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公司裁员,谈判技巧
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篇一：裁员谈判技巧 公司裁员技巧之让员工体面地离开作者:胡燕来 所属栏目:企业裁员安置 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化 的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必 须学会让不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化 的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必 须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台： 1.暗示离职 管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。 比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的,而是自己主动提 出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。 2.抛“绣球” 曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退, 后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是“无用” 的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。 3.自愿离职 为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及 客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在 退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职” 的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸 之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。 4.自愿减薪 很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工 减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企 业做法有人情味而进一步增加凝聚力。 5.基层锻炼 有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机 会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。 6.以快制胜 对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式,裁员 时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位 交接,以最大限度保护企业商业秘密。 7.邮件告知在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电 子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理, 通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。 8.提前退休 在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定 的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。 9.特别休假 在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业 负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的 带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式),让员工在企业度过难关时再回来工作。 10.在岗培训 对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能 时,回到企业时,再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与 员工达成转岗协议,以留住核心员工。 11.逐点攻破 企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。在 人员处理上讲究层次性,ˉ般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。 这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。 12.变换用工形式 企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用 工成本。 13.改进绩效 对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方 法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果断地辞退低绩效员工 没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必 须达到公司的要求,否则就另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞 退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外,对留在企业 的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。
在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须选择一 个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开以末 位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得 上成熟企业的明智选择。 为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面 临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过 程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。（文章来源：胡律师网）篇二：裁员面 谈时管理者的沟通技巧裁员面谈时管理者的沟通技巧：来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置
裁员面谈时管理者的沟通技巧： 1. 内容的选择 首先应进人对方的意图 , 从对方的信 念、价值观的角度看事情 , 找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请 , 否则不提出 自己的看法 裁员面谈时管理者的沟通技巧： 1.内容的选择 首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正 面意义。除非对方邀请,否则不提出自己的看法或批判。谈话过程中应尽量用对方用过的词, 重复对方说过的话。若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果,问对方什么是理想的 结果,并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。 2.语气的运用 面谈时应注意对方声调的高低、快慢,并且与之配合。若对方怒气冲冲地说话,回应时的 最初几个字用同样的声调,然后渐渐把声音调低、调慢及调软。 3.面部表情的运用应配合对方的面部表情,沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变 化,并且考虑对方内心状态有怎样的改变。若为一般性质的谈话,每当对方的眼睛接触自己的 眼神,给对方一个点头回应并给予笑容表示理解。 4.肢体语言的运用 hr经验谈：高效薪酬谈判与招聘技巧
去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽 最看重什么，他们的答复几乎一致：能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！“只 很少的一撮人生来是为改变世界的！” 事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工 作还是为了赚钱养家糊口，能够过上“小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应 大气污染所造成伤害的医疗开支。客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。一味地 从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好offer的。许多事实表明，公司 现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。
要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重 要！一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”（工程学上称场景，管理学上称情 境）有清晰的认知： ? 公司发展阶段。 初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段 不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。 ? 公司文化与价值观。 公司聘用与报酬哲学是什么。? 公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。（许多跨国公司在这方面很多职责被 分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与offer发放在人力资源共享服务中心） ? 全面报酬的要素等相关的薪酬知识。在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯“招聘这件事儿”！ 招聘与聘用的过程本质 是“交易”，你buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。 因此，雇佣的本质是“交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！一 个聪明的招聘者（recruiter）必须懂得基本的营销原理。什么是营销原理： ? 客户（求职 者）的动机需求是什么？ 他们想获得怎么的体验？
? 我们销售什么？ （职业机会是什么，features） ? 我们有什么不同？ 我们的差异性是什么？ （雇主环境的差异性与优势，advantage）? 我们能够给你带来什么？ （能够给求职者的价值与利益是什么，benefit ）。 上面几 点就是传说中的f-a-b原则！ 一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的 fab是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。
ok，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的“场景”，又掌握的招聘营销技能的 fab必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！ 创业型公司，与雇员分享未来价值！
坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多 的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘 效率与进程。 一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：?工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西;?组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；?公司的愿景明确； ?有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。 如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然ta就是一个“心智不太成熟”的求职者。 既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么hr经理或者招 聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？ 公司内 部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳： 在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。公司可 以没有hr经理，但是不能没有recruiter，在这个阶段recruiters的核心价值不是薪酬谈 判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的recruiter建议ceo 们要聘用 “猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！ 此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。 快速 成长型公司，主张公司报酬的竞争性快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性 人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。 跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。 公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去10年股票价格几乎没 有什么变动）。因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中：? 一流企业：谷歌，facebook, twitter, pinterest等等最近10年诞生的公司；
? 二流公司：微软，ebay，雅虎，amazon (很有影响力，但是对程序员抠门)； ? 三流 公司： ibm，甲骨文，hp，dell等等在中国最近的3-5年，这些跨国it公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场 的影响力也在下降。 如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。 跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同 时it公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。这体现在几个方面：? 如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨 部门沟通）； ? ? ? 如何应对工程与技术的复杂性与挑战性； 如何获得项目参与的真正实践经验 （hands-on experience）。 ?其它。
雅虎在新ceo（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸 引优秀的工程师呢？尤其在中国市场，因为公司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇 主品牌方面的损伤。客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供 工作的挑战性，例如： ? ? ? ? 雅虎仍然是全球top3 流量与用户量的互联网公司； 雅虎是很多工程技术的创新者， 例如大数据（hadoop的开源）； 雅虎的仍然是世界上最复杂的large-scale互联网产品与平 台。 ?等等 仍然是吸引“真正工程师”的优势。作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸 引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。
传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的“外包中心”，中国工程师是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任务交给中国团队，这对工程师而言是 没有学习价值的。互联网企业在这些方面略好一些。ibm, oracle这些公司在中国没有真正 意义的产品研发。 其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的“社会主义福利”！另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服 务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活“幸福指数”提高。
招聘经理在offer谈判中，如何占住主动！
由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。例如： 在很多跨国公司中，有ta部门（talents acquisition，也可以翻译成为“人才招聘部门”， 这个部门一般属于coe, center of excellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情 以及存在的价值有限，它的主要价值是：通过各种内外部渠道，为业务部门“找到”合适的 人才，“找到”的时间效率，以及“找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。 招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为share service center 部门（负责offer审核，沟通）坚硬没有弹性的offer谈判，导致候选人拒了offer，这对 招聘经理而言是非常杯具的事情！事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？? 通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外 部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”；? ? 准确地把握好求职者的真实动机与需求； 做好“f-a-b”的营销，准确地陈述工作内 容本身的挑战性； （例如，微软为什么主张研发团队 small size? 微软中国研发集团的搜 索团队在全球搜索产品中的重要性等等）
? 罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更 多筹码； ? 掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”； （“变量”：可以给更多sign-on 奖金，同 一级别取薪酬上限等等）。 在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？
首先，业务部门经理（hiring manager），hm是真正的成本owner，他可以确定被录用者 的职级与报酬水平，在拟定requisition的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职 级。 其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机， 候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使“测试性offer 谈判”！ 人力资源共享服务中心以及hrbp的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的 人际关系，在谈或者审核offer的时候，他们也可以做得略微大方一些！篇四：“凡事预则立” ――如何制定裁员方案“凡事预则立”――如何制定裁员方案作者： 发布日期：
梁燕玲（金杜律师事务所） 秦雯（金杜律师事务所） 面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不裁员而感 到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。对于一个裁员项目来说，其中往 往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有各种突发情况的出现。因此，一个好 的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十分关键的。 如何制定一个好的裁员方案呢？一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？我们结合处理 多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能够有所帮助。篇二：离职谈判技巧 hr处理主动或被动离职的技巧员工不管是主动离职又或被动离职，人力资源部都需要进行妥善处理，下面给大家介绍 一些处理这类问题的技巧，希望给hr以帮助。 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职时会 有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位 人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或 者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。然后也不会 有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快走，好留点面子。 2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问 题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工， 做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表 现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出 建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何 时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入职与离职，端正 态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最 后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提 醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评 价，这样他将永远找不到工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清 楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对 方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行 业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类 似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管 什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。顺便说一句，前几天我在招聘 一个行政主管，各 方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司 说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。 且不说这个问题是真是假，因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间 与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？ 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不让进， 员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少， 如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么 铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他 补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力资源工作不属于这个范畴，所 以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。篇二：如何处理员工离职面谈沟通如何处理员工离职面谈沟通？
员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于hr经理而言， 处理员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在hr的工作中既要注意方 式，也不能疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？
首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，
一是自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作 机会等原因； 二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等； 三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了 依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、 办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之 外，离职面谈是相当重要的一环。
行之有效的离职面谈，可以帮助hr了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管 理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员 工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共 同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形 发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生， 对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
hr经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。
不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进 行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过 短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会 出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥 善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而 非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧
员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合， 敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼 此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，hr 可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自 己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，hr的角色应该是多听少说， 适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突 地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整 理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。 三、 面谈之后的处置面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善 建议以防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。裁员，对于工作的执行者hr而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的 工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使 被裁员工产生消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下 细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如 何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特 别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观 原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好， 也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是hr告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟 大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和(原文来自： 千叶 帆文摘:公司裁员,谈判技巧)气，又不利于员工 离职后对公司可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰
这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公 司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会 让人觉得上当受骗，以及对公司及hr产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥” 等这样的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想， 难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠； 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取 的，如果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响 军心。
最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在10-20分钟之内。把辞退的原因与决 定告之清楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例， 另当别论。篇三：薪资谈判技巧-1
薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾
薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与 人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业 内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻 窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水 平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结 果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后 已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失 了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果 候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的 市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业 对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这 个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过 甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在 没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高 一些。再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免 对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人 员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘 者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真 正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待
一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济 压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不 多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%” 区间即可。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。至于这个 薪酬区间（如9-11万）选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定――应聘者可选 择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而 应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、 应聘者求职的时间紧迫性等等。对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力， 其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工 作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区 间即可，特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间（如10-13万）选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指 标来确定――应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适 当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原 公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高， 如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。
相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为， 以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价能力。这类应聘者 与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包 括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、 工作地点、家庭关系等等。两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注
离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范 围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。
在职人员晋级、相对溢价感0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至 最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一方面怕煮熟了的鸭子又飞了， 另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的 负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ （一）“压”出谈薪空间就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公 司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时 都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的 信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心 理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力 与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬 谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有 员工 在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可 以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位 市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构， 对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。 一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或 预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受 的最底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、 季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税 后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的 薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以 有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”， 篇四：hr必备薪酬谈判技巧(文集)
hr招聘面试必备薪酬谈判技巧（文集）
目 录 谈薪酬的技巧4 招.............................................................................. .............................. 2 教你如何和应聘者谈薪 资 ................................................................... 错误！未定 义书签。 怎样和应聘者谈薪 酬 ............................................................................. ........................... 7面试时如何与应聘者谈薪 资.............................................................................. ................ 9 案例分析：如何与员工“谈 薪”？ ......................................................................... .......... 12 应聘者应该如何谈薪 水..............................................................................篇三：企业裁员中存在的沟通问题 企业裁员存在的沟通问题 一名员工利用自己博客等“小媒体”就可以随意攻击自己的企业。所以，对于企业而言，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。
近日，一份“大裁员第一波”企业名单，通过各大公司的企业邮箱在京沪等地的白领中传播，内包括22家跨国企业、40家国企等。流传的还有20个金融海啸期间“不景气行业”名单，排列出各大行业景气指数，人人自危。 对于中国的白领阶层来说，全球金融危机已经不只是一则爆炸性新闻，而演变成了关乎自己生计的切身“威胁”。而对于企业而言，裁员已经成为应对经济危机的普遍之举。 裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举，但在另一方面，有一些企业由于裁员过程处理不当，相关利益群体沟通不到位，造成了舆论失控，最终演变成为一次意想不到的危机事件。 如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一种危机的导火线，这正是考验企业管理者的之处。
前车之鉴：别让裁员成为企业危机导火线
2007年7月，受到持续亏损的影响，韩国某电子(中国)在进入中国的第14年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两个方面，被“调整”的员工包括了中、韩双方职员，据悉这场调整涉及的范围相当庞大，仅成都分公司规模就超过了20%。 由于裁员忽然且沟通不当，该裁员执行过程就引起了一些被裁员工的强烈不满，不断有离职员工在网上发布帖子攻击该企业。 由于网上舆论对该公司裁员事件反应强烈，平面媒体也关注到此事，《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都以负面报道的角度对此事进行报道，使得裁员事件成为该公司进入中国后一次不小危机。 而在更早之前，百度对公司的企业软件事业部进行裁员，员工被要求在当天下午6点之前离开公司，邮箱关闭，交回笔记本等办公用具。在7月17日左右，百度员工的博客为裁员事件升温。名为“公司凶猛”的博客，7月17日晚上传了百度内部的“告全体员工书”，这名博客自称是百度ES部门被裁的员工。很快，许多媒体通过百度的员工博客知道了此事，并开始密切关注。 另一名叫做“给最佳雇主上上课”的员工博客，还意外披露了百度此前一次不为外界所知的裁员，就是百度公司5月份进行的PMD部门的裁员。这个博客上传了多篇文章，详细记录了自己和公司之间发生的不愉快经历。有上万名网友点击，数百人留言。事情到此还远远未曾结束，在百度宣布裁员之后，搜狐IT频道公开发出“邀请”，以希望维护被裁员工利益的名义，希望百度被裁的员工来搜狐“开博”，公开向百度叫板。搜狐的助推，吸引了许多百度被裁员工前来开博“诉苦”――随着事件的推进，中华网、天涯网、新浪以及部分平面媒体都纷纷加入这一场论战，百度裁员的舆论危机终于大规模爆发。 在web2.0时代，由于论坛、博客、BBS等网络新技术出现，每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性，一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰，一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以，对于企业而言，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。
三大策略防范裁员危机发生
裁员作为企业管理一种手段之一，本是无可厚非，之所以裁员行为会演变成为一场危机事件，除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外，最重要的原因是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大，这正是导致危机出现的重要原因。
所以，裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对： 一、内部员工的情绪疏导
无论对于被裁员工还是留任员工，裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度，将决定裁员行动是平和完成还是演变成一场情绪对抗。 要使裁员决定更容易被多数员工所接受，那么必然要使裁员过程更为透明、公开、公正，使被裁者能平心接受，留任者也能安心继续工作。所以，在这过程中，管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要――这种沟通的有效性将是一个系统的行为，而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单公布。
某美资电子公司在裁员之前二个月，就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件，跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境，并提示接下来可能有相应的裁员行动，使所有人都有一个心理预期。 接着HR部门再按不同部门进行员工谈话，圈定被裁员工之后，一一通知员工，并开通HR总监及总裁信箱，欢迎被裁员随时向企业高管进行沟通，最大程度地疏导员工的情绪。 在一切准备就绪之后，公司拨出部分资金，拟定了一个短期再进修计划，免费安排被裁员工进行一个月职业深造，这样既在面子顾及到被裁员工，也令到被裁者能够在继续提高职业技能的基础上，更好地找到新工作。 由于整个过程沟通到位，而且照顾到不同对象的利益，整个裁员过程顺利地完成。
二、媒体舆论的监测与沟通
在一个媒体为王的时代，媒体监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为，但从媒体看来，裁员特别是知名企业的裁员可能涉及到对员工利益、行业变化、甚至是社会稳定都产生一定的影响，具有一定的公共效应，所以都备为关注。 在媒体的强烈关注下，点滴的失误都可能被放大，特别是如果裁员过程出现员工的情绪对抗、不满甚至是激烈的行为，那么媒体必然会加以报道，在这种情况下企业将可能陷入尴尬的舆论困境。 所以，在裁员之前、裁员进行中、裁员之后，如果有效地监测媒体的反应、关注要点，必要之时紧急进沟通，这是企业裁员危机沟通要考虑的要点。而要做好这一过程的媒体沟通，一是准备好相应的事件说明稿，二是要必要时候可以与媒体记者进行事前的吹风会，简要说明裁员的原因、目的等，三是必要之时举行新闻发布会，向媒体正式阐述裁员的决定，将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。
三、与行业主管部门的有效沟通
行业主管部门作为企业的上级管理者，一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道，另一方面了是企业请求协助有力靠山。在这次金融海啸中，东莞一些企业裁员忽然，不仅没有与员工有效沟通，也没有在第一时间向行业主管部门汇报，所以在裁员行为受到多方的指责，主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手，反倒严厉批评企业的不负责任的行为，使得企业裁员危机进一步放大。 2008年6月，玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后，广东省总工会的支持言辞使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。可以说，在任何危机处理之中，政府主管部门都是企业最好的后盾，所以如何加强与企业主管部门的沟通，取得其理解与支持，他们的协助将是企业发生危机时最有力的保证。 他山之石：借助博客疏导员工情绪
受金融海啸的冲击，一家德国的电子消费品企业――海融控股（化名）为了减轻成本，决定进行裁员。由于海融控股属于领导者的地位，所以总经理知道，公司一旦进行裁员，必然会引来媒体与行业的广泛关注，稍有不慎就可能演化成一场质疑公司生存能力的舆论危机。 另外，由于公司的员工都是一些思想活跃的知识分子，如果在裁员过程中一旦处理不当，这些被裁员工必然会通过某种方式去表达对公司的不满――公司里的超过1/3的员工都拥有了自己的博客，有的甚至拥有二至三个以上的博客。如果员工们的不满言论通过博客扩散，那可能给公司带来新一轮的危机，这些都是公司总经理所担忧的。 为了在裁员过程防范员工博客言论产生的负面影响，海融控股决定在裁员进行的三个月前就预先开展有效引导与管理，充分发挥员工博客的好处、努力扼制其可能产生的负面影响。 由于行业裁员已经是一种普遍行为，所以公司内部关于本公司可能裁员的消息也已经有所传闻，一些员工更是开始进行讨论，其中不乏出现一些较为激烈的言辞。为了更好防范内部员工到一些对公司存在敌意的媒体中开设博客，海融控股主动为员工开拓博客空间，鼓励他们集中到此处安营扎寨，并许诺员工可以自由讨论或提问题，公司高管包括总经理本人一定对员工们的问题进行回应或解释。 与此同时，公司总经理率先在公司开设的博客区中开通博客，以诚恳的态度跟员工说明公司目前遇到的一些困难，也详细地回答员工们在博客上的提问。海融控股积极鼓励公司近一万名员工使用博客工具，但要求他们在博客与工作之间保持平衡。员工博客应尽量为公司的业务增值，不能随便发表针砭公司政策与管理的言论。如果提到与公司有关的工作，员工必须使用实名，清楚地表明自己身份和在公司里的工作岗位。 其次，对那些在自己博客上谈论与海融控股有关话题的公司员工，则要求他们使用自己最佳判断，并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己，而不是代表海融控股的官方观点。 海融控股出色的员工博客管理，既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间，及时有效地疏导员工某些不良的情绪，同时指引明确的博客原则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则，使得海融控股数量庞大的员工博客非但没有成了危机导火索，反正良好地促进了内部的交流。 什么样的企业文化便会熏陶出什么样的员工。一个在管理严明有序、合理明确、充满人性化关怀、员工明白必须对自己言语负责的氛围下工作的员工，其行为及言论大致也不会太过离经叛道。 所以，企业希望员工的博客风格或言词表达必须在什么样的尺度与范围之内，最重的就是建立清晰有效的指引规则，并一贯有效地推行彻底，使博客文化成为企业文化的一部分――以企业文化为引导，以企业文化为影响，久之久之，员工的博客言语表达大致就不会超出企业可容忍的范围――在这种情况下，即使企业发生裁员行为，也不会发生大规模的员工博客批评言论，而是能够以客观\理性的言论描述事件，从而避免了舆论危机的发生。
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