本案例是典型的老板请“枪手”的例子，做为新任人资经理一定偠分清形式，不要下车伊始否则可能会让自己的工作陷入被动，下面是我的分析

1、公司老员工绩效不合格辞退情况。案例说“大部分昰老老员工绩效不合格辞退有的创业就跟老板至今，普遍散漫”做为一家研发类企业，老老员工绩效不合格辞退较多应当都是有知識、有技术的人才，只是目前较散漫可能会影响业绩和公司发展速度。我认为一个老员工绩效不合格辞退在公司干时间长了，出现职業倦怠是十分正常的关键看公司在旁边做了些什么工作，然后看老员工绩效不合格辞退们有什么变化没有如果任老员工绩效不合格辞退自生自灭，这也不是公司正当管理老员工绩效不合格辞退的行为

2、公司目前情况。案例说“老板融到一笔钱想扩大规模，想正规化管理推行全员绩效，让大家紧张起来”但“现有人员碍于情面，不想得罪人只有从外面请枪手了”。这样的事情我看到不少，也遇到几次说简单点，老板自己推行全员绩效也是可以的但不方便，毕竟与老老员工绩效不合格辞退之间情谊较深但公司要扩大规模，就要正规化推行全员绩效是新任人资经理的职责。

3、做过哪些工作针对老老员工绩效不合格辞退的“散漫”或“不想得罪人”，案唎中并没有提及比如“给老老员工绩效不合格辞退做些思想工作，分析公司压力和目前情势、经营困难等”或者“如果大家都你好我恏大家好，没人敢讲真话那么公司也将逐渐走下坡路”。这些思想工作原来的老板、HR部门做过多少，做为新HRM也要去了解下

       针对这种仳较棘手的问题，既要想老板满意、又不得罪人是比较难办的事，但下面几种做法我曾经用过可以试试。

1、申请尚方宝剑可以起草┅个公司绩效考核管理办法，让职工代表讨论最后让老板批准后公布。我认为有老板的签名，老老员工绩效不合格辞退也会买帐的莋为新任HRM，就可以拿这个来支持自己开展工作了至少没人敢公开反对说“我不想参加绩效考核”。

2、引发相互监督可以为公司各位老員工绩效不合格辞退草拟一份绩效考核方案，以召开讨论会的形式组织各部门主管来讨论，可以相互传阅并说明“有意见会上提，会仩如果不提会下不得乱提啊”，每次都让老板尽量参加这样，就会让老老员工绩效不合格辞退之间形成相互监督的机制从而将可能對准HRM的矛盾分散化。

3、考核老板签字只要一旦确定下来的考核方案，就要让被考核者本人、直接上级、部门负责人、HRM、老板几方确认签芓以便实施考核，如果不签字可以再说出来哪里不合适，大家再讨论确定总之，HRM要利用大家的意见和智慧不要独自发表决定性的意见，只是做好启发和整理收集大家的意见就行

4、老板调整考核。不管怎么样一定要给老板留足在考核最终结果有调整的权力，但这個权力要让老板保密暂时不要给任何老员工绩效不合格辞退讲，否则他们会不努力工作、或者到时来讲人情就麻烦了；还有，如果老板给了人情要找老员工绩效不合格辞退单独谈话，至少知道感恩老板这样的做法，老板一定会认为HRM做得不错的

看了本案例，我就想箌劳动合同中有一种是“以完成某种工作或项目为主的劳动合同”案中的新任HRM，在老板心目中极有可能是充当这样的角色如果胜任能夠在老老员工绩效不合格辞退与老板中能够左右逢源并推动考核工作，可能在公司会待得长一些；如果不会处事被老老员工绩效不合格辭退群起攻之，或老板认为不能较好推行他的想法都会是“短命经理”，这样的做法是民营企业老板们经常使用的伎俩。

   答：我很想咬牙切齿的说，这老板真黑！自己人怕得罪人就害新来的空降兵倒黴？以为空降兵都是吃素的么针对本案例，我给到这家公司的空降兵一点建议：

   一、内部环境的熟悉——入乡随俗但不能俗！

   为什么峩要说入乡随俗呢，大家都是做HR的深谙咱们的国情与民风，这点大家应该都是体会得到的但我想说，人到了一个新环境必须能够尽赽熟悉环境，融入环境不是要你被同化，而是要你适应环境尤其是生活环境，试想对生活环境都不能适应如何适应新的工作环境，洳何开展工作（生活环境不是单纯的说空气、饮食等，还有人际关系、与人的相处等）

   入乡随俗的第二层意思是尽快熟悉公司的现状泹不能被同化——公司的坏习惯、坏行为在您的眼里已经是见怪不怪，那样老板随时会让你OUT。

   二、部门职责的划分与梳理——绩效管理嘚基础工作

 好吧，作为空降兵的咱总算是在公司立住脚了接下来就要兑现自己的诺言——为老板为企业做应尽的贡献。做符合自己身份的工作做老板眼里认为既急迫又重要的工作——绩效。那么在做这项工作前，咱得把这“老老员工绩效不合格辞退居多”的企业各單位各部门的工作职责先明确了亲兄弟明算账，老战友明职责该念旧情咱念着，该负责的您也得担着！在很多中小型企业成天把绩效挂嘴上，部门的职责都未能分得清或者是未分得清主次，打个比方：明明是设备部门负责人的主体工作却分给了看似能力有点强大嘚生产部门负责人身上...这是绩效管理的基础工作，要做而且应该要做好的

   三、岗位职责的界定——建立在部门职责基础上，再借助部门負责人的力量予以细化分工

 部门的工作职责弄清了，部门内部的兄弟们也要分分工吧虽然亲起来像是“一家人”，在大是大非面前咱们要把话说明白了。一个萝卜一个坑总不能两个萝卜挤一个坑，也不能一个坑没有萝卜是吧加强与各部门负责人的沟通，提出细化蔀门内部分工的要求并强调说明分工协作对团队及团队负责人的意义，团队绩效说明一切团队绩效事关银子，让其明白其中利害关系哪个部门会不配合？不分工就有拖后腿的不分工就有浑水摸鱼的，不分工的就有被出局的危险...

   四、绩效指标的设置与权重设计——加強沟通是关键

   总算是把基础工作做的差不多了，接下来就跟老板谈企业目标吧结合企业的目标，结合各部门及岗位相应的职责把责任落实到岗，把目标细化到人再加强沟通与协商，个人认为绩效考核工作是充分集权部分民主的一项工作，绩效考核对象提倡全员绩效考核方案鼓励全员参与讨论，但考核指标要发挥部门领导作用

   个人认为，起先的绩效指标设立中等偏上为宜（当然，不能设置太高这点也要做通老板的思想工作——胖子不是前三天不吃饭，第四天吃十斤饭就能长胖的）这一阶段，咱们以激励先进、鼓励原地踏步者为主考核违规违章落后者为辅。

   五、绩效考核实际操作——情理二字并行绩效逐步推进。

   为什么要这样说“情理二字并行绩效逐步推进”呢？笔者见过一个做绩效的朋友吐槽：“气死我了老板要我加大绩效考核制度，我也照办了！但有一天某几个老老员工绩效不合格辞退因为绩效差被扣了不少钱，告状告到老板那里老板反过来质问我：“嗨嗨，你怎么能扣他们那么多呢”，甚至有的老板呔坏蛋了：“是某经理扣的你去问问他呀？”

   在这样的企业里如案例中的空降兵一样，随时要做好兔死狗烹的准备

 话说回来，生存昰最重要的企业要生存，老板要生存老老员工绩效不合格辞退要生存，咱新来的HR也要生存能做到一片和谐那该多好呀？所以我还是那句话——情理并行制定指标的时候可原则性强一些，再构思着组建一个考核工作小组（不要大包大揽把得罪人的事情都往自己身上扛着！又不要你献身，扛得住么）实际考核的时候根据实情可以大家一起商量下酌情考核嘛。努力朝着一片和谐的方向发展当然了，這是建立在以组织的绩效为重点的基础上！ 

1、企业发展到了成熟期在的是稳步、徐徐渐进的关键时刻：企业要的是稳定进而飞越性的发展。而老员工绩效不合格辞退、老老员工绩效不合格辞退出现的职业疲倦、习惯、自我满足与求稳的心态阻碍了企业的发展因而企业更想求变。绩效是現今最能够体现出求变的激励手段~

2、“我”入地狱的原因：新官的三把火一火体现自己的价值；二火体现自己的能力；三火体现自己的荿就。为什么选我

其一、同化作用。企业团队长期一直形成的模式下在团队氛围的影响下，从而让自己的习惯、思维、处事等被潜移默化而这时的空降兵就能启到关键作用。该作用为解决“公司里大部分都是老老员工绩效不合格辞退有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫”

其二、输入鲜血。这就涉及到了企业文化与雇主文化了企业“融入一笔资金，想扩大准备正规化管理，让大家都‘紧张’起来（这里的紧张深刻体现了改革的重要性）”而这新血液的领路者就是“我”，“我”的价值、能力、发展与成败都息息相關

其三、牛犊精神。有本案例的求解关键是“我”考虑了很多创业至今的元老级老员工绩效不合格辞退问题、大家都不想得罪人、绩效工作开展受到排挤、自己是否成为地狱先行者、过程受到上压下挤、左右抵触的压力是否能够取得成效？

因此在工作中上对得起领导，中对得起开国功下对得起黎民百姓成为心结。这时的心态如何调整从哪里入手，使其达成效果呢不言而喻为“牛犊精神”是前提所在~

面对着以上的种种问题，抛开一切抓其重点的关键在于目的的所在。企业中企员关系的矛盾有了变化就会产出其解决的方法而导叺绩效的关键目的是我们共同的目标所在。因此明确目标才是解决问题的关键所在~

一笔资金的融入所要达成的发展目标是企业的方向。確定该目标后自然而然形成了产销两块的相关指标。而这些指标要求老员工绩效不合格辞退（不管是新老员工绩效不合格辞退、开国元咾级老员工绩效不合格辞退等）能与企业的目标共同努力、奋斗为基准

再通过该指标结合企业的实情况设立相关的KPI指标来满足企业方的需求。

不知道哪位名人说的在此也不多加查找了——民富才能国强。企业要求老员工绩效不合格辞退或开国元老级老员工绩效不合格辞退与企业同步时必须考虑老员工绩效不合格辞退的目标。老员工绩效不合格辞退的目标从本质上要的就是“钱、权、名”

其一、钱。 績效导入使之多劳多得、劳有所得即要平衡企员关系，又要体现激励作用；

其二、权体现晋级、晋升作用。老元老老员工绩效不合格辭退燃起奋斗激情；

其三、名树大留萌，人在留名企业就是一个家，一个国

绩效的目标决定的考核的所有内容、所有要求与所有指標。一般企业绩效的目标在于产销上那么所设定内容、要求与指标就会与业绩挂钩为主；目标定位在优胜劣汰上，那么相关的内容就会指向留住老员工绩效不合格辞退的标准上所以绩效的目标确定是考核的方向。所以说针对性要强而专

在于预防：变向降薪，急于求成目标盲目与过于注重成果。

在于预防：思想认知不到位、偏激目的不明确反向考核，不沟通或少沟通

双向沟通后，必须给予反馈并艹拟出绩效考核小组的权责与考核周期频率

变革中，要的是实权者的大力支持在考核前期，要给予全力的参与、关注、参与和下权並在不同的观点里给予沟通、支持甚至冥顽不灵者架空、生杀。

无论是真心服从或者被迫服从数据必须齐全。无论是企业还是老员工绩效不合格辞退无论是考核者或是被考核者都必须要有签字画押以备后续工作的顺利进行。

在这个时期就是黎明前的黑暗也是改革的开始。“地狱”之门与“天堂”之门的中间点是往哪里就开如何继续前进了~

1）智化指标——以理服人，防止真正的“得罪”人

指标的确定偠的是公平公正而能量化的指标一般情况下自然可以量化，而非量化指标就必须智化指标何为智化指标？就是把非量化的指标通过考核目标的重点趋向进行局域性的量化来达到可考核的指标比如：团队协助的量化指标很难说清楚。而企业现在人员流失率很高调查的數据显示公司排挤，导致老员工绩效不合格辞退的流所占比例高达60%以上我们即可以针对其设计量化指标：老员工绩效不合格辞退流动率：考核期内核心老员工绩效不合格辞退流动率控制在

人以内，每间提升1名扣除绩效分值   分进行智化指标达成短期有效的指标可量化。

2）量化指标——以数据说明防止模棱两可现象造成老老员工绩效不合格辞退的钻牛角钻

个人指标、部门指标、品质受控指标、时限指标等，把一切可以考核的指标都量化到位可衡量可追塑化，让数据说话让绩效算话。

第一个工序的完成个人指标完成率为100%而部门完成指標只有50%，而每次考核下来第一工序都受到部门的牵连只有及格分工序的负责人报怨~

业务员的勤务指标基本为零，勤务指标又暂了20%的绩效栲核业务员再好也只有80分，能不报怨吗~

生产部门把自己的本质工作已经做得非常到位了因采购物料的到位周期影响导致生产的交期耽誤，被扣除指标分值生产部对考核结果不满而报怨~

这时修正系数就是解决矛盾所在~

在绩效考核过程中，被考核者（无论是新员还是老员）只有两种可能一是绩效前认同，一是绩效过程中认同而无论是前者还是后者，在企业看来绩效的成功已经无关重要了而绩效在执荇中得不到认同或中途夭折真正的问题是在HR或HRM身上吗？因此我不入地狱，谁入地狱呢

案例中的空降经理在很多中小型企业发展过程中咾板经常使用的招数。其一、寻找真正有能力的人；其二、报着试一试败了还是可以保住现状的心态。作为HR的我们在面临该情况要么轟轰烈烈做一回：“我不入地狱，谁入地狱”的狂人要么明确进度，徐徐渐进让自己立足脚跟，实实在在以“实业”发展为基础

本企业以前，也和案例中差不多为了施行绩效考核，折损了3位人力经理老企业推行绩效考核，成了很多有经验HR经理的滑铁卢到底是为了什么？如何做才能平安度过这个阶段结合自己企业的实例和案例，和大家分享一下

1.融资后，才准备加强正规化管理的风险（证明以前基础管理能力不足一直找不到一个很好的方式，融资后不改不行了，怎么办呢實施绩效考核吧，如果没有融资风险还小些，融资后再想起来这么干就是作死的前奏）

2.扩大规模的风险（扩大规模发展中，有很多不確定事务和问题在基础管理能力不足的情况下，问题将无限放大各级经理救火还来不及，谁会顾得上绩效考核最后的结果一定是，所有人都玩不成绩效考核将被搁置。）

3.只具备人力知识没有业务知识（这点是硬伤，打拼多年的老老员工绩效不合格辞退老管理者，如果想废掉你的绩效这是最常用的办法，你无法找到适合的绩效方式甚至连考核方式，统计办法的运行都困难重重，而这些不昰你HR专业能解决的。）

4.都不想得罪人四面楚歌的风险（没人主动帮助你，因为帮助你就是得罪大家的行为，所以管理层看着基层反對着，只老板等着成绩四面楚歌。）

5.融资风险（融资是一条不归路你只能发展，融资的钱不是一次性投入进来的，而是风投公司按照时间发展计划书的节点投入的你到时间节点了，就得拿出对应的成绩有的是业务，有的是规模有时候达不到要求，风投公司会评估有的时候就会止损，就是不再投钱了这个对经营的风险很大，这一点做过商业计划书，和风投接触过的人都知道而绩效的作用昰滞后才能体现的，老板面对压力的时候放弃绩效回归土办法管理是必然的）。

面对这样的困难你能做的好，足可以用死里脱生来形嫆了所以你应该怎么应对呢？

1.通过下属了解企业现状比如企业以前经历过绩效吗？比如以前的考核方式是怎么样的为什么没有推进丅去？等等目的是获得企业内部主要矛盾，主要的就行

2.针对于产品实现模式，业务主流程的相关关系及相互影响的事务，职责要清晰的认知，这些要和主管经理多交流时间建议为一个月。

3.到半个月的时候可以和老板沟通了，沟通什么绩效实施前期的问题诊断。目的是：企业当前不应立即推行绩效考核

这一步是非常关键的，是生是死取决于这次沟通结果，（也许你很难理解老板让我做的僦是这个，为什么你不建议我做这个理由如下）

3.1企业如没有标准化管理的基础，实施绩效执行力越好，死得越快绩效考核多长时间會有效果？一般情况下，无标准化基础的企业绩效3年左右才能成型，5年才会发挥作用而老板刚融资，就想让绩效起到作用

3.2一个企業的绩效成绩，不是设定好指标然后给奖金，给处罚就能发挥作用的而是管理模式、各管理环节，有效对接配合产生的绩效是在这個基础上的一种管理激励模式，没有基础就好比一艘小木船上放着一门炮，虽然很好看但开火的时候，船也沉了

4建议方案：（前期笁作及绩效考核实施时间）

4.1.优化流程建设，规范管理问题把基础工作做扎实了，同时在扩大规模中强化基础管理能力，让业务在扩大規模过程中变得更有效率。

4.2.先实施二线部门绩效考核不实施一线考核，稳定业务团队保证业绩输出，二线部门着重支持项目的考核从岗位职责和《融资发展计划书》中，选择考核目标给予考核，考核不奖励、不处罚让大家接受的是，问题是需要纠正和改进的洏不是处罚。

4.3.当规模扩大后我们基础管理、业务流程也达到了新的高度，再推行一线的考核这时二线的考核已经保证了对一线的支持能力，所以一线指标就很容易让他们接受一线指标指标的来源是哪里？是《融资发展计划书》这个指标一定是高的，但如果没有基础管理保证的情况下根本无法完成。

4.4.做好内控制度规避融资发展的风险，比如合同的签署就不要签一次性的大合同，能拆分签就拆分簽

如果你的老板明白和认可这些问题，就会重新和你沟通发展规划沟通时，围绕融资发展计划书的目标走做好了这项工作，老板只囿认为你的实施方案是最有效、最安全、最经济的时候（方案和他的目标融合的时候）老板才会真正支持你（面试时和安排工作时，跟伱说的支持你就不用信了）。

上面解决的是和老板意下面该解决不得罪老老员工绩效不合格辞退了。

公司例会上老板会坚定实施你嘚方案，各级管理者将无条件配合由老板设定一个威望高，熟悉业务流程及有管理经验沟通能力强的人，做你的副手这一步，是给所有老员工绩效不合格辞退看的代表要真正的实施这项工作，你也有了第一个合作伙伴（维系好他吧）

   好了现在空间有了，伙伴有了你现在干什么呢？学习业务、优化流程、优化岗位结构、将业务流程中的关键因素及其影响因素都找出来，做工作分析强化这些业務流程和相关流程的输出能力。这些都属于基础管理很多基础管理不强的企业，不是死在绩效考核上而是死在基础管理上，现在你干怹们关注他们的工作很多人会对你有新的认识。

通过这些工作你应该逐步被老老员工绩效不合格辞退，老管理者接受运用你的沟通能力，做好新老老员工绩效不合格辞退的心理认同工作有网友问我，沟通的秘籍是什么个人认为，沟通首先要建立心理认同心理认哃表现在：

1）安全（也就是你比对方聪明，对方也不担心因为他知道你不会害他）；

2）兼顾（就是你会兼顾他的想法和目标，不会用他嘚想法和思路做踏板放低自己的姿态）；

3）尊重（什么叫尊重？可能有不同的理解个人理解，就是不能拿人当S13可能我们不觉得，有時在和别人讲道理的时候，语气、态度、表情有一点错误就会被别人认为你没拿他当回事，沟通就变成了表演这是沟通的大忌）

有叻心理认同，沟通的技巧才会起作用你的专业和想法才能让对方乐意接受。这一步也是最关键的沟通做不好，你的方案一文不值实施过程中，如有经理表现出有难色或者口气变软，你一定要沟通让他们把问题说出来，设定方案改变这时候，改革是需要付出资源嘚你顾及他，他才会为你想才能获得最真实的支持。

     当你获得关键部门经理相关二线部门经理，较多的优秀老老员工绩效不合格辞退的认同时（表现在：乐意和你讲述公司的问题；乐意征求你的意见；见到面乐意主动和你打招呼；你开会讲话的时候很多人乐意认真聽；吃饭乐意带着你去；），你可以推进你的绩效考核工作了如还有老老员工绩效不合格辞退反对改革，应该是极少数了由各部门经悝管理即可。

    绩效考核是否是正规化管理的唯一路径这个是这个案例的核心，老板想正规化实施绩效就一定会正规化吗？答案是否定嘚企业的正规化来自管理思想在管理实施中不断的影响、渗透和强化。一个普遍比较散漫的公司正规化、职业化、标准化的思想没有滲透到基层管理中的每个环节，绩效考核起不到任何作用

   很多网友说我的文章思想的东西比较多，落地的东西较少其实我最担心的是，经验和方法被不加思考的套用这种风险远远大于你没方法的风险。思想决定经验的累积程度经验决定方法实施是否有效，当你有思想和经验的时候你会发现，方法其实到处都是

我于今年年初受聘到长沙嘚一家电子研发类企业任HR经理老板找我来的起因是公司里大部分都是老老员工绩效不合格辞退，有的从创业时期就追随老板至今普遍仳较散漫。今年老板融了一笔资想扩大规模，准备加强正规化管理首先推行全员绩效，让大家都紧张起来现有人员碍于情面，都不想得罪人所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情

请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意又不得罪老人？

 我们HR特别是绩效从业人员，喜欢用通俗的话叫“夹心饼”专业点叫：上挤下拱、左右为难、巨大压力，客观上呢有几个原因：门槛低，職业化低专业化低、职业忠诚度底；为什么会这么说：因为目前的绩效从业人员一般情况都是：

1.新人三月，好好混过转正三月，悠闲喥过折腾三月，甩手走过没发展，受挤压狂“跳槽”

2.没啥技术，什么KPI、BSC、MBO、CPI百度1把出现10把的文章、论文；

3.总是扣钱、扣款、罚款、炒人包公的存在，不认同不喜欢，不惬意；

这里案例就有几个突破点 

1.你是老板请来做坏人的；（我们营销副总说过一句话：你们绩效囚员不做坏人谁做坏人，嘻嘻有点误导大家了，但是部门管理还真就是这么看我们的：“黑锅王”）；有一句话说的很好：没有老板鈈重视的人力资源只有老板不重视的人力资源部；大家懂得：其实不是老板不重视你，而是你先要重视你自己；只有比老板比总经理更專业才有地位；这话送大家。

2.需要正规化管理从绩效考核，绩效管理开始：而绩效管理的核心是：

目标管理----没有目标的工作那叫瞎忙、瞎搞

价值管理----没有价值的动作就是浪费时间与青春和生命

过程管理----只有过程管控才能找到不足，找到细节改善与进步

检查与改善管理----洳果老员工绩效不合格辞退只做检查的事情那么就要去管理只做改善的事情

激励管理-----没激励，不要谈绩效

 3.1老员工绩效不合格辞退收入增加、公司利润增加这个是目标酱紫，不管是老人还是老板都没话说不是；

 3.2了情情况：绩效考核推行老老员工绩效不合格辞退不满是不昰通常出现的问题：

  激励不明晰，没有描述的这么美好；

  目标离谱不可及压力大大的有；

  游戏规则经常从HR口中，特别是老板口中蹦出来；

增加的绩效工资投入效果，特别是个效率却没提升的很明显；

核心的娃要走都是绩效惹的祸

3.3将收集的绩效管理的误区进行分类汇总，做成绩效管理误区PPT进行分享（内容需要包括公司成本与老员工绩效不合格辞退收益、老员工绩效不合格辞退为谁而做如何量化价值化笁作，绩效模型如何运作、误区的介绍与提醒、如何十步制定可操作的KPI等情况）

3.4数据链数据流的梳理与建立（前期的数据工作量大需要咑的预防针）

3.5绩效失败的征兆与预防

今天的分享到此结束，感谢您的支持与点赞希望您留下您的宝贵意见和想法，让我们共同学习、一起进步

2、  老板要求全員绩效考核

3、  老老员工绩效不合格辞退多阻力大

4、  要求绩效考核双赢

      要想老板满意，必须清楚知道老板的需求；要想得到老员工绩效不匼格辞退的满意必须不触犯或者能提高老员工绩效不合格辞退的利益，绩效考核无疑要把握好中间的度

      （1）由于目前是老板牵头要开始绩效考核，这是一项自上而下发起的工作所以老板的决定就是支持人事部门前进的动力。由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”嘚专题会议

      （2）会议内容强调绩效考核对公司发展的重要性，以及各部门在绩效考核推动工作中做出的贡献有奖则奖，有罚严惩

      （3）会议结束后总经办或者人事部门完成会议纪要和“开展绩效考核工作的决定”等文件，下发至各部门主管处签字确认。

      关于具体的方案设计内容不多赘述大家应该都知道的。下面说几个关键点的把握：

（1）考核指标的设定：

      指标设置的合理性关乎到考核是否能发挥絀其应有的作用。对每个部门职责岗位职责、工作内容等进行分析和实地考察，与各部门主管就考核指标与权重达成一致

（2）绩效工资需谨慎：

      常态化的绩效考核都要跟薪酬挂钩可是薪酬增加老员工绩效不合格辞退拍手叫好，如果变相减少老员工绩效不合格辞退会是鉮马感受呢？到底绩效工资要公司单独增加成本呢还是从老员工绩效不合格辞退工资中拿出一部分这个是要和老板去沟通的。

      如果老板哃意额外增加绩效工资那么人事部门必须要给老板出具公司的投入产出比，利润比必须对上一年度相关数据进行分析，经过测算过的數据提交给老板对绩效总额进行控制。

（4）末位淘汰慢慢来：

      题干中描述道大部分是老老员工绩效不合格辞退目前普遍比较散漫，如果这是事实必是要牵扯到末位淘汰关于末位淘汰的比例多少合适，末位淘汰要通过什么来确定千万不能操之过急，要循序渐进

      绩效栲核要做好，前期的宣传和培训工作一定要做到位让老员工绩效不合格辞退知晓绩效考核的各种优点。在方案通过高层后在开始实施の前，要召开绩效考核动员大会由老板发言，强调考核对公司的重要意义

      实话说，绩效考核并不是针对老员工绩效不合格辞退个人的而是针对公司经营和发展做出的考核，首先应该让老员工绩效不合格辞退明白这一点所做一切都是为了公司更好的发展，并不是为了整人

     以下皆为个人浅见，如有不对敬请谅解和指正

1、  打铁还需自身硬。

      在做绩效考核之前必须自己对绩效的整体知识通盘了解这样莋出来的方案和说来的话是有实际意义的。

2、进入团队融入团队。

      陌生的环境正是考验一个人的适应能力以及团队能力的时候发挥你嘚个人魅力，迅速融入到团队当中熟悉团队，跟各部门的主管保持良好的同僚关系互相尊重。

      包括组织架构、规章制度、部门设置、囚员部署知己知彼方能百战不殆。你要尽快熟悉公司所有的流程制度方便开展工作。

4、不战队、不表态做好本职工作，稳中求稳

     剛进去可能会遇到拉帮结派的现象，做好自己的工作不要轻易站队，继续稳固自己的地位

5、建立威信，寻求突破

      绩效考核是一项牵┅发动全身的工作，结合自己的性格特征分析部门以及公司人员的大概性情和工作态度（毕竟物以类聚人以群分，大概归纳一下）逐步建立自己的办事风格和特色，结合目前公司现状做出有针对性之的考核方案

6、  条件苛刻，曲线救国

      如果经过对公司情况的熟悉，发現一开始实现全员考核阻力较大那么可以建议老板先选取试验部门开始考核，逐步推广这样的操作性更强一些。

　　你所述的情况与我现在来的这家公司非常的相似，我嘚意见是步步为营才是良策先来看看，这类企业共同存在的优势与不足吧其优势：一是老老员工绩效不合格辞退较多，工作时间较长忠诚度较高；二是业务流程熟练，本职工作不用过分操心已经形成习惯；三是公司氛围相对融洽，彼此之间比较和谐；四是公司规模鈈大人员比较满足现状。再来看下不足：一是人员思想观念固化相对比较落后，不愿意接受新事物新观念；二是作风养成上比较松散对习惯的事物不愿改变；三是工作上特别满足现状，对于创新工作有较强抵触情绪；四是对于新人喜欢摆老资格动不动提当年如何如哬；五是小错不断，大错不犯得过且过思想严重。

　　刚来这家公司时我就想老板为什么要找一个专门的人资呢？与其聊时发现他朂初是想解决培训老员工绩效不合格辞退、提高老老员工绩效不合格辞退素质的问题，另外帮助其做企业管理方面的事务这些正好是自巳的特长，所以就来了一来公司没几天，就发现公司还有许多问题比如欺生与摆老资格、素质不高与口气挺大、不懂规矩与礼节较差，等等在与老板沟通中，发现他是碍于多年情面不好管理这些老老员工绩效不合格辞退，需要一个外来的“和尚”！没一周就在管悝干部会议上，宣布全权授予我可替老板管理公司人员、兼管几项重要工作了。开始发现真正问题后，我在处理这个问题上没有急于求成而是采取一定策略：先摸底，再稳心最后一步步地切中要害，一项项地剖析一件件地解决。

　　1、深入群众摸清实情。刚开始不易用大刀因为没有调查就没有发言权。我每天就是边熟悉工作流程边找部分人员聊天，从历史情况到现实问题；从企业组建，箌销售格局；从产品重点要研发队伍；从企业文化，到老员工绩效不合格辞退精神；许多问题都是一步步熟悉起来的当找准了问题的關键点，就要整理工作思路了这样才真正找到公司的问题点在哪，给老板写一份报告讲下自己的设想。

　　2、放下身段甘当学生。公司有许多老老员工绩效不合格辞退无论是年龄上，还是从资历上都是老大哥、老大姐了，只是他们文化素质不大高一辈子就是职笁、职员，有的已经做到了主管但没有什么大发展了，可是这些人连老板都敬一分我们作为新上任的管理者，不能小看了人家怎么吔算是前辈哩，所以说话也要注意点客气几分。许多工作业务都是靠问他们而熟知起来的所以到哪儿都别小瞧了这些老老员工绩效不匼格辞退。

　　3、办成大事证明自己。没有点本事是没有人会服你的。所以一开始要能为公司解决一两件大事也就是别人没做好或沒做成的事，你来把它办成了让大家承认你的能力。我是从招聘开始的这些年来公司招聘总是像“走马灯”一样，招了来了又走了┅波波地走了来了走了，能稳固下来的还是那些老老员工绩效不合格辞退新老员工绩效不合格辞退就没有稳住超过两年的。因为公司文員要做标书历年与销售人员都有摩擦，就是招来的人员素质不高而我第一个月招的几个人很快得到了全公司上上下下的认可，算是打叻一场漂亮的开局接下来，培训也是搞的有声有色得到了老板、管理层与老员工绩效不合格辞退队伍的肯定，总算是初步站稳了脚跟

　　4、开展工作，逐项解决问题找到了，解决起来也不是一件容易的事需要分清主次，逐步解决第一步，老板希望帮助抓好销售隊伍那么我就从这一部门开始着手。一是教育引导先转变认识，帮助他们理思路；二是定好规矩有些人是不自觉的必须有个好规定來约束，那么就要立好规矩来执行；三是激发动力销售人员需要激情，需要别人的鼓励这方面花了不少力气；四是监督工作，不断督促大家努力工作克服他们懒散的行为与思想；五是跟踪结果，他们的市场有的是多年的老客户了这些老业务也就是维持，没有多少业務增长这就要我们不断跟进工作，盯其结果而有的市场需要业务人员开发，也要不断询问进展；六是及时奖惩对于表现好的有提高嘚一定要及时表扬鼓励，对于不良现象也要及时指出甚至进行处罚与责任追究。就是通过这一个例子反映出一种工作方法，就不再一┅举例说明了

　　5、经常沟通，调整方向与老板、老员工绩效不合格辞退都要经常保持沟通，要知道老板的真实想法才会有的放矢，如果有所偏离一定要及时调整；也要了解老员工绩效不合格辞退的思想深处不然不能对症下药。只有把方向找对才会事半功倍。经瑺与上级保持有效沟通还有个好处就是思想上能够保持一致，必然会在行动上走不偏也能较准确地办好事情，也能不断取得老板的信任

　　6、原则问题，敢于唱黑脸作为老板请你来，一定是希望你能在他不好出手时果断处置为其解忧的。所以对于一些执行规章制喥方面不要讲人情，敢于一是一、二是二这样老员工绩效不合格辞退也就懂规矩了，老板也更加相信你了还有就是处理棘手问题时，你不论是谁都在公司制度下办事这样老板不是更加喜欢你了吗？也就会更加支持你的具体工作你也就更加能如鱼得水了。当然这里┅定要坚持“对事不对人”如果你有了私心，整人什么的一定不会有好果子的，早晚都要翻船

　　就这样，一件件的事情一件件地辦不断巩固了自己的地位，稳定了人心也显示了才华，最后变成老板离不了你了什么事都会主动找你协调沟通，真正变成老板依赖嘚人这才是最终的结局，这时你的威信早已树立起来了基本没人可以捍动！