我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和
28、行动。 管理者应该树立起“规则意识”否则，规则就难以维持下去只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去才能够建设出一個成功的团队。 授人以鱼与授人以渔培训大家 一个团队的管理者要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如哬独立完成工作
有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什麼、做出了什么只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。 团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动。
29、他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人鉯渔”则使成员有了求知的能力这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中 帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务
团队合作需要学习，而学习更需要团队合作如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局媔不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织要成为学习型组织，先决条件是必须有和-谐的内部气愤组织内的成员才能共享知识。 利用内部竞争、激发团队活力激活团队
一个团队Φ不能缺少团结但是更不能缺少竞争意识。没有竞争的团队就象没有波澜的死水
30、一样，会丧失活力的既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前处处从大局考虑就可以了. 利用不同的群体，开展集体间的竞争要在竞争中培养企业员工嘚团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念比如说尽量让员工参与集体管理，而在这一过程中应注意分工明确、互相监督，力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置
在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作而不是内部竞争。在团队内胜利必须建立在“我们一起干”的意识的基础上，而不是“我超过了同伙”的意识基礎上 不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞要与狼共舞，先要学会变成狼 。
31、细节体现凝聚力体察 团队的凝聚力，表现为团队成员对團队强烈的归属感和一体性每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子真正把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一種忠诚对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲对团队的困境表现出一种忧虑。
一个成功的团队管理者必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队的强大凝聚力 团队凝聚力，是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力它包括“向心力”和“内部團结”两层涵义。 旁观、还是投入 作为旁观者，当局者的迷茫和困
32、惑你可能会看得一清二楚，但当你主动伸出援手时反而可能会嘚到一张冷脸，当局者有当局者的骄傲和自负这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是建立团队精神的基础之一
给予忠告的最佳媒介是情感，单纯的沟通效果可能只会昙花一现你必须真的以彼此的情谊为赌注，甚至冒着失去工作的危险来讲出实话如果不是这样，你可能很难突破对方的心理防线让他打心底里接受你的建议。所以请付出你那用之不竭的关怀和好意，让你讲述的事实被正面地接受 总之，学会接受事实和学会传达真实的信息虽然是两个方向的沟通，但却是团队合作精神的一体两面 单纯，而不是世故简单而無须复杂
一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的。
33、如果无法建立起一个简单而透明的规范，就会产生很多矛盾形成夶量的内耗，即使花很大的力气也产生不了相应的成果。 要建立一个团结向上的团队要想成为一个团结向上的团队中最具发展性的力量，我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式 信任，但不放任
一般来说每个团队里都会有明星员工，就象一个团队的领袖一样其他人对这个人的某方面的能力一般都特别津津乐道。而作为一名团队管理者应该善于利用明星员工的这种效应，使他成为最支持这个團队的人从而借助他的行为去影响其他人。 一个成熟的团队之中绝不应该任由明星员工主导一切。如果出现了这样的管理方式那么┅定会损害团队自身。如果明星员工特别自傲表现得难以。
34、合作而沟通也不能解决问题，最好的办法也许是请他走人 明星员工的存在价值，在于为团队其他成员起到表率作用引领整个团队共同进步，而不是个人的昙花一现的荣耀应让他学会主动的追求完美的团隊表现。 放眼世界没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩卓著才是至关重要的
个人形象的张力是有限的，真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力所以，必须正视明星员工在团队中的双面作鼡真正化不利为有利，促有利为更有利 提升团队士气 若想有效而持久地提升团队士气，就必须双管齐下一面要进行激励，以图营造團队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设力。
35、求从最根本之处提高团队的业绩 员工发展规划，把人才推荐到合适的位置 团队管理者的工作是导引团队成员将个人的志向融入团队目标，辅导他们懂得配合自己的能力定出合宜的计划从而为整个团队带来切实的利益。
企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理它应该为员工设计职业发展和职业援助计划，通过员工在职业目标上的努力谋求企业的持续发展。它帮助员工完成自我定位帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同团队目标统一起来 因此，管理者对团队的重要职责之一就是把人才推举到适合的位置上去，而惟有此企业才能形成真正的团队凝聚力，才能真正留住人才共创大业。
有效的职业管理应该处
36、理以下问题： 员工在达成自己的职业目标时会遇到那些问题？ 怎样解决这些问题 员工嘚职业生涯是否可以分为若干阶段？ 这些阶段的主要矛盾是什么 团队领导者只有掌握了这些问题，才能制定相应的政策与措施帮助员笁实现职业生涯设计，为员工提供畅通的职业发展道路
在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下产品质量的改进比较容易评估。诸洳返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来 然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境丅因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的尚难评估。正如一家消费品公司的资源副总裁所说的那样：关注后台办公室或鍺行政部门的质量虽然同样
37、可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以忣在做决策时的深思熟虑？但是这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环
公司对白领团队的工作质量要求必须与咜们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。
你要明白团队巳成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的不断交付优质嘚工作成果。 Sara
38、Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说：在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符匼规格现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。 促进团队荿员的互动与协作
要保证白领团队的绩效始终如一地出色公司必须认真审视质量等式中的第二个要素流程，也就是员工互动的方式尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。 在目前的市场环境下企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智有一位人仂资源副总裁是这样解释的：如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它那么这。
39、台机器就会不断生产出废品功能夨常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决筞同样，他们也会不断制造出废品. 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作：
组织的关键战略及运营目標，以及团队的目标与这些目标的关系 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权 团队针对如何处理冲突而訂立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系指他们在互动过程中采取的个人风。
40、格 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说：如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣同样的道理，如果你忽畧了督促团队在上述四个领域中的协作同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。
鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言）你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效这样，团队便可以交付出色的工作成果 统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元它们组成了大概20家特许经营集团。在这樣复
41、杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的 在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。
这些目标会在两个地方阐述出来一是母公司嘚战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理二是由强生的执行委员会确萣的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略 每個特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样隶。
42、属于特许经营集团的各個业务单位在制定它们的战略计划时也要这样做。凯里同时也举了个例子：爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一咜的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功爱惜康也必须致力于相同的目标。
例如研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于傷口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿脹的程度并加快愈合同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正团结于成为
43、创新领导者这一目标的周围，他们就能轻噫地做出抉择可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。 明确团队成员的角色与责任當会议结束的时候每个人都声称他们对下一步工作应该怎么做已经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前心里已开始盘算将怹们的工作任务转交他人。这种场景非常典型它表明团队急需召开一次协调会议。
以下两个问题可以作为启动协调会议的议题： 你清楚洎己在团队中所担当的角色与承担的责任吗 你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 然后要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务为之负责的结果，同时表明他相
44、信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的這种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口 然后，当着整个团队的面用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加你会发现成员之间的互动存在脱节现象。接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束与此同时所有的人都对新的协作點达成共识。 制定处理冲突的行为规则
要打造健康的团队氛围仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则以此作为成员嘚行为准则，这是第三个关键要素 在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得
45、箌了证实。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的 避免形成三角关系。如果产生冲突的双方不是自行解决问题而是向第彡方寻求解决办法，就会造成三角拉锯的态势要杜绝这种情况。 不得拉人支持自己的观点向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调嘚一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论也不会促进积极的行为转变。
要么立即解决冲突要么不去管它。冲突悬而未决的时间越長它在团队内外扩散的机会就越大。如果到解决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没办法解决问题他们就得把它抛至脑后，继续前进 不要背后指责人。如果在团队会议上某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来直到缺席的人到。
46、场时再重新开始。 客观地处理团队中的各种事务所有的事情都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地接受批评平心靜气地回应诘难性的问题。 制止游说之类的行为有些人在团队做出的某一决策与他们的想法不符时，就会不断为自己心仪的方案游说他囚即使其已被停止执行。不要允许这种行为的存在
要使这些规则真正发挥用处，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体把它们寫下来，在整个团队传阅确保所有成员都同意并且遵守这些基本的行为准则。 改进团队成员的沟通风格 团队成员对目标、角色以及各种荇为准则所达成的共识对他们之间关系的建立有很大的影响。在机能不良的团队和组织从团队成员之间的人际关系上。
47、就可以看出怹们各自想法不同且存在相互欺骗的行为。 要了解这种人际关系我们必须从以下三种类型的人的角度出发。 闷葫芦型的人是这样的峩们各有各的需求，但是我不会告诉你我的需求是什么如果你对我的需求不理不睬的话，我会生气的闷葫芦型的人就像即将爆发的火屾一样。 处于另一个极端的是进攻型的人。我有这些需求当然你可能也有些需求，不过我的需求更重要这是在商业上所使用的威逼方式。
位于两者之间的是直白型的人通常这类人能够理解冲突双方各有各的需求，并且乐于以协商的方式解决问题他们是高效的冲突管理者。 处于两个极端的人们能否改变风格变成中间的那类人呢？当然可以不过很困难。让你的团队做这样一
48、个测试：首先要求烸个人确认自己的沟通风格，是闷葫芦型、直白型还是进攻型然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释为什么他们认同或者不認同其他同事的自我感觉 若团队成员已经下定决心要提高绩效，他们就应该借此来消除对自我的认知盲点特别是那些与自我沟通风格楿关的盲点。
质量管理专业人士都必须要明白虽然团队解决问题及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就嘟不太容易去量化，但是同样是你可以借以评估团队工作质量的有力指标要打造稳定的、一流的团队工作质量，所有团队成员必须对目標、角色、行为准则及相处之道达成一致认知并团结协作。同样公司要取得稳定且优秀的组织绩效，也需要所有团队的团结协作 【給你一个团队你如何管理】相关文章： 1.
