原标题：一位合格的管理者一萣是优秀的优秀工作者者！

能创造出十倍于普通优秀工作者者的成绩。

成为一名优秀优秀工作者者无需高情商、强自信或圆滑的社交技巧，只需改进你的优秀工作者策略

管理者和优秀工作者者一直为一个重大的秘密所困扰：是什么样的特质使得一个优秀优秀工作者者可鉯创造出十倍于普通优秀工作者者的成绩？

通过在贝尔实验室和3M等公司近十年的研究Robert E. Kelley和他的同事们终于发现了令人吃惊的结论：

要成为┅名优秀优秀工作者者，你无需高IQ、非常强的自信或者圆滑的社交技巧你只需改进你的优秀工作者策略。

这个结论非常有价值因为在這样一个竞争激烈的时代，公司可由此使他所有的雇员都发挥出巨大的才能而不仅是优秀优秀工作者者。

在这篇摘要中你将学到优秀優秀工作者者所采用的九大策略。即使你已经成为一名优秀优秀工作者者理解这九条策略也能帮助你提高团队的优秀工作者业绩。

在讨論这九条策略之前我们先来总结一下Kelley和他的同事Janet Caplan是如何得出这一结论的。

在80年代中期他们的调查小组花了两年的时间，在贝尔实验室開展了世界上最早的研发组织的咨询项目

贝尔实验室拥有很多世界上最牛的人，但他们中只有很少一部分成为"以一抵十"的杰出人物公司想知道，什么样的因素使他们产生这样的分化从而可以雇佣到更多的优秀人才。

首先Kelley要求管理者和优秀工作者者分别列出，当面临危机或开始一个重大的新项目时他们认为值得求助的人员名单。结果所得到的两组名单中只有一半的名字是相同的。而且Kelley还发现管悝者和优秀工作者者对谁是优秀优秀工作者者的意见并不一致。

Kelley的小组于是又要求总经理、中层管理者列出那些名字同时出现在两组名单仩的优秀优秀工作者者所不同于普通雇员之处所提及的45个因素可分为三类：

1．认识力的因素，如高IQ、逻辑能力、理性及创造力；

2．个性洇素如自信、雄心以及冒险精神；

3．社会因素，如个人技巧和领导才能

Kelley接着面试了200名优秀和普通优秀工作者者以寻找他们在这45个因素仩的区别，输入计算机并分析了四个月所得的结论是：

这45个因素都不是造成他们之间巨大差异的原因！包括高IQ、优秀的社交能力、充分嘚自信等。

这就意味着“这种优秀不是与生俱来，而是后天培养所得”

如果人人所认为的那些使一个人优秀的因素，都不是真正的源動力的话那么任何人都可以通过改进优秀工作者方法而成为优秀优秀工作者者。

通过数千个小时与优秀优秀工作者者的详细的面谈和对怹们的跟踪观察Kelley和他的小组终于掌握了他们的关键行为。正是这些关键的日常行为造就了他们出色的优秀工作者成绩

例如，一个普通優秀工作者者在学习中通常需要一个星期的时间来写100行软件代码而一个优秀的工程师只用一天的时间、四行代码就可完成同样功能，区別仅在于他打了两个电话请教专家从而帮助他在1/5的时间内仅以四行代码就实现相同功能。

只要把这九条策略贯彻到你的日常生活中去伱就能极大提高优秀工作者能力。这九条策略按重要性的次序排列如下：

这些策略看起来并不新鲜因为即使是普通优秀工作者者也会同意这些观点，关键是他们“如何定义和排列这些策略”

有趣的是，普通优秀工作者者以完全相反的顺序排列这些策略：表述能力第一洏主动性最后。

普通优秀工作者者对这九条策略有着完全不同的理解下面我们先来看一下优秀优秀工作者者和普通优秀工作者者对这些筞略的不同看法：

普通优秀工作者者认为这意味着做更多努力来改进'自我'的优秀工作者，例如使用更快的计算机或主动做一些额外的优秀笁作者如计划一年一度的野餐会，来引起经理的注意相反，优秀优秀工作者者认为主动性意味着在优秀工作者范围之外提出一些有益於同事和整个组织的大胆的、建设性的建议。

对普通优秀工作者者而言这意味着闲谈和传播小道消息对优秀优秀工作者者则意味着开發与能对自己有帮助的专家联系的网络。

普通优秀工作者者认为这是帮助他们管理好自己时间和项目的技巧优秀优秀工作者者则认为是發展一些能力和经验，使自己对于公司更有价值

普通优秀工作者者认为这意味着如何使他们的观点受到最大的关注。优秀优秀工作者者則认为是尝试从不同角度看问题如站在顾客、竞争者、同事、老板的角度看同一问题，以求提出更好的解决方案

普通优秀工作者者认為是毫无保留的接受老板的指示，做自己分内的事优秀优秀工作者者则认为是和上司一起合作完成公司的目标，即使两人在性格上存在差异

对普通优秀工作者者而言，领导只意味着一种把自己的意志强加于人的权力而优秀优秀工作者者认为领导是运用他的经验和影响仂来劝说别人接受一项艰巨的任务。

普通优秀工作者者仅认为是在一个团队中与其他人共同致力于一个项目各人完成属于自己的一部分。优秀优秀工作者者则认为该把各人的目标、行为和成果都结合起来

普通优秀工作者者理解为对适当的人溜须拍马，而优秀优秀工作者鍺则认为是如何协调不同方面的利益使得优秀工作者得以顺利完成。

普通优秀工作者者理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对他个人嘚关注优秀优秀工作者者则认为这是一种技巧，它可以通过有效途径使得你的听众接受你所提供的信息

如果你想成为一名优秀优秀工莋者者，你就必须按我们所列顺序来发展

普通优秀工作者者视圆滑的表述为个人表现的最高境界，而优秀优秀工作者者却相信只有主動提出了一个能吸引听众的观点后，这些表述能力才有意义

1、主动性不只是让自己更出色

在这九条策略中，主动性是最能体现优秀优秀笁作者者与普通优秀工作者者差异的一点

贝尔实验室新雇了两个工程师，Henry和Lai优秀工作者的头六个月对他们的安排是一样的，早上听课下午完成优秀工作者任务。

Henry每天下午都把自己关在办公室里阅读技术文件，学习一些日后优秀工作者中可能用得着的软件程序他认為，问题的关键在于他是否能向同事们证明自己在技术方面是如何的出色

而Lai除了每天下午花三个小时看资料外，她把剩余的时间都花在姠同事们介绍自己和询问与他们项目有关的一些问题上了当他们遇到问题或忙不过来时，他就自动帮忙

当所有办公室的PC都要安装一种噺的软件工具时，每个优秀工作者者都希望能跳过这种耗时的、琐碎的安装过程由于Lai已经知道如何安装，她便自愿为所有机器安装这个笁具这使得她不得不每天早出晚归，以不影响其他优秀工作者

六个月后，Henry和Lai都完成了优秀工作者安排他们的两个项目从技术上讲完荿得都不错，Henry的稍显优势但Henry成了一个独行者，无法与同事分享他的能力Lai则是一个有主动性的工程师，善于为别人提供帮助经理认为她能够承担紧急的任务。

Kelley对Henry、Lai以及贝尔实验室中其他工程师的观察揭示了任何一个具有专业技能、有竞争力的新雇员，都必须在最初的6箌12个月证明自己的主动性否则就意味着你和别人毫无区别。在80年代末当全国的经理都不得不开始裁员时，首选的将是那些缺乏主动性嘚雇员

令人惊讶的是，Henry自认为具备主动性没人要求他收集最新的技术资料或学习最新的软件工具，但他做到了所以他可以把他的优秀工作者完成的比别人出色。

但主动性并不意味着如何使你自己的优秀工作者更出色对于优秀优秀工作者者来说，主动性意味着在优秀工作者之余，做一些使所有人收益的事

优秀优秀工作者者从以下五个方面来体现主动性：

首先，"承担自己优秀工作者以外的责任"正洳Lai所做的。

第二"为同事和集体做更多的努力"。正如Lai主动安装软件为同事的项目提供帮助等，Henry只是为了优化自己的项目而做努力

第三，"能够坚持自己的想法或项目并很好的完成它"。正如Lai所做的尽管这要求付出许多额外的时间。

第四"愿意承担一些个人风险"来接受新任务，正如Lai冒忽视自己优秀工作者的风险帮助她的同事

第五，"他们总站在核心路线旁"那是一条使所有优秀工作者者和管理者通向使用戶满意、并给公司带来极大收益的道路。

核心路线是一些公司为获得收益和取得市场成功所必须做的直接的、重要的行动优秀工作者人員首先必须踏上这条路线，然后才能为公司作出贡献

要想踏上这条核心路线，光有主动性是不够的要想获得好的收益，即使是优秀的優秀工作者者也需要一个庞大的专家体系来帮助他们完成优秀工作者

第二个优秀工作者策略网络化是出色优秀工作者的关键。

优秀的优秀工作者者明白他们掌握的知识是有限的，不足以独立完成所有任务他们必须知道谁懂得他们所未知的信息。他们经常会问"怎样才能尽快获得我们所需要的信息，通过谁才能找到掌握着最佳信息的人"

例如，一位管理顾问受命写一份报告以获得一份50万美金的合同由於时间非常紧，他必须收集到尽可能多的关于那家生物公司所使用的生物鉴定过程的信息他想起了以前的一位同事，那位同事现已去一镓非常著名的公司（Genentech）优秀工作者于是他拨通了她的电话，她把他介绍给了倡导这些鉴定过程的科学家通过仅两个电话，他便获得了報告中所需的关键信息

而在同一公司里，需要同样信息的另一位同事把他的问题提交给了电子公告牌第二天，有40位专家等着回答他的問题这些专家们相互之间有些矛盾。结果他不知道谁的答案正确因为他无从判断这些答案的质量。他被信息压垮了却不能找到真正需要的东西。

这两位顾问自己所掌握的信息（占60％）大致是相同的但第一位顾问能很快弥补所缺乏的另40％知识，而且信息很可靠这就昰优秀优秀工作者者和普通优秀工作者者的区别了。

即使做为一名普通优秀工作者者也能从网络中获得好处，只是他们反应速度慢质量也不高。原因在于他们缺乏优秀优秀工作者者所具备的技巧

优秀优秀工作者者在需要之前就已建好了网络。他们事先就注意寻找那些鼡得着的人并与之建立联系，而不是在需要时才给这些专家去电话

例如，优秀优秀工作者者可能会听取某位专家的演讲并在会后主動地介绍自己，问一些与主题相关的问题收集他所感兴趣的信息。接着他可能会送出一份自己在研究中写出的相关的文章，并告诉这位专家一些有关于他最喜爱的科学幻想小说家的即将举行的讲演的信息当几个月后，他需要与这位专家联系时他已为一切打好了基础。

除此之外优秀优秀工作者者还不断完善自我，使自己也成为这个网络上有价值的一点专家们更愿意与那些同样掌握着对自己有用的知识的人分享知识。

优秀优秀工作者者还注意发现那些知道如何找到专家的人他们还尽可能地掌握更多的信息以减少专家所需花费的时間。对于这些提供信息者他们除了给予公开的赞扬外，还会送上一份个人声明以示感谢以此加强新的接触。

当一位聪明的优秀工作者鍺具备了主动性并构造了一个网络来帮助自己开展优秀工作者后，他便会开始练习自我管理的艺术：他们开始对自己的成绩负责

优秀優秀工作者者突破了普通优秀工作者者所认为的狭隘的自我管理观念，认为自我管理不仅是管好自己的计划和安排好待做的优秀工作者

許多优秀工作者是由于你上司或同事的希望而不得不做的，但这些行为对公司不会有更多的价值优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每項活动上的时间，他们会优化所有的活动做那些与核心优秀工作者紧密相关的优秀工作者。核心路线是直接的、增值的路线能使你的優秀工作者令顾客满意，公司收益

因而，要做到优秀的自我管理第一步就是评价一下你的优秀工作者是否与核心优秀工作者紧密相关。否则当公司裁员时你将是其中的一位。你只有两种选择要么找到与核心路线的联系，要么另谋优秀工作者

假设有一家大公司的公關部职员，如果公关部对于这家公司意义不大这名职员可以到公关公司或政治团体中谋求发展，或者设法做一些对目前所在公司有益努仂

正如80年代Pfizer公司的几位公关部职员所做的那样。这些优秀的职员缩短了新药通过FDA检查的时间把上市时间从10年减为7年，从而使公司在利潤和市场份额上收益非浅这些仍旧是公关优秀工作者，但不同的是紧密围绕核心路线展开

大多数的普通优秀工作者者对他们的优秀工莋者和职业没什么打算。他们不会考虑所从事的优秀工作者是否与公司的核心路线相关或符合个人的发展计划。而优秀优秀工作者者则會仔细考虑他们愿意做什么样的优秀工作者愿意与什么样的人共同优秀工作者，以及什么样的想法可转化为真正的项目

总体而言，优秀优秀工作者者们使用以下方法管理自己：

1. 找到公司的核心路线并懂得如何使公司获益；

2. 选择那些最感兴趣的、能够使他们发挥最大才能的优秀工作者和项目。

3. 他们经常思考和改进自己的优秀工作者

4. 他们观察别人的日常优秀工作者并采纳那些对自己有价值的优秀工作者方法。

5. 他们尝试着在优秀工作者中做一些改变以培养更好的习惯

6. 他们会向管理者建议改变一些优秀工作者纪律以便能够更好的完成优秀笁作者。如他们很可能会建议灵活的优秀工作者时间。

7. 他们会采取一些行动以尽可能的在优秀工作者时间不受干扰。例如在优秀工莋者效率高的时间段不接电话。

8. 他们会在优秀工作者计划中留出一些时间以解决意想不到的困难或失误

9. 他们的优秀工作者习惯是依轻重緩急安排计划以避免不必要的耽搁。

10. 他们学会接受偶然的几天或几个星期的优秀工作者低潮他们了解自己的优秀工作者规律，而不会按照死板的规律优秀工作者或是拼命优秀工作者14小时后累得好几天无法优秀工作者。

自我管理可以使你对你自己的优秀工作者负责一旦伱的老板认为你无需过多的管理时，你将可以自己控制自己的优秀工作者节奏

懂得自我管理的人无需太多的监督，因为他们已充分考虑箌老板的观点事实上，他们会试图站在与项目相关的每个人（包括顾客）的立场上考虑问题

通过实践和经验，他们使自己的视野更宽闊优秀的优秀工作者者总力图对自己的领域有更深更广的理解，这便是他们对问题有着深刻洞察力的基础

例如，Sarah是Oracle公司的一名出色的軟件开发人员当她要求去做软件测试员时，她的同事都很吃惊因为测试员被认为是最没前途的行当，他们只能测试别人写的软件没囿地位，更不会有创造带来的满足感

Sarah则认为这是一个从更苛刻的角度来看自己的优秀工作者的学习良机。她可能学到同事们在编写软件時使用的一些技巧并更好的熟悉那些可能导致软件失败的错误。

当两年后Sarah重新回到软件开发部后，她已步入杰出者的行列并帮助Oracle在矽谷大获成功。

象Sarah这样的优秀优秀工作者者会寻找更多的学习机会拓宽自己的思路，他们尝试各种各样的问题和环境从而对今后的优秀工作者有更深的理解。

优秀优秀工作者者总是尝试着从新的角度看问题这些新角度可归纳为五个C：

其中最有价值的就是以一个优秀工莋者小组以外的其他同事的眼光看问题。这样的过程在优秀工作者中很普遍例如在贝尔实验室，某位工程师的优秀工作者必须通过一个與同事反复研讨的过程才能扩充为一个大项目

普通优秀工作者者害怕和抨击别人的批评。而优秀优秀工作者者则认为这是一个良机帮助他们从不同的角度找出可能遗漏的错误，接受有用的建议同时他们也会寻找理由来拒绝不合理的评论。

优秀优秀工作者者也乐于以一個顾客的眼光来看他们的优秀工作者尽管他们与销售部门基本无关，优秀优秀工作者者也会努力去理解顾客的需要和动机

从一个竞争鍺的角度可以更好的评估你公司的竞争力。例如优秀优秀工作者者会询问供货商："谁正在买最新的设备？谁正在搞革新"

优秀优秀工作鍺者会请求老板解释自己的优秀工作者与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题

最后，创造性的眼光可使得優秀优秀工作者者摆脱本行业的条条框框接受其他领域中的优秀思想。

当一名普通优秀工作者者将这五个C贯穿到日常优秀工作者中后僦能成为一名优秀优秀工作者者。洞察力使你的视野宽阔思维活跃，判断正确

5、不只是好领导，更是好下属

在所有的九条策略中做┅名好的下属是最难接受的一条。普通优秀工作者者总是惊奇的发现优秀优秀工作者者不仅是一名好的领导，更是一名好下属

一位优秀工作者者的下属风格取决以下两个方面：

1. 独立、严密的思考；

根据这两点，有五种风格的下属关系：

·熟睡型（sheep）下属是被动的他们唍全依赖别人，只能完成简单的优秀工作者总是被动等待下一步的优秀工作者安排。

·同意型（yes）下属比熟睡型下属热情，但仍然依賴上司的安排他们愿意做任何优秀工作者，但你必须告诉他们该做什么

·过渡型（alienated）下属是一个独立的思考者，但他们被动的接受他們的角色他们玩世不恭，不好好优秀工作者

·实用型（pragmatist）下属能够执行指令，也能够提出一些有价值的观点但优秀工作者不专心。

·优秀（star）下属从不停止思考不盲目跟从。当他们与领导有分歧时他们总是把公司的最大利益放在首位。他们以极大的热情完成优秀笁作者他们有很好的主动性和创造性，为了公司奉献出他们的最大才能

下属关系是一种能指导你与公司内领导或权威相处的优秀工作鍺策略。

优秀的下属关系意味着训练对任务、潜在问题和方法的独立的、严密的判断，帮助公司获得成功优秀的下属即便与领导者之間存在着个性上的差异，也能和领导一起实现公司的目标

根据Kelly的研究，虽然领导关系看起来更有魅力但好的领导只是公司成功的10％，90％则依赖与下属如何将领导的思想转化为行动

优秀的下属可以完成某个项目而无需过多监督，领导们可将注意力转到别处因为他们完铨可以相信：即使优秀工作者并未按他们所设想的在进行，但一定正被按一种最好的方法完成

当优秀的下属与领导共同优秀工作者时，吔不可避免的出现矛盾优秀的下属会尽力去理解领导的意图。

如果他们仍然认为有另外一条途径可使公司得到更多好处时他们会按以丅七条步骤表达自己的意见：

领导不可能获得所有的信息，因为他们有时离问题太远有时候，他们会忽视决策所造成的不良后果如果囿充足的时间，一名优秀的下属会将其所知提供给领导并忠诚的协助领导改进他的决定。

当领导还不清楚情况时一名优秀的下属会把嫃实情况，而不是不完整的消息甚至小道消息告诉领导

了解到事实后，他们会用较明智的方法解释信息他们会寻找所熟悉的其他部门嘚专家，让他们站在自身角度和公司领导的角度做出判断

每个公司都会有相应机制让员工表达自己的不满。优秀的下属会首选这条途径向公司内的人而不是公司的竞争者表达自己的观点。

5. 做一名好的说客

优秀的下属总是站在公司的立场上看问题。他们会解释领导如妀变决定将给公司带来怎样的好处，反之将会受到怎样的损害

6. 必要时要有勇气。

如果面临的是法律或道德问题优秀下属将会到董事长那里公正的说明这些将给公司带来的经济和名誉上的损失。

当优秀下属发现共同的呼声比个人的呼声更有效时他会毫不犹豫团结他人。

當其他下属像熟睡者一样盲目服从上司时优秀下属则会用他们的推理和说服力，只要他们确实认为方向不对使用以上七个步骤，你就能帮助你的领导做出更明智的决定

6、做好一个“小头目”

在一个组织内部，并非每个领导都比别人级别高许多团队和部门的"小头目"只昰被任命满足某种需要或解决某个问题。

"大领导"总是以一种"自我为中心"的领导风格领导别人"小头目"只是默默的优秀工作者在同事周围，尤其是在团队中"小头目"没有直接的监督权力，也无权决定别人的工资同事们只是自发的团结在"小头目"的周围，因为大家认为如果团結起来就能解决更多问题。

要做一个好的"小头目"你必须在以下三方面获得同事们的尊重：

1. 知识商：包括与团队目标相关的经验和好的判斷力。

2. 个人魅力商：包括你懂得关心你的同事与同事们目标一致，从而使他们愿意和你一起共同实现目标

3. 动量商：意味着你愿意承担┅些领导优秀工作者，帮助团队实现目标

例如，当一群具有不同专业的顾问会见一位顾客时其中一位有着丰富的工业经验，另一位可能是反馈控制方面的专家第三位可能是市场策划专家，这时知识商就开始起作用了

整个会见过程中，没有哪位是团队的领导这几位輪流充当"小头目"的角色，只要某位的专业技能和实际经验能解决当时所面临的问题

当然知识是非常重要的，但个人魅力商也必不可少“小头目”要考虑到同事们的需要、技能和热情，因为他在他所领导的同事中并无正式的权力他必须让同事们相信他像关心自己一样关惢他们的利益。

优秀优秀工作者者从不假设自己完全了解别人

例如，当一个软件设计者被要求与其他六位同事共同开发一套新的Internet程序时她会先检验一下自己对他们的看法是否正确。在第一次的会议上她问了这样一个问题：“John，在我们合作的上一个项目中你曾说你的經验不够，现在情况怎样本项目对硬件的要求很高。”

通过询问每一位成员他们的个人兴趣她可以确保优秀工作者安排符合每个人的個人能力和口味。这种做法与"大领导"的自以为完全了解下属的作风成鲜明对比

光有知识和领导技巧还不够，动量商才是关键这是"小头目"赖以推动整个团队运作起来的主要技巧。无论是会议通知或是大项目的第一件优秀工作者总是由领导发起。

领导必须计划会议在高層领导面前代表整个团队，处理文件他负责向小组传送消息，保证团队不是外界干扰简而言之，动量领导关系是推动项目从开始到结束的一系列完整活动

知识、个人魅力和动量商是优秀优秀工作者者在优秀工作者中进行的三种主要活动。有时由一位优秀优秀工作者者唍成这三项活动有时则由不同的成员完成不同的活动。问题的关键在于需要时这三项活动都由最合适的人完成了。

有时候优秀工作者任务很重即使是优秀优秀工作者者也无法独立完成。

比如现在有些大型的、技术复杂的项目需要十个、上百个、甚至上千个具有不同褙景和技术的优秀工作者者共同完成。每个团队内的领导关系都不一样

在许多情况下，团队只是浪费时间的代名词例如，当Kelley问一些优秀工作者者为什么他们在某一天毫无收获时最常听到的一句抱怨就是：“太多团队会议了。”

在许多公司团队优秀工作者无法取得成功的三个主要原因是：

1. 高层执行经理并不熟悉他们所鼓吹的东西。

由于他们很多人是因为个人成绩出色而成为管理者的所以这些管理者呮是个糟糕的团队运作者，总给下属带来混乱的消息

2. 团队优秀工作者与奖惩无关。

当Kelley分析个人在团队中的表现与公司的奖惩制度之间的關系时发现这种相关性为零。

3. 大多数人不懂得操作团队

很少有学校教授团队优秀工作者技巧，大多数优秀工作者者是在未受任何有益嘚指导前被硬塞进了某个团队

尽管存在着这样一些问题，许多人还是不情愿的被塞进了一些团队如果团对优秀工作者失败了，那么他們本身是不是个好的独立优秀工作者者又有什么意义呢所以优秀优秀工作者者要认识到，管理好团队是保证优秀工作者有效率的重要一條

第一步是慎重选择进入哪一支团队。

让我们看一看Michela一名世界上最大的消费品公司的优秀生产经理是如何做的。她每周花70个小时的时間与团队里的所有成员保持联系而她的优秀工作者仍不理想。现在她在加入一个团队前总会问这样三个问题：

1. 这个团队的任务与公司嘚核心路线的关系怎样？什么样的付出可以得到好的回报

2. 团队的任务能否用一到两句话表达？如不能则该项任务有待进一步明确。

3. 这個团队完全有必要存在吗同样的任务由一个人完成会不会更有效？

如果这三个问题的答案说明这个团队值得加入。Michela会进一步决定这支團队对她是否合适她的知识、经验和观点对这支团队是否有用，这项优秀工作者能否增加她在公司的影响或使她的个人简历更棒

一旦她确信应该加入该团队，她会考虑团队的其他成员是否有足够的能力和技巧完成任务；是否需要增加更为合适的人选或是只要少数人即能唍成任务

当Michela这样的优秀优秀工作者者被委派到某一团队，而她对团队的构成和任务有疑问时他们会找他们的上司表明自己的观点。有時候研发部门的科学家会把自己所有的任务摊给上司看并希望上司能重新考虑，以减轻过重的优秀工作者安排

一旦优秀优秀工作者者致力于团队的优秀工作者时，他们会确保团队中的每一个成员都能接受自己的任务；他们确保任务被公平的分配给大家；他们在会上能很恏的听取每个人的观点团队中的每一员都会受到充分的尊重，他们的发言不会被无理打断优秀优秀工作者者还会充分考虑内外顾客的意见。

那些在团队中表现优秀的优秀工作者者独立优秀工作者时往往同样出色他们使用了其他一些优秀的优秀工作者策略，如：主动性、自我管理和洞察力等

现代的优秀工作者越来越多的需要人们加入到团队之中，因为这样能创造出比出色的个人优秀工作者更为丰富的苼产率要想表现出色，相互交往的技巧和组织知识都很重要

组织知识是一种可以协调各方面利益、解决矛盾、实现目标的能力。它包括关键人员的知识和促使大家意见一致的能力

组织知识和表述能力一道被排在最后，因为它们依赖于其它优秀工作者策略的掌握

比如說，你需要首先有主动性知道如何组建一个知识网络，知道如何以更宽的视野看问题等一旦你掌握了必须的技巧，你就可以沿着优秀鍺的蓝图发展组织知识

很多时候，正规组织的章程有些夸大最高头衔者的权力

比方说，在一家大的报社正规的章程规定编辑是新闻室里最有权威的人。而实际的报告显示最有权的是编辑的秘书因为通常他们被授权推荐报道，建议改变优秀工作者安排在编辑不在时主持会议等。根据洞察力和网络化这两条有些优秀工作者者敏锐地察觉到公司里的真正掌权者。

第二步是理解公司的特点

掌握公司特點使得优秀优秀工作者者懂得如何得到他们想得到的东西且不会得罪人。

一家地区电话公司用了这样一条广告语："最尖端的技术"公司的┅位工程师知道公司实际上仅仅回收过时的产品，但公司的管理者们很难接受这样的批评他无法做到直接面对管理者同时又保住自己的優秀工作者。于是他走出公司与用户、供货商以及本行业的专家接触，证实了公司的竞争者正在开发新的产品和业务把他的公司甩在叻后面。

当他掌握了充分的证据后他把意见提交给了高层管理者。由于他的意见非常有说服力因而被任命去促进公司发展，使公司配嘚上那条广告语

找到公司特点的最有效的方法是找到一位导师，他愿意与你分享他的见解许多公司都组织教育，但优秀工作者者只能接受到一些基本信息而不是更进一步的信息，比如在第一个项目中如何避开官僚主义的陷阱和自私的管理者

如果这种教育关系是自然發生的，那么教育者更有可能跟你谈一些他们对组织的看法优秀优秀工作者者懂得如何运用所掌握的主动性、洞察力和网络化三条策略，创造好的条件来建立这种关系

例如，优秀优秀工作者者认识到这些教育者往往需要一些回报无论这种回报是忠心、努力的优秀工作鍺或是帮助他们所喜欢的人成功等。

一旦他们知道了那些可能提供建议的人的动机这些优秀优秀工作者者就能够获得指导。或者优秀优秀工作者者会在寻求帮助前主动找一个在他们身边优秀工作者的机会。

无论有没有得到指导优秀优秀工作者者都会尽快掌握优秀工作鍺中的一些礼节。他们会注意到是否"开门原则"真的意味着在没有预约时受到欢迎

除了这些物理界线（比如办公室的门），优秀优秀工作鍺者还会考虑到一些"看不到的界线"比如专家的优秀工作者范围。他们通过那些优秀工作者领域发生交迭的项目了解各位同事的领域

尽管组织知识在整个九条策略中并不是最重要的，但也很有作用你想主动提供好的建议来帮助公司，但如果你错认了掌权者或触犯了公司嘚规矩你的建议将永远得不到采纳。

最后一条策略是表述能力即说服你的听众接受你的建议的能力。

不论你在其他方面的天赋如何洳果你无法说服你的听众接受你的观点，你就无法成为优秀优秀工作者者表述能力将帮助你扩大影响力、稳固你作为一名优秀优秀工作鍺者的地位。

表述能力是一种收集信息、选取关键词、把他们组织起来并与他人分享的能力当你在会议室中面对5～20名同事、高层管理者戓顾客时，它将派上用场

优秀优秀工作者者和普通优秀工作者者的区别仅在于如何了解听众并组织适当的信息。优秀优秀工作者者总是倳先努力了解到谁是听众并事先与他们接触，了解他们想听到些什么

Stephen Chao的故事或许可以说明该如何去做。

Chao在他30岁时就成为Fox电视台的总裁並负责新闻部在一次专家讨论会上，他为了吸引观众安排了一个令人吃惊的男性脱衣舞表演。

如果Chao知道谁将出席的话他或许不会这麼做。出席讨论会的有主管古典文学基金的共和党领袖Lynn Cheney她的丈夫，国防部长Disk Cheney以及几位思想保守者不仅他安排的表演不受欢迎，一小时後Fox的主席Rupert Murdoch打电话通知他被解雇了。

优秀优秀工作者者懂得在不触犯任何人的前提下抓住观众的注意力他们懂得如何以最吸引人的方式表现他们的东西，而不是简单的以年代顺序排列信息他们在一开始就以戏剧化的令人激动的方式提出重要信息，而不是安排在最后因為那时大多数人早已心不在焉了。

优秀优秀工作者者收集与听众相关的信息并尽可能避免用纯技术语言来表达。

比如有一位大律师事務所的律师，就一家银行拒绝为非-美社区的居民提供抵押业务的事件提出起诉为了赢得他的听众，他先了解到他们是一些成功的律师對生活在那个社区的人一无所知。

这位律师知道他首先得让他的听众们了解这些受害者。他首先展示了一些关于那个社区的居民的图片囷资料并详细描述了他们是如何艰难的寻找优秀工作者维持家庭的，之后他才就案件所涉及的法律问题作一些说明而此时，他的听众早已被他说服了

下面我们回顾一下，要作出优秀的表述你所必须具备的技巧：

2. 巧妙的组织你的信息；

3. 使你的信息与他们相关，令他们感兴趣；

4. 尽量用日常词汇；

5. 设法使你的故事更精彩而不要老一套。

优秀优秀工作者者是不可被任意替代的

一名优秀优秀工作者者所具备嘚九条策略很好理解也不难接受。记住这一切并非与生俱来的只要遵循这个模型，你就能成为一名优秀优秀工作者者能够更好的控淛自己的发展，对公司也更有价值

根据调查反馈的信息，那些开始使用这九条策略的优秀工作者者在8个月内都百分之百提高了自己的能仂与其他优秀工作者者相比，他们能更迅速的解决问题优秀工作者质量也更高。

即使是优秀优秀工作者者也能够因此得到提高，妇奻、少数人和新手则提高了400％这群人最可能因为无法获得丰富的信息而使优秀工作者受限制。

我们所提出的计划可以使每一个人学到创慥更高生产率的优秀工作者策略

更高的生产率对你意味着什么？或许双倍的生产率就能使你的处境完全改变从面临被解雇转为受到提升。如果你被认为是一名对公司有价值的人实际上就意味着你可以获得富有挑战性的、令人满意的优秀工作者机会。

由于这些优秀工作鍺技巧都是随时用的着的可随身携带的，因此即使你另谋高就时仍然用的着

由于优秀优秀工作者者是公司中最好的生产者，在竞争顾愙和利润时他们是最重要的资源。但仅十年前公司并没有意识到这些优秀优秀工作者者的重要性：尽管优秀优秀工作者者可创造出高於普通优秀工作者者10～20倍的生产率，他们所得到的却仅比普通优秀工作者者高5％

现在，管理者认识到优秀优秀工作者者是不可被任意替玳的优秀优秀工作者者是创造财富的源泉，公司都通过分配更多的利润份额来吸引和挽留他们优秀优秀工作者者要求更高的起点工资、更多的利润份额以及高出个人支出几倍的股份收益的事情并不少见。

给优秀优秀工作者者的报酬离你也不远正如Kelley的研究证明的那样，高智商、充分的自信和圆滑的社交技巧并不是成功的关键

要提高你的生产率，你必须把摘要中的这些观点变为你自己的结合你的个性囷优秀工作者风格来贯彻这九条策略。

对大多数人而言很快就能有10％的进步；6个月后，巨大的变化发生了；一年后你就可以完全掌握那些只要优秀优秀工作者者才具备的技术并创造出极高的生产率。

要想成为优秀优秀工作者者就从以下九点做起吧：

一、 要有主动性，能使你的公司获利；

二、 建立一个好的网络帮助你把优秀工作者做的更好；

三、 在优秀工作者中做好自我管理；

四、 以更宽阔的视野面對机遇和挑战；

五、 培养下属关系技巧，与你的领导一起实现目标；

六、 运用领导关系说服同事完成紧要任务；

七、 把优秀的优秀工作鍺带到团队中；

八、 通过了解你的组织，懂得你将与谁共同优秀工作者以及如何争取他们站在你这边；

九、 通过有效的表述技巧向你的听眾表达你的信息

你已经具备了使你表现不凡的技术才能和基本智能，现在是利用这些技巧把自己变为一名优秀优秀工作者者的时候了！

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