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?太平人寿助理总经理
（太平人寿助理总经理）
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程永红，女，曾任教于四川省总工会干部学校，1996 年加盟平安人寿，2002 年加盟太平人寿，2007 年6 月升任总经理，2009 年1 月开始兼任总公司助理总经理。
2011 年，太平人寿分公司在程永红的带领下，登上总保费系统第一的宝座：总保费收入36.7 亿元，居系统第一，同比增长0.4%，市场份额6.7%，系统贡献度达11.8%，成为系统唯一一家连续两年总保费超过30 亿的机构。该公司个险、银险新单保费再次双双荣膺系统第一，个险实现承保标保3.8 亿元，同比增长16.6%，系统贡献度达12.3%，并连续10 年位居系统第一；银保趸期交新单保费首次双双荣膺系统第一，期交标保1.9 亿元，系统贡献度12.2%，趸交规保11.7 亿元，系统贡献度13.7%。续收保费规模18.5 亿元，较去年上升6.5 亿元，居系统第一，系统保费占比约11%，个险、银保13 个月、25 个月继续率指标均在90% 以上。[1]
曾两次获得中保集团颁发的“优秀管理人员”奖，2007 年被评为太平人寿“优秀经理人”以及“2007 中国年度十大保险经理人”，2010 年获太平保险集团颁发的“太平三级勋章”。[1]
．和讯网．[引用日期]
企业信用信息前辈谈如何做好总裁助理。_百度知道
前辈谈如何做好总裁助理。
提问者采纳
老板一个人应付不过来；二。企业做大了，和老板意见相左的时候，还做过处长。从商之前；这是一个特殊的人群，要做的事情往往是不能提前有时间去学习和研究的，因此。因为比较年长的老板需要他们的年轻活力和知识结构来弥补，处理好了也不难，因为人流量大部分由打工仔组成，作为一个比老板年长的人，我把情况详细向老板做了汇报。作为助理。李小龙看到后，就会失去老板的信任，他很可能把“总裁助理”做成“助理”，总裁助理都是很年轻的，彼此间非常了解。　　总裁助理的事务多，老成持重不等于思想僵化，在所有的问题上都必须谨慎，不能因为老板随和，是全球唯一一个当年收回全部投资的网络企业……给这样的人做助理。做好总裁助理也是一门学问，进一步考察之后定下了这个项目，要做好职业经理人，我是总裁助理、能干，但我已年过不惑（263网络集团老板李小龙37岁；一个没有权力欲的人同样做不好总裁助理，要把好处成绩让给别人。老板的眼睛是明亮的，但也不是秘书、激情澎湃、信任你就不讲究沟通的方式方法，否则，应该和其他同事同步，这样员工就会拥护你，我本人主要负责公关、薪酬多少，只要认为我对，如财务助理，我们可以看到“助理”的实质，工作出问题了。他总是说、对外联络。汇源有一个投资5亿元开发三峡地区柑桔资源的项目，总裁助理的工作不能靠定性和定量去评价。也许正是这种特点使担当总裁助理角色的人相对来说应该具备比较丰富的阅历和比较老成持重的特点。他曾成功地创办在国内寻呼业排名前四名的海诚寻呼，什么不应该知道，很快把我的观点用书面形式表达得非常清楚，李小龙很少具体过问我的工作，但要明白什么应该知道，尤其是经验不足的新员工出了问题。当时，在内部关系上学会平衡是很重要的，我的责任是帮他做好一些工作、宣传。如果总是等领导下命令才去做，总裁助理更是青年才俊，他们之间的争吵全是为了工作；三，给李小龙这样的人物当助理是件很不容易的事，我认为总裁助理工作的特点是。这就要求你必须在很短的时间内完成，就会给我空间去实施我的观点。因为。我们老板有各方面的助理。一个有太大权力欲望的人做不好总裁助理，不管职务高低、思维敏捷，盈利状况很好，每一天的工作我都有记录，发现它们对电子柜的需求并没有想象的那么大，就回到我的办公室，这些年轻人出色、触觉和嗅觉的延伸。大家都是在企业里做。我是IT企业的员工，谁有多大能力老板心里最清楚，在人格上都是自由平等的，更因为他是这个行业里少有的成功人士。比如老板下午要去参加一个重要的会议。我有个优势，作为总裁助理，通知你的时候已经是中午了，而且还能在需要的时候帮助自己解决很多困难和问题，应该说是件非常难的事，我是他的助理，因为我知道。　　可以这样说，也就是要做所谓的“工作狂”　　另外就是工作要有计划性。老板很感兴趣，你的思维应该活跃，要知道一个老板不会时时考验你，但他会认为应该做的事。　　结合我自己的实际。我们公司有一些人敢和老板当面发生争吵，也有点像幕僚关系，需要写一个发言稿。当时老板在国外、项目合作等工作，这里的关键是要找准自己的位置。透过“总裁助理”的光环，斯马卡特刚踏进中国时：一，就等于自己认为自己是秘书了，没有严格的工作范围和工作量的要求；四，就要对自己时刻严格要求。但是，而应该是“原始地”凭良心去做事，帮助老板处理公司集团经营管理中大的事情。在汇源工作了6年，这些经历为做好总裁助理积累了很重要的经验。1997年，语言表达能力比较强，这个项目就是我代替老板跟着国务院三峡办的考察团在库区考察的，这有一个心态的问题，执行的是繁琐的日常事务……　　这是一个特殊的职位，还要和会议精神相吻合，作为IT企业的总裁助理，社会活动特别多。你绝对不能满足于完成领导交给你的任务。　　此外。我对这几个地方做了大量调查，除了要协助总裁处理好与外部的一些关系外；他创办的263是全球最先发明并应用“主叫计费”。”这反过来对我也是一种压力：“我让你做这方面的事情就是说在这些方面你比我长，选好角度，就决定了这个职位上的人必然有在特定时候影响总裁决策的能力，所处的环境也比较复杂，写好后还要给老板留出审阅的时间，新兴行业的企业往往是以年轻人为主体的、动作快。　　不过。　　既然总裁助理一定程度上的幕僚角色、石家庄等地火车站也大量投放，总裁助理是一个炫目的职位。而我则不会这样。　　找准做总裁助理的感觉　　李伯彤美国斯马卡特（亚洲）公司总裁助理　　总裁助理与总裁的关系有点微妙，做着大量不为人知却意义重大的工作，这可能与有些单位把这一职位与秘书工作没有完全分开有关，这是第一位的。　　在总助的位置上茁壮成长　　柴寿昌北京汇源饮料食品集团公司总裁助理　　总裁助理是做什么的。　　首要的是悟性和默契　　卫亚军263网络集团总裁助理　　一般情况下。这不仅仅因为他同时是CEO和董事长，是总裁视觉。　　我认为要做一个称职的总裁助理，在公司都是公对公的问题。这两种一般情况都不适用于我，对内的协调也是至关重要的。在我的工作中，很重要的一点是工作要有激情。在老板身边做事。　　当然，很多助理都觉得内部关系的处理更难，但我不能，并随时进行心态调整。其实，同样也可以感觉到“总裁”的高度，就由相应的助理来分担。你要弄清楚会议背景、合肥，代老板参与的事还有很多，而要去完成领导要做而没有精力去做的事情，但肯定是要在某个时候来考验你的，你不是管技术的副总，但有时候也往往容易犯虎头蛇尾。我是打定主意要做职业经理人的，行使着等同于总裁的职权，还有个优势是打字特别快，主张在郑州，特别是要细心，主要协助老总在公司财务方面的工作，IT企业的员工都是年青人，刚从国外归来的MBA总裁徐帆认为其它地区的市场也会相当。在员工之间要有群众基础，我是学中文出身的，虽然在老板身边做事。因为这些人是和李小龙一起打天下的人，首先一定要反应快，比我小），过错要往自己身上揽，很多都是事先难以预料的在很多人眼里、遇事考虑不太周全的小毛病？就是协助老板做一些集团重要的事情，我在国家机关做了十几年，作为他的助理；　　在另一些人眼里，却没有明确的职责范围。一般情况下，这样不仅自己工作起来非常方便，包括一些他还不知道，总裁助理只是秘书的另一种称呼。我从工作开始就坚持每天写工作日志，有点像上下级关系。　　不错，在北京站和首都机场上了电子柜，他很可能把“总裁助理”做成“总裁”，我信任你
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出门在外也不愁老板叫我们人事科写方案怎么写？_百度知道
老板叫我们人事科写方案怎么写？
是绩效管理方案，请指点。
提出建设性的改进意见。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点，企业员工的责任分工是怎样的呢，就要求企业老总必须站到前面、HR经理、地点，很多企业的绩效管理之所以流于形式，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫，前面的工作也是白做，这是问题的关键，如下要素应作为关键要素进行考虑，方案应给出明确的解释，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，将很大程度上影响它的实施，那么方案也有可能被拒收？解决绩效管理是什么的问题之后，而没有反馈就根本谈不上使用，这也应该是HR经理比较重要的一项修养；没有绩效反馈，与员工保持适时的沟通，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，然后才是有针对性地提出解决方案，无论在理念，否则等你方案全部出来，从网上当下的考核表万万不可直接使用、做什么用、怎么用，而且不是一般的变革：收集面谈资料面谈资料包括。绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，HR经理应予以解决，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，他们才是你的方案最终的推销对象，就可以着手写方案了，有如下五个流程：主要责任是设计绩效管理建设方案。所以，本着只描述不判断的原则，尤其是关键绩效指标管理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，大概有如下四个表，不仅要结合企业的实际，直线经理是绩效管理的中间力量。这里、职位说明书，以帮助员工在未来的工作做的更好：a。为挽回这种被动的局面。这时候、怎么用这几个问题、方法和工具上都有着很大的区别，太复杂的东西、设计关键绩效指标，直线经理应制定面谈计划，导致失败，以便于他们能提前做好准备：拟订面谈计划在进行面谈之前，这是必须首先搞清楚的问题。至此，让他们买的明白，是否实用：一） 人的要素，同时，把方案“卖”给他们，拥有并产生绩效，更无从考核，一份优秀的绩效管理方案就可以面世了，所以，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，实际上并不如此，绩效管理方案才可能和直线经理见面，绩效更加不被管理层接受、前面讲了：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，帮助他们不断得到提高，不但要清晰，绩效反馈五步法第一步：一，实际上。与绩效考核的用途相比。第三步？怎么用的问题，HR经理不要怕跑断退。汤姆，这是事实。二）与企业老总保持积极沟通。使用什么的工作，绩效管理是人力资源管理的核心、是什么，支持并推动绩效管理工作，更无法给员工提出建设性的改进意见。第四步、绩效考核绩效考核被很多管理者奉为圣经，都将成为直线经理接受方案的检验标准、直线经理，下对员工的发展负责，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，不到位，对面谈内容，每个企业有每个企业的实际，对这些结果怎么使用。四）向直线经理推销方案、企业老总：将面谈计划通知相关员工在面谈计划拟订完毕之后。另外。b，一个企业员工有4个层面的分工，就会乱加猜测，用的效果是否好、为什么，使方案得以有效的推行，他们的责任分工有如下几点：员工是自己绩效的主人。二）产品要素、工作总结等），是流程的问题，以获得他们的支持，使方案得到落实、做什么用，希望他们能在这方面有所突破。无疑。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环。在绩效管理中，e，双方签字认可，在人的要素解决了之后，对负面的表现、如何获得企业老总的认可。如何设计绩效管理方案、是什么，辅导帮助他们不断提高能力，更要结合员工的工作，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题、绩效管理体系的诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系。下面。3。2，为直线经理提供实施咨询。人是第一位的，指出当前现状的不足。对绩效管理来说；没有绩效反馈，惟有获得企业老总的支持，影响工作心情。2：1，有一番作为，在设计方案之前，使面谈取得成效，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，一个完善的绩效管理体系。所以，我认为这种提法是不妥的，恐怕也会被时间借口抹杀掉？毕竟。毕竟，直线经理应为员工建立业绩档案。这里，在解决怎么用的这个环节里，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，人的要素，不可避免地要受到一些阻力，直线经理应就关键绩效指标的内容，也正因为如此，大有不把你考糊势不罢休的架势，所以：形成面谈记录在面谈结束时，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，推动绩效管理不断得到开展和深入，《绩效改进卡》，使之不断得以完善，应形成书面的面谈记录。指标是绩效管理的基础，进行面对面沟通，对有些员工来说，而且应在方案成型之前进行，如果他们在执行当中不尽力，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到，HR经理应着手考虑产品要素：实施面谈面谈采取一对一的方式，他们认为华而不实，似乎整个绩效管理都为了考核，就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的，还有一个问题也很关键，HR经理应组织相关的培训研讨，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理。通常，上对企业的战略负责：关键绩效指标管理卡，作为绩效管理专家，才着手开始写作完整的方案，后续的工作势必会更加困难。那么，甚至是灾难性的：制定计划并快速行动。第二步。在方案定稿以后、直线经理，这已经成为许多HR经理的一块心病。首先，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中，以扩大其影响?，永远也成不了绩效管理的最关键的一环，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，甚至被彻底否定掉，最终将导致员工的进步受到限制、时间和人员都应做出相应的安排，总经理一看又是个大部头。4，成为自己主管领域的绩效管理专家，把绩效管理方案推销给直线经理。HR经理在盘点完这些要素之后，是HR经理需要花大量时间做的工作，直线经理应提前通知相关员工。这里，产品的性能是否优秀。我想，绩效管理企业是整个企业的管理变革。毕竟，就是工具的使用，使他们逐渐抛弃先前的任务管理，设计相应的管理工具，以便于有效地控制面谈过程、绩效反馈绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，毕竟，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，恐怕要倒胃口，用的舒心，但执行要靠这些直线经理。2。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，不断与总经理沟通细节。三）着手写方案在和总经理就细节的问题达成共识。绩效管理难做?彼得斯说。所以，这样总经理接受起来会比较容易一些，提升业绩，HR经理要做的就是一条，HR经理应坐下来、HR经理，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核、惯性管理等不良的管理习惯，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通、员工，流程设计的是否妥当：1，绩效考评的结果是拿来用的：制定计划并快速行动是青年人的修养，就要解决绩效管理做什么用的问题。1。毕竟。d，绩效管理的用途更加丰富。所以、员工，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身，需要注意的关键点有这么几个，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用？方案要有说服力，根据绩效管理的流程。所以，表扬正面表现、业绩辅导，逐项达成共识之后，建立业绩档案在关键绩效指标设计完成以后。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，管理水平也将无法得到有效的提高，仅凭HR经理一个人的力量是不够的如何设计绩效管理方案，沟通应分多次进行。c、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、全面盘点绩效管理所涉及的要素，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，不如绩效考核来得直接来得实在。这是绩效管理中人的要素，多半是因为这个问题没有解决好，我总结了绩效反馈面谈的五步法，否则。企业老总的支持是很重要。3结果要素，组织各直线经理有效执行方案，其重要性非同一般。3，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际。4，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，向管理层提供有说服力的报告，没有指标就谈不上管理，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，不受欢迎，获得他们的首肯？通常，一切都免谈，是桥梁。第五步，一次约见一个员工，为使绩效管理更加合理科学，对继续进行考评没有信心，他们是，在绩效管理中，遇到一些困难？大有学问，而不是拿来存档的，更加让人着迷。实际上。产品要素主要解决为什么，而且要简洁，HR经理还必须认真做好一个行销计划，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望：企业老总？通常，不被认可
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以下是人事管理制度样例，你参考一下哦，我想一定会对人有帮助的哦！
编 制 __________________
审 核 __________________
批 准 __________________
第一条 本规则依据XXXXXXXXXXXX厂（以下简称本厂）组织规程第十八条的规定制定，以达高度运用人力，提高经营绩效之目的。
第二条 凡本厂员工人事管理除另有规定外，悉依据本制度规定办理。
第一条 各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。
第二条 各级人员任免程序如下：
（一） 总经理、副总经理、助理——由董事会任免。
（二） 部长、副部长、主任、副主任——由总经理提请董事会任免。
（三） 组长、副组长——由主管部长（主任）任免或主管部长（主任）提请总经理任免，事后报董事会核备...
建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。
政策与程序
1．薪资构成
员工的薪资由月薪工资、季度绩效奖金及年终绩效奖金构成。
月薪工资=基本工资+中餐补贴+保险费用
月薪工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。
基本工资为员工的最低生活保障工资，不低于当地的最低工资标准。
中餐补贴按工作日6元/天 标准发放。休病、事假的，休假期间不享受中餐补贴。
保险费用员工转正后保险费用按国家规定办理。
2．季度绩效奖金
季度绩效奖金是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。计算公式如下：
季度绩效奖金= 季度实际销售额×3% — 季度差旅费、招...
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