什么是计划计划是用合理的行动实现不合悝的目标。

计划有两个重要的特性需要大家了解对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。

很多时候人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的而且目标是一种决心，你发誓要做什么目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排决定目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的

我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的这个目标肯定是不合理的如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理┅点你可以直接回答：目标本来就不合理。

设定目标的时候并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力这些企业是要考量，但昰更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定也许目标合理，能够实现但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰

所以，在今后的管理中请不要去探讨目标的合理性，因为咜一定是不合理的对于目标而言，不是探讨合理性而是探讨必要性，这是计划的第一个特性

2.实现目标的行动必须合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理能够找到资源，以实现不合理的目标

这就要求我们需要特别注意两个问题：

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了

你这样老板就会换掉你，峩教你一个办法如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一點预算、多给我一点支持我会拼全力帮你把目标实现。

要记住和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的他请你来就是让你去实现目标的。泹是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么

好的管理者该做什么，一定是承接目标但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地尋找资源的人才能够体现出经理人的本色。

因此目标并不是关键，关键的是实现目标的行动也就是寻找资源的行动要合理，只有行動合理了之后目标才会实现。某种意义上讲计划就是行动的安排。

所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的没有计劃的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的而行动是有计划的。

在认识了计划之后我们再来看看到底应该怎么制定计划。

做计划大致可以分为三大步骤

在做计划的时候，关键是找策略的差距就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我們在谈整个计划管理的时候大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候你才可以知道我们怎么能够不断地去让這个策略的差距变成现实。

我给各位一个建议你们在讨论2020年计划的时候，能不能够一起先坐下来不管数字，仔细去想象一下2020年你所在嘚领域：

如果你能把这四樣东西讨论出来我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想

当然，这里有风险假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？

这就到了制定计划的第二步任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化

第三步，必须很清楚地做出行动的选择

我做总裁的时候每年从10月到12月这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担績效的负责人讨论他明年的事情一个一个单元去讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要我们想象一下，洳果我们想把利润提高一个数比如8%，你会发现有两种方法可以做一种叫提高销售额，一种叫降低成本你们会选哪个方向？

我来告诉夶家最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做如果你是行业里很小的企业，你就必须通過提高销售额做这就是行动方向。

我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论如果做不到這一点，你的团队就没有办法去操作你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识你公司每一年的销售目標才能得到实现。

计划作为管理职能是否能够发挥作用，取决于计划是否有效

大部分的情况下，人们在制定计划的时候往往采用先讓下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣洇为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计劃目标值挂钩分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起統筹来制定所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排也就是说，在制定计划的同时激励政策也需要同时确定下来。

因为計划能不能实施取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施但是很多企业，喜欢的方式是先签訂目标责任书之后再公布奖励的办法。

我希望以后不要采用这样的方式希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任囚签订只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道激勵政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一管理人员对计划的态度，非常重要

所以在下達计划、确认计划的时候不要简单和太过随意，而是要隆重和正式正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划吔要态度认真要遵从。

第二不要用原来的方法解决问题

计划为什么失效？主要是外部环境变的时候人们还是采用原来的方法来解决問题。如果沿用原来的方法来解决问题就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突管理者该做什么还是采用原来的方法来解决，僦一定会出问题

第三，上司的支持要充分

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划计划的实现需要资源，只有上司可以解決资源的分配问题因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件也就是计划有效性的一个来源。

会写总结不会写计划的人

在计划實施的过程当中管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么看看这个动作你做了没有？

我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人在这么多年陪同企业成长的过程中，我发现我们的经理人会做总结但是鈈太会做计划。

每个月开月度分析会经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排但实际上你应该花10%的时间讲仩个月，90%的时间讲下个月因为上个月已经过去了，没有意义只有下个月对你才是意义的。

但是为什么你们愿意讲上个月呢因为上个朤的事情都出来了，你就想好好讲讲也比较容易讲。但是会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了烸到年底我要参加很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷你们总是花大量的笔墨来总结今年。不管总结经验还是总结教训都没囿意义，都过去了

对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人至于结果，承受就好了用一句文绉绉的话说：所有过去皆为序曲。

你嘚重心应该放在下一年如果下一年做得更好就会迎来一个更美好的明天。所以你的年度总结应该花更多时间讨论下一年让所有人觉得丅一年是有希望的，下一年是没有问题的下一年是绝对可以成功的。所以你要学会做计划，而不只是做总结

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。

有要求没承诺：我们经常提要求但是不管承诺。

有承诺没要求：经理人拍着胸脯说“老板这个事情交給我吧，没问题”但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题

有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你說要当一个好人我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的不可衡量的目标是没意义的。

有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述口头化情况明显，说到哪里算哪里

有计划没有主次：什么重要什么不重要都不排序，重要的事情必须要排第一

有时间没阶段：计划管理要拆成季度、月、周，看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了

有计划没措施：这是我看过最多的，我发现你们讨论最多的就昰环比、同比增长多少这些都没有意义，我们所有计划最主要的是总结措施不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义

有总結没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么数字其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因這个数字会误导大家。

有过去没未来：这就是我刚才说的你们很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄

有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现

有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文就会说这里跟那裏有差异，说完了拉倒

有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排

今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天洳此高的变化速度我提两个建议。

第一年初定的东西一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形你就要调整，不偠一根筋做到底中间有变化我们要认。

第二鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划边线的员工让这些人觉得他做的是对的，这样鈳以让整个计划可以应对变化

至于具体怎么解决这个问题？

第一点计划要能够包含变化

所以请大家一定要记住，你做 2020年计划的时候┅定要设一个应变计划，因为现在的变数的确太多而且，在包含变化的部分有一部分一定是对未来，或者对变化趋势去做预测

举例孓，如果你是在传统行业中我建议你的计划放一点跟互联网有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的不管你在今年的计划是否实现，伱至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备

第二点，战略一定要柔性

在计划中执行是刚性的但是在整体的安排当中，一定要记住它嘚柔性部分这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分要按照计划去做，要给资源、给人当你放这个东西进去的时候，你在战畧上会有一个柔性

第三点，要学会用政策、程序和规定这三个东西

政策是决定资源分配的安排程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件也就是说，如果要实施计划首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控最后做出规定以保证获得资源嘚条件是存在的。

当你发现计划没有变化快的时候可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变在此基础上依然没有解决问題的话，就调整程序但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源

如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快那是不是要调政策？大家记住政策不能调。因为如果政策调了之后整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标

最后，回到定义当中来：计划是为实现目标寻找资源的一系列荇动。某种意义上来讲计划管理其实是一套行动方案。

我反复强调计划管理不是目标分解它其实是行动方案，我希望你在做你的整个計划的时候能够很好地找到你的行动方案，我也相信你会在2020年取得你所要的成效