有效工作时间_百度文库
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格式 文档名称 用户评分 浏览量 下载量工作分析、岗位评估、薪酬 激励与招聘面试技巧何谓人力资源管理将组织内之所有人力资源作最适 当之获取、维护、激励以及活用与 发展的全部管理过程与活动。换言 之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人 力运用，促进企业之发展；简单的 说，即为（人与事配合，事得其人， 人尽其才）。人力资源理念的演变过程
过 程人事管理?关注于事的管 理并不特别关 注绩效?更多的行政性 职能 ?职能部门、办 事部门 ?总经理的人事 帮手人力资源管理? 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) ? 开始具备了技术含量人力资源经营与开发?关注于投入与产出关系―― 个人与组织绩效并重特 征?开始具备战略管理功能?配置与开发的技术含量高― ― 动机与素质的管理 ?具有自己的产品与价值产 ?关注自身的经营绩效和内部 客户的需求 ?经营部门―标准的作业流程与 发展眼光―但缺乏衡量标准 ? 管理部门、权力部门? 总经理的授权部门倾向于基础工作 与企业绩效的相关性倾向于更大价值人力资源体系建设关系图1 组织 诊断对经营管理现状 及人力资源情况 进行全面深入的 分析，为项目的 开展提供依据。7授权体系设计好总部与中心、 子公司、部门之间 的集权、分权关系， 以利于职责的履行。8 薪酬 激励 9 绩效 考核权利2 战略 规划对已有的战略规 划进行继承性的 发展，进一步完 善集团的发展战 略，制定集团3-5 年的战略目标体 系，让战略落到 实处。 分析集团现状，结合有效标 杆，构建集团的主运作模式 （集团管理/业务运营）。 以此为基础建立完善的组织 及部门体系，清晰界定各级 组织、部门的功能定位和职 责。设计基于岗位 价值评价模型 上的薪酬体系， 同时明确各岗 位的考核指标， 根据考核结果 支付绩效工资， 保证员工得到 有效的激励。责5定岗/定编3主运作模式+4组织架构+6工作分析在新组织模式下，根据各级组 织、部门的功能定位和职责， 对各单位进行定岗、定编；并 对设置的岗位进行工作分析， 编写岗位说明书，明确岗位的 职责、管理关系和任职资格等人力资源管理模块人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 人 力 资 源 规 划 训 练 体 系 训 练 需 求 训 练 规 划 训 练 实 施 训 练 评 鉴 奖 工 制 度 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 再 教 育 、 去 职组 织 设 计工 作 设 计工 作 分 析工 作 说 明 工 作 规 范工 作 评 价 劳 动 条 件薪 资 调 查 企 业 条 件 人 力 甄 选薪 资 政 策福 利 措 施奖 励 任 用人 力 盘 点发 展 计 划招 募 工 作 规 则职 涯 发 展 训 练组织设计与工作分析组织设计直接要回答的问题-专业细分? 专业细分 ? 组织形状 ? 权利分配 ? 部门设置? 专业分割越细，工作的完成将越出色 ? 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 ? 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。组织设计直接要回答的问题-组织形状Type title here? 专业细分 ? 组织形状 ? 权利分配 ? 部门设置Type title hereType title here昨天Type title here今天? 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。 ? 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ? 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越 熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ? 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多 的以“领导者”的面貌D指出方向、制定目标、促成 绩效；而不仅仅是传统的“控制者” D 一只猫能同 时抓几只老鼠？ ? 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导 人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个 销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或 职能部的负责人 ? 下属工作的关联性和易衡量程度组织设计直接要回答的问题-权利分配Type title hereType title here? 专业细分 ? 组织形状 ? 权利分配 ? 部门设置Type title hereType title here? 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 ? 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况” 层层汇报，“指示”层层下达的运作。 ? 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分? 部门设置分 总经理 ? 职能型 ? 产品型 财务 人事 ? 客户型 ? 地理分布型 ? 矩阵型 研发 采购 生产 市场 销售 质量保障 ? 职能型的结构适用于 ? 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 ? 产品开发和生命周期较长 ? 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 ? 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 ? 职能型的优点 ? 有利于专业职能的发展及经验的积累 ? 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 ? 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 ? 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 ? 职能型的缺点 ? 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 ? 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调? 组织形状? 权利分配 ? 部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分总经理 ? 部门设置分 ? 职能型 财务 人 力 资 源 管 理 ? 产品型 电子元件 医疗器件 打印机 ? 客户型 ? 地理分布型 研发 生产 销售 研发 生产 销售 ? 矩阵型 ? 产品型的结构适用于 ? 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） ? 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 ? 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） ? 该产品的规模可用利润中心模式运作 ? 产品型的优点 ? 有利于围绕该产品的业务发展 ? 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 ? 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 ? 产品型的缺点 ? 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 ? 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费? 组织形状? 权利分配 ? 部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分 ? 组织形状 ? 权利分配? 部门设置分 ? 职能型 总经理 ? 产品型 ? 客户型 财务 人力资源管理 ? 地理分布型 ? 矩阵型 个人客户 个人大客户 企业客户 ? 客户型的结构适用于 ? 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） ? 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 ? 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） ? 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的 供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和 库存要求了如指掌） ? 客户要求变化大，产品周期短 ? 客户型的优点 ? 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 ? 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具 谈判实力，要求供应商有专职部门服务） ? 有利于积累行业知识和客户经验 ? 客户型的缺点 ? 与产品型结构相似? 部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分? 部门设置分 总经理 ? 职能型 财务 人力资源管理 ? 产品型 ? 客户型 华东区 华南区 华北区 华西区 ? 地理分布型 ? 矩阵型 ? 地理分布型的结构适用于 ? 产品本身价值和运输价值相比较低 ? 必须上门完成的服务 ? 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻 食品） ? 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） ? 地理分布型的优点 ? 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 ? 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） ? 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） ? 地理分布型的缺点 ? 与产品型结构相似? 组织形状? 权利分配 ? 部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分? 部门设置分 ? 职能型 ? 产品型 ? 客户型 ? 地理分布型 ? 矩阵型 ? 矩阵型的结构适用于 ? 对创新的要求 ? 需要一个智囊团 ? 优秀的信息技术支持 ? 共享的人力资源 ? 矩阵型的优点 ? 同时利用专业和产品经验 ? 鼓励创新 ? 通过协调满足客户需求 ? 促进复杂的决策 ? 矩阵型的缺点 ? 双向的汇报关系 ? 复杂的信息流总经理 市场部客户经理1 客户经理2 客户经理3研发部销售部市场部职员1 市场部职员1 销售部职员1 市场部职员2 市场部职员2 销售部职员2 市场部职员3 市场部职员3 销售部职员3? 组织形状? 权利分配 ? 部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置? 专业细分? 4种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 ? 职能型 ? 产品型 ? 客户型 ? 地理分布型 ? 矩阵型 ? 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 ? 经营规模 ? 成熟度 ? 成本与收益 ? 绩效管理职能型总经理? 组织形状? 权利分配 ? 部门设置销售市场生产人事90%的企业采用职能式事业部式集团事业部1事业部2事业部3通用电汽工作分析体系包含五个层次总经理组织结构图/机构岗位设置总监（模块负责人）总监管理范围/总监职责部门部门职责/部门组织结构小组部门小组职责岗位 岗位 岗位工作说明书什么是工作分析（job analysis)定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。工作分析是人力资源管理的基础人力资源管理功能 （一）人力规划 （二）招募与考选 （三）训练与生涯发展 （四）绩效考核 工作分析资讯之运用 确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 监定训练需求/选择训练方法 评量训练效果/确立升迁管理与生涯路径 确立考核的标准（五）薪资考核（六）卫生与工作安全 （七）员工纪律 （八）劳资关系工作评价/奖金办法的给奖标准安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 建立工作规划与程序 工资谈判/诉怨处理工作分析的结果表现形式工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：（1）工作说明书 （2）工作分析报告工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。**公司工作说明书一、岗位资料 岗位名称： 岗位编号： 岗位人数： 职位等级： 所属部门/科室： 直属上司职位： 临时替代岗位： 可轮调岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 间接督导 个岗位，共 四、职位存在的目的 五、岗位职责：1、人 人六、权限范围七、使用设备 ?八、任用资格 受教育程度： 年龄： 经验： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系 部门（公司）外： 部门（公司）内： 十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准 撰写人 初审人 核准人 日期工作说明书的内容（一）（1）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （2）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （3）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要职务说明书的内容（二）（4）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （5）注意事项 ?内容可依据职务分析的目标进行调整； ?可采用表格方式，也可采用文字叙述； ?应采用规范用语，力求简洁、准确； ?评分等级要依实际情况而定； ?运用统一格式，注意整体协调。资料收集的方法1、观察法 2、面谈法 3、问卷法 ? 实验法 ? 参与法 ? 当事人记录法 4、紧要事件法 5、工作写实法工作分析―面谈法1、面谈应结构化：在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准：? 问题应和职务分析目的有关。 ? 问题应表达清楚，不可模棱两可。 ? 所提问题不“引诱”对方做出回答。 ? 问题不要太含蓄。 ? 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 ? 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 ? 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 ? 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟 悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。工作分析―面谈法2、面谈要遵循一定的步骤1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 在无人打扰的环境中进行面谈。 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无 误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。面谈实例：? ? ? ? ? ? ? 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才 能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得 到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？???? ? ? ?演练：请填写你的工作行事历工作行事历使用表单 备注类别 每日例行工作要项每周例行每月例行每季例行每年例行 临时业务工作写实包括三个主要步骤? 第一步:写实前准备 ? 第二步:实际观察记录 ? 第三步:整理分析? 写实前准备写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改 进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的 三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对 象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、 工龄、工种等进行充分的了解。? 实际观察记录进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班 结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完 整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺 序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。? 整理分析完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：日 刘** 岗位：电解液配置序号 1 2 3 4 5 6 7 8 8：12 8：23 8：45 9：03 9：22 10：27 10：39 开始时间 结束时间 7：55 8：23 8：45 8：45 9：22 10：27 10：39 11：30 项目 到办公室 穿工衣 翻看上一个班的记录 和同事谈话 送电解液到生产线 休息 开领料单 找经理审批写实对象： 写实人：张**910 1111：3011：55 11：5811：5511：58 12：00领料上洗手间 等待下班实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：日 岗位：电解液配置 序号 13 开始时间 结束时间 13：27 项目 到办公室 写实对象：刘** 写实人：张**1415 16 1714：0114：30 14：55 15：1014：3014：55 15：10 15：33送电解液到生产线开动搅拌机并观察 加料 和同事谈话1819 20 21 2215：3316：15 16：25 16：45 17：0016：1516：25 16：45 17：00装电解液休息 清洗电解液设备 等待下班 下班工作记录表星期一8：00 8：30 9：00 9：30 10：00 10：30 11：00 11：30 12：00 12：30 13：00 13：30 14：00 14：30 15：00 15：30 16：00 16：30 17：00 17：30 18：00 18：30 19：00 19：30 20：00 20：30 21：00 21：30星期二星期三星期四星期五星期六星期天演练：请填写你昨天的工作记录工作记录表序号 开始时间 结束时间 项目工作分析相关的几个概念工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析 基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职 责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程 序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处 理客户的电话咨询与投诉。职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加上 行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提 升公司在客户中的形象。权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准 预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任 职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素 质）等来加以表达。接听电话(工作要素)回答客户的电话咨询（任务）处理客户的电话咨询与投诉（职责细分）维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责）业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销 售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新客 户拓展率等。职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一 对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。 例如：销售部经理职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理 层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级职位簇（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职位 分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、 营销职位簇。职位目的(职位目标, 限制和存在的理由)Purpose为了With What Objectives 目标?$在Within Which Limits 限制?Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务…... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动做什么Why Does The Position Exist职位存在的理由?职位目的之写法 (大区客户销售经理)为为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,在在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,做计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework “Within”“以何为目标With What Objectives”“有何限制 Within WhichLimits” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 法律 Laws 价值观Values 原则 Principles 政策 Policies 策略 Strategies 方针 Guidelines 模型 Patterns 方法 Methods 技术 Techniques 体系 Systems ? ? ? ? ? ? ? ? 作法 Practices 习惯 Customs 程序 Procedures 条件 Conditions 模式 Models 规定 Rules 常规 Routines 指示 Instructions ? 规则 Regulations ? 准则 Criteria? ? ? ? ? ? ? ? ? ?市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity演练：职位存在的目的你本人职位存在的目的是什么？例生产部经理职位描述职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效 管理生产设备，以达产销均衡。工作职责：1、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡； 2、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行； 3、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质； 4、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力； 5、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源； 6、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility? 任务 Role ? 结果 Results动词做什么为了结果例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行职责描述应遵循以下书写规则：?必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据 ＋动词＋名词＋目标”的书写格式； ?必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、 “管理”、“领导”等； ?必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、 “一些”等，而尽可能表达为准确的数量； ?必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专 业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷 僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说 明书的附件中予以解释。动词指南Glossary of Action VerbsAdminister Advise Analyze Approve Assign Assist Audit Authorize Consult Contribute Control Coordinate Delegate Determine Develop Direct Ensure 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 / 支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 Establish Execute Follow-up Initiate Issue Maintain Manage Motivate Negotiate Organize Participate Perform Plan Provide Recommend Review Supervise 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督动词解释? 规划（LAYOUT）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划； ? 维护（MAINTAIN）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持 ? 拟订（CONSTITUTE）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制定 ； ? 计划（PLAN）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产出 结果等作如的 具体内容。 ? 组织（ORGANIZE）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作； ? 参与（PARTICIPATE）：指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完成属 于自己部份的 ? 跟进（FOLLOW-UP）：属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者的要 求，开展工作的 ? 执行（PERTORM）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成 ? 控制（CONTROL）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制动词解释?督导（SUPERVISE）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与 管理?协助（ASSIST）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙 ?检查（CHICK）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查?评估（evaluate）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析?审核（AUDIT）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量 ?批准（APPROVE）：对提出的要求或产出结果进行的认可?主持（EMCEE）：对具体工作负主要责任?管理（ADMINISTER）：对项目的所有资源进行合理调配 ?支持（CONTRIBUTE）：对项目过程和结果提供的协助和肯定演练：修改以下工作职责： 某公司综合品牌管理岗工作职责 1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管 理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移 动产品的品牌进行有效的宣传； 2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配 计划，以达 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并 评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据； 4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集， 提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况 进行归档登记；岗位在组织中的位置表述方法直接上级职位同级职位本职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位工作联系示例内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 人员招聘、培训、调动、考核 业务指导 业务协商 人员招聘 人员培训与公司总部 财务部 各部门的联系 行政部 总部各部门 与公司 子公司人事部 子公司的联系 子公司总经理 与公司外部 单位的联系 人才市场、高校、猎头公司 外部培训机构练习：请完成招聘主管的工作协作关系内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容构建职位的任职资格途径：? 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责 和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要 任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推 导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对 照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资 格书写，这样就形成了该职位的任职资格。 ? 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的 关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析 任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点，然 后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照， 将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。 ? 基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、 组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某 职位的任职资格。 ?任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程 度、工作经验或职业培训、工作技能 （1）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用 完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实 际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。 （2）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经 验、工龄与公司内部职业生涯。 （3）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大 的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要 求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均 通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。隐性任职资格隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求特殊 要素各职位特有的要素营销类共用 要素直线管理类分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性技术类分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力职能管理类主动性 服从性分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力通用 要素业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作人事作业权限规定表（一）人事作业职务权限规定表核 决 者 呈 核 案 件 壹、总则 一、规章制度制订、修订之核定 贰、计划 一、年度计划之核定 1.科、处 2.部 3.部门 4.公司 5.事业群 6.集团 叁、人事： 一、同仁任用、薪资、福利、升降、调迁、 解职、退休与资遣、奖惩、考核之核定 1 境内同仁 Ⅰ.科级主管及七职等（含）以下同仁 Ⅱ.处级主管及九职等（含）以下及特殊任用同仁 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 集团 董事会 总裁 ** * * * * ** * * * * * * *公 事业Ⅲ.经理级、协理级主管及十二职等（含）以下同仁 Ⅳ.副总经理级主管及十三职等(含)以上同仁2 境外同仁Ⅰ 群副总经理级以下同仁 　Ⅱ 群副总经理级(含)以上同仁二、组织及员额编制增减之核定 1. 年度计划内之组织及员额编制变动 1.公司编制 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。公人事作业权限规定表（二）核 决 者 呈 核 案 件 2.群本部编制 3.总部编制 三、同仁请休假及国内出差之核定（“天”为工作日单位） 1.经（副）理（不含）以下之同仁 Ⅰ.1天（含）以下 * Ⅱ.1天以上、3天（含）以下 Ⅲ.3天以上、7天（含）以下 Ⅳ.7天以上、10天（含）以下 Ⅴ.10天以上、3个月（含）以内 Ⅵ.3个月以上 2.经（副）理 Ⅰ.2天（含）以下 Ⅱ.2天以上、5天（含）以下 Ⅲ.5天以上、10天（含）以下 Ⅳ.10天以上 3.协理、厂长、公司部门副总经理 Ⅰ.5天（含）以下 Ⅱ.5天以上、10天（含）以下 Ⅲ.10天以上 4.公司总（副总）经理、事业群部门副总经理 部门副总经理 Ⅰ.10天（含）以下 Ⅱ.10天以上 5.事业群总（副总）经理 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 主管牵涉本身之核决事项，至少需上一级裁决 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * *事业* * * * * * * * * * * ** * *人事作业权限规定表（三）附件1-3人事作业职务权限规定表核 决 者 呈 核 案 件 四、同仁国外出差之核定 1.经理级（含）以下同仁 2.协理级（含）以上同仁 五、法定假日调休 六、境外同仁携眷申请 七、境外同仁眷属探亲申请 八、境外同仁眷属离境报备 九、员工加班 十、员工外出 十一、顾问聘用 1.境内人员 2.境外人员 十二、同仁各类证明文件之核发 十三、年终奖金之核发 十四、境内员工申请入住集团宿舍 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * * * * * * * 各级员工外出均需向上一级主管（最小为处级主管）申请 * * * * *事事XX服装公司《采购部职务权限表》业务 区分 业务内容建立职能权限经 办 部 门 采 职务权限 责 任 人 □ 科 长 ○ 部 长 ○ 常务 副总 ◎ 总 经 理 备注资 1生产物料进货资金计划的申报 金 2非生产物料采购资金计划的申报 计 计 划 3供应商的调查、开发计划 4供应商的季度评审计划 采 1常备生产物料月进货进度计划 购 2非常备生产物料的临时采购计划（计划内） 划 计 划 3非生产物料的采购计划（需求计划内） 4常备生产物料月进货进度计划的适度调整 供应 商的 开发 1合格供应商的确认采 采采 计 计 计 计 总□ □□ □ □ □ □ ○ ○ ○ ○○ ◎◎ ◎ ○ ○ ◎ □◎◎ ◎ ○ ◎ ◎2供应商的考核3供应商的筛选与变更采采□□◎○什么是定编？? 定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 ? 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在 一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的 原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配 备什么素质的人员,以及配备多少人员。? 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。? 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则? 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在 保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较， 要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员 工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。? 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他 一些因素有关。 ? 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编的方法 － 劳动效率定编法?是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为 16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) ?由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0?5小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*0?5(小时)/8(小时)*(365-2*5210)(天)*0.95=1219(人)业务数据分析法? 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； ? 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的 岗位人数。 C 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定 企业短期、中期、长期的员工编制； C 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析， 得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目 标数据，确定人员编制。工作总时数分析法定编数= 工作所需总时数 人均有效工作时数例：业务代表定编方法每次 城区 拜访频 率 拜访时 间 目标 客户 数 每月需销售 小时数 所需人 数郊区/ 县总：本行业比例法? 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。 ? 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法? 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法?预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人 数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责 人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范 围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是 与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。$总公司预算$部门预算$部门预算$岗位及人数$岗位及人数$岗位及人数$岗位及人数业务流程分析法? 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； ? 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； ? 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。? 例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协 调和管理。管理层、专家访谈法（德尔菲法）? 通过管理层访谈获得以下信息： C 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； C 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门 提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之 后的员工数目。 ? 通过专家访谈获取以下信息： C 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管 理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定? 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通 常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位 人数。 ? 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝 对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的 总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 ? 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限 的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入 获得最佳的岗位和人数的组合。岗位评估与薪酬激励为什么而支付薪酬3P-M职位（POSITION）工作绩效表现 （PERFORMANCE）市场（MARKET）人（PEOPLE）薪酬是为员工对企业所做出的价 值贡献所相应作出的一种经济性 回报。体现员工对企业所做出的 价值贡献（包括过去、现在和将 来）的主要有三个因素，一个是 所在职位承担的责任，一个是本 人对于所在职位而言，所具有的 能力水平，另一个是最后在所在 职位上的工作绩效表现。 薪酬通常还要考虑外部竞争力， 要与市场上同行业、同专业的类 同职位进行比较，所以还要考虑 市场因素。薪资管理的原则? 公平性：内部公平、外部公平? 激励性某企业职务等级工资薪点表°? ? ? °? ? ?? ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 40 ? ? 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 80 00 20 40 60 80 ? ? 800 860 920 980 60 40 20 00 80 60 40 20 ? ? 60 00 40 80 20 60 00 40 80 20? ? ? ù ? ? ? ° ? ? ? ? 50 50 10 50 70 50 30 50 90 50 50 50 10 50 70 50 30 50 90 50 50 50 10 50 70 50 30 50 90 50 50 150 10 450 70 750 30 050 90 350 50 650 10 950 70 250 30 550 90
28.7薪资重叠卓越段 行情段演练请设计该公 司的薪酬结 构职位等级管理系列 总裁 总裁助理行政系 列技术系 列销售系列职位 等级管理系列销售内勤 主管行政系列售后管理 总裁秘书技术系 列 工程师1销售系列高级销售代 表12611研发总监 营销总经理 昊宇总经理 财务总监 工程总 工 高工2 行政主管5成本会计 工程管理 采购员 网络管理助工中级销售代 表10人事总监 销售公司经 理技术员初级销售代 表4高工1国贸部经理电子商务 行政助理 帐务 储运员9工程经理 管理部经理 技术部经理生产部经理工程师3区域销售主 管2销售内勤83物流帐务 质检员 出纳物流经理 品控经理 财务主管 计划管 理 工程师2 区域销售主 管172 1文员 仓管员 前台人事主管 帐务主管基本薪资――薪资段125%卓越 薪资段110%行情对持续的高绩效（技 能）或高潜力提供更 高的薪资增长和市场 中最高的报酬市场中相关的领先企 业支付给类似工作的 薪资范围100%薪资段90%工作分析 获得工作事实的程度工作说明书 说明工作的职务 、责任和条件工作规范 说明适任该项工 作之人员素质岗位评估 使用预定的制度，研 究工作说明书和工作 规范，以决定每一工 作的价值 决定薪资 根据确定的政策或幅 度，决定各项工作的 薪率岗位评估(Job evaluation)的定义 一种系统的方法决定 1. 岗位的价值(相对於其他的岗位)2. 岗位的薪酬3. 组织的岗位金字塔层级 4. 岗位相对应的薪资结构 岗位评估的意义（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支 持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础 上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环 境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等的 工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相 应的回报。岗位评估的原则进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗 位上工作的人。 2、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。 3、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间 是没有重叠且没有遗漏的。 4、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项 目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企 业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各 个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各 个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 6、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个 薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自 己的岗位在公司的位置。工作评估的方法? 非分析法?排列法 ?分类法? 分析法 ? 评分法 ?要素分析法排 列 法? 定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级； ? 步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级 ? 优点：简单 ? 缺点：对评估人员要求高 不够客观分类法（等级描述法）? 定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结构 中去。 ? 步骤：建立等级 等级描述 岗位 分 类 确定等级 ? 优点：简单、灵活性 ? 缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主 观判断。要素分析法先设定评估因素（也称报酬因素 compensable factors），每项工作依 照它在各项因素上所评估的等级，计算 出一个点数，将该工作在所有报酬因素 上的点数相加后即得到该工作的积分， 据此决定工作的价值。要素分析法步骤? 决定报酬因素和亚因素 ? 就每个因素定出级数，并且以分数表示 各级数的水平 ? 评价每项工作在各因素上的级数 ? 将工作在各级数所得到的分数相加以计 算其总分 ? 把点数转换为薪资水准职位三因素? 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。? 解决问题能力：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、 估测能力和创造性思维等。? 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程度的 控制及指导程度、影响范围及如何影响。工作评价一般过程――职员工作评估A工作的工作说明书评估者了解A工作根据因素评估A工作因素1 分数 水平1 5 水平2 10 水平3 √ 15 水平4 20 水平5 25 分数 比重 公式 得分 30 15 X2因素 2 分数 水平1 5 水平2 10 水平3 15 水平4 √ 20 水平5 25 20 X1因素3 分数 水平1 5 水平2 √ 10 水平3 15 水平4 20 水平5 25 10 X1因素4 分数 水平1 5 水平2 10 水平3 √ 15 水平4 20 水平5 25 15 X1.520 总分=82.51022.5将分数化成工作职级分数 100 81 80 61 60 工作职级 12工作A属于工作职级1340 41421将工作等级与薪资挂钩例如工作职级1 2 3 4 5工资每年最多6万 每年最多5万 每年最多4万 每年最多3万 每年最多2万汽车有 无 无 无 无练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有 关，哪一项与岗位评估无关。11．需要经常和供应商接触 1．工作者本人的学历水平 2．工作者目前的工资 3．工作条件（温度、灰尘） 4．主管上司不在当地 5．工作需要大专以上的文化水平 6．向工作者报告的人数 7．工作者以前曾经为P&G公司工作 8．工作者会说中文和英文 9．工作需要负责保管保险箱里的钱 10．工作责任中包括处理机密资料12．必须有5年的相关经验13．工作遵循固定的方法 14．工作者有很高的潜力15．工作需要有创造性的思维16．工作者是个很难对付的人 17．工作者的工作量18．作此工作需要的人数19．工作者有广泛的社会接触 20．工作需要经常出差岗位评估具体操作步骤2、设计评价 1、选择岗 因素指标 位评价方法 及权重 3、组建 评价小组 4、培训 小组成员并 进行试打分 5、正式 打分 6、重新打分?岗位评估 方法的选 择关系到 岗位评估 最终结果?采用国际 ?选择成员时充 ?所有成员 进行一次 通用的评 分地考虑1、是 否一贯公正客 介绍性的 价标准， 岗位评估 观地看问题；2、 针对公司 成员对整个的 培训并在 的实际情 情况有一个较 培训后进 况与价值 为全面的了解；行试打分 导向，确 3、在群众中有 以发现问 定评价因 一定的影响力；题，进行 4、从小组整体 前馈控制 素及分值， 并对部分 的构成上应来 因素进行 自不同工作性 质和职能的人 了修改员?进行封 闭式的 打分， 并进行 数据录 入和分 析工作?重打分的对象 是总分排序明 显不合理的岗 位和小组成员 意见明显不一 致的因素。岗位评估流程岗位盘点，列出岗位名称目录准 备 阶 段工作分析，完成岗位说 明书组建评价小组评价前的各项准备工作确定评价表的因素和次因素设计和权重分配培 训 阶 对评价小组的成员进行培训，并对标杆 段 岗位进行试打分，并分析其结果评价小组成员共同确定对结果的评判标准选择标杆岗位对组员进行培训以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，介绍各岗位的 基本情况 对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行 讨论评价小组 进行评价评 价 阶 段对评价结果进行数据处理完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序进行下一个部门的评价总 结 阶 段完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序产生评价结果对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作例一主要素某企业岗位评估要素总表（一）次要素 1 级 2 级 20 15 15 10 10 分数 3 级 40 30 30 20 20 4级 60 45 45 40 40 5级 80 60 60 601 责任因素1．1风险控制责任 1．2成本/费用控制责任 1．3指导监督责任 1．4内部协调责任 1．5外部协调责任0 0 0 0 01．6工作结果责任 1．7组织人事责任1．8法律上的责任 1．9决策的层次 2 知识技能 因素 2．1最低学历要求 2．2知识多样性 2．3熟练期 2．4工作复杂性0 00 5 0 7 4 1014 1015 10 5 14 8 2028 2030 20 10 22 12 3042 3045 30 15 30 16 4055 4040 20 20某企业岗位评估要素总表（二）主要素2．5管理能力 2 知识技能 2．6工作的灵活性 因素 2．7文字运用能力 2．8数学知识 2．9综合能力 3．1工作压力次要素1级 5 0 10 5 10 10 6 2级 15 13 15 10 20 20 12分数3级 25 26 20 15 30 30 18 4级 40 40 30 30 40 40 24 30 5级3 努力程 度因素3．2精力集中程度3．3体力要求3．4创新与开拓 3．5工作紧张程度 3．6工作均衡性00 10 7610 20 141220 30 212040 40 304．1职业病 4 工作环境 4．2工作时间特征 因素 4．3环境舒适性4．4危险性07 0 0514 6 101021 12 201530 18 30 25（要素定义见附件）评分法“技术”要素的级数（例）级数 次要素受教育程度 经 验受教育程度 经 验算术级数1 15 20 15 25等 2 30 40 30 50几何级数级（分数） 3 4 5 45 60 75 60 80 10 0 60 120 24 100 200 0 40 0不规则 级数 受教育程度在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）10分意味着 评级标准 A:专业知识 ? ? 描述(1-10分) 衡量工作所需特定 领域的专业知识 衡量工作所需具备 的公司所属产业的 营运知识 衡量领导及领导他 人所需担负的责任 衡量数据分析及问 题判断所需的能力 衡量职位对营运效 益所需承担的责任 衡量职位对营运效 益影响的范围 ? 管理职 具有最高级的技 术资质 ? ? 专业和技术职 在该领域具有最 高级资质或技能 深刻了解一个大型 工程项目的操作流 程 领导跨专业的工 程技术人员 参与大规模、多 阶段的项目 影响项目技术上 的成功与失败供参考权重 15%B:营运知识?C:领导责任 D:解决问题 复杂程度 E:对营运的 影响程度 F:对营运的 影响范围 G:人际关系 困难度? ??深刻了解拥有多 个业务单元的集 团的运作 领导拥有多个业 务单元的集团 解决的问题影响 到整个集团影响集团是赢利 还是亏损15%? ?15%?15%???15%??影响整个集团的 回报?影响多个广为人 知的项目15%?衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度?管理内部、外部、 利益经常冲突的关系?管理与管理层和技 术人员的关系10%例二教育程度 本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历 ： 1．高中毕业或同等学历（） 2．高中高职、中专、中技或同等学历 3．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历 4．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性 质相同 5．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位 工作性质相关工作经验 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时 并非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适 任本工作所需之相关工作经验年资 1．一年以下 2．一~二年 3．二~三年 4．三~四年 5．四~五年 6．五~六年 7．六~八年 8．八~十年 9．十~十二年工作自主性本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所 需之独立性，适应性与积极性。 1.在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有 极少程度的独立行动与自主权。 2.在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例 行工作范围内可有少许自主决定权。 3.依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常 重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。 4.在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可 遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。 5.在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问 题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。 6.在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成 工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为 大原则。成本责任本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的 程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在 各程度中（a）用以衡量个人（b）用以衡量主管。 1．（a）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大 概只有个人薪资及工作加班。 （b）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而 此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降低 与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。 2．（a）轻微成本责任，不好的决定与工作品质仅造成有限的损失，通 常是造成一时混乱与工作产出的延迟。 （b）有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配 、工作方法与程序，允许有限程度的变更，对降低与控制成本的影响， 来自其既定的工作职责与工作表现。3．（a）中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停 、物料浪费、工时损失、机器损坏、销售数量降低等影响。 （b）中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位， 具相当规模的人力与设备，对该单位之责任，功能、与运作 方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有 中度影响。 4．（a）重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计 划、方法、人事政策、预测、采购等工作项目，以为较广决 策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。 （b）重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备 、大量人力、在该单位之运作与功能中，做决策与建议进需 考虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。人际影响力本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触 沟通时，所需具备之机智、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因 素时，接触次数并不重要，重要的是在接触过程中所需使用之机智、外 交手腕、说服力、和口语技巧的质量（直接部属与主管接触不再衡量范 围内）。 1．接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。 2．与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程 中需具备对该主题之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。 3．要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识，与良好的机 智，说服力与语言表达技巧。 4．与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时 亦需对讲座主题有极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有 充分了解。 5．接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户 、高级工会代表，所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充 分掌握主题、了解公司目标、业界趋势、经济状况和政府政策趋势。管理责任本因素在衡量该职位管理责任的种类与范围，包含建立或解释公司政策 与作业系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。 1．负立即管理责任，如分配工作，查核进度、下达指示、训练部属、 报告违反规章情事、解决工作细节问题、考核员工绩效、激励士气等，在 上级决定的组织功能与工作范围内管理，仅在工作范围内做少许的计划与 决定。 2．负立即管理责任，除程度1之工作外，另在工作范围内，对工作计划 、职责安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。 3．指导并管理一组织，在工作计划、人力设备大小、各项资源运用等 方面有相当的自由度，另对处理部属诉愿，纪律管理、解释与应用公司各 次政策与作业系统直接负责。 4．指导并管理一部门，并负责对外与其他相关部门协调，对内透过部 属执行公司政策，并依公司政策发展各项作业系统。本职位通常为经理职 位。 5．指导一公司主要功能部门，负责调配所属部门之工作职责，并透过 所属部门执行公司政策，对公司政策，可依其部门功能提出权威建议，影 响决策过程。各因素积分表因素 1级 2级 3级 4级 水平程度 5级 6级 7级 8级 9级1、工作 职能2、教育 程度 3、工作 经验 4、工作 自主性 5、成本 责任106 4 2 4208 8 6 123012 13 12 204018 18 18 305024 25 26 29 36 35 41 486、人际 影响力7、管理 责任461212201828243630职位名称：秘书工作内容及职责： ? 速记口述内容 ? 撰写日常信件 ? 缮打书信、报告 ? 打电话与答电话 ? 安排约晤 ? 过滤访客 ? 拆封并过滤来信 ? ? ? ? ? 整理通信及公文档案 安排差旅事宜 整理个人机密档案 保持信件往返 提醒上司有关之约晤及 应复之电话、信件职位名称：业务代表工作内容及职责： ? 与客户联系、沟通 ? 配合技术人员进行技术展演、咨询 ? 拟订商务计划 ? 进行商务谈判 ? 负责售后支持监督、协调工作 ? 发现潜在客户 ? 完成销售涉及的各种表格薪资调查? ? ? ? 目的 了解公司薪资水平在市场上的位置 发展适当的薪资结构 为公司计划工资增长及改变薪资政策提 供基础 通过年度薪资调查，及时掌握市场动向， 使公司薪资水平与市场变化保持同步薪资调查的内容? 全部薪资的总和： 基本工资 可变奖金 福利 ? 福利的价值=对个人的相等的现金价值， 并非对公司成本 ? 注意：通常不比较养老金福利，有专门 养老金的调查薪资调查的方式? ? ? ? ? ? ? 问卷调查 资料交换 看报纸广告/人才交流市场/劳动市场招募广告 向应征者咨询 伪装应征者 参考政府的统计资料 委由专业机构调查某企业整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目 标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透 明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法 流 程?通 过 对 目 标 实现 情 根 源 设 定 富 有 现 实 KPI） 况 之 下 挑 之 和 分 一 战 目 差 距 析 ， 阶 段 性 且 标（设 定 目 标考 核 奖 励 制 度?依 照 计 划 采取 对 进 要 行 行 行 时 动 动 监 修 ， 的 控 订 不 实 ， 计 断 施 必 划分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改 善 计 划?定 期 对 关 键 业 绩指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 ?比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 ?通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划实 施 行 动 计 划?建 立 公 平 、 透明之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 ?根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统关 平 奠 善 键 之 定 之 业 考 了 有 绩 核 基 力 指 、 础 支 标 激 ， 柱 制 作 结 果 为 引 进 透 明 、 公 励 制 度 及 有 效 之 管 理 机 制 为 企 业 提 供 了 不 断 自 我 改 。不 断 自 我 提 高 ， 改 进 之 管 理 系 统素 质 考 评 、 激 励 制 度 指 标 目 标 管 理 机 制关 键 业 绩 指 标参考：合理的浮动比例图例不代表具体比例浮动 浮动 浮动浮动浮动 浮动固定固定非营销 人员 营销管理固定固定 固定中层 高层固定营销 基层人员人员职位越高，浮动比例越大。与经 营业绩联系越大。营销人员浮动比例大过其他职能 部门人员。激励机制组成部分? 定义超指标奖励 重要领域 业绩奖励完成指标奖励C 个人总销售额(或其他总 量指标)超额完成时的奖 励 C 与岗位相关连的重要领域 (如客户渗透率，客户满 意度)指标完成时的奖励? 发放频度C 年终发 放 C 年终发 放? 总 收 ? 完 入 成 ? 业 绩 收 入基 本 收 基本工资 入C 业务指标(如总销售额， 产品线目标等) 100% 完成时的奖励C 季度发 放 C 每月 发放C 固定的工资收入广州年营业收入经理收入6000万 *0.4%兰州600万*0.4%收入 汇款率 。。。5000万收入 汇款率500万。。。收入=基本工资+绩效工资+超额提成不同的奖金发放方法和设计重点优 点 缺 点 ?设 计 很 复 杂 ?难 以 了 解S 线 型奖 金 100%目 标可 能 达 到 目 标线 性 型奖 金 100%?在 希 望 的 范 围 中 ， 提 供 强 有 力 的 动 力 ?可 根 据 要 求 改 变 S 线 型 形 状 ?同 时 保 障 了 公 司 与 员 工 C公 司 成 本 有 上 限 C员 工 薪 资 有 最 低 保 障 ?单提 供 动 力 超 过 完 成 目 标 ?很 公 平 ?容 易 了 解设 计 重 点?不 能 提 供 强 有 力 的 动 力目 标可 能 达 到 目 标阶 梯 型奖 金 100%目 标可 能 达 到 目 标提 供 强 有 力 的 动 力 达 到 目 标 ?容 易 衡 量 ?容 易 了 解?当 明 显 不 能 或 已 超 过 目 标 后 ， 不 产 生 任 何 动 力 ?可 能 不 公 平?选 择 合 理 的 目 标 ?当 没 有 完 成 任 务 时 如 何 处 理 奖 金 ？ ?选 择 什 么 样 的 奖 金 型 ？ ?奖 金 是 否 要 封 顶 ？阶 梯 陡 性 型奖 金 100%目 标可 能 达 到 目 标提 去 的 个 性供 完 任 阶 型强 成 务 梯 动有 每 ， 之 力力 一 同 间的 个 时 提动 阶 在 供力 梯 每 陡?难 以 了 解 ?目 标 设 定 需 特 别 小 心基本收入 百分比超指标奖励系数举例? 设计理由1X 1.5X某IT公司举例700 600 500 400 300 200 100 0 0 100 200 300 400 500指标完成率 2.7X 1.5X 1XC 系数应能正确反映销售 人员的努力程度 C 此例中120%~200%时 的系数最大，旨在鼓励 销售人员在力所能及的 范围内充分挖掘潜力 C 200%以后的系数降低 是因为销售多是大单子， 200%以后所需努力不 一定比120%~200%时 多很多 C 没有封顶以鼓励尽可能 多销泰勒按件计酬制? 例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资 率在未达标准时为八元，达标准时为十元，如果甲 产出为十二件，某乙产出为九件，则某甲所得工资 为10×12=120元，某乙所得工资为8 ×9=72元。 此制的优点为： ? 报酬与能力成正比，努力成功者厚酬，懈怠失败者 受薄酬。 ? 具有强力的刺激，可激励员工增进产量保持品质。 其缺点为： ? 无最低工资的保证。 ? 此制对能力较差者不具鼓励作用。团体奖工制? 现代的生产形式都是生产线的作业，同一 条生产线的人员只要其中一个人的生产效 率低，其他所有人的生产效率都会受到影 响，因此目前大多数公司均实施团体奖工 制。年薪制年薪制是指以企业一个生产周期，即以年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营 成果浮动发放风险收入的工资制度。V 亦称风险薪资 V 责任--利益， 成果--薪得 相挂钩V 基本薪酬＋风险收入＋津贴＋福利V 契约形式界定责任、权利、利益分配 V 通过监督体系、管理机制规范经营行为招聘管理与面试技巧招聘工作被视为极其重要，并很好地执行“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 来 源 进 入 公 司 时 的 位 置?大 多 聘 为 市 场 经 理 ― 不 可 能 从餐 馆 经 理 中 提 升 ； 如 需 要 填 补 空 缺 时 才 聘 任 总 经 理 ?整 个 组 织 中 有 许 多 标 准 化 的 工 作 ， 所 以 当 发 现 合 适 人 才 时 就 可 以 聘 任 ?“ 不 断 寻 求 人 才 ， 总 能 找 到 适 合 他 们 的 职 位 ” 目 标 简 介 ? 市 场 经 理 的 背 景 C名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 C10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 C没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “ 坏 习 惯 ” ?明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系 等 )?4-5 个 中 型 猎 头 公 司 ?招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司 ?此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立 个 人 网 络 ， 每 年 招 揽 人 才 筛 选 / 促 销 ?大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 ?招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ， 包 括 与 同 事 、 部 门 经 理 、 经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面 ?如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话 ， 就 删 除 该 候 选 人 ?总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最 高 级 的 人 员 ， 但 只 录 用 其 中 60% 的 人人与事的搭配性人的条件专业知识 技术能力 工作态度 个人特质适才适所事的要求知识条件 技能资格 态度要求 发展前景生涯适性适职双赢招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ，并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则招 聘 领 导 需 求 计 划 整 程 明 长 短 划 有 表 好 务 参 领 个 应 确 期 期 ， 绩 现 的 主 与 导 流 有 的 和 计 并 效 良 业 管 及 选 择 渠 道 招 好 必 过 化 ， 必 常 渠 率 聘 人 须 多 渠 所 须 评 道 最 才 通 元 道 以 经 估 效 设 计 报 酬 报 计 弹 以 最 才 酬 应 性 吸 好 设 具 ， 引 人 同 化 新 人 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核, 增强员工 对平安文 化的认同初 选 招 选 于 、 的 要 聘 应 明 具 能 求面 试面 初 应 基 试 确 面 体 ， 力 有 发 力 同 应 聘 平 正 认试 对 者 评 选 长 展 者 时 让 者 安 确 识时 应 全 估 择 远 潜 。 也 应 对 有 的正确的选才原则?用人最高指导原则：能不用就不用人 (空缺提供重整的机会） ?具前瞻性的人力规划 ?兵不在多而在精――人才VS人手 ?要鲜血不要翻版 ?高不成，低不要 ?请神容易送神难人员甄选的步骤?决定人才需求 ?确定雇用条件及雇用资格 ?决定所需职位的工作说明 ?决定任用方式 ?确定招募方式 ?审核履历资料 ?甄选过程招募方式? ? ? ? ? ? ? ? ? 内部招聘 公开征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 建教合作 人才库 职工介绍 名人推荐?猎头公司 ?互联网? 管理顾问公司 ? 职业团体求才 ? 同业控制角 ? 关系企业调用 ? 离职员工复职 ? 其他人才测评前的准备?研究工作说明书 ?确定任职资格 ?决定采取何种测评方法 ?做出测评计划 ?材料的准备 ?场地的准备人才测评常用方法? ? ? ? ? 个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)人才测评方法的比较各种方法的预测效度比较（工作绩效）评估方法 评价中心 行为面谈 工作样本测验 能力测验 现代人格测验 个人履历 非行为性面谈R .65 .48-.61 .54 .53 .39 .38 .05-.19管理评价中心管理评价中心是近年来新兴的一种选拔高级管理人员 和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对 被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需 要设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查 他们的实际行为表现，以作为人员甄选的依据。 评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨 论、公文处理、演讲、角色扮演等等。某企业为期两天的评价中心日程示例第一天上岗引导会 管理游戏：“联合大企业”。参加者组成四人小组，目的是组成各种不同类型的联合大企业。参加者必须通过公司交易来达成计划结果。各小 组设立自己的兼并目标，必须通过计划和组织来实现目标。背景面谈：由评估者组成四人小组，讨论四个需要不同形式的管理判断的短案例。小组必须在一小时内解决案例问题并以书面形式提交建议。个人调查和决策练习：“研究预算”。参加者被告知他（她）刚担任部门经理。现在，参加者手上有一份关于他（她）的前任拒绝给某研究项 目继续提供资金的要求这一事件的简短说明。研究项目经理呼吁推翻这 一决定。参加者用15分钟时间通过提问来寻找事实信息。在调查研究之 后，参加者要口头做出决定，提供支持理由，并进行辩护。某企业为期两天的评价中心日程示例第二天公文处理练习：“部门经理公文处理”。模拟部门经理公文筐内容。参加者被指示仔细审阅其内容，解决问题，回答，授权，组织，安排进度和计 划，参加者就像已经被提升到该职位那样从事各项工作。平均者检查处理 完的公文的内容，并对候选人进行一小时面谈以获取进一步的信息指定角色无领导小组讨论：“报酬委员会”。报酬委员会召开会议，讨论在六名监督和管理者之间分配8000美元的增资问题。委员会对工作增长有 斟酌决定权。委员会的每位成员（参加者）代表公司的一个部门，要尽最 大努力为本部门员工争取增资分析、演讲和小组讨论：普瑞泽公司。这是一个财务分析问题，要求参加者扮演顾问角色，就以下两个问题想普瑞泽公司下属的卡尔花工厂提出建 议；对这个持续亏损的分厂应采取什么行动？公司是否应当扩张？给予候 选人公司的各种数据，并要求提出适当的行动计划建议。候选人在一个七 分钟的演讲中提出建议，演讲之后组成一个小组，提出唯一的一套建议 第三、四天评价者碰面，分享他们对每位候选人的观察信息，并对候选人的每个方面 和总的潜力做出总结评价评价中心评估程序的一个例子候 选：34人纸笔测验I： 基本能力 初次筛选情境测试 I：无领导小组讨论情境测试 II：文件筐作业候选：18人纸笔测验II：性格及管理风格最终筛选 任用分析：10人半结构化面谈面谈的种类依进行方式 ?系列式 ?集体式 ?压力式 ?情境式 ?模拟式 ?简报式招聘主管的工作说明书（部分）职位概要工作内容:制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。1、根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员 招聘计划； 2、建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 3、利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； 4、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； 5、进行聘前测试和简历甄别工作； 6、充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； 7、建立后备人才选拔方案和人才储备机制。教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3年以上企业招聘工作经验； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整等具有丰富的实践经验； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件。 素 质: ◆良好的个人形象和沟通能力； ◆对人及事情的判断客观。任职资格:面试评估表（招聘岗位：招聘专员）评估要项 进行方式（面谈指引） 得分 （1-10 分） 评价总评面试应特别注意的事项（一）? 问题只是引导，搜集资讯才是目的 ? 发问之前应先拟定面谈指引 ? 不同职位背景的人，问题的方式及方向应有所不 同 ? 不要问履历表中已明确记载的内容（但可以澄清） ? 在应征者适合回答问题时，才开始发问 ? 问敏感问题时，应说明发问的理由面试应特别注意的事项（二）?不要画蛇添足或语带线索 ?慎用盘问或审问式问法 ?任何问法均应尊重对方人格 ?应给予应征者充分的思考与回答时间 ?问题与问题间要有系统 ?从回答中找出问题来问积极倾听应注意的事项? 批判、评价或训戒式的态度都要抛开 ? 肯定性的评价，即赞美的评语，有时候会跟否定 性的评价一样，变成自由谈论的障碍 ? 注意表面及潜在两种意义 ? 对犹豫、声音、表情、姿势及眼神等动作都须要 留心 ? 确认是不是完全了解对方，并试探对方的反应， 以判断对方是否感到已经获得了解 ? 沉默是金人才甄选决策分析表候选人 甄选条件综合评估
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