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基层员工日常化考核制度
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香江百货系统做店 向规模要效益
来源：中华合作时报·超市周刊&
――湖南衡阳香江百货发展模式调查解析
□& 策划/本报编辑部&&& 撰稿/本报记者& 刘伟& 赵晓娟&&& 摄影/吴文Z& 李伟衡
“一手货”的“香式”生鲜采购
　　一直以来，生鲜经营在行业里大家广泛推崇是“永辉模式”、“家家悦模式”，基地直采、批发市场设档口等也被很多企业运用得轻车熟路，而香江百货却在此基础上开拓性地打造出生鲜采购一手货的“香江模式”，通过对品相、口感、性价比等严格把控，在生鲜经营上硬是将同行甩出好几条街……
　　“早期，我们的采购业务员就是在家等着，供应商上门，签协议，上货……”香江百货总经理夏志秋表示，“以前，跟许多区域超市的采购模式一样，很多生鲜采购都仍处于坐商时代，加上香江一直是本地老大，自认为做得不错。”
　　但到外面学习之后，夏志秋当即拍板要求转型，这样的转型发生在三年前。如果不是三年前采购方式大转折，恐怕连夏志秋自己都不会想到，香江能把远距离基地直采、与供应商抱团采购、海外直采、买断等多种采购方式运用得炉火纯青。“一手货”不但满足了消费者，更让香江赢得了市场。
远距离基地直采
　　在香江百货生鲜采购经理刘星看来，香江百货能娴熟地将长短途采购结合，跟环境、经验、甄选供应商的眼光等都密不可分。
　　为了把握定价权，香江百货开始一步一步尝试远距离采购。根据刘星的经验，这样的采购先以民生性和量化性商品为支撑，从主打商品诸如白果、苹果、西瓜等品类开始，首先在采购地建立一个点，有了点，就有了物流的线路。例如香江百货在山东寿光、潍坊采购蔬菜，可能蔬菜装不满整车，再结合山东周边物产，用物流车全部运回，完成长途物流运输。
　　“如果消化能力达不到一整车的量，根据蔬菜的用量，适当地配些桃类商品，整车就可以回来了。5月，我们就以山东的蔬菜为基础，来做樱桃等应季水果的配送和长途运输。”
　　同样的采购和运输方式，在陕西以苹果为主体，完成物流；在云南元谋、建水等地发葡萄、红提、黑提等应季水果，两天发一个车，大概18吨，三分之二车位承载蔬菜，剩下装水果。这样，不但丰富整个资源，让产区的货物及时发回，而且保证了新鲜度，提高了商品周转率，最重要的是价格也得到了保障。
　　根据刘星的经验，远距离运输完成的采购更能体现价格优势。例如，衡阳距离云南1000多公里，很多县域水果批发市场都完成不了远距离的物流运输，他们一般去批发中心采购，但是香江就敢，回来的货品全部为“一手货”。
　　完成这样的远距离运输后，整个市场的价格基本上跟着香江走，也逐渐把控了主流产品的定价权。
“抱团式”采购
　　夏志秋介绍，很多基地直采，因专业性不够会跟供应商合作，但又不是单纯的代理。我们一般会找到当地代理商，让其代收、代储、代运等，价格体系会在代收之前的环节由香江百货把控，中间的代收、代储环节可以与代理商共享利润，取得一石二鸟之效。
　　采取“抱团式”采购之前，代理商运回来的水果等生鲜货品，可能是先挑好的给其固定客户（例如批发市场商户），剩下的或略有瑕疵的才能被超市采购拿到。
　　而自从香江百货开始跟代理商抱团采购后，情况得到了大大改善：比如某产品，代理商只需1000件，但其物流车至少需要装2000件才满，香江百货这时也要1000件，和代理商凑成一个车，降低了其配送成本，另一方面，因为和代理商联合采购，商品的新鲜度更高，关键是损耗也变小了，而且商品周转率更快。
买断式采购
　　在夏志秋看来，生鲜采购还有一个比较好的方法就是买断。比如荔枝，直接以3元一斤的价格在广西采购基地买断一个山头或者一片果园，再在当地派人收，请人摘好，上车前称重，在超市荔枝可以卖到4.98元一斤。夏志秋坦言，虽然这样做有风险，但是不大。
向本地采购说不
　　以前香江百货也会去本地批发市采购，现在只要到岸价跟本地差不多甚至高一点，他们都不在本地采购。
　　通过多年的沉淀，老百姓对香江生鲜口味口感接受和认知度还是很高的。夏志秋开玩笑说：“有的老百姓会去批发市场购货，很多摊主会跟他们说，香江百货都是拿我们的货。一方面，我们的品牌难免会被不良商贩利用；另一方面，香江百货的品牌与消费者的粘合度会越来越低。”
　　多方式采购结合后，香江百货的生鲜经营得到快速发展，毛利率可达18%，去年生鲜销售同比增长27%，毛利额增长达45%。
　　目前，除了广州办事处，香江百货还在云南、浙江义乌、山东寿光、长沙，甚至越南，等设了办事处，采购员也定时出差，主动寻找新产品，在价格最大优势的前提下，进行商品差异化，用夏志秋的话说，就是打破三线城市只消费三线品牌的观念，让三线城市可以把一线城市的商品引进来。
双轨并行的“香式”品类管理
　　多年来，大家在进行品类管理时，对于二八原则、公平货架原则、品牌选择原则等诸多原则一定不陌生。我们很多企业也是这么去执行的，却很少有人去思考，这么一路下来其实是会将企业做坏的。它不但令商品高度同质化、企业无法获取高额利润，还直接导致企业无法进行自有品牌开发。大多数企业在遵循品类管理各种原则时，都忽略了一个要点：一切从实际出发，洞察消费者需求。可是，香江百货做到了。
350条“香式”细则
　　说起精细化管理，我们自然会想到日本超市企业。每年也会有大量企业国内、国外学习，但很多企业除了感叹别人将细精化做到极致外，轮到自已欲将其落到实处却是难上加难。他们往往会将这一切归咎于员工或消费者素质低，很难达到。香江百货却不信这个邪，他们坚信：别人能做到的我们也能做到。通过出国考察、通过向兄弟企业取经，独创了“350项服务达标考核细则及扣分标准”，将执行力、卖场服务水平、递送标准度、商品打理水平、陈列整齐度、整洁度……达到了一个令人难以置信的高度。
　　进入香江百货门店，竟然有一种置身日系超市的错觉，这种错觉体现在小包装陈列、精加工肉品、灯光的运用、卖场服务人员态度等方方面面。
　　在夏志秋看来，这是区域零售企业发展的一个方向――精细化管理。正是凭此，在步步高、人人乐等上市企业的门店开到香江家门口时，香江百货仍然可以夺得本地商超市场70%的份额。
　　今年6月，香江百货发布了其第二十三个版本的服务达标考核细则。这个版本中350条细则，就像习武过程中的一招一式，大到环境服务、商品服务、行为服务、投诉处理、晚上品监，小到员工个人卫生、工牌、货架、卫生间、桌椅、陈列、服务质量、工作流程等方方面面做了细致规定，而这几年实施下来，效果也潜移默化般显现。
　　最直观的表现就是，实施这个细则后，员工行为得到很大改善，本身就改善了损耗。
　　夏志秋给记者举了一个例子，没有量化标准之前，员工上货时，以苹果为例，员工是直接举着筐子倒进去做陈列的，现在有了细致的行为准则和量化标准，员工不直接连筐倒了，而是用手一个一个拿，一层一层去摆。
　　苹果直接倒上去，质量差的果子也混在其中，顾客买时，会上下来回翻，这样会使很多好苹果产生碰撞，卖相变差；而现在这种方式，顾客开始也会翻来翻去地挑选，但在长期购买过程中逐步发现，上下质量是一样的，久而久之就形成一种意识和习惯，这里的苹果上下没区别，就不会再翻了。这也是对顾客购买习惯的一种培养，更重要的是减少了很多损耗。
　　同时，上货时员工可以监督采购质量，对采购部门能形成很好的反馈。在上货过程中，如果发现产品质量问题，会反映至部门主管，进而反映到采购部门，采购负责人可以立刻决定是否退换货，对下一批来货也有帮助，形成从采购到上货的良性循环。
　　此外，实行考核之后，顾客的消费素质提高了。通过对员工的培养，商品整齐陈列、地面干净卫生、服务超级热情，有的顾客会觉得太整齐干净而不太好意思去吃、去随地乱扔垃圾。要知道，两年之前，上新的水果、散装干货等，很多顾客想吃就直接打开吃，甚至还有偷盗现象，有时顾客是需要我们去教育的。
　　当然，规定中员工的“一招一式”都跟奖金挂上了钩。例如在顾客有不当行为时，如果员工正确干涉，会有奖励，并计入考核中，员工积极性也随之大大提高，会像看护自家东西一样看护自己负责区域的商品。
　　在夏志秋看来，这个制度偏严了点，但是严格执行仍然利大于弊。实行考核之前，大多数员工基本素质和对岗位要求非常低，通过制度管理，员工素质得到了极大改善与提高。
坚持不懈的“香式”文化
　　有人感慨：这个行业能坚持去做一件事情的已经很少了，这个东西看上去很简单，其实是最难的，大道至简。我们没有人会相信一个民企成立伊始就组建党支部，一做就是19年；从最初推行企业文化，很多人觉得是不务正业并抵触，到成为员工自觉的行为规范，香江凭借的依旧是“坚持”二字……
停不下的学习节奏
　　不管是专为员工打造的待岗培训学校，还是频繁地去日本参观考察，抑或是浩浩荡荡地组织员工集体去河南许昌学习……香江百货爱学习的基因从未因环境的萧条而改变。
　　今年刚从日本考察回来，夏志秋就感慨，从前台来说，国内超市企业水平跟日本差距在5年，后台差距更大，在10年以上。同时这也说明超市目前还有很大的提升空间。
　　刚从日本回来，香江百货就进行了几处调整，尤其是生鲜区高端水果的陈列方式，增加了异形陈列，加强对台面的管理，不断上货，不让顾客觉得缺货，同时减少了损耗。
　　另一个现学现用的是肉制品的商品，加大精加工的肉类，将肉品分割得更细致，以前是一把刀，现在分解出来的肉品价格提高，毛利也大大提高。
　　其实，这种疯狂的学习巅峰状态是在2012年，当时区域零售企业胖东来在业界独有的模式让其表现亮眼，公司高层决定带领员工探一探究竟。
　　与其他企业带着几个最多几十个员工去学习的状态不同，香江百货简直“疯了”，前后组织了500多名员工，包括主管、店长、经理等各个级别的管理人员以及一线员工代表，分十几个批次蹲点学习。学习回来后，香江百货的服务达标竞赛便开始了，上述350条细则也是在那次学习回来后逐步完善的。
　　快速学习、快速执行力已经成了香江百货的常态。而这种常态背后其实揉合着另一种软实力――香江百货企业文化。
　　如果单纯看企业文化，和可能会把香江百货当成一个大国企，其实，香江是一个彻彻底底的民营企业，衡阳第一个成立党支部的民企，也是第一家把企业报做进地方主流媒体的民企。
坚持见功力
　　香江百货党委书记张|告诉记者，公司在确定了自己的经营理念、价值观以后，用坚持不懈的精神去实现，这就是“坚持见功力”。
　　文化更是如此，文化不是发表一个宣言，搞一次培训讲座就能让大家接受你的观点。因为员工本身是动态的，他们对于一种文化的认识是逐步形成的，不但需要听你讲还要看你怎么做。我们要在这样的基础之上，始终不渝地去坚持，最终才能让员工产生一种价值认同感，增强员工的凝聚力。如今，“坚持”作为一种精神，一种文化已深入“香江人”骨髓。
　　也正因为有这样扎实的企业文化功底，才保障了有效的执行力，也保障了香江百货一路披荆斩棘、一路成长。
　　从粗放增长到精细化管理，作为零售企业典型代表，香江百货的基因已经突变，惟一不变的始终是对信念的坚持、对学习的热情、对细节的追求和对员工的呵护。
以百货之名
　　百货？超市？这是很多外地人对香江百货的反应。不过在衡阳，已经把男女老少“通吃”的香江百货是纯超市业态。
　　香江百货成立于1995年，至今已发展了19年，期间经历过刚开业时用桶数钱的疯狂，也遭遇过发展萧瑟时期的迷茫，甚至为了发展房地产，超市业态曾经处于半停滞业态。在2010年以前，香江百货才只有8家门店，此后4年时间，其迅速拓展了6家门店，并破茧般彻底改变区域零售企业的形象。至于为什么名字叫百货而不叫超市，是还想做百货吗？据说其实香江从未考虑过做百货，只是因为注册时，当时本地也没有像样的百货公司，基于香江的综超业态比较像百货公司的业态，就直接注册香江百货了。
　　就这么简单。
安徽乐城投资股份有限公司
总经理& 王卫
　　　香江百货给我几个感觉，客观地讲，这个店放在国内都是领先的，我认为在国内，达到香江这个水平的，至今还没有看到。一两个店做得好的不少，但是能够系统做店的不多。
　　虽然你们学的是胖东来，一些地方与胖东来还有距离，但有些地方你们超过了胖东来。洁净程度甚至比他们做得更好，在门店的时尚性上，甚至陈列的技巧上，品类搭配上也比胖东来好。生鲜尤其让我很吃惊，也是我要向你们请教的，生鲜毛利率能达18个点，在国内能达这种水平的不多。而且生鲜的管理水平高、整齐度好、打包程度高，特别是高端水果、高端蔬菜的量感陈列。一方面说明你们对市场的把控度非常好，另一方面也说明了你们的销量很大。
　　还有，文化建设让企业沉淀到今天这个情况，给我印象很深刻。文化看上去很简单，其实最难。很多企业都在学胖东来，包括我自己的公司，但真正能学到的、能学会的，几乎不多，究其根本就是遇挫则让，坚持得不够。
　　最后，我正好看到员工自己在做饭，我也一直想给员工解决就餐问题，但是尝试了几次都不成功，这值得同行学习。
　　我没有想到在这样一个三级城市，有这么好的一家连锁超市能做得这么好。总体来讲，香江百货所做大大超出我们想象，我也会派我们的干部过来学习学习。
旧瓶装新酒
河南濮阳市绿城商贸发展有限公司
董事长& 田建忠
　　第一，店铺保持得非常好。99年开的店，地板、天花板老，但展示的形象并不老，因为商品、卖场洁净度非常到位。在商品配置方面、小区块划得比较到位。大多数企业的通病是店越开越烂，但是香江百货能够时常保持门店质量。
　　第二，在门店VI系统升级方面的提升，打破常规、不拘泥于传统，在门店改造升级方面，一、二、三代店各有特色，老店在传统基础上导入新的元素，进去感觉比较舒服。特别是在陈列道具、设计、货架的摆放等方面，亮点比较多。　　　第三，最重要的还是企业的团队文化，是核心竞争力。总之，香江百货是一个典型学习型企业，爱学习、会学习，每年都有新亮点呈现，非常值得同行好好借鉴与学习。
让员工懂得爱
北京大星发商贸有限公司
总经理& 李晓东
　　我感触最深的是企业文化，香江百货增强员工怎么爱这个环节让我印象深刻。很多民营企业在企业文化建设这一块比较缺失，大家具体在做时，浮于表面的比较多，真正像香江百货这么扎实的、这样坚持的少之甚少。希望超市周刊将香江百货在行业内做个推广，建立一个民营企业相互学习机制，大家共同进步和提高。
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匿名 发表于 香江百货用执行力和坚持证明了自己
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