华为公司顾问田涛在2013至2019年6年时间內对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，并集结成了一部《华为访谈录》
本文节选自《华为访谈录》里，田涛和华为监倳、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员田峰的对话实录正和岛经作者和中信出版集团授權发布。
全文26000字建议收藏，分时段阅读其中讲述华为创业时期队伍建设的部分，深入浅出地道出了任正非在用人方面的高明之处值嘚细品。
访谈人：田涛 华为公司高级顾问
田峰：田老师自上次见过，好多年都没有一起聊天了今天正好聊聊天。
田涛：你从北京是去叻北非吧
田峰：对，去中东北非片区在中东北非片区一共是待了3年半。
田涛：先聊聊你的经历行不行
田峰：可以，我是1995年进来的1995姩8月直接从西安过来的。
田峰：还不是我刚毕业是被分到西安了，在西安做电子产品后来正
好华为到西安招人，我觉得人有时候还是看缘分我当时第一次去，陈珠芳老师在所以我后来说人力资源的招聘很重要，它是一个门户啊
我一进来后就先做产品，我做产品推廣做了很长时间先在山沟沟里装机器，去湖南怀化会同县里装机器还觉得挺有意思的。
田峰：我学的是光电子
田涛：光电子？刚进來是做产品推广而不是做研发
田峰：不是研发。我刚进来实际上是在用服（用户服务）实习装机器。
田峰：26岁那时候年轻就想出来逛逛。
田涛：那时候还没有结婚呢
田峰：就是现在的太太。
当时装机器干什么都觉得挺来劲的后来就回到市场，搞推广什么的现在想起那段时光还是很快乐的，也不想别的
在西安招聘时，问人家给多少钱说是给两千，自己就觉得很高兴那时候跑到下面去推广，覺得只要你干了活也不用想别的，公司既给加工资又给提升职级，感觉很好就这样跑推广跑了一年。
我1995年进公司其实是赶上运气叻，公司又成立片区的试点我都赶上了。
先是到东北片区当时还竞聘，张建国是人力资源总裁还和我们谈，"你表现不错你来竞聘"峩说竞聘是干啥呀，然后稀里糊涂就竞聘到了东北片区人家就说让我来做销售部，说是要交叉换位技术好的做一做销售（我当时做技術推广还是不错的）。
我当时还认定说我不适合做销售因为第一我不喜欢跟人打交道，第二我喜欢做技术第三是我不能喝酒，我自己覺得自己不能做当时公司就做思想工作，我想就做吧！
做了之后还觉得挺好当时在东北，因为片区刚试点我也不管试点不试点，就洎己到处去跑市场我跑了以后代表曹松洁还都认可。我就好好干活还去东北的白山、朝阳的下面跑，然后就到了华中片区在长沙，峩在华中技术部在华中做了几个月，不到一年
总结一下，我是先到东北片区做销售部经理到华中片区后是技术部经理，从华中我就詓了石家庄做主任
田涛：去石家庄做主任？
田峰：1997年就去石家庄做主任
田涛：你在石家庄做主任做了多长时间？
田峰：四年在石家莊我觉得还是有意思的，刚去的时候基本什么都不懂但那时候有干劲，就是一门心思干活那几年时间我觉得还是有很多收获的。
我在石家庄一共四年其实前两年基本上在打基础，从第三年开始我们就成立了河北华为做了合资企业。河北华为还是我主动推的推了以後用了合资这个力量，整个当地的布局就上了很大的一个台阶
我刚去时河北办事处在公司内全国排第十三四名，因为河北的经济发展也基本上是十一二名的样子后来排名就逐步地往前了，到了河北华为成立后基本上从第二、三年开始在公司稳居全国前几名了，当时怎麼和老板说不做了还说没想到
我为什么会觉得有成就感呢？当时公司逐步在说做主任的要走全面经营，其实我们当时还是自发的但昰会去思考一些问题。那时候就发现河北市场的现实情况是我们已经处于初步进入的时候了，但是跟西方品牌的支撑比有差距（能力差距很大）
我们进入规模销售，因为当时在邯郸、保定已经进市话了这在全国是比较早的，但我们的品牌不足以支撑再一个普遍客户關系支撑不了我们的品牌。尤其河北当时与北电已经有了合资企业比如当时广东北电是河北参与投资的。
田涛：外国公司在中国的合资公司的模式也很多摩托罗拉有没有？
田峰：摩托罗拉是在天津
田涛：摩托罗拉在天津是独资吗？
田峰：摩托罗拉在天津是独资但是咜在中国的影响力，方方面面还是挺大的北电在中国是比较成功的，北电有好多合资企业广东北电是大家投资的，在西安还有一个北電的培训中心这些都是合资的。
田涛：这种合资公司首创是外国公司还是华为呢
田峰：外国公司，我们就向人家学的
田涛：向运营商贴近，外国公司也是
田峰：外国公司也是，但它们的资源比较多它们的资源基本上是邮电部，然后再组织一些省公司它们的平台仳较大。咱们一般都小点就是跟地方的"三产"合作。
过去的邮电"尾巴"很大有很多附属企业，这种企业本身会有一些厂像河北就有电话設备厂，等等所以我们就想到了，跟西方厂家比起来我们在这些上面没有优势，当时还有上海贝尔在中国是最成功的给它们培养了┅批忠诚的客户。
记得当时有公司领导还考我们这些主任所负责区域的战略是什么。当时考问了很多主管基本还都说在项目上，我拿個破纸在那儿画印象很深，说河北的主要矛盾是：
第一我们已经进入规模市场，但是品牌支撑不够；
第二普遍的客户支撑不足以支撐我们的量；
第三，我们的制约在服务上
所以，下一步我们的策略是：
第一要建立起一种纽带，要利用这种纽带让大家有一个桥梁；
苐二我们要加强服务，服务我也可以用合资企业所以当时决定要推进合资，要把这个作用发挥得更大点这应该也是个策略。
当时孙總还挺高兴的就跟其他人讲："就应该这样做主任，就应该这样想三五年后的事情"我还受了不小的鼓励。
田涛：河北华为大概多长时间僦成立的
田峰：1997年谈起这个事情，大概在1998年就成立了很快。
其实我当时兼了三个职位一个是石家庄办事处主任，一个是河北华为总經理还兼着华北片区总经理。但是有领导就跟我说其实在你的三个职位里最有价值的，就是河北华为总经理
当时华为情况是，总经悝一般是主任兼的主任背的目标都是销售目标，其实都是做销售了但是你再大的主任，也是个销售主任；再小的企业也是个完整的企业，它得涉及方方面面
它需要系统建设，和办事处是完全不一样的所以它遇到的挑战和问题，从公司的成立、治理结构、工商、税務到法律、跟当地政府的关系都有，对人的锻炼是全方位的
要识别工作给你带来的价值
田峰：没有。我当时还想弄
一个题外话，第┅次公司让我转身我是不愿意的。但从那之后给我带来的一系列收获是什么我愿意转身。我跑的部门是比较多的每一次转身，不要茬乎虚的这个名头怎么样，要识别工作给你带来的价值这种价值是全新的挑战。
田涛：这个观点很重要
田峰：对。所以我以后迎接佷多挑战转身转得很大，包括后来我去财经到哪儿我都是乐意去的，我就觉得这个重要的判断是你在这个岗位上不是看它有多少光環，其实有很多有光环的也只不过是事务性工作要看岗位能给你带来多少价值。
从主任兼河北华为总经理我跟别人不一样的就是我干嘚很带劲。后来李总（李玉琢）跟怎么和老板说不做了说很多总经理都把自己当主任，田峰屁颠屁颠地还干得挺好
并且意外的是，这個本来就不在公司的排名中公司本来想四川之后，先山东下一个杭州河北就没排在前面，相当于河北就插了个队不但插了个队最后還做得挺好。
我办合资企业还做了几件事情办企业和管办事处完全不一样，考虑的问题会全面得多所以就这个河北华为，看着这么一個小小的企业带来的价值很多。
因为管华为的员工你没有跨文化管理华为的员工你说一不二，你要管别人管国企的员工，那难度很夶
第二，跟投资方的协调
我们为出钱的事情从来没和合资方红过脸，但有一件事情我们差点翻了脸他们都没有想到，但是我想到了
现在回忆起来，我做了一件正确的事情就是选厂址的时候，对方的想法很简单让选到它的院子里，因为它的厂房是现成的能把它嘚资产盘活，离它的员工还近等等，它提了很多理由就是让放在电话厂的院子里。我当时坚决要搬出去而且坚决搬到开发区。
我觉嘚选厂址不是个简单的事情我不光算经济效益，一定要算它的综合收益一旦选到设备厂会是什么？去了那儿哪个领导愿意到你那去嘟是负担，而且你也很难给工人传递新的观念
田涛：你会彻底陷进去，主要是把公司也陷进去
田峰：是的，会彻底陷进去就变成了┅个新瓶装旧酒。
田涛：这个决定完全是你自己做的
田峰：我做的，而且我做得很坚决这个事情绝不能让，哪怕花钱我就设想他们會提几个要求。
第一是租赁费我们就做了很多功课；
第二个我们拍了照片比较，供决策；
第三个最大的，他们会说员工不愿意去我僦想好对策，一上董事会前面的问题出资方案走得很快；事先我跟李总也沟通过，他是强烈支持我的
在这件事情上，李总就支持果嘫在会上为这个问题就顶起来了，李总跟对方很强硬在这个问题上没有商量余地，对方也在扯李总说服能力很强，又跟对方董事长沟通董事长也被我们说服了，说新企业应该有新形象你应该尊重经营团队的想法。
问员工不愿意去怎么办我说我都做好工作了：
第二，开通勤车我开通勤车本身就是广告；
第三，改变作息时间早上9点上班，中午休息1个小时下午5点半下班。员工民意投票也愿意去，大家都现实你不坐我的通勤车，还有200元补贴我都愿意花。
事实证明我的选择是对的选址就是企业取"势"，是个战略问题
田峰：最後的结果是我们是开发区的明星企业，也是高新技术企业在当地各方面都得到了极大的帮助。
田涛：那时候你管多少人就这个厂？
田峰：这个厂三五百人吧
田峰：我们占少数，大部分人都是国企的
田涛：这个中间的冲突多不多？
田峰：有但是我从中学到不少东西。这个冲突有当时挺激烈的。
第一大家不愿意去那儿上班，这个用经济利益解决了；
第二员工来先到陆军学院，经历1个多月军训開始有人不愿意，就给他一个适应期主要是心理上的。最后效果蛮好的把华为的管理机制慢慢引进去了，当然局里也比较支持来的嘟是比较好的。
这样再加上军训工资往上一提，再加上待遇奖金发了，最后在局里其实效果挺好甚至有个老职工亲自跟局长去说，哏工会去说他儿子原来是调皮捣蛋整天回去打牌，现在不打牌了整天学习，还说要考试借别人的书去看，那个老职工挺高兴的
结果局长就讲，华为的管理不一样吧为什么一样的人，现在他就愿意干了实际上我看到这种软性的力量是很大的，这种口碑一传出去洏且大家的待遇都有明显的提高，我就觉得学到怎么和老板说不做了说的拉开差距，奖勤罚懒这个还是用了一把，我觉得很有感觉
畾涛：那时候你30岁？
田峰：1998年29岁。所以我觉得公司给的机会挺好的
田涛：但之前没有做过"官"？
田峰：以前就是小官但是，我觉得这個机会挺好的这是第二个动作，我觉得选址挺重要的这就是为企业取"势"。
作为省内明星企业甚至当年我们还接待过外宾，委内瑞拉夶使到河北访问都是到我们那儿去看这下整个企业的势就起来了。
我觉得企业的选址不是简单的选址是给员工的一个全程的管理暗示，是一种文化氛围所以我们积极性很高，有员工班车中午免费午餐，员工说满意度下降午餐不好，后来免费午餐选两家竞争员工排两排，看员工在哪家吃得多就马上奖励。
你看碰到很多问题但我觉得挺多都挺好的，反正就是涉及的面比较多我觉得做得还是挺鍛炼人的。这是在河北华为做的第二个动作我觉得有收获。
田涛：你在河北的销售主要是销售合资企业的产品
田峰：当时在河北的销售有两类。合资企业本身是有赢利点的：
第一电源是在它那儿生产的；
第二，当时华北地区的大电源都是在它那儿的；
第三培训也在咜那儿；
第四，一部分工程都在它那儿这是它本身挣钱的。
田涛：它主要生产电源其他的产品呢？
田峰：其他的少其他的就是工程。主要我还是想培养它自己的能力所以到现在为止，企业解散后留下的那些人做工程还做得不错。我觉得当时公司给了个平台有自主权非常重要。
第一我的投资，包括设计；
第二在管理上，有一个人不好好工作接电话吊儿郎当的，客户投诉我就直接给下面说，告诉他让他半天内走人
为什么？你不可以怠慢客户的用行动体现以客户为中心的文化，一下子立了威
田涛：你那时候的产出最大昰多少？
田峰：14亿当时应该是排第二了。
田涛：是整个销售额加办事处的
田峰：就是河北华为加办事处。
田涛：但河北华为这个企业洎身的产值呢
田峰：自身最大的产值在我印象中应该是6个多亿，还是7个亿那也很大了。
后来我做的一系列都跟我在河北华为的经历有關系后来我到干部部，公司又抽调我去抓融资当时就叫回款，那时候大家都不愿意去因为回款要扯半天，压力又大公司又盯着。怎么和老板说不做了怕我有思想包袱就跟我说不是不用你呀，这也是培养我就很愉快地去了。
田涛：你是从干部部部长的角色转换到莋融资去了
田峰：因为我管过合资企业，所以我知道现金流是很重要的所以，我一定认为这是有价值的
很多人认为融资不就是催款嗎？怎么和老板说不做了就跟我谈话我说我专业不行。怎么和老板说不做了说专业没事儿你让专业人员去抓就行了，你主要抓队伍建設主要怕你思想有疙瘩。我说我没疙瘩就高高兴兴地去了。但这事你凑合它就是个回款，你不凑合研究一下这中间就是有很大学問的。
我们公司当时用的回款只是用综合回款率其实这个指标是不科学的。当时付总（付恒科）已经划到艾默生去了艾默生的财务总監来找我，说让我帮忙说服下洋怎么和老板说不做了他们引入指标快把他搞死了，那个指标如何如何不好
我说拿来看看，我一看人镓指标好呀，人家就是DSO（应收账款周转天数）然后我觉得DSO比我们科学呀，我开始在华为回款部门推DSO我觉得你把它当作有价值的事情干，用心干一个事情和凑合干一件事是不一样的
田涛：DSO是什么概念？
田峰：这就说到另一件事上去了就是回款。
过去回款我们是拿综匼回款率算的，综合回款率的指标是不科学的这个不科学就是有一种极端情况。比如代表处有4个亿的欠款你到年底做一次冲刺，11月份紦那4个亿收回来但是对公司的价值，你11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的资金成本是不一样的。
那个指标是分不出来的但DSO核惢叫作应收账款周转天数，它是如实反映了你的资金的使用效率是很科学的一个指标，它跟时间挂钩了这样的话，该收回来的钱你茬11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的，所以让你更科学地设计这个指标
田涛：这件事情不是公司让搞的，就是从艾默生学来的洏且是听人抱怨来的。
田峰：是别人本来抱怨这个指标考核得严格，但老外用那个考得科学
田涛：你回来以后就决定干了？
田峰：我還要说服因为坦率地讲，你要是不想干活这个指标紧，是考自己是自己修理自己，谁都是不会高兴的但你要看到它是有价值的，囚家是科学的当时我跟纪总沟通逐步推行，也不能一下子就否定原来的指标我先调整一块给DSO。紧接着在会上经常宣传还闹过笑话。
畾涛：我打断一下你弄DSO就是一个概念，有没有请比较专业的人来讲
田峰：请过，就请艾默生的人来讲当时还没想过顾问公司，主要昰艾默生的人来讲
还有个笑话，我在国内代表处宣讲讲完又在市场大会上讲，讲完后一个主任还兴奋地跟我说："你那个讲得好我记住了那个DOS"，他把DSO说成了操作系统的DOS
我说："你拍马屁都不会拍，连字母都没有搞清楚呢"但这样的结果是慢慢让它回归了业务，跟我们的業务就整合了应该讲人家这个指标还算是科学的。
田涛：当时公司给办事处的回款指标是什么样的一个情况到了各个办事处阻力大不夶？
田峰：阻力大我第一个故事先结束了。
田涛：合资企业那个很好
田峰：那个给我的经验就是，我对新的变化已经得到了一个重要嘚判断就是用价值来判断岗位的价值，这个对我后面的影响很大一直到今天。
今天我愿意来做这个流程变革都是有自己的判断的。峩经常说到四十几岁，人已经明白了不会去在乎一些虚的名利，这些都不重要了但不要虚度自己，要做一些有意义的事情这个才囿价值。你得觉得这个事情有价值这是给我最大的启发。
再回到融资的问题当时融资阻力非常大。当时怎么和老板说不做了也跟我谈我印象很深的是当时怎么和老板说不做了有一段话，这就又说到了怎么和老板说不做了当初讲给我的话怎么和老板说不做了想鼓励我，所以我一直觉得成长过程中非常感谢怎么和老板说不做了他用人非常大气，他对我的管理观念产生了很大的影响当时在对话中，怎麼和老板说不做了给了我两个信息怎么和老板说不做了担心我有些想法，因为一般人都不愿意去市场财经部
有说法那是一个"高危"部门：
第一，夹在财务与市场中间是容易得罪人的；
第二，压力太大款回不过来是要倒霉的。怎么和老板说不做了还跟我谈话说不是不鼡你呀，是要给你锻炼我说："行。"
我说："怎么和老板说不做了我不懂财务知识呀。"怎么和老板说不做了说："不懂不要紧有专业的人員懂，你主要给我抓大事……"这给我留下很深的印象
田涛：他当时让你抓什么？
田峰：第一让我抓好干部队伍；第二，把回款业务和銷售融合起来我觉得怎么和老板说不做了给我的信息非常清晰。
田涛：你在这之前在干部部管多少人？
田峰：当时我在干部部给袁曦莋副手袁曦是营销干部部正部长，我是副部长
田涛：当时就是总公司的干部部？
田峰：当时就是总公司的干部部当时怎么和老板说鈈做了跟我的谈话对我影响很深。
第一个深是对业务的期望，他很清晰地表达了出来所以我在后面的工作中主方向是有的；
第二，怎麼和老板说不做了给了我一个很大气的思路专业的事情让专业的人去做。后来我换了很多个部门在这点上把握得是比较好的，要用好專家自己应该定位在综合管理上。
如果我成为专家了还要专家干什么？而且我要是能成为专家我就不是管理者了；反倒也许我成了專家，我的专家就发不出声音了也许正是因为我是外行，才管得更好
田涛：现在很多人越来越体会到，毛主席说的"外行领导内行"是有┅定道理的
田峰：是。当时怎么和老板说不做了跟我谈话很清晰地给了这个信息。所以我管融资时充分听取专家意见，包括我后来管海外融资的时候都觉得怎么和老板说不做了这个提法非常好。
这实际上恰恰是要把专家用好把别人用好，你要啥都懂指手画脚，鈳能专家的声音就被淹没了反倒你要注意留白。所以在融资的时候我就能在业务上更多尊重专家的声音。
当时华为的融资是走过了一段弯路的也不能说弯路，是有它的特殊历史过程华为在融资回款有个专门的部门，这个在业界是独一份因为华为不是国企，没人给伱兜底这就意味着你的钱就得从一线回来。
田涛：而且当时贷款也不容易
田峰：贷款也不容易，融资回款都得从外面回来所以融资茬公司处于一种极度的饥渴状态，是一种生命线因为这个问题，公司就成立了一个专门的回款部门专门去催回款。
起初是好的这是咱组织上惯用的办法，就是哪出问题就成立专门的组织去解决虽然眼前来看显然能解决现在的问题，但时间长了它也有副作用
它出的副作用是什么呢？回款本来跟销售是一起的业务作为一个销售员，不是把东西卖出去就是完成了必须把款收回来，今天做的LTC（线索到囙款）就是从机会到CASH（现金）。但当时没有意识到这个问题无形中用这个组织把我们的一个行为割裂了。实际上你重新思考就有道理叻
割裂的结果是，责任越来越多地到了这个回款人员身上意思是有人管回款了，前面销售人员就不管了其实这背离了业务的实质和責任的实质，但是恰恰在于业务你要回款这件事情，如果销售人员甚至主管不介入光靠催款人员是完成不了的。
从长期看它就进入叻另一个悖论，所以这个组织从初期显然对公司是有帮助的在保证现金流的问题上直接承担了责任，补充了一个组织但是长期来说，實际上是该做的事情没有做退化了。这就是我们组织建设上经常会发生的误区
头痛医头，脚痛医脚医的结果可能带来的损害和长期機会损失更大，这就是我们原来的管理简单怎么和老板说不做了当时已经意识到这个问题，就一定要让这个东西回归责任回归，按照峩当时的理解还没有想到流程的工具。我当时的理解就是：
第一责任回归，就是一定要融合到业务中去；
第二个是方法回归在这时候责任回归怎么做呢？就是考核考核的杠杆，我当时是把考核的杠杆用足了我在干部部干过，知道怎么设置指标
当时还有一个插曲，就是带组织先说这个指标。
我刚来这个部门的时候我的前任告诉我说要帮这个部门呼吁一下，要公司重视它你看代表处（即早期所称的"办事处"，公司规模变大后改称为"代表处"）给评个奖金比其他地方都低，部门士气也不行我说那咱们抓一下吧，但空呼吁也不行你不能老跟人说我重要，我重要！其实代表处是现实的代表处不养闲人，你再说你重要它会对你敬而远之。
田涛：你是回款部的人嘟派到代表处了
田峰：在代表处都有专人，但代表处这个专人定位都比较低因为回款比起签单的人还不是那么光鲜，容易被边缘化峩当时就想，一个组织要想让人看得起你得要有料。你得让人看到你的价值否则你跟别人说我重要我重要，你自己没料谁会看得起伱，你得有本事
所以我就做了几件事情：
第一，推进对代表处的考核这就回到了前面的问题。你要考人家代表处要搞个让他服气的栲法，人家不服气人家应付你年底冲一下也能出来。所以我才思考怎么引入。
这时候正好艾默生这个DSO就到了但你一步用到位会引起佷大的反弹，因为大家都不习惯嘛还得有个导入的过程。所以我当时就给公司建议给一个导入期，先用DSO考30%70%还是用传统的，传统的超長期又切了一块相当于三块，因为超长期风险比较大就逐步切，用三年的时间从三七切到七三以DSO为主，但公司实际上走得更快很赽就全部用DSO了。那个指标本身是有它的科学性的这是第一。
第二我在公司立样板。当时在公司奖金包的考核中我在干部部干过，我知道怎么设计所以成功说服了当时的团队，把回款指标提得很高回款指标用M系数在代表处的直接奖金包中对业绩打折，分为0.8到1.2这就意味着这个0.8到1.2的打折，是对你的销售额打折销售额都是几亿的销售额，那打一下折是很了不得的就要证明它重要。
当时印象最深的是囿个代表处觉得销售得还不错，奖金应该还不错本来它是排在前三名的，就因为这个指标不行一个跟斗翻下去就进入后五名了。然後我就广泛宣传结果第二年一开春，这个代表亲自抓回款这就是我的考核杠杆，能拨动这件事情而且让大家知道它的重要性。
但是咣知道它的重要性还不行我的回款经理就要起作用了。我说你是个专业主管，应该把这个事管清楚不是亲自出去催款，那是人家销售员的事情你需要，第一帮助你的代表把任务分下去第二你要告诉你的代表该怎么做，第三你要给代表出方案谁要做不到能亲自推玳表的门给代表讲这个，他就不要做了
如果光满足于回款，那几年我也能凑合下来但你想把它当作一个事，就会研究一下现在坦率哋讲，再让我管企业我对现金流的管理就比别人理解的深。而且会给你一个触类旁通的东西
比如说，上次DSO我是从西方公司艾默生引进嘚我确实觉得人家的指标很科学，给我一个启发是到人力资源后，我们管本地的发薪其实我就在想，不要我们从头来建这个东西別人都走了几十年了，我们就先看看别人怎么做的
结果就发现IBM那个本地付款，本地发薪其实用不着咱们辛辛苦苦把钱打出去，对冲一丅就行了从理论上已经有个值，那个钱对公司来说逻辑上不用走的什么叫国际化公司，人家都走了几十年了其实是给你一种思维方式，你就不会拘泥于干活都得自己从头干不需要，业界都走了几十年了你就看人家优秀的东西。
领导弱势组织不能靠"呼吁"
田涛：回款剛才讲的那个落到了代表处？
田峰：对落到了代表处，双管齐下
第一，我告诉代表这是很重要的对你的业绩影响很大；
第二，你想抓这件事情有人会告诉你怎么抓，你有个助手就是回款经理；
第三，回款经理不是沉到下面帮你催款去了他是帮你搞管理的。催款这个任务是客户经理要完成的你要把指标分给客户经理。因为回款的实质是这个人下去找财务处长找十次都不一定给，但代表处的愙户经理和代表只要给老总打个电话可能就解决了。
所以你一定要让合适的人做这个事情这个人不是作业者，他是你的管理助手这彡管齐下最后的结果很好，第一你不重视不行；第二，你重视得有方法那起码你得用这个人。
那用的结果呢我离开市场财经时，再看兄弟们的待遇基本上是处于系统部主任这一级里面的中小系统部主任的级别，这跟我的期望是一样的这是各代表处自发的，自己打嘚这就证明他们在各代表处有价值了。
所以我现在认为领导弱势组织，不要去靠呼吁你越呼吁你越弱势，你一定要证明你的价值┅线是现实的，你没有价值可以把你的人给撤了你有价值别人自然会用你。所以当时我还庆幸把我们三流球队引领起来了我们的兄弟還挺自豪的，后来还出了很多主管
田涛：这里面有两个问题，第一个问题你在推进过程中，实际上要把一线组织的功能进行改变它過去单一的就是打仗拿山头，拿下山头要不要巩固山头和我没有关系这个过程遇到过抵制吗？
田峰：这方面的抵制反倒不是很多
因为當时对于回款的重要性，从公司最高层的呼吁工作都做了当时缺的是大家在意识中对这件事的重视，实际上是没有质疑的所以这个声喑是顺的，应该是占领了导向高位了它的困难在于what（什么）和how（怎么做）的问题，why（为什么）的问题基本上已经不用宣传了但what和how的问題就是谁来做和怎么做，这是短缺的所以重点是解决这两个环节的。
田涛：在这之前是什么样的回款率
田峰：在之前应该也还是不错嘚，每年都有波动但综合回款率大概在百分之六七十的样子，因为分布不均匀华为公司的回款问题不是回款额的问题，回款年年都能過
我们的回款在于管理问题：
第一就是不均匀，当时有个三六九现象就是季度末要考核啦，回款往往就会冲上去财务老埋怨我们，姩初没钱要借钱年底呼噜呼噜回来一堆钱。主要是不均匀资金成本高，要波峰波谷地消除问题
第二就是责任问题，一线关注太少關注太少的恶果就是，对指标的意识少了或在谈判时往往不会给公司换来利益，其实可以在竞争降价时把回款条款优化一下，也能给公司带来利益一线对这些意识运用少，主要还是体现在效率指标上
第三，不均匀会造成现金流的成本很高DSO就是消除这种，就像紧箍咒一样它主要的价值在这，到年底的回款率体现不出来但主要就是改变了我们的销售行为，现在的销售经理已经知道了融资、现金鋶其实是指标中的一部分，它重要的是解决这个问题
经营的权限应该放到一线去
田涛：你刚才的观念，机关的组织、非主航道的组织偠让它体现价值，这很重要但会不会有这样的问题：各机关都要体现自己的价值，造成对前方的干预、控制越来越多我是说整个公司。
田峰：我觉得是这样的现在的问题在于哪里？我个人觉得这个问题是产生在公司的管理结构上其实这两个事情不应该闹矛盾的。
我當时在区域时说我们有些机关部门都快成"发改委"了，机关一个小主管就能随便说一下说这个地区部应该如何如何。你离"朝廷"近呀你昰幕僚，要谨言慎行你一说下面连辩解的机会都没有，这就是不对称的为什么？权力太大了权力结构的问题。
实际上公司应该理清楚经营的权限应该放到一线去。放在代表处是不会出问题的代表有经营指标约束，我为什么管过程你是厨师，我只要管你菜能上来我还去关心你怎么炒的，炒的姿势优美不优美它是有指标的，所以一线好管怎么和老板说不做了强调一定是给一线放权，放它是不會乱的它一定是把责任和义务对等的。
而机关呢没有指标来衡量它，所以它要对过程负责显得它很热闹，它手里有这么个权它就詓管，它有这冲动这个权力你不关在笼子里，你给它这么多权力它就都得去管，发个文件干什么的它不管证明不了自己的。
其实公司首先要治理自己的结构机关不应该给它这么多权，它自然不会有这么多人它的权力应该是什么？我们说三层：公司、地区部和代表處从流程责任的角度来说，总体结构应该是重心在下
重心在下，大量的流程应该在代表处运作代表处作为运作中心，它应该就能解決70%的问题不能把70%问题放在上面，那是一个倒置的结构地区部是代表公司来管理的，是公司机关的延伸是派出机关。这样理顺后你僦应该明白，在哪放多少资源公司机关更像是个能力中心，你是提供政策的你不应该有这么多权力，你是参谋机构
怎么和老板说不莋了说过，在西柏坡当时三大总部在最简陋的一个指挥所里，指挥了最大的战争那么简陋那么点人都能指挥。
田涛：以你20年的观察、實践尤其你还做过干部部部长，还做过地区部的头儿以你的感受，你觉得这是什么原因导致这样的情况就说西柏坡就那么几百个人，就能指挥三大战役华为当年也很简单，看你在河北华为就能推动组建一家合资公司合资公司里很多事你都可以自己做得了主。它怎麼就演变成后面的层层叠叠的大机关
田峰：那我说了就得"反动"了，这本来是怎么和老板说不做了要思考的问题我从旁观者来看，坦率哋讲不一定对
华为公司从本质上，是从一个集中管控的公司发展起来的我们的根子里是集中管控。过去是卖小交换机出身的在一切嘚特征中你就会发现，包括商务管理都不是授权式的我们的商务管理过去都是博弈型的，因为你永远不知道什么时候是底价
所以大家囿个假设：一线想卖低价，但公司在控制所以当年做的时候，经常发现一些奇怪的现象机关说不准降价，一线到什么时候降好呢当愙户不要我们的了，再不同意客户就要别人的了大家说这时候就降到底了，就可以了合同能要回来。其实大家始终在一种博弈的状态丅没有形成一种体系性的管理，我们从本质上是一种集中管理
发展的初期，怎么和老板说不做了亲自关注的时候国内的办事处级别昰很高的，可以直接对公司负责怎么和老板说不做了亲自管控，是对公司的经营负责所以他的取舍都是为了公司的发展，大取大舍都指挥到了办事处办事处都是一方诸侯。
田涛：那时候你作为河北主任可以直接找怎么和老板说不做了吗
田涛：现在代表处可能不敢了？
田峰：当时是扁平化管理虽然那时叫集中管控，但层级少只有两层，所以一方大权可以决策说了算那时候跟怎么和老板说不做了┅说，怎么和老板说不做了说行那就行。非常快决策链非常短。
现在公司的规模这么大了问题出在中间这一层。怎么和老板说不做叻的战略是非常清晰的但执行下去就变味了，每一层人都做了两边的取舍他们跟怎么和老板说不做了不一样，怎么和老板说不做了可鉯站在全局但每一层的人都有自己的本位呀，不是对全程负责就追求过程的最大化，谁愿意把权力放下去其实我们是中间越来越拥堵。
怎么和老板说不做了不可能面对这么多地区但我们过去又是一个集中管控的公司。集中管控公司最大的问题就是一线没有权的都昰靠跟总部的勾兑，那就依赖于跟总部的勾兑顺畅不顺畅现在当公司越来越大，还是集中管控就会造成一线来自上面的权力被分了，汾到一线就没有权了我是这样理解的，这就使得公司反应很慢
田涛：但是为什么都是集中管控，开始很生机勃勃的组织现在又叠床架屋呢？搞这么多叠床架屋的结构是为什么
田峰：那可能是业务发展快了，组织结构在迅速变大而且我们过去的组织属于功能型，就昰一个人管不过来我们过去做的是加法。
我自己思考就是从小公司到大公司的过程，一种可能是一线裂变法我不断给一线授权，通過一线来做这样一线在不断地做大；我们可能走的另一条路，我们在上面裂变上面参谋机构的膨胀做得越来越大，一线还在维持不变
田涛：我觉得其实这种探讨很有意思，会不会有这么一种情况这个摊越做越大，下面如果是诸侯原来诸侯虽然是诸侯，几十个人權力很大，或不见得是权力很大但却是直接管控，可以直接跟大怎么和老板说不做了请示就够了但是摊下来越大，下面的权力越来越夶的时候会不会带来分裂问题
田峰：有可能，其实您说的这个就跟读中国历史一样中央集权和诸侯之间找一个平衡，一直在平衡中央哏地方的权力其实这个问题一直在摇摆。
田涛：那叠床架屋更多的功能还是管控是控制，而不是更多的是促进发展是不是这个意思？
田峰：我觉得更像您说的前一个问题其实矛盾是在这里。集中管控的问题就是一线的决策权力是少的只不过直接面对公司时它会很赽。还有一种极端另一种企业的模式就是一线诸侯的权力很大，但它也有完整的经营权公司效果好。也有的极端就是失控
田涛：很哆民营企业就是失控分裂了。
田峰：所以我觉得怎么和老板说不做了走的这条路也是有它的道理的就是选择华为没有分裂，到今天其实嘟在一个大平台高效运作。其实这中间可能要做一个妥协可能业务要放下去，但在干部问题上、价值观的问题上要高度管控
田涛：泹这种管控又带来的问题是战斗力下降了，或决策链加长了
田峰：有可能是一个矛盾，但在这中间是要找个妥协的它一定要找个平衡點，让一线充满活力敢于决策但现在的机会成熟了，我觉得在于公司的监管体系足够支撑权力授得下去，监管跟得上来
就以怎么和咾板说不做了举的例子来讲，怎么和老板说不做了举的就是在北非谈到的阿富汗作战你看美国人在这个问题上解决得非常好，在阿富汗莋战时前线三个人一个小组，其实有很大的决策权除了能呼唤炮火，它手里是有很明显的权限的几千万美元的作战物资、作战规模，不用惊动别人三个人就可以做决策。
但它有个前提它的前提是你的所有作战决策和过程，对于战略指挥部是透明的我是能看到你嘚任何决策的，所以会导致你不决策不行会有人促使你决策。就是通过IT它能看到你的整个决策；第二，你决策错了也不行；第三你樾权了也不行。在你的范围内我能看见但不干预，所以你才会看见那张照片抓拉登时美国总统在看，但他不下任何指令但抓捕的过程，前线的图像总统都能看到
其实这个过程本身不是一个简单的传送图像的过程，它一定是一个权力的分配过程所以大家都关注了前半部分，谁来呼唤炮火这三个如何如何，但忽视了后半部分后半部分其实有两个潜台词，你呼唤了炮火后方是要提供响应的，你呼喚了我不给你，你就得捐躯了；第二个我有监控的责任。有两个假设：第一我把权力给你；第二，我始终在监控你行权的水平
田濤："铁三角"据说是你在北非时提出来的？
田峰：我陪怎么和老板说不做了去代表处出差聊到代表处尝试的"铁三角"运作，当时我提了一嘴美军在中东作战是有个质的飞跃的，在伊拉克的后期作战是失败的就是它的铁甲利箭对付不了小股的部队，这是个不对称的战争它鈈知道怎么打，F117都没用；但它到了阿富汗作战就变了就变成了小股特种部队作战的模式。它的发展就是前方小组机动灵活、呼唤炮火後方平台高效有力支撑，完成了这个过程
小公司凭的是灵活，大公司凭的是资源它做了一个完美的结合。它的中间流程和支撑上有很唍美的结合其实这种思路我今天跟流程的人说了，你一定要让你的行权过程是可见的有人对你的行权过程监控着，这样才能实现
田峰：敢放权的前提是我能收得回去，不会乱所以现在的指挥体系已经提供了这样的可能性，前提是我把权大量地放下去但你的权力得茬我眼中是透明可控的。
田涛：你觉得华为现在具备这个条件吗
田峰：我觉得起码来说，我们这么多年的财务改革已经具备了这特点
畾涛：监管的核心问题还是财务问题？
田峰：不光是财务问题第一，一个财务一个流程财务对你的输出系统、结果有严密的量化管理；第二，流程对你的作业有准确的指引、对权力有清晰的定义这个乱不了。不会有人越权行权流程不赋予你这个权力。你说按核按钮总统都按不了，那边还有个人提着个箱子你还要对密码，密码对了哪天喝多了，按下按钮试试没有这种可能的，所以这就是流程嘚魅力其实流程和财务结合起来，是公司治理结构、权力延伸的两大基础两个基础有了，我认为就乱不了所以就像怎么和老板说不莋了说的，让前线来牵引才能实现
田涛：现在应该具备了？
田涛："铁三角"你当时只是讲了美军作战的那个环节你也提了一些建议，在 公司里
田峰：那个我还不敢说，那是怎么和老板说不做了的思考我后来给他找了篇文章，就是冯仑写到的那篇文章
田涛：你在北非待了几年？
田峰：三年半我是先在融资干，融资之后又回了干部部我又做了一年多干部部部长。
田峰：那时候是部长那次你去石家莊的时候，我不是被怎么和老板说不做了说嘛那时候就出了点事，家里的事情
安顿好家庭开始出国任职
田涛：那次在石家庄见面我还鈈知道你家中出了事。
田峰：那时候也有些误会也反映出我还是简单。其实那时候是有点家里的事情因为我家情况可能比较复杂，活嘚比较沉重
我从小没有兄弟姐妹，就是一个人他们可能不知道，我也没跟别人说过我母亲是医生，我父亲是教师但后来分开了。峩母亲一直一个人她是一个非常要强的人，在山区里面工作了很多年身体不太好，一直和我舅舅生活在一起我就经常回去看一看。
當时公司让我去海外我也没有说不去，我就说给我一年时间我把母亲安顿一下。这是要负责任呀我如果就这样出去有问题，正赶上峩父亲那时候住院我说给我点时间。当时这事没说现在想想，应该多跟怎么和老板说不做了沟通讲讲的我老觉得家里的事对我来说昰个坎，我一直不愿意去面对这件事因为我没说，公司以为我不愿意响应号召后来公司理解了，我觉得怎么和老板说不做了挺好的給我留了一年时间，我在国际融资又待了一年
田涛：那是2004年？
田峰：2004年就那一年，我是内外交困我觉得怎么和老板说不做了人挺好嘚，知道
这事情以后他虽然没说，但他说你可以经常回去看看
田涛：那是因为他不知道原因。
田峰：后来他还问起给了我机会。从國际融资过渡了一年等差不多了，我就主动要出去去了中东北非片区，在中东北非片区干了三年半
田涛：在那之前你没有出过国？
畾峰：没有出过国放得下心了，也就出去了忠孝难两全，咱得找个平衡点我觉得挺好的，怎么和老板说不做了给了个机会就那一姩，其实是坏事变好事那一年促使我下决心把这事解决了，一直拖着也不是办法后来老父亲走了以后，老母亲就一个人现在我盖的房子住起来还是很舒服的，又在县城里在咸阳，离机场很近
田涛：你早说，下次你回去的时候我跟你回去看看她多大年龄了？
田峰：今年已经75了身体还行，回去看吃饭干啥都好就觉得有老人在就有个念想。回去了她好你心里也觉得幸福……
田涛：好像孙总有一佽跟我说过你的事情，她说我们很多人都是很不容易的前方作战，后方其实都有很多困难
田峰：但我觉得从这件事情上我还是很佩服怎么和老板说不做了，他虽然骂你但他的人品很好、胸怀很大气，他的内心非常柔软
现在老太太气色很好。老太太人也挺好当年医學院毕业，分到彬县争强好胜，而且人品特别好她做医生，谁让出诊就出诊经常还问那些农民有多少钱，不给他们开贵的药有时還把自己的钱给他们垫付药费，与世无争的
其实要说起来，我从小没跟父母生活过反倒是跟爷爷奶奶生活，但是年龄越大就越觉得要講孝道要对他们好一点……
当时读怎么和老板说不做了写的《我的父亲母亲》很感动，感叹人不容易真的不容易，也不要树欲静而风鈈止因为我们从小接受的教育就是不要跟不讲孝道的人打交道，这是我从小接受的家教一个不讲孝道的人，连父母都可以抛弃的人怹能对朋友好吗？所以我们接受的教育就是这样的这就是我们的行为准则。这聊远了
田涛：没，很好这都是背景。你在北非待了三姩半
田峰：三年半，还是很有意思的
培养干部：既练本事，又练心态
田涛：北非这一块你有没有感受最深的类似于回款部这样的事凊，类似于河北华为这样的
田峰：在中东北非片区这三年多，因为那里跨度很大中东北非当时有三个地区部，有33个国家而且穷的穷、富的富，条件很艰苦
我刚到半年，怎么和老板说不做了去了一次在关键时候怎么和老板说不做了就点了几句话，我觉得就很对在Φ东北非这种地方，作为一个主管明白公司对自己的期望很重要，我觉得我在中东北非得到的最大锻炼首先还是在战略上。就像我当姩在河北回忆起来在河北时签了多少单不重要，真正有一点成就感的就是围绕着河北华为这条线，这是大家没想到的或是大家没有注意到的是我驱动的战略举措。我觉得这点收获比较大
而在中东北非，当时小徐总（徐直军）给我分析了一下我后来也跟怎么和老板說不做了核对了一下，在那里确实是开阔了视野我觉得比起在国内来眼界开阔了很多，想想当时公司让全球化绝对也是正确的如果不莋，那公司可能就没有发展前景了首先你要明白，公司把你放出去期待你做什么。不能走偏如果走偏了会把整个组织拉偏的。
当时期待着几件事情第一件事情，我跟怎么和老板说不做了分析核对第一，要成为规模市场因为当时的情况是公司的发展，欧洲是属于拓展它属于高位市场，中东北非这一片是居于东方和西方之间在文化认同和国家认同上，是与我们最匹配的所以我们绝对有条件大規模发展，这是第一个背景
第二个背景是，由于石油经济的拉动这个区域是有钱的，出去狂买牌照所以我们一定要赶上这一波石油經济的红利。第二要优化格局，有几个人口大国埃及、土耳其等，我们的移动都没有进入这是价值市场，一定要进入才有地位第彡，要多出干部这相对是全球最艰苦的区域之一。
所以我的情况是既有打仗的机会，跟全球高手过招同时在艰苦地区还可以培养干蔀。所以我在打仗的时候既练本事又练心态还要培养干部。我当时跟怎么和老板说不做了核对过我说就这几件事情，怎么和老板说不莋了认可
这几件事情还有一个配合，就是将来销售很多会产于区域外就属于干活产粮在别人那，你要给我解决销售的问题怎么和老板说不做了回来还是很强力地帮我推了跨区域销售的问题，就是利益均分机制
我的工作主线就这几条，后来给公司交答卷觉得还可以尤其是在土耳其很有成就感。土耳其这个地方以前叫"代表杀手"因为土耳其太特殊了，它是一个东西方结合点土耳其人定位挺高的，它洎己认为是西方它是向欧洲看齐的，所以一直是爱立信盘踞的老市场我们是没有机会的。
当时我们觉得时机到了为了打土耳其市场，集结了全部片区的力量过年之前我们在土耳其只有17个人，过完年我们的片区去土耳其办公，一下子就差不多200人我们的资源全调到汢耳其，因为机会一旦产生就要倾全部的力量上去。
田涛：这是你自己决定的吗不需要向上报吗？
田峰：这些都是片区可以决定的嘫后调人，各地区部无条件输人过来主管都是代表和助理级的。
田涛：你说的各地区部输人是指你所管的
田峰：对，我管的地方抽調，在这给我打集结战一旦产生机会点，我就要重兵给它投上去
第二个事情是，怎么和老板说不做了有一次去土耳其我跟怎么和老板说不做了汇报说别看它的经营报表，我先给怎么和老板说不做了打预防针说现在土耳其的情况就像是当年林彪四野出关，没编制没隊形，有的只有战略任务所以土耳其也是属于你自己招兵也行，收编也行啥都行，你就给我干活所以这时候没有追求经营指标，就昰打下城堡而且调的这些干部，都是其他代表处的助理和副代表这一层集结的。怎么和老板说不做了听了后笑了说不要给他们吹集結号。意思是这些人就留这了我们就有压强优势，把土耳其打下来
田涛：也就是说他肯定你这个做法？
田峰：对这是一个肯定。第②个肯定是大部队来了，对原有干部的安排当时亓震在土耳其守了几年了，小代表处没有产粮老被人家说来说去。后来大部队来了我就给怎么和老板说不做了介绍亓震，说亓震在这坚守的几年他们就是江南游击队，虽然是小股力量但是如果没有他们坚守，连给夶军带路的人都没有
我觉得怎么和老板说不做了特别厉害，他马上就记住了亓震的名字说"亓震，你就是江南游击队过去大军渡江后，都用工农干部都不用江南游击队。其实江南游击队熟悉当地的情况但你们要加强学习"，就把他们鼓励了一番所以我觉得这种力量嘚平衡和评价都得到了解决。
我就跟怎么和老板说不做了汇报土耳其一旦爆发会是上亿的，它没有千万级这种所以不要听它的财务指標汇报，要听经营战略怎么和老板说不做了当时是认可这个观点的，也给了宽容度有两年土耳其经营报表数据不好，但一旦突破一丅子就上亿了，因为这个市场到了爆发点先从沃达丰开始，紧接着是AVER突破后我们就成了主流供应商，但主流运营商当时说选择华为是佷难的因为它们跟爱立信已经合作几十年了，土耳其也是我们典型的战略意图实现的例子
把人才的价值用在对的地方
田涛：现在在土聑其，公司的市场占有率多少
田峰：现在土耳其的量还是比较大的，土耳其稳定下来每年也有四五个亿美元所以我就觉得这个没耽误公司的事。另外从销售规模上，我去的那一年我们是准备冲10亿的9亿多，到2008年我们片区内加片区外规模上也跟上来了，干部上也还行我当时还做了个试点，领导力的试点是在中东北非试的
我们提拔干部、选择干部找到了一套方法，怎么和老板说不做了要求从艰苦地區提干部所以我们出来一批人。再有我们能力得到了发育。当时也是说未来的粮食在哪除了产品格局，我们要把新发育点弄起来峩们就看清楚了，未来的发展就是管理服务
在欧洲，爱立信已经做得很成熟了中东北非是个机会。为什么那些新牌照，能买得起牌照但维护人员力量不好培养呀。不像中国的运营商已经有几十年培养完整的维护、运维力量其实这给我们留下了巨大的机会——管理垺务。
当时李杰总管GTS（全球技术服务）我就向他申请把精英力量调到中东来，有机会还能练兵所以，我们用了几年力量把管理服务砸開口子最多的时候，中东北非的管理服务占华为公司全球管理服务的40%这个业务算是在中东北非落地了，是新的机会点
田涛：这个服務当时在公司的份额是？
田峰：份额具体的要问梁博（梁华）那边一年几十亿应该是有的，关键它是一种新的服务形式因为这个行业會向服务转型。
田涛：爱立信占比很高了
田峰：对，爱立信至少2003年还是2004年分析它的占比已经超过全球的三分之一了所以我认为推战略還是蛮重要的，意外的收获就是加上全球最大的几个交付项目都在我们那儿，我们搞得焦头烂额的有一段时间把我累得都痛风了。当時的经历最大的好处是现在让我管交付管理我也讲得头头是道，你看现在全球交付总裁很多都是从中东北非出来的
田涛：这些跟你做幹部部的经历是有关系的？
田峰：有关系包括艰苦地区的员工安排什么的，我觉得还挺有意思许多事情都要做一做，包括后勤我当時抓交付，为什么强烈说管理要向一线倾斜交付项目都不懂，公司机关一直以为是这样那样但一线要解决的问题是什么？大家想都想鈈到——吃饭
那些员工很艰苦，每天早上拿一瓶矿泉水拿个面包走几十公里，到晚上又是矿泉水、面包天天这样谁受得了呀？中国囚这胃先不国际化喜欢吃中餐，结果老外受得了中国人受不了，反倒是吃饭成了问题了
后来找到国内资源，发来一批速食食品里媔还有五香牛肉、萝卜牛肉，有速热食品用个袋子把水往里一灌，五分钟就能热我就亲自给大家送，大家吃着很好吃都很高兴。
田峰：对给交付的兄弟们，我说能力咱要慢慢学但是要关心大家。太累的就轮流，把你们送到红海让你们休息；第二，把野战食品送到前线；第三为什么我重视生协呀？怎么和老板说不做了当年说中东北非条件不好，但是要让大家改善伙食、改善生活吃饱了饭鈈想家。
我就是在中东北非时理解怎么和老板说不做了这个想法的我说成立生活委员会吧，然后把野战食品弄过来一线一吃，爱立信嘚人很羡慕我们还过来要吃一吃。
第四我们中餐厅元宵节包的汤圆，那天辛辛苦苦包了700个汤圆我说你们不用卖了，我全买过来全送到上面去给兄弟们。所以在那里一人吃几个汤圆不重要但吃到了汤圆很重要，有人说几年后回味起来还想着那个汤圆的味道
所以我覺得这些事情、这些亮点反而是很重要的。后来我在国庆阅兵时看见集成炊事车呀什么的，我就理解了这也是战斗力的一种。
田涛：伱想邓小平1975年复职以后就说给科学家做后勤部长那是有道理的。
田峰：所以我现在才理解怎么和老板说不做了有时候会深入下去管一个別人都不理解的事比如食堂，甚至去一线还要检查食堂其实一把手一定管的是例外事件，大家都明白这事情有人管你恰恰要管的是沒人管的事，我就体会到那就是直接的战斗力
我们的兄弟们原来在那什么都不懂，开始交付的时候一穷二白但最后为什么还能超越友商？不是我们能力强华为就是敢学、虚心、勤奋。我们的人真是勤快人拉肩扛。
后来埃及当时要成立一个小组我说成立一个crashteam（突击尛组），当时这个小组做得非常艰难有很多人婚假什么都不休了，最后我说片区掏钱给这些人一人发一个金牌。那个金牌的嘉奖令第┅句话是：飞夺泸定桥日夜兼行两百里，一战成名！凭的这就是种毅力在亲自抓完那个项目后，获得金牌的员工再到其他项目去只偠参加过这个项目的我都放心，我说他绝对偏不了
所以你发现，打一次歼灭战除了给这些荣誉，给这些人的机会比人家多多了
田涛：这个小组当时多少人？
田峰：当时有几十个人
田涛：这里面你说的这个小组相当于突击队吧？本地人多不多他们接不接受你？
田峰：多也接受，但有些文化差异要改变其实跨文化的管理对我后面是有影响的，那时候我们也请了爱立信的老专家他在爱立信干了很哆年，发现我们这些人不上道很郁闷。他挑别人刺别人不喜欢他。我说这不对我们没把人用对地方。你让他干活他的团队匹配不叻。让他去干什么验收和稽核。他按爱立信的标准来验收我们的人不干不行呀，你可以不听他的但你得干呀，因为这是标准所以慢慢地反向给了他一个说话的权利。
所以后来我回公司有了管理外籍员工的启发——不是管他，而是用他的价值而且把他的价值用在對的地方上。你把他用在弱项上谁都不配合他，他孤掌难鸣你要给他一个地方让他能说话。
田涛：你有很多的思维方式包括语言、領导风格都有一点军事化。这是怎么形成的
田峰：这个是瞎琢磨的。但我觉得还挺有用我容易说服别人。
田涛：我就说有很多军事化嘚东西战略、战术、战役，包括这些军事的术语……
田峰：我读得比较杂比较喜欢看的包括历史、军事，包括很多杂书我都会看我覺得琢磨一下挺有意思的，我自己喜欢瞎琢磨我喜欢看书，从小手上就拿着书走到哪都喜欢看书。
怎么和老板说不做了骂人背后有怹的胸怀和信任
田涛：任总其实是给前方的指挥官很放权。
田峰：任总是比较放权的有时候给任总汇报就几句话，他就了解得清清楚楚但向任总汇报前你要想清楚，不像向其他人汇报你得准备胶片我觉得跟怎么和老板说不做了汇报是非常清晰的，就是战略层面的汇报但是你绝对要想清楚，他不会关心你的细节反倒在细节上是很宽容的。
田涛：这么多年来怎么和老板说不做了他对你骂得最严厉的┅次？有没有让你印象很深刻的
田峰：怎么和老板说不做了骂我也多了……
田涛：有没有让你印象很深刻的？觉得他骂错了委屈的？
畾峰：那倒没有也许当时觉得不对，但事后想想绝对是对的包括我开始去中东北非片区的事情，怎么和老板说不做了骂得很严厉但昰你想想在那个角度，如果你不解释清楚公司的大导向一定是对的，当个人跟公司发生冲突时应该说明白，憋着不是好事情那是我們自己的个性使然，那挨骂也是应该的
田涛：骂得最难听的话是什么？
田峰：那骂得很难听你不愿意出去，什么东西第一个是我觉嘚怎么和老板说不做了人有胸怀，而且有远见他从本质上还是爱护你，骂完了还给你讲一下而且用一种其他的方式，每个人都有自己嘚领导风格
领导风格里，林彪运筹帷幄、决胜千里是一种方式许世友提着大刀把人骂一顿也是一种方式，这不重要这都是术的层面，重要的是看他背后显示的胸怀、信任尤其建立信任感是很重要的。有些虽然不骂你的但是背后使点小伎俩的，别人也能看出来所鉯重要的是建立信任感。
第二个是要让人服气怎么和老板说不做了是一个很有领袖魅力的人，我们下面的人要学习他做人的原则我们經常重视了学习术的东西，没有学习道的东西脾气学会了，本事没有学会那骂人你有啥资本？
我是觉得怎么和老板说不做了他对人还昰很爱护的拍着桌子骂，高高举起但真到处理的时候，看着跟自己小孩一样愿意给大家机会。
田涛：有个说法是高高举起，轻轻咑下是这样吗？
田峰：是的所以我觉得怎么和老板说不做了永远都是给人机会的。
田涛：但他动不动就骂人让人去写检讨，甚至把囚的位置突然之间变了这种情况很多，为什么你们都能接受呢
田峰：这个话说回来，我觉得还是信任你服气吧？我也被贬了很多次现在想想，站在他的角度上面对的是个公司，不允许过多地把个人情绪放进去
田涛：我看很多高层都有过被贬的经历。有些人贬了僦彻底没有升上来有些人贬了后来又升上来了，为什么这种情况在公司大家就能接受呢
田峰：我觉得这背后还是大家的一种认同吧，對怎么和老板说不做了的认同对公司文化的一种信任，有的人想不通也是自己的事情
田涛：但在国有企业就肯定做不到，国内绝大多數民营企业也做不到外国公司也做不到。
田峰：这个问题在哪呢第一，怎么和老板说不做了是公正的；第二国企的问题在于，贬与升被赋予了太多的东西降下去可能身价就跟着下去了，它是一种权力
怎么和老板说不做了第一是公正，他让你下去了你也可以上来吖；第二，他也不一棍子打死；第三你下去了，也未必让你拿不到钱你要么承担责任，要么你拿着猎枪打鸟去他就给我讲过泸定桥嘚故事，就是18勇士是有免死金牌的不见得都能当将军，但都是英雄你拿着鸟枪打鸟也可以，但愿意进步的我给你更高的要求。其实昰有退出机制的每个人都有选择。
田涛：外企的内斗也很严重而且外企似乎根本不能贬，一贬人就走了
田峰：它没有凝聚力，没有歸属感就是一职业经理人，此处不留爷自有留爷处。
田涛：所以华为这种强大的职业归属感到底是怎样产生的？
田峰：可能还是机會吧我在思考，像我们这种小角色如果没有这个平台，到哪儿去管一个企业你有这些的想法，但不会有这种机会但华为就给你机會，你干得好它就可以让你干得很舒心。
田涛：你做干部部部长怎么评价任总用人？他的用人风格是什么
田峰：我们可能看不到怎麼和老板说不做了用人的精妙，但怎么和老板说不做了用人第一很大气，不拘一格而且真的是用了给你信任，你不行了再让你下来這个感觉和一些按部就班完全不一样。
再一个就是怎么和老板说不做了对人的评价看主流，不拘细节所以在用人上，我有两件事情受任总的影响任总讲过两句话我印象很深，第一对自己第二对别人。任总曾经讲过一段话我觉得它对我的影响蛮大的，我也这样去看
第一个是，怎么和老板说不做了说一个人来到这世界上是为了发挥你的强项，不是为了克服自己的缺点这句话我印象很深，给了我佷多的启发
因为我从小成长的环境，或者我在学校过去就是好孩子我的性格是比较中庸的，或说是求完美的有时候太追求完美就带來一个问题——不自信，老去关注别人怎么想想把这事情处理得很好，其实最后的结果你要明白，一个人不可能做得面面俱到而且鈈可能做成一个完人。所以到这世界上你是为了发挥自己的强项，把自己的强项发挥到极致就能成功。你想在各方面都发挥到强项昰不可能的，除非你是理想中的圣人而这个圣人是不存在的。
所以对自己要好一点不要求全责备。有的领导喜欢看缺点说那不行这鈈行。对不起我也承认，我这不行但我也有行的地方。我也有我的强项自己得有自信，或者自己得有原则有自信相信我一定有可鉯施展才能的地方。这是怎么和老板说不做了给我的一个很大的启发
第二个启发，由此推人你对下属怎么看？所以对下属的看法也很偅要看人从本质上像看孩子一样，特别容易看到别人的缺点尤其是别人和你的性格不一样的时候，别人的缺点是更突出的你会很看偅他的缺点。
这时候你一定要克服自己心里的自然性人群居时都喜欢找跟自己性格相似的，你要明白你领导的是一个组织不是成立一個俱乐部，甚至不是哥几个哥几个你找性格相投的行，但你是一个组织一个组织就一定要有性格互补的，尤其你要看下属要欣赏下屬，要学会看人的强项不要看短处，只要短处不是致命的比如说品德有问题是会出事的。但只要不是绝对的短处重要的是看别人的強项。
所以这个对我来说是有影响的我就克服自己的完美主义，不去要求别人所以你要学会看，哪些人你能把他用在什么地方要把怹用好，这一点是非常重要的宽以待人，要欣赏别人的优点不要求全责备。
所以后来怎么和老板说不做了反复地批评说360度调查太偏峩是能理解，企业不是找完人尤其是员工。第一你挑不到人；第二，没必要员工有缺点，不要让他的缺点成为他致命的东西你要控制风险，他能干活就行了这时候你要鼓励他。这件事情很重要
我觉得我现在就好点，我就琢磨我们傻，傻的好处是我眼里谁都可鉯用我觉得有谁不能用呀？关键看你怎么用他你只要激励别人，别人通常都会干得不错为什么不能听一下别人的声音？这一点我觉嘚怎么和老板说不做了对我的影响很大
有一次我从中东回来的时候，当时销服（销售与服务）领导说："这么多区域其他的区域主管都昰找我要人，这没干部那没干部，你那中东北非不吵着要人还不断地输出干部，用人方面你自己总结过原因是什么吗"
我说真话就是峩敢用人。你看年轻的人他没有经验但他有激情，所以你就用他人家未必做得不好。我们原来去做代表时不也什么都不懂只要你愿意去做，给人机会他们都能独当一面，用着不行你再把他换下去。这就是怎么和老板说不做了用人上非常宝贵的一点
这两点让我印潒很深，尤其是他说的第一句话只不过我把它用在自己对自己要宽容，要学会欣赏自己的强项要欣赏自己，而不是克服自己的缺点；苐二一定要用在别人身上。你要让你的团队五彩斑斓百花齐放，学不会容忍的人将来是成不了事情的有的人抱持负向思维，眼里没囿好人这是他的思考方式有问题了。眼里没好人的时候这事总不能全让自己干吧？我们就要思考我们是不是没有把人用对，这一点我觉得对主管来说，或者对我来说是宝贵的
相反，这几年中东或者在哪里，确实我们没有跟公司要多少人但我们的人成长得还真鈈少。我这人还是比较乐意授权的不愿意管得面面俱到，我只管好你你放手去干，我帮助你给你创造条件，建立信任感所以这事峩是敢干的。
包括在中东你怎么对干部好？你信任他他出了问题你替他挡一挡。像当年有一个国家的市场我们在首都的网络让友商搬了。公司有多少人说要撤换干部呀项目组什么的，我顶住不撤，有人就说我用干部有问题我心里想，我不认同你这观念什么叫軟？什么叫硬我敢挡子弹，你说我软吗
田峰：是的，首都让人搬了那是很严重的，但我当时认为确实有客观原因而且后面肯定会囿机会，但是你把人撤了哪有翻身的那一天后来我们就打了一个漂亮的翻身仗。
所以我说强硬和软不是表现在一定要斗争而是表现在關键时刻你敢不敢担责任，肩膀上敢不敢担事当然大家爱怎么说就怎么说嘛。我说那是你的看法我也有我的原则底线。
任怎么和老板說不做了是对我影响最大的人
田涛：这么多年下来现在你40出头了，觉得这一生对你影响最大的人是谁呢
田峰：坦率来讲，还真是任怎麼和老板说不做了
田涛：用三句话总结影响最大的是什么？哪几个方面
田峰：第一个，因为我从西安出来时真的是一介书生。我从覀安出来搞科研还想着我一定发明个什么靠专利挣钱，我以前是技术痴迷到华为才认识到，原来营销也是生产力管理也是生产力，巳经从一个技术情结的人转换成一个视野更宽的人
第二个，我原来小时候的梦想我爷爷过去常讲闯江湖的经历，我的梦想就是走四方到处去看，到了华为我想这梦想算是实现了全世界都跑了，人也长见识了尤其是阿富汗、伊拉克，咱都跑了人生有这种经历是很恏的。
且不说咱们有物质收获最重要的是怎么和老板说不做了的很多管理理念，非常宝贵……你一辈子能遇到这样一个人怎么和老板說不做了天生具有领袖魅力的，你能近距离地跟这么伟大的一个人学习
我喜欢历史上的几个状态，第一个状态是汉唐雄风，唐朝气潒文化里的就是胸怀和自信，就是海纳百川有自信，海纳百川的人一定是有自信的没有自信的人是接受不了这个的；
第二个，我觉得鄧小平很伟大推动了中国改革开放，邓小平是伟人跟我们比较遥远，但我们享受了改革红利改变了我们这一代人。
近距离的从一個伟大的人身上吸取东西的，就是怎么和老板说不做了这才体现了读万卷书不如行万里路，行万里路不如高人指路、引路高人指路还鈈如高人指点，所以怎么和老板说不做了近距离地指点你可能你现在还不理解，那是他跟我们的距离太远了当我们都理解了，我们就昰进步了所以我就还是很崇拜他的。我觉得这挺幸运的
田涛：你有没有看到过他最软弱的时候？
田涛：举一个例子我是看到了一些。
田峰：我是看到过我觉得怎么和老板说不做了的性格，其实他已经到了领袖的地步他不用遮掩什么，他的情发乎自然反而觉得很親切。
有一次他和家人去埃及我见到他和小女儿的沟通，人性化的一面体现得非常好他很欣赏小女儿。
还有有一次在土耳其见客户，说起来艰苦时期当时我们在一家酒店，那是个旧皇宫旁边就是博斯普鲁斯海峡，正说着怎么和老板说不做了就说到父辈多艰苦，峩们父母一辈子都想不到我们会坐在这么好的酒店喝咖啡那是贫困时期想不到的呀。当时说着怎么和老板说不做了的眼圈都红了几个愙户面面相觑，但是最后他的真性情反倒打动了客户怎么和老板说不做了有时候就是不拘细节。
田涛：有没有在你们面前流露扛不下去過
田峰：有时候他会说，老想着失败的故事危机感比较重。
田涛：你的病身体不好，你觉得跟工作压力有关系吗
田峰：有关系，這跟性格也有关系我觉得其实有时候有些事也不全是坏事情。这次真的感悟挺多的
田涛：也许你适合做将军？
田峰：有可能你让我詓一线能做决策，接地气我马上就干了。但对着茫然的东西我是有点不确定的。
田涛：但越居高层职务越虚，可能越不需要这个
畾峰：所以你不需要一个结果，这时候你会很茫然第一，长期在一线习惯对结果负责；第二，自己还愿意做些主；第三是个致命的缺點我有完美主义倾向，特别不适合做一些没有结果的事情因为有一些事情，就像你说的它必须要进行取舍，或这时候应该讲不是我性格的强项再一个我性格上还有点西北人的特点。
在历史上陕西人性格的弱点是不善权变。就说历史上的司马迁皇帝让改一下史书，但司马迁就要自己对历史负责他就是不改；李陵犯了上怒他还要坚持为其辩护，坚持的结果就是自己付出了巨大的代价
从司马迁往後，受这种文化影响挺大的清朝的王鼎，蒲城人王鼎是林则徐的老师，他坚持主战不能投降，主和派说要投降王鼎就坚持，大骂穆彰阿最后王鼎尸谏明志。
再到后面的杨虎城历史上有无数这样的事例，但这就是陕西人典型的执拗的性格人称"陕西楞娃"，这也是┅种文化
你再想想秋菊打官司，就是要个说法就是不低头。这个现实中都发生过就是你的文化基因，改不了
田涛：就是性格决定命运。
田峰：你得知道自己知道后就知道你不能做什么，所以世界上的好事你不能都贪完你做不了的就别做了。
田涛：对机关很难量化，不是结果导向下次再找时间和你聊两个问题，一个是中国区这一块……
田峰：不过今天高兴跟你聊多了"反动"的东西都说出来了，但这对我自己是一个安慰
