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this.p={ dwrMethod:'queryLikePosts',fpost:'1cbb6a61_9bbf57b',userId:,blogListLength:11};培训效果评估，该如何突破与创新？
许多企业的培训效果评估做着做着就变样了，要不就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要不就是行动与成果等三四级评估因耗时过长、劳心劳力而半途而废，要不评不评估一个样，大家都已麻木了，培训效果评估难有起色。那么，我们该如何积极面对这个问题，寻求这项工作的突破和创新呢，一起来探讨一下吧，请问：
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
&&培训效果评估一直都是一块很难啃的骨头。说实在话，培训本身就是一个很大的工程，从培训的规划到实施再到评估，每一块都值得推敲实践。对于培训效果评估，很多企业是不重视的，虽然建有评估的方案，也没有百分百执行，所以确如题目所说，做着做着就变样了。我们单位也存在这样的问题。反应评估比较好做；学习评估很多时候直接给答案，走形式；行动评估在操作岗位进行得还不错，大家都还比较重视；结果评估目前还没有开始做。&&那么如果寻求突破和创新呢?&&我想这个首先要立足于企业的管理实际。评估方式的选择很大程度上是依赖于课程本身的内容设置的,更依赖于培训管理水平。如果一个单位连基本的培训规划都没有，基本上评估也没什么既定的方式。我们单位现有的情况是，负责培训的也就专员一名，培训规划做得比较简单，更像是培训计划，培训内...
& & 培训效果评估一直都是一块很难啃的骨头。说实在话，培训本身就是一个很大的工程，从培训的规划到实施再到评估，每一块都值得推敲实践。对于培训效果评估，很多企业是不重视的，虽然建有评估的方案，也没有百分百执行，所以确如题目所说，做着做着就变样了。我们单位也存在这样的问题。反应评估比较好做；学习评估很多时候直接给答案，走形式；行动评估在操作岗位进行得还不错，大家都还比较重视；结果评估目前还没有开始做。
& & 那么如果寻求突破和创新呢?
& & 我想这个首先要立足于企业的管理实际。评估方式的选择很大程度上是依赖于课程本身的内容设置的,更依赖于培训管理水平。如果一个单位连基本的培训规划都没有，基本上评估也没什么既定的方式。我们单位现有的情况是，负责培训的也就专员一名，培训规划做得比较简单，更像是培训计划，培训内容大体分内训和外训，层次分成公司级、部门级、专项培训。各块都有指定的负责人和联络员。内训基本是照着评估的四层法来做。外训的话一律要求转训，让受训人员有一种压力。
& & 其次就是逐步改善了。我们目前的做法是，先让培训逐渐形成计划性，针对性。让大家习惯按照培训的整体计划进行培训。在这个基础上，逐步提升培训的针对性，这个就要依赖培训评估了。通过这个过程让培训评估从人事要求做到各部门自己要求做。
& & 最后就是做好评估反馈与总结。以往的培训评估最后都变成满意度评估，比较单项。而且很多时候干脆就只经行评估并不分析评估的结果。这样让评估本身失去的意义。现在我们也是选择一些项目经行分析，算是在逐步改进中吧。
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在周二的打卡，我们就对外派培训的评估从反应层、学习层、行为层和结果层做了比较全面的分析。但不仅仅是外派培训，内部培训也是如此。很多企业做培训评估，看似做了很多工作，其实却只停留在了反应与行为这一二级层面，而对于行为和结果这三四级层面的评估却问题多多，难以突破与创新。对于企业的HR来说，培训也很少能够做到专业化和精细化，毕竟还有一些其他的因素影响着培训的工作与效果。（要做到标准化的正规军，企业的路还很长。）一、为何培训效果评估难以突破与创新？1、对培训的意识不够深入。对于制造业来说，文化水平普遍较低，对于知识的态度用一个词来说，就是“叶公好龙”了。虽然不少员工都非常佩服有知识、有技能的人，但如果企业给了其学习的机会，又往往不能够珍惜与努力，让人十分的费解。问其原因，大部分人都觉得培训讲的很好，但却总是无法转化与应用，不能举一反三。久而久之...
在周二的打卡，我们就对外派培训的评估从反应层、学习层、行为层和结果层做了比较全面的分析。但不仅仅是外派培训，内部培训也是如此。很多企业做培训评估，看似做了很多工作，其实却只停留在了反应与行为这一二级层面，而对于行为和结果这三四级层面的评估却问题多多，难以突破与创新。
对于企业的HR来说，培训也很少能够做到专业化和精细化，毕竟还有一些其他的因素影响着培训的工作与效果。（要做到标准化的正规军，企业的路还很长。）
一、为何培训效果评估难以突破与创新？
1、对培训的意识不够深入。
对于制造业来说，文化水平普遍较低，对于知识的态度用一个词来说，就是“叶公好龙”了。虽然不少员工都非常佩服有知识、有技能的人，但如果企业给了其学习的机会，又往往不能够珍惜与努力，让人十分的费解。问其原因，大部分人都觉得培训讲的很好，但却总是无法转化与应用，不能举一反三。久而久之，也就认为培训的形式大于实质，所以，在培训的配合度与参与度上就大大降低了。
2、对培训的目的、重点把握不足。
很多时候，我们的HR，甚至是企业的领导，对于企业培训的关键点往往把握不足。由于企业培训的基础性工作杂而多，再加上员工配合与参与的低下，使得HR的大部分时间疲于应付一些基础性工作，无法深入的思考、跟踪与反馈，而要做到行动与结果的三四级评估，往往需要较长的时间跟踪。此时，要么HR迫于领导的压力，仓促拿出评估结果（往往是停留在一二级的反应与学习层面，以考试试卷为结果）；要么耗时过长、劳心劳力而半途而废；亦或者偏离重点与目的，评估前后一个样，没有针对性的改善措施。
3、客观条件制约，使得培训无法深入。
有时并不是员工不想培训，而是日常的生产任务、工作任务繁重，没有多余的时间来培训，一旦走出了培训室，很快培训的内容就会被繁杂的工作任务所淹没。在如此客观条件下，培训想要深入进行下去，却又总是无可奈何。
4、相关体系、制度的不完善。
培训对于企业来说，往往是发现问题、找出问题，对于解决问题还是在于其他相关工作的进行。如果缺乏相关的制度、体系，培训发现的问题便难以顺畅的解决，就会引发更多相关问题的产生。随着一个又一个新问题的产生，培训的效果就会渐渐的淡化，最后不了了之。
二、如何寻找更有效的方法来突破创新呢？
1、进行沟通协调，提高培训意识。
所谓共同的意识，是一个企业团结一心、凝聚方向的重要的手段。无论是公司领导，还是企业员工，对于意识的统一，都是十分重要和首要的任务。对于公司领导，要用科学的评估报告和评估规划来打动，只有使领导认识到培训的关键点，我们以后的工作才会得到有力的支持。对于企业员工，要用实际的转化手段与结果，来帮助其消化知识、转化知识，使其认识到培训的真正效果与作用，才能广泛的调动其积极性和参与性。
2、明确培训的目的，去除空洞、不实的口号与形式。
有时，不少培训的目的，看似高大上，其实空洞而不实。所以，一定要去除这些虚有其表的东西，回归真实，才能够明确我们的培训目的。而这些最真实、最纯粹的目的，才是我们培训的重点与方向。
3、加强培训效果转化，使得培训深入进行下去。
正如加强培训意识中提到的，培训效果的转化是使得培训能够长期有效进行的保证。一是要有足够的沉淀时间，二是要有科学合理的方法，否则短期难以见效，长期则不了了之。要根据培训的内容，制定针对性的评估方法，而非“一刀切”式的评估。
4、相关体系、制度的完善。
要改善培训效果的评估，不能仅从培训入手，还要其他工作相互配合，一起完善，否则头痛医头、脚痛医脚，则难以根治。我们在评估过程中，会发现这样那样的问题，有的是培训方面的，有的则是其他工作引起的。因此，只有其他工作同步完善，才能使培训评估更便于操作，也不至于耗时过长而没有效果了。
&1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？存在这个问题2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。&&&&&看到评估，我会想起考核，为什么这么说？你说培训完了以后，马上就意味着考核的结果出来了吧，那么这个很容易让我们陷入了为了考核而去评估，事实上，我们在开始了解如果去突破评估的瓶颈时，先要了解考核与评估的关系：&&&&&&&&在了解他们的关系之后，我们知道，我们大部分呢都是在为了考核而去采取的行为方式，或者进行的为“利”而行的操作模式，那么对此，我个人的想法有以下几点：&&&&1.在设计考核和评估的时候，需要分开设计、实施，...
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
存在这个问题
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。
&&&&& 看到评估，我会想起考核，为什么这么说？你说培训完了以后，马上就意味着考核的结果出来了吧，那么这个很容易让我们陷入了为了考核而去评估，事实上，我们在开始了解如果去突破评估的瓶颈时，先要了解考核与评估的关系：
&&&&&& 在了解他们的关系之后，我们知道，我们大部分呢都是在为了考核而去采取的行为方式，或者进行的为“利”而行的操作模式，那么对此，我个人的想法有以下几点：
&&&& 1.在设计考核和评估的时候，需要分开设计、实施，同时又要有机结合运用，以便实现全面的、客观的评价员工表现、贡献的作用；
&举例子 内训师团队建设：这个重点考核合格内训师人数多少了
& &&& 分别每月统计：内训员X人，内训师X人，助教X人，教练X人；最后形成年度的数据，如下图所示：
&&&&&& &在这个评估中，我遇到了同样的问题，数据很好地设计了目标，结果也是有很好的统计数据，但是呢，这个期间出现了一个意外：就是在12月份的助教统计数量上面，因为按照正常的考核期是月末考试，但是到了考试的时候，刚刚助教小明请假了，延误了考试，按照规定是不能给计算罗老师的助教人数的，这个人数少了一人呢，对于罗老师最直接的影响就是：该月绩效奖金少了500元，同时年度累计上面少了1人，年度指标将完成90%，年底奖金将少了3000元；这个让绩效考核的我有点担心：这个突发原因是临时产生的，生硬按照制度执行考核，会对于罗老师产生很大的刺激（金钱），咋办？听从了一个案例：三八二十三的故事，这个大家可以百度下，之后就明白原来我们不当当在实际工作中要保持原则，在现有特殊情况下变化的时候，需要灵活办事；
&&2. 结合我们今天的课题，对于我们经常出现的第三个阶段&行为、效果上面的难以执行，很多原因造成的，那么在操作上面给予以下几点建议：
&&&&2.1：积分式的考核可以考虑推行，详细可以查阅我前几天的打卡内容有讲解（04月09日打卡内容）；
&&&&&2.2：红绿灯管控系统的运用，详细可以查阅我前些天的打卡内容有详细讲解（04月24日打卡内容）；
&&& 2.3：企业文化相关的培训：我们企业文化有12字的执行力真经，其中就有一条：结果第一，理由第二，那么对应的公司应该有类似的企业文化，靠文化去推动的员工行为，从员工思想开始，而我们不能控制员工思想，确实可以引导员工思想的，那么靠文化培训就显得很有必要了，比如我们经常开展的：周三培训日，里面就有很多课题：舞蹈文化、军队文化、家庭文化科目，大家都是需要利用周三晚上，过来公司培训，不管是部门组织还是人力部门组织，每个人都需要填写培训心得、体会，或者是培训了哪些项目，你不熟悉的科目；这样的养成了一种全员培训的氛围；
&&& 2.4：一方面在于培训，一方面在于检查，检查不仅在于部门检查，还在于人力部门进行检查，人力部门通过随机系统抽查（我们每位员工都有9位数字的员工编码，通过类似抽奖一样的系统编程）每周三以后培训部门电话要求不低于300个电话的沟通访谈、访问及统计数据汇总，这样的部门/人力部门组织，部门/人力部门的检查下，我相信，除非你离职了，否则在高压检查的环境下，人都会被动变化的，不能说效果好到极致，最起码的，你能够符合基本要求，因为：不符合、不适应的人员已经是离开了；
　　说真的，我也在想这个问题：是不是如今大多企业的培训效果评估基本上做着做着就都变了样，没有哪一个能一如既往地坚持地做扎实做好做下去了吧？要么就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要么就是行动、成果等三四级评估，但因耗时过长、劳心费力最终而半途而废，要么评不评估一个样，大家都已基本麻木了吧，真正的培训效果评估怎么可能有效？我们该如何积极面对这一问题，寻求此工作的突破与创新呢？的确不易啊，且评且珍惜吧。　　1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？　　我公司也是大众化普遍性企业，难逃此问题啊。原因是多方面的：一是专业能力达不到要求，不要说我还有点基础了，公司上下哪有人懂这方面的知识，我也没有专业系统培训，靠个人自学毕竟是路慢慢远兮；二是承担工作内容繁杂，像我一个人既抓人事工作，又管行政性工作，还兼管销售部有的工作，负责公司许多管理领域，直接下属不多且不专业，没...
　　说真的，我也在想这个问题：是不是如今大多企业的培训效果评估基本上做着做着就都变了样，没有哪一个能一如既往地坚持地做扎实做好做下去了吧？要么就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要么就是行动、成果等三四级评估，但因耗时过长、劳心费力最终而半途而废，要么评不评估一个样，大家都已基本麻木了吧，真正的培训效果评估怎么可能有效？我们该如何积极面对这一问题，寻求此工作的突破与创新呢？的确不易啊，且评且珍惜吧。
　　1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
　　我公司也是大众化普遍性企业，难逃此问题啊。原因是多方面的：一是专业能力达不到要求，不要说我还有点基础了，公司上下哪有人懂这方面的知识，我也没有专业系统培训，靠个人自学毕竟是路慢慢远兮；二是承担工作内容繁杂，像我一个人既抓人事工作，又管行政性工作，还兼管销售部有的工作，负责公司许多管理领域，直接下属不多且不专业，没有多少精力做细；三是上级只重视数据量化指标，根本不关注你做的长远基础性的事，而且临时性工作任务较多，分身无术。
　　2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。
　　要想真正寻求些突破与创新，我虽然还没有完全实践，但也想了一想，就应该立足长远效果来做：一是培训前设计与工作的连接点。要保证将培训内容与组织愿景、目标、战略相挂钩，要我们沟通各部门领导、一线经理们都理解培训与目标战略的关系，懂得员工参加培训、提高认识、增长技能比花时间干活要更重要。组织员工怎样从即将接受的培训课程收获到技能和理念，从而运用到工作中去。二是培训中加强参训者的学习与实践。作为培训组织者，必须保证培训课程中，大家有机会通过练习、角色扮演、游戏或模拟活动去实践所学的技能。大家能在知识理念和实践运用之间不断转换，一边学习技能，一边练习怎样运用好。比如，在沟通技巧课程中，参训者要思考怎样运用这些技能与同事进行沟通；如果有机会进行角色扮演的情境练习，那么就要使用平时和同事沟通的案例来练习。三是培训后切实运用到新技能和行为方法。公司要保证为员工提供支持性的环境，让他们有机会在课程结束后运用培训中的所学。这阶段，通过帮助大家将培训所学运用到工作中去，让他们看到运用新技能和行为方法对自己工作所带来的成效。作为培训组织者，也需要“检查作业”，让大家自觉使用所学。
　　此外，最高管理层应要求培训不仅能帮员工实现最佳业绩表现，还要同时与组织的业务目标和战略相结合。不当的培训计划或缺乏训后运用体制支持的培训体系只会导致最终的失败。为实现最优表现结果，需要规划持续性的培训体系，操作流程、工作意愿、积极跟进都很重要。提供培训时，确保让员工获得支持，实现目标期望，从而自觉承担责任来取得改变。这样我们的培训才会有长效，员工的习惯改变就会自然而然，我们的培训评估也能成为一个完整的体系。
&&&&&在我们的工作中，不单是培训效果评估坚持情况不太好，6S管理、精益生产、合理化建议、职工代表会议、食堂监督检查、员工打卡检查等日常工作坚持得好不好？如果放在一起来分析，坚持不好的原因有许多，但真正想办法去解决的有多少，我们反省一下就清楚了，是把困难看大了，还是阻力太多，还是“懒”字作怪。&&&&&所以，针对培训效果评估坚持不好的问题，我想可以寻求以下几个方面来突破。1、为何不评估三四级——原因分析1。&&&&&我认为，培训效果评估的反应、学习层都是表面评估，最关键是在培训过程中或培训结束后马上就评估的，是培训工作3分钟热情的检验，这时的评估多半是比较好的，但效果能够持续多久多好，就需要三四级的行动、成果评估了，...
&&& && 在我们的工作中，不单是培训效果评估坚持情况不太好，6S管理、精益生产、合理化建议、职工代表会议、食堂监督检查、员工打卡检查等日常工作坚持得好不好？如果放在一起来分析，坚持不好的原因有许多，但真正想办法去解决的有多少，我们反省一下就清楚了，是把困难看大了，还是阻力太多，还是“懒”字作怪。
&&&&& 所以，针对培训效果评估坚持不好的问题，我想可以寻求以下几个方面来突破。
1、为何不评估三四级——原因分析1。
&&&& &我认为，培训效果评估的反应、学习层都是表面评估，最关键是在培训过程中或培训结束后马上就评估的，是培训工作3分钟热情的检验，这时的评估多半是比较好的，但效果能够持续多久多好，就需要三四级的行动、成果评估了，这才能让培训效果发挥持续长期的效果，让培训投资收益率更大化。
&&&&& 行动评估需要直接上级、HR部门定期跟踪，还需要员工本人、同事等进行评估；成果评估更需要经营部门共同来分析，更涉及公司的收入利润等机密。如果不这样来分析，是很难评估培训效果的大小，凭经验和感觉来分析是没有多少说服力的，那么，对今后开展类似培训课程就起不到指导作用。
&&&&& 如果说三四层评估耗时耗力、劳心劳力，那公司哪个新项目、技术创新不是如此，关键是对培训评估的作用认识不够，认为凭经验分析一下就可以了，不必较真，没必要分析那么准确，即使分析好了也看不到产生的直接经济效益，没有看到带来的长期经济效益啊。
2、为何评不评估一样——原因分析2。
&&& & 评不评估一个样的看法，主要体现在两个方面，一是认为不评估，培训工作一如既往的照开展，不会影响培训计划的重新安排；二是认为不评估，公司也不会处罚谁，评估了也不会发奖金。
&& && 这两种看法都是严重错误的，评估就是为了今后更好的开展培训工作，该调整的计划就得调整，没有处罚不评估者，没有奖励评估者，这极可能是公司人性化管理，表现上看对员工个人没有得失，但公司因此而损失太多：辛苦花钱进行的培训，效果怎么样不清楚，没有信服的长期跟踪评估数据，今后培训工作怎么开展，又是凭经验，谁知道不会办错事？
3、组织部门一定要硬——原则也灵活。
&&& & 通过以上2个主要原因分析，我认为，问题的根本点还是出在培训组织部门，也就是我们人力资源部门，不能较好的执行培训评估。
&&&&& 可能有人就会说了，是其他部门不配合、找借口，不是人力资源部门不牵头。可我想说，执行是既要讲原则又要讲灵活的技术活儿，一定得多用脑筋、想办法，动用领导和群众的智慧，朝着既定的目标前进、绝不退缩，只是前进的方法和速度可以是有变化的、讲艺术的，这个工作就是沟通技巧，这里就不细说了，总之，永远不要忘了目标，是走过去飞过去还是让人抱过去，就看你的招儿了。
4、简单事坚持做下去——奇迹会发生。
&&&&& 一二级评估看起来是比较简单和直接，但要做好做出点创新也不是一件容易的事，如果每个培训都用千篇一律的方式进行一二级评估，不但你慢慢会少了激情，评估员工也会应付你，所以，每次培训的调查问卷和笔试、写心得等一定要有所变化，这个变化就是要紧扣当期培训内容来进行，不要怕修改起来麻烦，你如果用心准备了，评估起来才会有效果。&
&&&&& 熟悉的事就容易变得简单，但如果坚持做下去，就会累积许多的量变，我想，总有一天，质变会来到的，也许在你埋头准备资料中，也许在你不经意重复做培训效果评估中，这是一个不用刻意追求、自然而然、水到渠成的事，奇迹发生之时，就是你得到肯定、晋升、价值提升之时。
&&&&& 想到这些，你不会在简单、单调、重复的培训效果评估工作中麻木不仁了吧？
5、麻烦事开始就好办——万事开头难。
&&&&& 三四级评估确实一般的管理者不太熟悉，讲解和操作起来都比较陌生，需要较多的培训，还需要持续的跟踪，如果不把这事当成自己本人的大事来对待，是难以做到的，所以，还需要人力资源部门不时有技巧的提醒。
&&&&& 但不管怎么样，前期引导工作多费点心，是值得的，只要开起头、走起路，边走边扶，就会朝着正道前进。第一次评估做得不太好，有不少漏洞，没关系，找出来完善就是。只要我们有恒心，一定要坚持评估三四级，第二次一定会比第一次评估好的。
6、还是制度管人管事——规矩成方圆。
&&&&& 说了那么多，原因和办法都有了，如果就是不配合你，软说硬说都不鸟你，就怕这样的情形发生啊，所以，在好的企业文化和工作氛围下，还是得用制度来管人管事啊。
&&&&& 首先，制定、完善培训管理制度中关于培训效果评估的内容，让所有管理者都明白自己的职责和处罚措施；对于积极配合和想办法进行培训效果评估的部门和个人，应当给予及时表扬或奖励，相反，对于不听劝就是不配合的也要进行适当的处罚，对于严重无理取闹的行为可以解除劳动合同。当然，工作上是同事或上下级关系，必须得配合或完成工作，不得含糊，但工作之余一定要加强沟通和交流，以化解工作中可能产生的一些误会。
&&&&&& 培训效果评估还是应当“搞试验田”，拿一个公司投入比较大的培训项目，进行培训效果的一二三四级评估，做一个评估的典范和标本出来，吸取成功的做法和经验，克服不足的操作，让大家看到这样操作带来的切实好处，为其他培训项目的评估作参照，这样更容易获得其他部门的支持。您所在位置： &
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