我看到 &a data-hash=&8e5fd509c903b2f0aca75& href=&///people/8e5fd509c903b2f0aca75& class=&member_mention& data-tip=&p$b$8e5fd509c903b2f0aca75&&@藥師&/a&
的答案了。我知道他保留了。所以说几句，作为补充吧。&br&在知乎写答案是件很困难的事。毕竟本身娱乐占了多数，当然有分享的快感。熬鸡汤吧，我会。只是不想。因为玩的时候其实很真实。所以写一些实诚的东西，又要面对各种诘责。毕竟这里没有分级分区。&br&我来谈一下与远比自己聪明的人共事的感受。&br&其实 &a data-hash=&8e5fd509c903b2f0aca75& href=&///people/8e5fd509c903b2f0aca75& class=&member_mention& data-tip=&p$b$8e5fd509c903b2f0aca75&&@藥師&/a&
谦虚了，如果远比自己聪明的人愿意与你共事，你一定有过人之处，至少在某个阶段某个领域某个渠道上面，你有他们所没有的东西。当然，他们也有你远没有的东西，所以你才会产生在山洼仰望群山并也深知群山亦回望你的感觉。否则根本不可能共事。&br&在学习的时候，学霸和学渣会在一起。学霸没得选。到了社会，不是这样。职场上远比你聪明的人会自主选择身边共事的人，如果他不能自主选择，说明他还不够聪明，或者还没有完全将他的聪明转化为能量发挥出来。&br&我曾因为幸运进入过一个远比我聪明且能量值超大的平台。遇到了一群绝顶聪明的人。&br&共事的初期，每日如梦如幻，如沐春风。&br&他们的朝气是其他地方所没有的。随口说一句就是金玉良言。我那时经常逗他们，慢点，让我像孔子的学生一样记录下来，成册出版。&br&而且因为女性的身份，他们会不设防，所以会与我分析利弊，甚至判断时局。有段时间几乎每天都在各种学术研讨的氛围中度过，尽管场地可能是宴会，座谈或者其他，但是经常听着就是EMBA的课程。也确实，他们中不少本就是EMBA的客串教授。&br&所以刚开始，全是正面，没有觉得压力和其他。因为路就在那里，他们在那一头向我招手。我一路狂奔，希望可以追赶上。&br&后来慢慢发现一些问题。不是他们的问题。是我的问题。&br&他们的聪明就在于喜欢与聪明人打交道。所以那段时间的常态是，白天的话晚上回家咀嚼好多次，领导这句话究竟在说啥？一句话藏了八分，让人执行起来很难啊。但他们不愿意说透。有时是觉得不必，有时就是在考你。&br&你若完全听不懂，就不适合那里。&br&那段时间，真的有种小白兔勇敢跳染缸的感觉。&br&不是说聪明人就是染缸，而是他们所经历的所看到的，都不是我这个层面所知晓的。但要他解释，他实在不必，若要解释，他不如换人，所以我只能自我消化，一点点消化，直到在最短的时间里把每一句话都琢磨透。&br&然后执行到位。&br&执行到位的结果就是领导会当面或者第一时间给予口头或者实际的奖励。而若你没有执行到位或者理解错误，批评也是毫不留情的。没有那么多情面，没有那么多怜香惜玉，有的就是利益的达成。是否达成了领导需要的利益。达成了皆大欢喜，没达成那个脸色难看啊。&br&我在那段时间里得到了最多的赞美和最多的指责，且都是真实的。&br&后来我掌握了规律，我甚至知道啥时会有赞美，啥时会有指责，不在其他，都在我的表现。&br&他们的表现恒定。&br&山洼里一年的经历告诉我，如果可以在山洼里再多几年，我依然愿意。苦但是那种成长是裂变式的，不是温吞的，不是虚情假意的。你的每一点成长都被肯定，你的每一点付出都有及时的回报，都是现实的，赤裸裸的。而你一旦跟不上节奏或者不再被需要，你就出局。&br&没有第二条路。&br&社会不是校园。没有那么多教育。有的只是教训。有时说真话，不是不知道假话如何说，而是告诉你一个真实的职场，如果你愿意挑战自己，尽管与越聪明越强大的人在一起，跟他们共事就八个字：&br&如履薄冰，妙不可言。&br&如果还有一次机会，我还会说，我愿意。&br&被棒槌敲打或者让暴风雨来的更猛烈些吧。
的答案了。我知道他保留了。所以说几句，作为补充吧。在知乎写答案是件很困难的事。毕竟本身娱乐占了多数，当然有分享的快感。熬鸡汤吧，我会。只是不想。因为玩的时候其实很真实。所以写一些实诚的东西，又要面对各种诘责。毕竟这里没有分级…
来自子话题：
1，做好任务分解，各负责一块，减少工作上的交叉重叠。&br&2，做好对结果“怎么算是好”的统一工作，很多时候是目标不一致体现在技术分歧上。&br&3，立好民主集中制的原则，接受讨论过程中的分歧，一旦进入执行，谁都别抱怨。&br&4，允许试错，多次之后就知道谁更靠谱了就会更和谐。前提是做到2。&br&&br&----分割线----&br&如果以上几条做了都还不行，那就改组吧，比如只一个人负责技术。另，技术大牛这么分歧并不多见，特别是顶级的。
1，做好任务分解，各负责一块，减少工作上的交叉重叠。2，做好对结果“怎么算是好”的统一工作，很多时候是目标不一致体现在技术分歧上。3，立好民主集中制的原则，接受讨论过程中的分歧，一旦进入执行，谁都别抱怨。4，允许试错，多次之后就知道谁更靠谱了…
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你好，亲爱的题主。原谅我，大半夜突然好想给你讲个故事。&br&&br&故事的主人公嘛，我们姑且叫W怎么样？反正叫什么也不碍事儿。你问：一个工作团队里除了自己其他人都不认真怎么办？据我所知，小W也遇到过这种情况。&br&&br&我们故事中的小W是个脸皮很薄的人，也是个懒人，这点很重要。除此之外，他大抵算个好人。&br&&br&世上需要团队合作的事情那么多，你知道小W最喜欢哪种吗？就是那种简简单单、舒舒服服的。小W最喜欢那种：「大家一起估摸一下任务量，商量好任务安排和时间表，随便选个形式上的「工头」和「监工」，完成任务时互相配合，出了岔子时大家协商，出了问题时有人负责的团队合作」——这是有次聊天的时候他亲口跟我说的。&b&简简单单、舒舒服服&/b&，八字描述直戳我心，作为一个深受不顺利的团队合作折磨的人，听到这样美好的描述，当时我就愣在那儿了。&br&&br&我问小W：「你TM在逗我，哪儿有这么好的事儿。我知道你也干过不少活儿，也当过不少次领导，可是你说的这也太不科学了。听说过任务有自己领的，有指派的，没听说过领导有随便选的。再者说了，就算互相配合互相协商这事儿我信了，真出了问题谁不躲着啊。你这描述不符合人类天性，真的，违背自然，简直了。」可小W也没理我，就冲我笑了笑。嘿，这家伙可真喜欢笑。&br&&br&笑完了，小W抿了口茶，又花了好几秒把它慢慢咽下去。润过了嗓子，小W这才解释道：「那是你没见过真正靠谱的人。算了，再怎么解释你也听不懂。你猜我第二喜欢什么样的团队合作？」&br&&br&我想，无非就是把上面的描述砍去一些美好假设呗。没想多久我就回答了：「领导英明会安排，下属听话会干活儿。一切事情听由上头调度，但是下头向上反馈的渠道也很畅通，所以团队可以随时根据实际情况调整策略。大家也算&b&齐心协力，有团队精神&/b&。多好，这就现实多了，能待在这样的团队里我都觉得很幸福了。」&br&&br&小W一脸同情地看着我，这回他没笑得像刚才那么乐了，只是嘴角一咧就轻轻地摇了摇头：「不，你说的是我第三喜欢的团队合作模式。不过没等我问，他就主动交代了：我&b&第二喜欢的团队合作，就是没有合作&/b&。」&br&&br&我嘞个去，看了看这个架势，我赶紧端起茶壶又给他续上了水。我知道，他标志性的浅浅的微笑都挂出来了，这肯定是要给我讲故事的节奏。果然，小W又喝了一大口茶，就开始讲了：&br&&br&「你知道的，我也算是从无数的团队合作中摸爬滚打出来的，可真要说起从前，那可真的没有现在这么风光。很早之前吧，有一次我跟别人合作做个什么东西，具体做什么不记得了，反正就是挺重要的，跟我们几个的前途也有挺大关系。可整个团队谁也不着急。唉，这辈子没见过几个比我还懒的人，但就那么一次，跟遭报应似的，都被我赶上了。我虽然也懒吧，但这事关重大的事儿，我的责任心也不能完全被狗给吞了啊。就算不对上头负责，也得对自己负责不是？就这么一来，我就变成懒人中唯一的一个勤快人了。我说我委婉的催一催呢？动之以情晓之以理本来是我拿手活儿，可人家岿然不动啊。」&br&&br&真是诧异的开头啊，如今我眼中干练严肃的小W居然还有这么逗的过去。不过他刚开始讲故事，我一上来就嘲笑他一番也不好，就由他接着讲：&br&&br&「你知道的，我脸皮多薄啊，难不成还让我求他们去？姑奶奶，求求你们开开恩赏个脸啊。这话我真的说不出口啊。那怎么办呢？当时也是我年轻，&b&一咬牙一跺脚，我一人儿就把这所有的任务揽了下来。&/b&那时候真是不怕猝死啊，没日没夜的干，最后还真被我搞定了。你猜后来怎么着？」&br&&br&我：「你跟他们翻脸了吧？」&br&&br&W：「我哪儿来这勇气啊。我脸皮这么薄，就当时我生气成那样了，最后也没跟人家发火。任务完成交上去的时候，还把他们名字写上了。」&br&&br&我：「这就是你说的没有合作的团队啊？看不出来你名叫小W，实际上倒是个小M呀。」&br&&br&W：「别扯淡，我这不还没说完么。后来啊，这种事儿就越来越多。你知道，人都是逼出来的。第二回又发生这种情况的时候，我就淡定多了。到很久之后要我一个人完成好几个人的任务，对我来说已经根本不是事儿了。尤其是我这「好习惯」，简直传出名声来了。一有要求组队合作的任务，那全是来找我求「抱大腿」的。他们图什么？在我这儿什么事儿都不用干，还能冠个名儿，最后成果还挺好呗。反正习惯了，也就不觉得累了。」&br&&br&我：「你没想过这些人都是你给惯出来的？你把他们自己获得锻炼的机会都给抢走了。」&br&&br&W：「哟呵，化身正义小天使啊。不过你说的没错，我还真的这么自责过。有时候现在都挺不好意思的，怎么就一点儿机会都不给别人留呢？可是这还真的不能完全怪我。机会你要是想有，永远都会有的。就怕摆在你面前有人都不要啊。有一次吧，上头跟我们说要检查团队合作的能力，让我们交成果的时候还要单交一个团队成员贡献的压缩包，一人一个文件夹。这可没之前PPT倒数第二页上写上所有人的名字再随便给每个人编排一个「贡献」那么简单。我本来指着这么严厉的措施，总会有人帮帮我吧？」&br&&br&我：「结果呢？」&br&&br&W：「大家一个个过来拍拍我的肩，跟我说：你懂的。顿时我就没气了，你知道后来这事儿怎么解决的么？我自己一个个替他们建好了文件夹，假模假式的塞进了种种东西，还得模拟出不同人的风格。有人文件命名要没规范，有人则是规规矩矩，就连word文件不同文件夹我都有的放doc有的放docx格式……现在想起来还真的好玩儿啊。结果呢，我们「团队」的成品又一次秒掉了别的团队。你说事以致此，我还如何愧疚呢？谁也不小了，真想提高点儿能力也轮不着我来哄着参与对不？」&br&&br&我：「真是给跪了。既便如此，那你也没道理喜欢这种啥事儿都一人包办的模式啊。难道你真是个小M？」&br&&br&W：「我前头不是都说了我后来工作效率惊人嘛，一人能顶好几人用，所以一般这种无合作的模式对我根本不成负担。你说我这么懒的人，&b&啥事儿一下来自己闷头就搞定了，又不用开会也不用协商，全是我一个人拿主意，多省事儿&/b&？不喜欢才怪。不过这都是好后头的事儿了，一开始谁能喜欢这种模式？还是我第三喜欢的那种模式看上去比较轻松。」&br&&br&我：「话是这么说，不过你那「第三喜欢」也不是这么容易达得到的啊？我就不行。」&br&&br&W：「我前头不是说，一个团队里除了我别人都不认真嘛。这种情况反倒给了我极大的锻炼。团队不可能固定嘛，干的活儿越多我接触的人也就越多。我往上爬阿爬，终于有一次觉得享受到团队合作的乐趣。身边都是靠谱的同类，这事儿多省心啊你想想。合作的朋友都跟我有类似的经历，每个人都曾经被顶好几个人用过。而且都是有经验的人，上头怎么吩咐就怎么做，基本不出错，发现有问题及时就反馈了。你想想，效率这么高，干活儿又顺畅。多理想。」&br&&br&我：「嗯，原来还是得靠练，难怪我眼下指望不上很快达到这个境界。那你再喝点儿茶，给我说说你最喜欢的模式呗？」&br&&br&W：「光请喝茶可不行，我觉着要说这个至少得值一顿饭。」&br&&br&我：「成。鸡蛋灌饼以上，金钱豹以下，你随便挑呗，挨你一顿宰我也认了。」&br&&br&W：「开玩笑你还当真了~其实也没什么，就是&b&&u&跟最靠谱的人干最靠谱的事儿&/u&&/b&呗。真的，跟他们合作就是一种享受。别扯你那撇清罪名人类天性什么的，负责就应该是一种最基本的工作态度，没别的。这对我们来说就是天经地义，一点儿都不反人类。说实话，这辈子我也没经历过几次这样愉快的合作。最重要的是&b&整个团队都明白目标是什么&/b&，&b&都知道自己该做些什么&/b&，都自觉着呢。这种情况下领导什么的都是虚的，无非就是帮忙协调和提醒一下，掌握一个大方向。唉，想想就觉得真爽，虽然任务繁重，但是过程特别开心。」&br&&br&我：「别说几次，就算只有一次我也羡慕得不得了。」&br&&br&W：「那就老老实实请顿饭呗，我可不介意真黑你一顿，到时候我再给你讲个小插曲。」&br&&br&我：「别卖关子了，赶紧的讲完得了。」&br&&br&W：「我前头不是说有一阵子我都一个人完成所有任务嘛？其实那也有点儿夸张了。那时候不是很多人都来找我「抱大腿」嘛，但我有个朋友就就没有。他直接来问我他能做点儿什么，我就把任务需求给他简单拆了一下，让他挑了一个分支去做了。虽然他没我熟练，不过一个团队嘛，有经验我肯定就分享了。就这样，他最后自己也就锻炼出来了，再往后跟他一个团队的时候还真是轻松了不少。怎么说呢，你自己的能力提升了之后，是可以影响到身边的人的。所以到最后啊，我真正单打独斗的机会也不多，身边最紧密的一圈儿人啊，早就变得个个靠谱了。」&br&&br&小W叹了口气，又接着说：「我也总结过。在团队里合作不下去的时候，就一个人揽下所有的活儿算了。慢慢地不仅自己会往上走，会遇到真正靠谱的人，同时自己也能影响到身边的人，让自己所处的氛围都变得靠谱起来。幸亏当初我咬了下牙挺过来了，不然哪儿有今天啊。」&br&&br&---------------------------------------------&br&&br&故事大概是讲到这里就完了，总之，很多很多件工作堆积之后，人们渐渐谈论起小W，都说他周身有股「靠谱气场」。别说小W负责的事情了，哪怕只是小W经手的事情，也会非常顺利。&br&&br&面对这个说法，我猜小W肯定还是会笑吧，他一定会说：「世上哪里会有这么玄乎的事情。&b&无非是靠谱的人能够吸引到靠谱的人，共同完成靠谱的事情而已。&/b&」回想故事的起点，如果当时在重压之下选择放弃会怎么样呢……诶我说，题主君，你想试试看故事中的小W没经历过的结局吗？&br&&br&----------------------------------------------&br&&br&虽然希望能够帮到题主，不过我真就只是个半夜讲故事的。要真是有人非得跳出来说：“你自己就姓W啊”什么的，你看，小W又笑了，他说世上真的没有这么玄乎的事情呀，哪儿有不睡觉写故事自己逗自己玩儿的。&br&&br&就是这样，我去睡了，大家晚安：）&br&&br&&br&---------------------------------------------&br&日补充&br&&br&把一些评论中的回复贴上来：&br&有的朋友问为什么小W能一个人秒掉别人一个队伍：&br&——这真的是配合问题，就像三个和尚没水吃一样，有的合作得糟糕的队伍真的还不如单打独斗。很多人都强调团队合作能力，这个没错。但是一个容易很忽视的点就是团队成员个人能力强弱。个人能力是成功的团队合作的基石。都有一定的能力组成一般的团队；都有很强的能力组成很棒的团队；彼此能力刚好互补，组成最好的团队；能力参差不齐的，那就是糟糕的团队了。小W的对手，显然就不是什么好团队。&br&&br&---------------------------------------------&br&日补充&br&&br&诚恳真的很重要。真的。
你好，亲爱的题主。原谅我，大半夜突然好想给你讲个故事。故事的主人公嘛，我们姑且叫W怎么样？反正叫什么也不碍事儿。你问：一个工作团队里除了自己其他人都不认真怎么办？据我所知，小W也遇到过这种情况。我们故事中的小W是个脸皮很薄的人，也是个懒人，…
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&b&建立好牛人预期&/b&&br&&br&牛人应该为解决实际问题来，不是为了头衔而来。&br&&br&让他降落在一个弹坑里，而不是高地上。避免黄金降落伞，上来就给了对团队造成冲击的头衔，往往不便于开展工作，被架在高地上，大家都会盯着他，过度关注造成动作变形。地势低，不在大家视线内，给他足够难度的问题去解决，通过令人信服的业务能力让大家去认识他，这样爬出来不仅不狼狈，反而容易获得他人信任。&br&&br&&b&建立好团队预期&/b&&br&&br&和大家一起讨论，现有团队短板是什么，是否需要一个 XXX 能力的人，如果他的头衔未来是 XXX ，大家的预期是怎样的。事前如果有了充分的沟通，那牛人降落过程的压力不会只落在你一个人头上，团队成员都需要张开双臂去拥抱他。
建立好牛人预期牛人应该为解决实际问题来，不是为了头衔而来。让他降落在一个弹坑里，而不是高地上。避免黄金降落伞，上来就给了对团队造成冲击的头衔，往往不便于开展工作，被架在高地上，大家都会盯着他，过度关注造成动作变形。地势低，不在大家视线内，…
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受邀答。翻箱倒柜，花了点时间写这个回答，希望别束之高阁，能派上用场。&br&&b&团队管理&/b&&ol&&li&新加入的高管，是不是就该新官上任三把火，才能把下属带动起来？&a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1968&/span&&span class=&invisible&&9103/answer/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&如何在实战中锻炼领导力？怎样管理手下的能人？&a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1990&/span&&span class=&invisible&&0911/answer/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&如何降低技术型团队或者职能团队中优秀人才的流失风险？&a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1976&/span&&span class=&invisible&&4702/answer/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&/ol&&b&时间管理 &/b&&ol&&li&律师的时间管理和 GTD 经验&a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1957&/span&&span 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受邀答。翻箱倒柜，花了点时间写这个回答，希望别束之高阁，能派上用场。团队管理新加入的高管，是不是就该新官上任三把火，才能把下属带动起来？如何在实战中锻炼领导力？怎样管理手下的能人？如何降低技术型团队…
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先肯定一个前提，你作为PM，你的工作你的决策你的制衡你的项目行为都是为了让项目按时按量更好更快完成。所以不论对项目团队还是虚拟团队的控制，都应如此。当然特定环境下你可能要考虑立威、拉拢、人际制衡等项目之上的问题。但若没有，请不要热衷于斗争，你不是来寻求尊重的。&br&&br&不说PM的职业技能，只针对团队管理说几点：&br&&br&&ol&&li&&b&了解美术/前端/后端工作原理。&/b&&br&如果你知道美术设计主菜单悬停二级的不规则投影会浪费前端大把的时间调试，你还能想像前端看到了多难过，你就及时建议改用规则统一透明度的投影。如果你知道后端用for循环输出20条左右结构的新闻列表，你就让前端用css控制自动左右布局，而不是左右拆成两份。&br&他们去到其它团队时，会怀念你的。&/li&&li&&b&给团队成员足够的信息和空间。&/b&&br&这三个职业都不是工具，尤其后端攻城师。再初级的程序员也会向往人月神话，他们能为你提供合理的高效的架构设计。你要给予他们足够多的信息，给他们留出恰当的时间，让他们完成合理的架构。前后端工程师大多对复用和高性能保有成就感，你尽可能提供多的信息，由他们来处理。这也是为他们后期维护和迭代提供便利，你不要有所保留！如果你真的思维不缜密，藏不住的，最后连朋友都交不成。&/li&&li&&b&勇于沟通和学习。&/b&&br&工程师跟你说以后用velocity来编辑页面，你不理解，那么就问。如果他鄙视你，那么是他的问题，也可能是你的问题。大多数工程师愿意给你讲解的，他们也害怕表达，这是双方的修为。&br&如果工程师说必须从mysql换成oracle了，你问为什么，他说无法承载了，你问要多久，他说要两周，你崩溃了但是问为什么，他说要写数据转换脚本，你问为什么，他说两个数据库之间数据类型不同需要有一些转换，索引规则也不同，你问什么是索引……这都是可以的，你要带着学习的心态而不是问责，否者他越答越反感。最后你若懂了，他会觉得你理解他。&/li&&li&&b&小心处理需求变更。&/b&&br&这是个永恒的话题，出了各种凡客体爱情买卖体来鄙视需求变更。你可以坦诚表达：需求变更是难免的，是不断探索和调整而来的，作为PM我自认无法一次性想到最好，很抱歉。&br&接着就是技巧活了，原则是尽可能避免反复修改。如果有一个页面的数据呈现，你无法想象怎样更好，你可以用chrome开发者工具先去调整查看，别直接让技术修改并当作你的参考。如果你不会用工具可以去学，实在复杂你就恳请技术输出两份效果给你比对，而不是改了说不好再改回去。&br&第二点就是，如果有的数据呈现模块要裁剪，但有可能日后换个形式换个地方呈现，你就要跟技术说明白，让他只是注释暂时隐藏。你不知道一个简单的数据呈现它用了缓存还是别的什么。&/li&&li&&b&成就感是你能给予的共鸣。&/b&&br&你要知道各位同学都在意什么，物质需求可能你无法给予，吃个饭之类的其实是顺理成章，不必刻意。各位同学踏入互联网江湖，大多想在各门个派混出个名堂。如果你有机会，不要吝啬这样的称赞。代码注释，产品主创介绍，向上汇报各同学的技术成果，鼓励同学往各渠道分享技术心得。同时适当认同各位在架构性能上的新想法新思路，包括交互体验上也应该给前端人员发挥空间如果他们愿意。&br&其实最根本的，你要热爱产品并竭尽所能，产品的受众范围和影响力是个天然的成就感。&/li&&li&&b&勇于担当。&/b&&br&你多承担一些考核压力和物质压力，同学们才能更有精力投入到工作中。同为打工的你，能做的不过如此了。特别是当项目失败时，怎么可能跟你没关系，该推的不该推的都不该推，早干嘛去了？若出现项目成员能力问题和态度问题，尽早反映，说按此下去结果最好只能如何，把问题丢给你的头。那么他要么换掉你，要么换掉该成员。&br&&br&在知乎到现在为止写得最长的了...若有所得...甚幸...&/li&&/ol&
先肯定一个前提，你作为PM，你的工作你的决策你的制衡你的项目行为都是为了让项目按时按量更好更快完成。所以不论对项目团队还是虚拟团队的控制，都应如此。当然特定环境下你可能要考虑立威、拉拢、人际制衡等项目之上的问题。但若没有，请不要热衷于斗争，…
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&p&&b&开始实施之前&/b&&/p&&p&【说不清需求价值】，技术问“为什么要做”的时候，支支吾吾，或者说“老板要的、运营要的”，成为了传话筒，是最Low的，相反，能有理有据的顶老板的产品经理，通常会在大家的眼中逼格满满；&/p&&p&【没想到功能细节】，表现为技术问细节（当然，是涉及业务的细节，不是技术实现细节）的时候，自己还没想过，现场想，被发现了，或者因为是接二手需求，并不知道、也没有去追溯这个需求的初衷；&/p&&p&【帮技术评估工作量】，特别是技术出身的产品经理容易犯这个错，潜台词就是“希望加活”，我评估过了，这些都能做掉的，不要给我偷懒；&/p&&p&【逼着技术团队承诺】，产品经理想的是，如果技术承诺了，但却做不到，这样自己就没责任了，但很多事情，在开始的时候是谁也不知道的，应该大家在一条船上同舟共济，这就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/传球之后的区别；&/p&&p&&b&实施过程中&/b&&/p&&p&【做了一半改需求】，scrum里的表现就是sprint内的非受迫需求变更，大家很难忍受的是产品经理自己没想清楚，而导致的劳动浪费，俗话说“没有变更就没有伤害”，碰到性子烈的就直接要干架了，当然，如果是外部市场变了，大家都可以理解；&/p&&p&【开发过程中消失】，你可以出差、可以开会，但是要能及时响应技术的问题，要不然，为了进度大家照着自己的想法做下去，验收的时候产品经理跑出来说“这不是我要的”，可不要怪没人理你；&/p&&p&【过度关注实现细节】，帮技术决定技术方案，也是技术出身的产品经理容易犯的错，越俎代庖了，会降低技术同学的积极性，渐渐的就完全打工心态了；&/p&&p&&b&产品发布之后&/b&&/p&&p&【发布后没有反馈】，技术人员也需要从市场、用户那里获得反馈，从而知道自己做的事情产生了价值，提升成就感，做完发布，石沉大海，大家是不可能有owner感的；&/p&&p&【无节奏感】，让技术人员忙一阵闲一阵，发布之后再忙着研究接下来做什么，让技术人员在干死干活的高强度之后突然不知道做什么，几天后又开始要赶进度；&/p&&p&&b&全过程都有&/b&&/p&&p&【优柔寡断无决断】，是产品经理最要不得的品质，就是在已经讨论完毕后，大家都等着你拍板的时候“你说吧，往哪儿走我们就跟着办”，这时候你说“啊，那个，各种方案各有利弊啊，我也不知道怎么办啊，你们有什么好想法……”，你就完蛋了；&/p&&p&【报喜不报忧】，产品经理总想藏着掖着一些信息，比如“老板在考虑干掉这个项目”这类信息，出发点可能是好的，但，当大家通过其他途径知道了以后，互信就完全打破了，大家会觉得“你还是把我们当资源”；&/p&&br&&p&还有啥，欢迎补充。&/p&
开始实施之前【说不清需求价值】，技术问“为什么要做”的时候，支支吾吾，或者说“老板要的、运营要的”，成为了传话筒，是最Low的，相反，能有理有据的顶老板的产品经理，通常会在大家的眼中逼格满满；【没想到功能细节】，表现为技术问细节（当然，是涉…
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谢邀&p&&br&问题涉及范畴很广，涉及几块容易混淆的内容，下面分门别类逐一梳理。&/p&&br&&ul&&li&&b&管理核心原则&/b&&/li&&/ul&&ol&&li&&strong&先求生存，后求发展。&/strong&按法约尔的说法，越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情，但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃，这些饭能养起多少人，能养多久，未来多久能找到饭吃。无论未来多美好，先得能活到未来。&/li&&li&&strong&如无必要，不加层级。&/strong&初创公司一般来说规模和资源并无优势，核心竞争力往往是敏锐的挖掘客户需求，进而快速灵活响应客户需求。就国人来说职级升上去容易，降下来难，很多创业公司规模没做大，官僚气却一点不少。初创公司更适合授权而不分权，授权而不分级。&/li&&li&&strong&免除责任，持续改进。&/strong&用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。&/li&&/ol&&br&&ul&&li&&b&衍生出人才管理原则&/b&&/li&&/ul&&ol&&li&&b&匹配比优秀重要。&/b&无论多好的技术，多强的能力吗，在初创公司期待500强的待遇、环境，不愿意为了远期收益牺牲眼前的收益，这样的人不适合初创公司。&/li&&li&&b&推动比远见重要。&/b&在初创公司有限的资源下，再好的前景如果走的慢也竞争不过大公司。所以无论有多么好的背景，多么丰富的经验，如果不能变现解决眼前的问题都没有意义。&/li&&li&&b&总结比成就重要。&/b&创业初期积累资金很重要的，但是更要的是沉淀经验。这个经验指的不是个人的经验，而是增进团队的磨合，加深对市场的理解，针对错误的修正。&/li&&li&&b&犯错比免责重要。&/b&初创企业和成熟企业员工最大的区别就在这里，成熟企业可以看、可以等、可以混，初创企业则是逆水行舟，不进则退。所以初创企业最怕的就免责型员工，这种员工有无数的理由告诉你，他尽力了但是因为各种原因无法达成目标。&/li&&/ol&&br&&ul&&li&&b&解答问题&/b&&br&&/li&&/ul&&blockquote&初创企业应该如何进行人才培养及激励？&br&&/blockquote&&ol&&li&由于初创企业的快速发展，需要每隔一段时间重新定义关键人才；&br&&/li&&li&由于初创企业的资源限制，尽量通过提供合适机会来培养人才；&/li&&li&建立学习型组织，完善内部学习；&/li&&li&团队复盘。&/li&&/ol&对于关键人才初创企业用成长机会和未来收来进行激励，但是要切实提供机会和不断描绘前景。&br&&br&&blockquote&特别是该如何衡量员工的贡献度？培养并留住自己的「中层管理者」？&br&&/blockquote&初创企业的发展快、环境变化快，岗位职责界定并不严格，所以尽量不评估员工个人的贡献度，而是评估团队整体的成功和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度看待贡献，鼓励挖掘增量而不是分割现有。&br&我不知道初创企业已经发展到什么程度了，我建议是只分工不分级，不明确中层的管理者。如果一定要明确，最好是选择有成熟管理经验，收入压力不大的员工。&br&&br&&blockquote&RT，对于初创企业来说，成熟的人才培养和激励体系应该包括哪些要点？关于人才培养及激励，又有哪些科学的方法、技巧或者实操经验？&br&&/blockquote&初创企业，行业大小环境各不相同，哪里存在什么成熟的人才培养和激励体系，都成熟了，早过了初创的阶段。&br&个人观点，初创公司与其纠结人才管理，不如坚持知识管理；与其追求科学管理不如提升领导力（洗脑能力）。&br&&br&&br&7.19更新&br&评论中有问到知识管理的方法，展开讲讲。&br&&br&&br&&b&知识管理的整体思路就是把对于人才抽象神秘的理解解构量化，去伪存真。&/b&&br&&ol&&li&列举公司认为是骨干/人才的员工具有什么样的知识和技能（为什么被认为是人才）；&/li&&li&其中哪些能力是岗位价值创造的关键能力，这部分工作占整体工作时间的比例如何；&/li&&li&这些关键能力，哪部分是可以通过学习、练习提升的，哪部分是无法学习模仿的；&/li&&li&针对关键能力中可学习、模仿的部分建立知识中心，将能力和经验解构、再解构、再解构，描述、整理、组织成为作业指导和操作案例；&/li&&li&定期组织团队内的沟通、讨论、分享、培训，完善学习作业指导；&/li&&li&定期组织团队复盘；分析总结操作案例。&/li&&/ol&&br&完成核心人才的去魅之后，可以&br&&ol&&li&集中骨干/人才的精力，处理创造价值但不可替代的工作；&/li&&li&针对创造价值但不可替代的能力，培养内部人才梯队；&/li&&li&针对创造价值但不可替代的能力，储备外部人才。&/li&&/ol&&br&在管理者眼中，&b&只有高价比的员工，没有不可替代的员工。重要的不是员工贡献多少，而是这些贡献是否能够用成本更低的方式替代。&/b&&br&&br&参考我在下面问题中的答案。&br&&a href=&/question//answer/& class=&internal&&跳槽高峰期，跳槽的人都增值了，谁亏了？&/a&&br&&a href=&/question//answer/?group_id=& class=&internal&&职场通才是否死路一条？&/a&&br&&br&7.23更新&br&答 &a data-hash=&d5aa6e140a& href=&///people/d5aa6e140a& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@Amos& data-tip=&p$b$d5aa6e140a&&@Amos&/a&兄评论中的提问&br&&blockquote&免除责任，持续改进。用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。——但是责任感的重要性不应该被低估，求展开&/blockquote&&br&这里涉及到两个概念，责任和责任感，&b&负责不等于有责任感&/b&。&br&&ul&&li&&b&责任的定义涵盖两个方面：&/b&&br&&/li&&/ul&&ol&&li&&b&工作中需要负责的范围；&/b&&/li&&li&&b&工作后应承担的后果。&/b&&/li&&/ol&&b&责任的本质是一种在确定性下的权衡，相对结果更关注过程。&/b&&br&例如：把碗洗干净就是负责。&br&&br&&ul&&li&&b&责任感的定义：&/b&&br&&/li&&/ul&&ol&&li&&b&尽己所能满足客户（内部或外部）的需求。&/b&&/li&&/ol&&b&责任感的本质是一种在不确定性下的追求，相对过程更关注结果。&/b&&br&例如：把碗洗干净之余提出建议，其他种类的碗更耐用更好看就是责任感。&br&&br&通过对概念的梳理，不难看出：责任和责任感在本质上存在矛盾。&br&当工作后需要承担的后果越严重的时候，员工越倾向于缩小工作范畴，越倾向于缩小工作范畴，就与责任感背离越远。这也是很多企业所处的怪圈：越是强调责任，越难培养员工责任感。&br&&br&我想表达的并不是说责任感比负责的工作更有利于管理，毕竟非标准，不确定，对于协作和成本来说都是灾难，常常是管理者尽力回避的方向。&br&&br&将对比放入在初创企业背景之下，我们会发现：&br&&ol&&li&&b&授权难以明确，责任就难以衡量；&/b&&/li&&li&&b&坐标难以锚定，结果就难以评估；&/b&&/li&&li&&b&输入的信息常常不够，输出的成果就难以控制。&/b&&/li&&/ol&&br&在这种情况下，与其纠结划分每人每岗的责任，我更倾向于培养员工的责任感，在授权不清的情况下积极补位、在信息不全的情况下主动收集，而这就要求企业减小员工需要背负的责任，肯定补位和创新。&br&&br&伴随着企业的存续成长，经验案例的积累，逐渐从无序到有序，从失控到受控，从鼓励责任感到追求职责明确，权责统一。
谢邀问题涉及范畴很广，涉及几块容易混淆的内容，下面分门别类逐一梳理。管理核心原则先求生存，后求发展。按法约尔的说法，越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情，但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃，这些…
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提供个人思路：&br&&b&先驳：&/b&&br&&br&1，&b&人情和制度是不稳固的。&/b&&br&人情是要分情况的，什么样的人情？大学同学？平时一起吃喝玩乐人情？一起工作过的人情？&b&还是因为有共同价值观而在一起形成的好基友关系？但即便如此，是否真是偏执的就喜欢玩创业的呢？&/b&&br&当要一起去做一件不知道什么时候有回报的事情（当然，开始的时候大家都会认为有回报），但现实可能是不知道有没有回报。那遇到问题迟迟解决不了或者短期看不到回报，那好基友也可能散了干别的去。&br&基友创业团队分手的事例少吗，各位？我亲身经历过1例，身边看过2例。为什么好基友创业一样要股权转期权呢？&br&&br&制度，大概5年前的玩意儿和该死的经理人理论席卷了一把，敢情制度是救命的东西。有个段子，大概是这样的：&blockquote&一个英雄带着一帮兄弟去做一件伟大的事情，然后做的过程中犯了很多错误，然后为了避免犯类似的错误，把一些可以清楚规避和解决的问题，跟着自己的经验记录下来，成了“规矩”。后人发现如获至宝，早早定好“规矩”，但怎么也无法达到英雄的成就。&/blockquote&制度1会过时，2不能乱套，3早期压根没啥用，4后期的问题已经不是单一的制度问题。&br&瞎玩制度死的公司，去看看民营企业家们去了MBA课堂之后回来玩死多少赚钱公司。&br&&br&&b&2，领导力、执行力、提升力跟这个问题基本没有任何关系的。&/b&&br&领导简单说：愿景，战略规划，精神领袖，指引团队往前走。&br&执行简单说：理解规划，理清工作流程，设定里程碑，努力完成工作，以达到愿景及战略的实现。&br&提升简单说：遇到问题，解决问题自然提升，或者有经验传递给没经验的提升。再简单说，老人带新手，打怪升级，自行修炼。&br&这3点跟激励团队有什么关系？因领袖的召唤而激情，在执行中火花逐渐熄灭，提升如何看机会看人看修为。&b&&br&&/b&&br&&b&这3点是任何一个创业团队的标配而已。你会因为一个创业团队有领导，在做事，根据自身努力程度能学到不知道多少的东西而变得异常high，很受激励和鼓舞？这3个词，我承认在管理上是非常热的词，但放在创业这种要在不确定环境下处理各种细节的情况下，太虚了。&/b&&br&&br&&b&同时，真正优秀的团队，每个人身上都能看到领导力，执行力和提升力&/b&，为什么？&br&他们愿意去创业，而不是安稳的过日子，是已经&b&有追求，能承担责任和压力的人&/b&。创业是一个小团队，死活都在自己手上，能为自己负责，为团队其他人负责，他们不具备领导力么？如果不是创始人，他们日后也肯定是核心班子成员，不具备所谓的领导力吗？&br&真正适合创业的家伙，&b&本身就不用扬鞭马自蹄&/b&，他们会缺执行力？&br&真正适合创业的家伙，都是自我成长的能手，&b&他们主动成长的意识极强&/b&，会缺提升力？&br&&b&&br&&/b&&br&&b&&u&真正要想的是，为什么一群这样的人能够一起工作，并完成创业这件要面对大量不确定性的事情，甚至是去创造伟大的事业！而不是堆一些时髦的管理词汇和大道理。&/u&&/b&&br&&br&&b&3，画饼和忽悠的企业文化别套在创业公司上。&/b&&br&和制度一样被滥用的管理理念。创业公司讲企业文化，但不是忽悠和画饼。&br&简单说，企业文化是自然而然形成的，就像一个人的习性，养成之后很难改掉。&br&人的习性怎么来，简单说，首先被动接受，受先天环境影响，得到基础价值观；接着通过经历反思和主动学习，自塑价值观，然后在行为的反馈中慢慢就形成了，不经过重大人生波动（如：劫后余生），不会轻易更改。&br&创业公司的文化和品牌最初来自于创始人本身（先天）。创始人的基础价值观及创始人为什么创业决定创业公司为什么存在（为赚钱，为投机，为解决问题，还是为改变世界），然后这种价值观在寻找团队的过程中就会发挥作用，想一起赚钱的会走到一起，一起投机的走到一起，一起有工程师黑客精神的走到一起，一起想改变世界的走到一起，最后成了不同的团队氛围，最后成了不同的企业文化。&br&&br&&b&不同团队文化的激励点是不一样的。而创业团队其实能一起工作一段不短的时间已经有文化了。没激情了要么是最早就走错了路（想投机的人去做改变世界的事情，想磨产品的人被忽悠去投机），要么就是遇到问题解决不了短期沮丧。前者短期无法解决，后者靠解决问题解决团队士气。&/b&&br&&br&-------------------------&br&&b&再说观点：&/b&&br&&br&&b&0，激励不是目的，解决问题才是。需要激励的原因是问题得不到解决。士气低落是有原因的，请去解决那个原因，而不是总想着用什么手段或者“术”激励低落的士气，踏踏实实的去解决问题，一旦解决问题，士气自然回来。&/b&&b&&br&&/b&&br&再说一遍，因为这个答案我之前已经删掉好几天了，因为我觉得自己还在摸索，本不应该多说什么，但看到的答案还是往管理类上走，我要冒着被喷好为人师的风险来说一些东西。&br&&br&&u&&b&0，again！激励不是目的，解决问题才是。需要激励的原因是问题得不到解决。士气低落是有原因的，请去解决那个原因，而不是激励低落的士气，一旦解决问题，士气自然回来。&/b&&br&&/u&&br&下面再提一些可能会遇到的问题及解决思路：&br&&b&&br&&/b&&br&&b&1，创业本质上就像在做一个前人做过类似或者没做过类似的实验，但并不是所有人都真的喜欢或者适合做这种实验。&/b&（当然，很多事情只有试过之后才知道合适不合适）&br&&br&有些人对创业有点兴趣，然后有些技能就去试试做了，或者被忽悠被洗脑着就去了。&br&但做的过程中慢慢发现了困难，要处理很多未知的事情...很多人在这种情况面前就不会像当初那么有兴致了，原来不是想象中那么简单的嘛，而且本来就没有什么由内而生的“初心”，时间战线一拉长，没热情了....那才需要，so called &激励& 。&b&其实一旦这种情况发生，本质上我觉得不是激励的问题，而是做了自己不适合做的事情，不需要通过解决“激励”而解决，请早死早超生。&/b&&br&&br&有些人是真的适合创业，喜欢创业，为创业做了很多准备然后去玩了这个实验。但是因为对玩的方法不熟悉，导致过程中走了不少弯路，激情有所降低。&br&&b&这个问题好解决，请阅读《The Lean Startup》即《精益创业》。当了解了实验的玩法，心理的不安全感减少，已不需要激励，专心解决眼下问题即可。&/b&&br&&br&&b&2，创业是跟行业有关的实验。&/b&&br&》若玩了一个自己不喜欢玩的行业，那再激励还是不会喜欢的，除非是为了钱玩，那钱就是激励。&br&》若玩了一个过时的事儿，比如现在想做个别人已经做的很好的家伙，如谷歌，那做长了做不下去，没激情是正常的，请换一个新鲜的有激情的，别耽误团队。&br&》若搞不清楚市场，那停下来，了解清楚，清楚了，干劲就来了。leader弄清楚了就不迷惑，才能清楚告诉团队，团队才不迷惑，才知道未来的增长点在哪。知道有增长，那就好办。&br&若搞清楚的时间太长，成本很大，资金不够，内心苦恼，团队不解，士气低下，同上，不要耽误团队。&br&&br&&b&3，创业是跟人有关的实验。&/b&&br&知乎上有个问题，是问《为什么说人人网没有灵魂？》&br&&a class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@张亮& data-hash=&8bb3b9cd605bf& href=&///people/8bb3b9cd605bf& data-tip=&p$b$8bb3b9cd605bf&&@张亮&/a& 有个回答我很认同，&br&&blockquote&&b&没有明确想为用户创造什么价值的理念和坚持。&/b&&/blockquote&&b&&br&&/b&&br&&b&所以我个人觉得，创始人要先想明白自己为什么创业，想明白自己的初心，&/b&&b&想明白这个创业是要做什么，做的事情要创造什么价值，&/b&&b&然后找认同这个价值的人一起来创造未来&/b&&b&，在刚开始的时候定好基调&/b&&b&，那这个初心就是很棒的激励。这也是为什么招人的时候要招真正热爱那个创业产品的人。&/b&&br&&b&&br&&/b&&br&人是最关键的，如果你想磨产品，团队却想投机。那要么换团队，要么隔三差五用钱激励，如果你有且认为有效的话。&br&&b&想了解更多内驱力相关知识，请读《驱动力》（抱歉，之前写成了内驱力）。理论上来说，没有符合创始人愿景的内驱力的团队成员，是不应该要的，因为他们已经不是你想要的优秀成员，你无法和他们产生深层次的共鸣，怎么激励？这也是为什么说创业的头10个人最重要，决定了公司的未来。&/b&&br&同样，回答题主说的问题，如果是内心需要安全感，不敢冒险，要福利保障的团队，其实已经不适合创业了，激励他们不如放弃他们，让他们做不合适的事情，对创始人对团队都是一种痛苦，何况刚开始一起创业的团队，大多是朋友，何必呢。当然，这并不是说这些人不好，放大了说，我们每个人都是社会的小小螺丝钉，都在贡献自己的力量，这是值得尊重的，但做不合适的事情，是痛苦的。&br&&br&&b&So，如果都是实打实想创业又价值观趋同，认同共同愿景的团队，其实早期需要激励的地方已经不是很靠外在和物质了。当然，我想没人会蠢到让喜欢写程序的去销售，让喜欢做设计的去写代码，迫使成员做不喜欢做的事儿吧。&/b&&br&&b&另外要说的是，我想优秀的人，只会想和优秀的人共事，这样他们一起交流才有话题、有尊重、有欣赏、有反馈、有促进。这比什么人情重要多了。&br&&/b&所以之前我要说：&br&&b&&u&真正要想的是，为什么一群这样的人能够一起工作，并完成创业这件要面对大量不确定性的事情，甚至是去创造伟大的事业！&/u&&/b&&br&&b&&u&&br&&/u&4，创业是和产品有关的实验。&/b&&br&产品可以是一个网站，可以是一个应用，可以是一个咖啡馆，可以是一项不知道是什么的服务...试想，如果这个产品不断的得到用户的反馈，不断的有新的用户，不断的盈利了，那团队需要外在的激励么？不需要，&b&因为正往着对的方向上走，因为产品正在创造价值！创业是要做有价值的事情！&/b&&br&为什么产品在士气上重要？&br&&b&因为产品是团队共同努力的结果，是心血的结晶，产品背后其实就代表了团队的努力，不管是产品岗位、运营岗位、销售岗位、设计岗位、还是技术岗位...他们的努力都化成了公司的核心产品，努力付诸流水，士气低落是必然。So，请创始人用《The Lean Startup》中的实验方法，用愿景、野心、激情、偏执、甚至拼死不退的执行力和大家一起干，鼓励团队继续尝试！&/b&&br&&b&因为产品不被市场认可的士气低落，只有靠继续打磨产品直到市场&产品平衡点到来，来解决。&/b&&br&&b&一旦达到，产品&市场反馈本身就是最好的激励。&/b&&br&&br&&b&5，创业是和钱有关的实验&/b&&b&。&/b&&br&》&b&优秀的人才配得上优秀的工资。&/b&因为1个优秀的人顶好几个平庸的人，给符合身价的工资代表了对他们的尊重。而他们真心想创业，前期也不会狮子大开口，但基本生活质量必须保障，没得商量，除非条件太极限了。薪水的激励是最简单的，钱能解决的问题就不是问题。这里不是说用钱去不断激励，而是说，给太少的薪水会打击士气，与其到时候补救，不如提前给了，大家高高兴兴去搞。想马儿跑，不给马吃草？将心比心，自己能跑多远？&br&&b&》资金不够烧到市场&产品平衡点引起的士气低落。&/b&&br&这个简单：找钱，盈利，节流，死。前两者放心，第三者延长前两者的过程，时间长了没效果，早死早超生。&b&&br&》资金不够出一个大家伙或者撬动一个创始人心目中的大市场而引起战况僵局影响士气。&/b&&br&这个也简单：&br&不信邪耗着，看死不死。&br&或&br&&b&调整产品战略，出最小可行性产品(MVP，Minimum Viable Product)，精简到不能再精简，调整里程碑，尽快达成短期目标，然后就请回到第四点解决产品问题去。&/b&&br&&b&&br&&/b&&br&小结一下：&br&&br&&b&0，别找那种不适合创业要各种福利的家伙，他们也许是很棒的人，但未必适合创业。&/b&&br&有些人天生不适合创业，你找一群小富即安，怕冒险，喜欢过安稳日子的人一起去创业，还指望激励他们变成创业型的人，疯了吗，相信我，不会成功的。&br&&br&&b&1，备够钱，给够钱。&/b&&br&把钱备齐了，给团队足够的物质尊重再去谈创造，能去创业的人员都有能力，1个人当多个人用的，别给猫一样的薪水要出虎一样的战绩！&br&给项目预留出错的空间，保证资金在出点乱子的情况下也能达到项目里程碑完成盈利或者融资。这样你的团队不会为该死的钱发愁，士气不会因为钱而低落，不会天天想着做的事情没有得到公道的待遇。&br&期权的不想多说，留股份池给团队是行规，而这正常而且太应该了。人拿时间、青春和梦想来创造未来，为什么不能让人分享企业的成功呢？这些人努力创造，公司一朝上市，实现财富自由本身就是应该的。这可能就是所谓的把员工当伙伴而不是下级，其实这是个很奇怪的事情，团队成员本身就应该是伙伴，公司做大了也一样，这是对认真工作的人最起码的尊重，而分享企业的物质成功又是最起码尊重中最起码的尊重。&br&&br&&b&2，找那种符合创业公司愿景且本身就是有内驱力，追求卓越的家伙，然后把他们放到他们喜欢的岗位上。&/b&&br&创业需要的是那种敢于挑战与创造的家伙，他们不满足于物质的满足，他们需要创造点新的东西出来或者解决了什么问题，才能让他们得到精神上的满足！哪怕看上去是赚钱，但解决了市场问题创造了市场价值赚到钱是正常的！钱是衡量企业能力的一个标准。&br&&br&但要提另外一种例子，不是那种苦逼创业，即一群本身就很有实力的金融背景的人做金融类的项目，我想钱是非常重要的激励，而赚钱来自什么，来自这群喜欢赚钱的人通过自己的知识和判断赚到了钱。这和喜欢编程的人通过自己写出来的程序赚到钱其实也是一样的。&br&&br&&b&3，做好创业的知识储备（创业知识、产品知识、设计知识、技术知识、财务知识...），然后不断的解决问题。&/b&&br&只能说这是个厚积薄发的实验，这也是为什么风投要好的团队背景。&br&&br&&b&4，找个合适创业的市场和idea。&/b&&br&走错了市场，OMG，项目起不来，谁都没激情了，初心很重要，pivot也很重要。请去看《硅谷创业教父Paul Graham：如何获得创业idea》。这也是为什么风投除了看团队，还要看是不是在未来5-10年创业产品会处于一个有爆发性增长的市场。&br&你觉得你的团队是知道自己在做的产品能拿到风投有激情，还是因为走错了路永远拿不到风投有激情？&br&&br&&b&5，解决并完成工作，享受工作的成果。&/b&&br&&b&只有享受工作的人才能优秀的完成工作，只有能优秀完成工作的人才适合创业，而给享受工作的人最好的回报，就是优秀的完成了工作并得到了认可（认可来自自己、创始人、团队、用户、市场、投资人...）。&br&PS：如果，还是在做一件，伟大的事儿~&/b&&br&&br&&br&最后，求你们了，别从管理思维来回答这道题，经管专业的人表示很无奈很无奈。
提供个人思路：先驳：1，人情和制度是不稳固的。人情是要分情况的，什么样的人情？大学同学？平时一起吃喝玩乐人情？一起工作过的人情？还是因为有共同价值观而在一起形成的好基友关系？但即便如此，是否真是偏执的就喜欢玩创业的呢？当要一起去做一件不知…
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当上司把加工资当成一种习惯的时候。
当上司把加工资当成一种习惯的时候。
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题主的分享，让我想到了N年前带的一个团队。&br&当时，公司处于创业期，我带这个小团队有七八个人，业务团队，并且是唯一的。因为提成的关系，团队里的几个伙伴都拿得比公司其他部门相对多点，2个业务大牛拿得更多。&br&跟我们关系最密切的团队就是售后团队了，一帮客服妹纸，整天面对我们收割回来的客户的各种抱怨和吐槽，还得笑脸相迎，确实很辛苦，是非常重要的后方大本营。但不好的是，她们没提成。&br&出于“人道主义”，或者是想当然的考虑，我决定每个月请客服妹纸们吃一顿，或是买些零食，费用让我团队里的伙伴按照业绩比例分摊。这样一分摊，其实也没几个钱，当然，是我认为没几个钱：因为提成拿得少的，分摊的也少；提成拿得多得，分摊得虽然多一点，但是和收入相比来说，几乎是十牛一毛。这样的逻辑，那时的我觉得很完美。&br&后来，业务调整，离开这个团队，据路边社报道，之前团队里一个业务，就很厌恶这个方案。我听了很吃惊，觉得不可思议，因为我觉得，一线部队拿出一点点战利品钱来稳定下后方部队，是多么正常的一件事，也是有我认为的“团队核心价值观”的一种表现。&br&现在，回头想想这件事，当时的我太图样图森破了，路边社的消息里的人数应该再增加几个才对：&b&即便他们挣得再多，他们也没有任何义务把自己辛苦赚来的一毛钱用来补贴公司管理上的漏洞。&/b&&br&&br&题主的2个故事，让我看到了之前的影子，说不中听点：&b&这个影子善于用看似逼格很高的逻辑来强暴别人。&/b&
题主的分享，让我想到了N年前带的一个团队。当时，公司处于创业期，我带这个小团队有七八个人，业务团队，并且是唯一的。因为提成的关系，团队里的几个伙伴都拿得比公司其他部门相对多点，2个业务大牛拿得更多。跟我们关系最密切的团队就是售后团队了，一帮…
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谢谢大家的回答，我总结了大家提出的观点，专门写了这个文章，大家看看是否需要补充。&br&&br&如何开一场高效的会议&br&&br&在我们工作当中，除了日常工作，最重要的一项工作元素，当属于会议。一场好的会议，可以让我们对过去发现的事情得出结论，对未来可能发生的问题有所预见，在团队建设方面，也有助于管理者了解团队成员的工作状态、工作态度以及工作问题。&br&不过现实的情况让我们是在捉急，不少组织者和管理者并不了解会议的重要性，也对一场会议的掌控无从下手。我们常有发生的情况是这样的：一场会议下来，期间会议参与者各执其事，三四个小时，结果毫无重点毫无决策，团队怨声不断。&br&&br&那，如何开一场高效的会议呢？&br&&br&首先我们要知道的是，会议有很多种区分，按人数来分就有大中小型之分，按重要程度又有各种区分，我要和大家说的主要是统筹会议，指一般性会议，讲白了我们很多人平时都能遇到的部门例会、专项会议、周例会月例会等一般以圆桌沟通形式的常见会议。&br&&br&在整个idea出来之前，我们必须要明白的是，就目前来说，我们遇到的会议都存在的哪些问题。一般来说会议组织者常见的会议病症有以下几点：（顺序不整理了，打了草稿不爱整理，不分重点先后）&br&一、态度的扭曲，即迟到、早退、会议期间小动作（如玩手机）等；&br&二、长时间的扯淡，即整场会议开到天荒地老去了，漫无边际的能开个2个小时；&br&三、毫无重点的探讨，即会议组织者或参与者谈论到一个话题，经常像泼出去的水，收不回来；另外就是说假话的人太多。&br&四、决而不定，即毫无结论，让整场会议等于没开；&br&五、断断续续，如忘记带相关资料，中途接电话，导致进度中断甚至灵感缺失；&br&六、无聊，参与者毫无激情；&br&&br&既然存在这么多问题，那我们又讲如何改善。那高效的会议，应该是如何的呢？&br&这里参考谷歌高效会议大纲：&br&①每次开会都必须做出一个&strong&明确的决定&/strong&&br&②参会人数不能超过10人&br&③每个参会人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会&br&④不应该让某个决定等着开会才可以决定。如果需会议后才能做决定，那么该会议应该立刻召开。&br&&br&谷歌的会议模式基本涵盖了高效会议的内容，当然，按我的经验，我用简单的话总结一下：&br&&strong&1、有主题&/strong&&br&&strong&2、站着开&/strong&&br&&strong&3、用白板&/strong&&br&&strong&4、有记录&/strong&&br&&strong&5、要控制（避免偏题）&/strong&&br&&strong&6、有决策&/strong&&br&&strong&7、有总结&/strong&&br&&br&在工作以来，只组织过一两次会议，碍于职位。但是我在大学期间，组织的会议最大型的超过百号人。我的会议经验告诉我。每一场会议，除了组织者必须要做好会议准备，还需要会议者拥有领导魅力。&br&我仍然记得我的学弟学妹们在大三毕业前回忆大一时听我的会议的感慨：&br&“台上那货，真能掰，关键是尼玛的从东边掰到西边了，还能还掰到东边来”&br&&br&其实，我对团队会议是比较霸道的，简单的说一下我在自己协会及团队建设的会议模式：&br&1、会议准备（做好主题、目标、互动、以及&strong&诱导参与者积极参议的会议安排，讲白了就是要让参与者说真话&/strong&）&br&2、会议前沟通（事先询问参与者是否有急事，避免会议中断，其实这点是比较人性化的；然后要求参与者全部静音，禁止会议中途接听任何形式的手机短信及电话，另外说明本场会议的重点、目标、预计会议时间）&br&3、培养会议习惯（总要都&strong&采用组织者先报告、参与者后报告、解决问题、分享信息、会议总结的流程&/strong&）&br&4、会议总结（结束前必须将会议解决的问题重复、以及本次会议的决策、工作的安排）&br&5、会议纪要的使用（记录人员必须写好会议记录，这很关键，我一般开会会拿着上一场会议纪要哦）&br&其它，开会，身为组织者的我，一般是站着开，这样让我觉得我更清醒更能把握会议。当然，居高临下的感觉很不错。如果会议开到太迟，我一般会请大伙吃点心什么的。其实一般只有那么一两个人留下的，哈哈。另外我&strong&习惯在说明某些问题或者探讨某些方案的时候用白板画出导图，这样不仅有利于大伙思维爆发，也有助于整理总结&/strong&。&br&&br&其实，会议不仅能帮助我们解决工作问题，更是一种让我们了解组织行为的一种方式。细心的组织者或者领导者，常常能在会议中了解到团队的情绪（是否存在负面情绪）和状态。我们要知道，会议只是一种解决问题的方式。而每一个管理者都必须要明白的是，这个世界时所有的问题，都是因为沟通的缺乏，而引起。
谢谢大家的回答，我总结了大家提出的观点，专门写了这个文章，大家看看是否需要补充。如何开一场高效的会议在我们工作当中，除了日常工作，最重要的一项工作元素，当属于会议。一场好的会议，可以让我们对过去发现的事情得出结论，对未来可能发生的问题有所…
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同事A。去年年底绩效较差，经管理层商议，打算辞退A同事。&br&于是我约A同事吃饭，吃饭过程中，我暂时没有表达公司要辞退A的意思。但是，我开始引用工作中的种种案例来向他说明，他去年绩效评分较差的原因。由于他比我更加了解事情的来龙去脉，所以基本上我无法说服他。作为反驳，他向我列举了部门领导及相关管理层是如何的不公正对待他的。&br&聊天的最后，我和他达成一致：看来，你离开这家公司是一个更好的选择。这句话由我说出。&br&他表示认同。&br&第二天上班，我继续找他。我对他讲，现在离职是个人和公司都有原因。如果他选择在离职证明上写员工被动离职，则可以获得xx月工资的补偿，但是对未来找工作不利；如果选择写主动离职，那么对找工作有利，并且由于他今年假期尚有15个工作日，我可以按照他带薪休假，补给将近一个月的工资。&br&于是这位同事在两周内就办理了交接和离职。&br&后来这位同事在z公司谋得一分驻合资公司总监的职位，由于职位重要，z公司的老板刚好又认识我老板，便电话问起此同事的评价。我老板的回答是：专业能力扎实，性格有点小倔犟。此答案不违心，也算帮了他一把。后来我老板跟我说，请我给A带一句话：说出去别给他丢脸就好了。&br&次日，这位同事得知此事后约我及原领导、管理层吃饭，饭局中我们给了他很多建议，从专业到管理，从言谈举止到为人处世，从穿衣打扮到人生道理。&br&总之，相谈甚欢。&br&&br&同事B。前年年底绩效较差，部门经理表示希望辞退B同事。因为B是老员工，而且我个人觉得他还有救。。。经在管理层中斡旋，给B同事找到了一个新的部门，希望能够有机会获得认可。&br&同时，找B谈话，明确告知此次调整是因为公司不满B同事在原岗位上的工作，希望双方再给一个机会（而非是出于认可的新机会），并征求B是否同意调动意见。B表示不认可领导的绩效评价，但是由于认为领导评价不公，因此同意调岗。&br&结果去年年底，新部门的经理又表示想辞退B同事。于是，我找到B谈话，并转达了新部门经理对他绩效的不满。几天之后，同事B申请离职。&br&&br&同事C。去年绩效差。部门经理表示希望辞退。经我个人评估，我认为此同事如果努力应该能胜任工作，但不会有太大发展，并且目前工作已尽显疲态。于是我将他的简历发给猎头，并电话跟进此事，一个月后C同事自动离职。&br&&br&同事D。我的直接下属。发现他绩效不行，于是从Y公司招了一个新人进来顶替他，并把他介绍到Y公司工作，相当于跨公司对调。&br&&br&总结：&br&1，工作很多时候是一个人的生计。&b&不要断了别人的生计&/b&，力所能及的给别人想想办法，转岗或者找新工作给他都可以。当你已经能fire别人的时候，通常你有能力去给别人找一份工作。不是一个人不适合A工作，也一定就做不好B工作的。&br&2，除非万不得已，不要太过生硬的告知对方“you're fired”，&b&考虑别人的情绪&/b&，用婉转的方法表达吧。&br&3，告诉对方，我们还是朋友。我可以把你推荐给其他公司或者猎头，你将来工作上需要什么资料，随时找我要；以后工作郁闷了，随时找我喝酒。&br&4，做一些简单的心理辅导：比如“树挪死，人挪活”，比如”你这么优秀，不用去找工作猎头都会电话你啊“等等。&br&5，在你自己认可的情况下，最大程度的给他一些经济补偿。&br&&br&凝炼成一句话吧：&br&&b&坚持原则的前提下，最大程度的为对方着想。&/b&
同事A。去年年底绩效较差，经管理层商议，打算辞退A同事。于是我约A同事吃饭，吃饭过程中，我暂时没有表达公司要辞退A的意思。但是，我开始引用工作中的种种案例来向他说明，他去年绩效评分较差的原因。由于他比我更加了解事情的来龙去脉，所以基本上我无法…
不请自来。今天说一说八哥的故事。&br&&br&八哥，游戏ID阿里八，江湖人称八爷，牛头战士。我在美服时候工会的会长。&br&&br&我不知道你对工会大小的定义是什么，但如果真要算一下，八哥在我们工会，鼎盛时期的活人小弟（不算一人多号）应该有五百多个。五百多个活人小弟是什么概念？就是基本上每天工会都有一百来个在线的。&br&&br&比如八哥在奥格门口插旗和一个盗贼打架，周围通常都站着十几个同工会的小弟围观。&br&&br&“我靠，看，八哥这个冲锋，就是销魂。”&br&&br&“八哥这个斩杀，干脆！”&br&&br&八哥对于这种溢美之辞非常受用，毕竟人无完人，八爷也是人，也是有虚荣心的。&br&&br&所以当八哥被一些法师秒掉的时候，大家都会习惯性装离线。&br&&br&有一次，八哥带着他老婆一起玩小号，郎情妾意，手拉手看风景，来到了地狱火半岛，联盟杀小号的一群惯犯看到一对鸳鸯过来送死，不禁窃喜今天可以杀情侣解恨，刚准备动手，一看那血精灵男的ID，阿里九，卧槽这ID有点耳熟啊，还没反应过来，一支十几个人的军装毕业部落小分队从天而降，不问青红皂白将这几个联盟剁成了肉泥。八嫂一看吓得花容失色：“哇老公，你们怎么那么暴力？”八哥正色道：“我会教育他们的。”然后在vent语音里面一本正经的教育大家：“平时教你们下手轻点，怎么就不长记性！对联盟要温柔，毕竟是一起反抗天灾的小伙伴，好了，下次不许这样，今天这几个联盟守个三小时尸意思意思就可以了，时间太长不好！”&br&&br&——————&br&&br&&br&大家尊敬八哥，首先是因为八哥毕竟年长。八哥08年的时候已经30出头，事业有成，在美国某地（还是保护隐私）的一个土豪，也闲，才有空执掌一个工会，管理的井井有条。&br&&br&最重要的，八哥仗义。&br&&br&有一次我们工会打英雄TOC玩，带了不少野人，说好的roll团，出了敏捷大牛逼饰品，大家都喊红，然后肯定是敏捷的都roll点，谁知我们工会三团一个新人盗贼因为太紧张，跑洗手间去洗手求红手，忘了在语音告诉大家，于是一个野人盗贼roll了最高的90，八哥都倒数到1了，新人盗贼才回来，赶快在语音里喊我还没roll呢，一roll直接roll出个91。&br&&br&这事我记得特别牢，那个野人盗贼当场傻了，然后不乐意了，喊着嚷着说刚才都倒数完了，这不能算，语气嘶哑，感觉都要哭出来了。&br&&br&我们自己人肯定不高兴啊，几个人都在喷他叫他别得寸进尺，我们在工会频道私聊，怎么都觉得这事我们有理，然后那野人盗贼打得也不高，“怕什么，再嚷嚷，直接把他踢了不就行了。”&br&&br&八哥一直在沉默，这时候说话了：“这事怨我，我刚刚倒数快了，野人兄弟饰品归你了。”然后就把饰品给了人家，就在我们诧异无比的时候，八爷在工会频道打字：“小盗贼别委屈，哥回头补偿你。”&br&&br&后来，八哥打了1w金给了新人盗贼，在当时算不少了。&br&&br&八哥后来总结这事：“我宁愿自己兄弟吃点亏，都不能坏了我们工会的名声啊。”&br&&br&—————————&br&&br&工会里有新人刚刚来报道，第一个说欢迎的永远是八哥。&br&&br&工会里有人缺钱学飞行，默默给他邮金币的肯定是八哥。&br&&br&工会里有人想要打新三本提装等，一口答应他们去给他们坦的基本都是八哥。&br&&br&工会里有兄弟在野外被联盟干了，第一个来支援的肯定是八哥。&br&&br&工会里没事干了，想打打成就或者刷刷坐骑，组起来的都是八哥。&br&&br&有很长一段时间，我觉得玩魔兽有困难，找什么GM啊，找八哥。&br&&br&我记得后来跟野团打红玉圣殿，第一次进去奶，打海里昂的时候因为我害的灭团了，团长骂了一句，“你们TC工会八爷的手下也会那么水？”&br&&br&我怒火中烧，第二把使出吃奶的力气奶了第一，后来打完分金的时候，毅然决然没要钱。&br&“不用给我钱，但你记住，我们TC的出来就不会丢八哥的脸！”&br&&br&—————————&br&&br&后来，真的发生了好多事。&br&&br&后来工会还是敌不过很多世俗的东西，人心还是散了。八哥也在85级开放之后AFK了。我之后流连在很多新的工会，见过了更多的人和更多的会长们，但我总觉得，八哥才是一个真正的好会长，当会长就意味着责任，因为你手下那么多兄弟都是看着你的，而当你付出，手下的兄弟是不可能不服你的。&br&&br&不知道八哥现在过得好不好。&br&&br&既然想起他了，总想祝福他，身体健康，事业有成，和嫂子白头到老。
不请自来。今天说一说八哥的故事。八哥，游戏ID阿里八，江湖人称八爷，牛头战士。我在美服时候工会的会长。我不知道你对工会大小的定义是什么，但如果真要算一下，八哥在我们工会，鼎盛时期的活人小弟（不算一人多号）应该有五百多个。五百多个活人小弟是什…
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做薪酬hr要厚道，尤其对要离职的人，或者可能造成离职的行为，要厚道。&br&因为这属于典型的省小钱恶心人的行为。&br&&br&首先是道德问题，员工已经为你创造完了价值，你反过来克扣；&br&之后是价格衡量问题，所有的公关行为都是要有成本的，尤其是初级公关更需要媒体来覆盖，策略来支撑，内容来传达。这个价格反观省下来的3k，实在是不会算账。&br&&br&&br&对于这类“危机公关” 毫无兴趣；&br&&br&非要应对怎么办？&br&加送离职红包！依工作年限还有创造价值而定。既要避免造成鼓励离职的现象，又在合理范围内满足离职员工的小心思。&br&&br&记住，所有公关应对的核心，都是要超出受众需求，有意外之“喜”
做薪酬hr要厚道，尤其对要离职的人，或者可能造成离职的行为，要厚道。因为这属于典型的省小钱恶心人的行为。首先是道德问题，员工已经为你创造完了价值，你反过来克扣；之后是价格衡量问题，所有的公关行为都是要有成本的，尤其是初级公关更需要媒体来覆盖…
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我实习呆过腾讯，后来工作在百度也呆过，但是这些都足以被诺基亚研究院的工作环境秒杀！一套桌椅从芬兰空运，价值6000EUR啊~~~&br&&br&1.办公楼全玻璃透气，中间广场&br&&img src=&///a58afe97c771afbaf83286c2aae8a065_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&520& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&///a58afe97c771afbaf83286c2aae8a065_r.jpg&&&br&&br&2.办公区走廊，很多芬兰人在走廊里便都是赤脚走路办公的&img src=&///bf76a1b3_b.jpg& data-rawwidth=&551& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&551& data-original=&///bf76a1b3_r.jpg&&&br&&br&3.一楼员工餐厅&img src=&///610eb2eb193c02ce653f426_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&332& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&///610eb2eb193c02ce653f426_r.jpg&&&br&&br&4.休息区&img src=&///99bfc5fab1e0d_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&///99bfc5fab1e0d_r.jpg&&&br&&br&5.办公区里的休息区，坐这可以看看中间的天井&br&&img src=&///24ba51b3bf2729_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&750& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&///24ba51b3bf2729_r.jpg&&&br&6.这是7层诺基亚研究院前边的休息区，一个个格子间，很中国味.&img src=&///ec8d14cc5aa897d0bcd3ca_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&///ec8d14cc5aa897d0bcd3ca_r.jpg&&&br&&br&&br&至于其他的：楼下的免费健身房和桑拿；餐厅；免费理发什么的就不发了~~~网上都可以找到&br&当然国内几大互联网公司的也很好，但是比起这边来，一是显得过于拥挤，再者没有北欧那种范儿~始终是略低一筹的~&br&&br&补个视频&br&&a href=&/v_show/id_XMzAyMDg3NjYw.html?x& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/v_show/id_X&/span&&span class=&invisible&&MzAyMDg3NjYw.html?x&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
我实习呆过腾讯，后来工作在百度也呆过，但是这些都足以被诺基亚研究院的工作环境秒杀！一套桌椅从芬兰空运，价值6000EUR啊~~~1.办公楼全玻璃透气，中间广场2.办公区走廊，很多芬兰人在走廊里便都是赤脚走路办公的3.一楼员工餐厅4.休息区5.办公区里的休息区…
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之前知乎日报上不是终结这个问题了么。&br&&你们男生玩儿的可真厉害。“
之前知乎日报上不是终结这个问题了么。"你们男生玩儿的可真厉害。“
创新工场是一个投资机构，当我们投资一个公司后，我们的职责就是：1）提供产品方向的建议，让产品更快上线，第一版本少走弯路，2）帮助解决很多繁杂问题，例如招聘法务财务，帮创业者节省时间，3）帮助创业者拟定商业计划和目标，如果发展很好，帮助创业者做下轮融资的工作（我们自己可以投下轮，也可以和外部投资者共投，也可能全部是外部投资）。&br&&br&所以，我们不掌控团队的方向，也只占小股（平均17.6%），和其他早期VC或天使是差不多的。所以，创始人和团队如果走到上面的第三步，但是融资失败，他们的“何去何从”是他们自己的决定。&br&&br&实际上，最后没有融到钱而关闭的项目有四个（两个助跑计划，两个加速计划），创始人大都到千人以上的公司，从事高管一类的工作（可能本来就来自大公司，尝试后觉得不适合创业？），也有再次创业的。还有一个项目决定自己做下去，搬入了民宅，还在努力。我们很愿意考虑再投失败的创始人（因为他们通常从上次创业得到成长），不过到现在为止还没有失败后，再找我们第二次投资的（主要因为大部分入职大公司）。至于团队，我们会在团队自己决定解散后，马上发通知让所有其它我们投资的项目去面试团队成员，尤其是工程师。团队成员大部分都会找到工作，继续延续他们的“参与创业”之路。
创新工场是一个投资机构，当我们投资一个公司后，我们的职责就是：1）提供产品方向的建议，让产品更快上线，第一版本少走弯路，2）帮助解决很多繁杂问题，例如招聘法务财务，帮创业者节省时间，3）帮助创业者拟定商业计划和目标，如果发展很好，帮助创业者…
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1、需求&b&不清晰&/b&，当开发人员问PM需求的时候，发现PM也弄不清楚；&br&2、需求&b&总变更&/b&，比如说系统分析都做完数据库设计都完成的阶段了，需求居然又变了。其实需求总变更的原因是PM没有决策能力，往往被运营、合作方、老板或者上司所左右，权衡来权衡去导致需求总变更；&br&3、太年轻、缺乏经验、缺乏常识、缺乏个人魅力等，这样会导致比如说无法反馈数据、商业价值判断有偏差、对项目控制稀里糊涂、思维结构化不足等；&br&4、太过于市场化或者用户导向，虽然这个不一定是坏事，但毕竟如果一个人的思维过于活跃或者天外飞仙，会导致丝毫不顾及任何技术可实现性，衍生出很多的问题，当然这个也可以归于第3点。 &br& 5、拍脑门、拍胸脯、拍大腿……
1、需求不清晰，当开发人员问PM需求的时候，发现PM也弄不清楚；2、需求总变更，比如说系统分析都做完数据库设计都完成的阶段了，需求居然又变了。其实需求总变更的原因是PM没有决策能力，往往被运营、合作方、老板或者上司所左右，权衡来权衡去导致需求总变…
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&b&员工有负面的压力，不是员工的问题，是管理人员的无能。管理人员永远不应该向下传递负面的压力。&/b&&br&&br&负面的压力多来源于&br&&b&1 “不确定性”&/b&&br&不清楚自己承担什么责任？&br&不清楚需要完成什么任务？&br&还有多少时间和资源？&br&能得到什么帮助？&br&&br&而所有这些，都是管理人员需要正确传达给下属的。&br&&br&&b&2“失控”&/b&&br&得到了超越自己能力的任务？&br&没有时间和资源？&br&没有得到必须的支援？&br&&br&而所有这些，都是管理人员需要控制和调整的。&br&&br&&b&员工没有正面的压力，同样不是员工的问题，是管理人员的无能。管理人员永远都要争取向下传递正面的压力。&/b&&br&&br&缺乏正面压力多来源于&br&&b&1 “意义缺乏”&/b&&br&不清楚自己面对挑战对公司的意义，&br&对项目组的意义，&br&对自己的意义。&br&不知道你为他们争取了什么利益和评价。&br&&br&而所有这些，都是管理人员需要正确传达给下属的。&br&&br&&b&2“气氛缺乏”&/b&&br&团队之间缺乏交流，没有统一的目标。&br&多让下属之间交流，多互相支援。。。&br&多讲笑话，多传达好消息，多请客吃饭，多八卦，多关心他们的生活。。。&br&建立团队的荣誉感和归属感。&br&&br&而所有这些，都是管理人员需要控制和调整的。
员工有负面的压力，不是员工的问题，是管理人员的无能。管理人员永远不应该向下传递负面的压力。负面的压力多来源于1 “不确定性”不清楚自己承担什么责任？不清楚需要完成什么任务？还有多少时间和资源？能得到什么帮助？而所有这些，都是管理人员需要正确…
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