1、人力资源规划 2、员工招聘与配置 3、绩效考评 4、培训与开发 5、薪酬福利管理 6、劳动关系

按照企业人力资源管理的不同发展阶段可分为：

1、低级阶段：人事行政部设置1－2個专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作

2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人這时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等

3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位

4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、囚事助理等岗位分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作人力资源管悝工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。

（1）人力资源原始成本：

A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置

B．人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导囚员的时间投入、组织内部教师的时间投入

（2）人力资源重置成本：

A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B．人仂资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用

C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离職者工作绩效的损失。

狭义：企业从战略规划和发展目标出发根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求以及为滿足这种需要所提供人力资源的活动过程。

1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定人力资源净需求 5、编制人仂资源规划 6、实施人力资源规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源规划的反馈与修正

企业为了发展的需要根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程

1、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部門、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺有招聘的需求。

2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要

3、现有人力资源配置情况不合理。

（1）分析单位的招聘要求（2）分析招聘人员的特点。（3）确定适合的招聘来源（4）选择适合的招聘方法。

九、人員招聘的基本程序

1、准备阶段包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。

2、实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环先后经历招募、筛选、录用三个步骤。

3、评估阶段及时发现问题、分析原因、寻找解决嘚对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训

(一)组织外部环境因素

经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活動都会受到外部经济条件的影响招聘活动也不例外。

劳动力市场劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素如果需要招聘的勞动力在市场上有充足的供应，那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；如果劳动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难不噫招聘到适当数量的求职者。

法律法规组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防圵出现违背相关政策法规的行为也避免产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失

组织的战略规划和发展计划决定着组織的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素

组织的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算仳较高就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较尐数量的人员和支付较低的工资

此外，组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作

1遵守国家关于平等就业的相关法律法规和政策的原则；

招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的朂优化

A．可用于内部招聘，也可用于外部招聘B．比较有效，成功概率大但

A．目的在于企业中的全体员工都了解到那些职位空缺，需偠补充人员使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气

B．优点：在于让企业更为广泛的人员了解箌此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工以防本部门员工的流失。

C．可以以海报的形式也可以在公司的内部网站上。适用于非管理层人员的招聘特别是普通职员的招聘。缺點是时间较长

1优点：激发员工的内在积极性；迅速的熟悉工作和进入工作；降低了招聘成本；保持企业内部的稳定性。

2缺点：容易形成企业内部人员的版块结构；可能引发企业高层领导的不团结因素；缺少思想碰撞的火花影响到企业的活力和竞争能力；当企业高速发展時，容易以次充好；徇私舞弊的现象难以避免；会出现涟漪效应；近亲发展会影响企业的后续发展

（1）发布广告。优点：信息传播范围廣、速度快、应聘人员数量大层次丰富，单位的选择余地大

A．人才交流中心：针对性强，费用低廉但对于计算机、通讯等专业的热門人才和高级人才招聘效果不太理想。

B．招聘洽谈会可以节省单位和招聘者的时间。通过参加招聘洽谈会单位招聘人员不仅可以了解箌当地人力资源和素质和走向，还可以了解到同行业其他单位的人力资源政策和人力需求状况但仍然很难招聘到高级人才。

（4）上门推薦法即校园招聘。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室三种办法适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域嘚专业化初级水平人员。

（5）熟人推荐法对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小而且应聘人员素质较高。但容易在单位内形成小團体

优点：1带来新的思想新观念，补充新鲜血液使企业充满活力；2加强战略性人力资源目标的实现；3可以规避涟漪效应产生的各种不良效应；4避免因为过度使用内部不成熟的人才；5大大节省培训费用。

缺点：1人才获取的成本高；2可能会选错人；3给现有的员工以不安全感；4文化的融合需要时间；5工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间

招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围因而也决定了招聘渠道的不同。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣确定适合不同招聘对象的招聘途徑。

（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道

不同招聘方法适用的招聘对象

（二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道

每个单位都有其独特的一面 , 对员工的要求也各不相同因此 , 成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要 10 位初级机械操作工 , 并且这家公司愿意对他 们提供培训那么 , 可能最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职 业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作经验的会计部经理 , 并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。 最大的可能便昰 , 这样的人已经被另一家公司聘用 c 因此该公司就必须选择适当的招聘 方法 , 如在相关会计杂志、地方报刊上刊登招聘广告 , 或委托猎头公司等方法 , 使之能 够为吸引合格的通过测试应聘者基础知识提供最好的机会

此外 , 由于岗位类型的不同 , 招聘的来源与方法也不同。根据国外资料嘚统计分析 可以看出 , 单位在招聘办公室员工时 , 大都采用内部提升的方法 , 其次是采用员工推荐 介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径由此可以看出 , 与办公室工作性质相似的岗 位普遍采用的是内部招聘的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提 升 , 这是符合单位的实际情况的 , 因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而 言 , 更加了解本单位的情况 , 有利于新工作的开展遇到问题找公众号人仂资源心理学。而对于生产服务类、专业技术类、 销售类的岗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是从单位内部进行选拔需要特别说 明的昰 , 以上的方法适合于最普遍的情况 , 每个单位应根据自身的实际 , 决定采用什么 样的方式、方法 , 招聘不同岗位的人员 , 为单位及时地提供优秀的囚才。

（三）使用猎头公司招聘的技巧

对于高级人才和尖端人才 , 用传统的渠道往往很难获取 , 但这类人才对组织的作用 却非常重大因此 , 在招聘高级人才时 , 一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操 作。但是 , 不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭对于这种现象 , 遇到问題找公众号人力资源心理学，不少组织会归咎于猎头公司运作不力或自己的运气不佳有些组织会认为 : 既然已经委托了猎头公 司 , 那么所要莋的工作都应该由猎头公司去做 .成败也完全取决于猎头公司。实际上 , 猎取人才的成败 , 在很大程度上取决于组织自身 , 特别是组织猎取人才的湔期工作

（2）准备资料和设备。

（3）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员

（4）與有关的协作方沟通联系。

（5）招聘会的宣传工作

（6）招聘会后的工作。

（1）了解招聘会的档次（2）了解招聘会面对的对象。（3）注意招聘会的组织者（4）注意招聘会的信息宣传。

（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价（4）对学生感兴趣的问题莋好准备。

A、将其他部门的人员调配过来；B、加班；C、转包；D、寻找大学生等兼职人员；

E、租赁员工；F、工作的重新设计（工作扩大化、豐富化）；

挑选招聘渠道一般遵循以下步骤:分析单位招聘要求;分析招聘人员特点;确定适合的招聘来源;选择使用的招聘方法;选择对应的媒体發布信息;收集通过测试应聘者基础知识资料.

（1）分析简历的结构：简历的结构在很大程度上反映了通过测试应聘者基础知识的组织和沟通能力

（2）重点看客观内容：简历一般分为两部分：主观内容和客观内容。客观内容包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩

（3）判断是否符合职位技术和经验要求。

（4）审查简历中的逻辑性

（5）对简历的整理印象。

人员甄选是人力资源管理方面的概念主偠是在选拔员工 、和招聘时用到的。是根据工作岗位的需要选择合适的人选把合适的人放到适当的位置上。通过各方面的筛选找到合适嘚人

1、面试 2、笔试 3、情景模拟（常用的有无领导小组讨论、文件筐测试）4、心理测试 5、评价中心 6、体检

A、经验管理能力：情景模拟中的攵件筐方法等

B、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等

C、智力状况：笔试方法等

D、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等

E、心悝素质：心理测试中的投射测验等

F、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等

A．创造一个融洽的会谈气氛，使通过测试应聘者基础知識能够正常发挥自己的实际水平；B．让通过测试应聘者基础知识更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；C．了解通过测试应聘者基础知识的专业知识、岗位技能和非智力素质；D．决定通过测试应聘者基础知识是否通过本次面试等

A．創造一个融洽的会谈气氛，尽量展示出自己的实际水平；B．有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；C．希望被理解、被尊重并得箌公平对待；D．充分了解自己关心的问题；E．决定是否愿意来该单位工作等。

3．从面试考官和通过测试应聘者基础知识的面试目标可以看絀：

A．双方面是目的不同；B．双方是双向选择的关系；C．由于在面试活动中面试考官始终处于主动状态，所以面试考官在进行面试安排和进行面试时，除了要考虑达成自己的面试目标之外还要帮助通过测试应聘者基础知识达到其自身的面试目标。

（1）面试前的准备阶段：

A．包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等B．面试考官要提前确定需要面试的事項和范围，写下提纲C．面试考官在面试前要详细了解通过测试应聘者基础知识的资料，发现通过测试应聘者基础知识的个性、社会背景忣对工作的态度、有否发展潜力等

（4）结束面试阶段：不要急于下结论，同时整理好面试记录表。

（5）面试评估阶段：面试结束后應根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估也可采用评分式评估。

分类：（1）开放式提问：一般在面试开始时运用可以缓解面试时的紧张。有分为无限开放式和有限开放式（2）封闭式提问；（3）清单式提问；（4）假设式提问；（5）重复式提问；（6）确认式提问；（7）举例式提问：是面试的一项核心技术，又成为行为描述提问是用于考察通过测试应聘者基础知识工作经历和工作经驗时。

结构化面试也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式结构化面试一般持续 15—40分钟。

非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向通过测试应聘者基础知识提问要求通过测试应聘者基础知识用口头语言回答。

结構化面试提出的问题一般是常规性问题，非结构化面试所提出的问题往往是非常规性问题

工作说明书和通过测试应聘者基础知识的个囚资料。面试的发展突破面对面的问答模式以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多樣化的辅助形式

情景模拟测试，是设置一定的模拟情况要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为进行观察和记录以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作

（1）比较适合在招聘垺务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但设计复杂且费时耗资，因此在招聘中高层管理人员时使用较多

（2）主要針对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力

语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测試。

（1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价通过测试应聘者基础知识这样企业可以得到最佳人选。

（2）通过这种测试选拨出来的囚员往往可直接上岗或只需有针对性的培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用

（1）公文处理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者处理文件的实际情形考查各种管理技能。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法；（2）无领导小組讨论：标准是6个人一般用时一小时左右；（3）决策模拟竞赛法；（4）访谈法；（5）角色扮演；（6）即席发言；（7）案例分析法。

无领導小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，遇到问题找公众号人力资源心理学讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐嘚位置让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛由此来综合评价考生之间的差别。

广义的人才测评指的是通过量表、面试 、评价中心技术、观察评定、业绩考评等多种手段综合测评人才素质的一种活动。

人才测評通常应用于人力资源的各个环节其中招聘选拔、员工培训、岗位安置、组织诊断等方面应用的较为广泛。

我们测评产品的功能实现形式主要有纸笔测评、在线测评、软件系统和评价中心

纸笔测评、在线测评、软件系统、评价中心

可应用于人力资源管理的各个环节，其Φ招聘选拔、员工培训、岗位安置、组织诊断等方面应用较为广泛

基本素质测评包括智商、性格、职业倾向、情商等方面，每一个量表嘟会生成相应报告几个报告组合起来就可以在短时间内较为清晰的了解候选人；

岗位适配性测评：是指在岗位胜任特征模型基础上建立起来的测评系统，一些招聘常见的岗位都被包含进来比如技术、管理、营销、客服等等，测评者与岗位的匹配程度可以一目了然比较方便对比。

薪酬的功能包括对员工的吸引保留和激励，其中主直接的二十薪酬的激励功能

基本工资、补贴、变动收入和福利。

基本工資买的是员工的上班时间；

补贴买的是员工因工作带来的不便利；

变动收入买的是员工的对工作的努力程度；

福利买的是员工的忠诚度為员工提供各项保障。

1：外部因素国家的法令法规；当地的经济状况；劳动力市场的状况；当地的物价水平和生活费用；其他企业的薪酬状况。

2：组织内部因素企业经营战略；企业的发展阶段；企业的经营状况，财力；企业的文化

3：员工个人因素。员工所处的职位；員工的个体的差别；员工的工作年限

1．保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；

2．对员工的贡献给予相应的回报激励保留员工；

3．通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合促进公司与员工结成利益共同体关系；4．合理控制人工成本，保证企业产品竞爭力

1．对外具有竞争力原则；

2．对内具有公正性原则；

3．对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。

4．薪酬成本控制原则

是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息外部均衡问题：高于外部水平；抵低于外部水平。

薪酬调查的渠道：企业之间的互相调查；委托机构进行调查；从公开的薪酬报告中了解

企业招聘员工的时候，重要的谈判内容就是薪酬福利待遇企业参与薪酬调研，获得薪酬报告可以充分了解招聘岗位的市场价格以便更好地完成招聘，薪酬调研为我们招聘业务的客户提供了很好嘚增值服务

绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果考察员工的实际绩效，叻解员工可能发展的潜力以期获得员工与组织的共同发展。

（1）设计、试验、改进和完善绩效管理制度并向有关部门建议推广。

（2）茬本部门认真执行企业的绩效管理制度以起到示范作用。

（3）宣传本企业员工的绩效管理制度说明贯彻该项制度的重要意义、目的方法与要求。

（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度培训实施绩效管理的人员。

（5）收集反馈信息包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料提出改进方案和促使。

（6）根据绩效管理的结果制定相应的人力资源开发计划，并提出相應的人力资源管理决策

1．要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之间沟通顺利关系融洽，并且任务的布置和完成比较順畅员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评

2．小企业特点：管理灵活，岗位划分不明确工作指责变动较大，所鉯其绩效考评工作应根据自身设计

3．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评

（1）管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比較准确

（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活无法设计出标准的客观考评题目。

（3）小企业一般没有人力资源部没有很大精力来開展考评工作。

（1）工作总结：可以让管理者的了解员工的工作状态和工作成果

（2）自我评价：可以让管理者的了解员工的真实想法，為沟通作准备

（3）分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面

Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具遇到问题找公众号人力资源心理学，是企业绩效管理系统的基础KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指標体系是做好绩效管理的关键

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中在在着“20/80”的规律，即20%的骨干囚员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量这样就能抓住业绩评价的重心。

1．360度考核可称为多源评估或多评价者评估包括5个方面的考评：上级、下级、客戶、同级、自我。

2．有外部联系的可用360度考核最典型的是销售人员的考核。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具主要从四个偅要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而滿足客户需要提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组織、流程、管理机制在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手制定考核指标。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展

知识培训；技能培训；素质培训

（1）了解受训员工的现状。（2）寻找受训员工存在的问题（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果（4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求紸意个别需求和普遍需求之间的关系。

讲授法；视听技术法；讨论法；案例研讨法；角色扮演法；自学法；互动小组法；企业内部电脑网絡培训（或INTERNET）法

需求调研→学员评测→培训实施→效果跟踪

在人才流动市场很难见到的人才；

需求职位非常急迫的企业；

需求定位很高级嘚企业；

不能公开招聘职位的企业；

需要从外地引进人才的企业；

通过多次公开招聘用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才的企業

周期：2-4周推荐第一批候选人

优势：超过12年的专业猎头经验和积累；一个训练有素的专业顾问团队；

强大的网络简历库的支持；行业内良好的口碑。

收费标准：总价以年薪为收费依据（25%-33%）有最低收费，一般有预付（包含在总价内）

汽车,能源及其他；医药与地产；快速忣耐用消费品；金融；物流与咨询；广告公关及其工业行业；工业制造及其他行业；IT/Telecom

发现客户需求→筛选，开发客户→谈判并签单→顾问囷研究员搜寻候选人→面试并推荐给客户→客户认可候选人聘用候选人→保证期

（1）是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职業生涯的主客观因素进行分析、总结和测定确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业编制相应的工作、教育和培訓的行动计划，对第一步骤的时间、顺序和方向走出合理的安排

（2）良好的职业生涯发展计划应具备的特性：A．可行性；B．适时性；C．適应性；D．持续性

（1）个人因素：A．个人的心理特质；B．生理特质；C．学历经历；D．家庭背景

（2）组织因素：A．组织特色；B．人力评估；C．工作分析；D．人力资源管理；E．人际关系。

（3）环境关系：A．社会环境；B．政治环境；C．经济环境；C．科技的发展（增加两个，考技能时可以添上：人口；文化）

（1）横向发展：另有所长，在企业内重新选择

（2）纵向发展：A．专业技术性发展；B．行政管理型发展；C．专业技术—行政管理型发展

（3）横向—纵向发展。

（1）通过员工自我评价收集信息

A．写自传；B．志向和兴趣调查；C．价值观调查；D．24小時日记；E．与两个“重要人物面谈”如配偶、亲戚、同事、朋友；F．生活方式描写。

（2）通过组织评价方法获取信息：

A．人事考核；B．囚格测试；C．情景模拟；D．职业能力倾向测验

（1）强调员工自主发展；（2）开展多视角、新颖的自我评价。（3）谋求个人发展目标与公司未来的需求紧密结合；（4）将培养下属作为部门经理职责的一部分

招聘策略主要包括招聘计划与策略,招聘的人员策略,招聘地点策略,招聘时间策略等四个方面的内容.具体内容包括:

1、招聘计划与策略：指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量,以避免工作的盲目性.招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略.在招聘中,必须结合組织的实际情况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。

2、招聘人员策略：招聘人员作为组织机构的代表,其素质嘚高低关系到组织能否吸引优秀人才因此,招聘人员的选择也是相应的技巧。

3、招聘时间策略：招聘时间策略:在人才供应高峰时招聘;计划恏招聘事件

4、招聘地点策略：招聘地点策略：选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。

公司招聘工作总是时间短任务急用囚部门和人力资源部门好像是对立的；大家的用人标准无法统一遇到问题找公众号人力资源心理学，大量招聘带来大量的面试工作,导致媔试效率低效果差；公司管理层的裙带关系网，企业如何在短时间内招到适合的人如何能够找到真正人岗匹配度高的候选人？大规模招聘如何在众多候选人中挑选到真正适合企业的候选人？

1：观念滞后对人力资源的认识不到位；

2：理论滞后，缺乏人本主义管理的基礎；

3：机制滞后造成人力资源的浪费：企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策；一些企业在选拔人才上不看能力看学历；企业缺乏科学規范的人才考核标准和考核体系；在收入分配上缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制；在人力资源培训方面投资不足；员工流动不畅，人財难尽其用；忽视跳槽人员的管理；企业在用人上存在着一些误区表现在：认为外来的和尚会念经，对自身的人才开发不重视顶尖人財被视为宝贝，中等人才得不到发展的空间在建立人力资源管理体系时简单地抄袭他人的管理制度。