在会议上领导说错了话你怎么办_百度知道
在会议上领导说错了话你怎么办
动声色，掏出手机发消息给领导，要不就事后和领导说说，我经历过
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出门在外也不愁不少员工在“强势”上司面前，总会感到扑面而来的威严，甚至连工作效率都间接受到影响。而另一部分人，即使遇上“弱势”上司也难以彰显个人价值。当你遇到不同类型的上司时，应该怎样调整心态？
　　“强势”、“弱势”上司各有长短
　　柏明顿人力资源咨询有限公司资深顾问王伟栋在接受本报专访时表示，强势上司一般具有“独断、超自信、雷厉风行、思维跳跃、说话直接”等特点，最大的优势是善于抓住机会，一旦确定目标，会全力以赴完成预定目标，而其最大的劣势是过于独断，很容易变成“一言堂”，一旦个人决策出现错误，将导致全局皆输的局面。他们的思维比较跳跃，下属一般难以跟上上司的思路，这样便很容易导致下属放弃个人想法，只等着上司进行决策后再执行。此外，强势上司说话比较直接，对不满意的地方会直接指出来，不拐弯抹角，因此也很容易挫伤下属的自尊心。相对来说，弱势的上司一般拥有较强的亲和力，细心，怕出错，但也具有缺少主见、容易改变自己的目标、做事优柔寡断等特点。
　　“与老板或上级相处需要注意到他们性格之间的差异，做下属的一定要掌握上级的性格特征，然后才能有针对性地改变自己的工作习惯或思维方式，如可以找出彼此之间的差异或共同点，积极寻求相处之道。另外，人与人之间的相处没有固定的方法，而且会随着环境、状态的变化而变化，作为职场人，只要掌握了上述一些基本处事原则，一般不会引起冲突。”王伟栋说。
　　强势上司阻碍个人提升
　　受访者：
　　G先生，客服人员
　　“我们做客服的，日常工作就是解答客户的疑问，跟进投诉以及处理一些活动礼品的派送事宜。因为是与人交流，所以经常会遇到各种千奇百怪的事情，也会遇到喋喋不休穷追猛打的‘野蛮’客户。我们不能完全按手册的指引做，需要经常做新案例、新事故应对测试。我很想提升自己，希望提出更多的解决方法，偏偏我们的上司很强势，给我很大的压力。” G先生说。
　　G先生的职业是24小时客服，由三组同事实行“三班倒”，“神出鬼没”的上司经常不定时抽查他们的工作情况，哪怕深夜3点多也会“突然”上线，对谁的工作都不会完全满意，总是提出这样或那样的要求，并且要他们按他的流程毫无偏差地执行一遍，他才放心。G先生说，我们有自己处理问题的方法，却都不敢跟他谈，因为他根本不容别人质疑他的方法。诚然，他经验丰富，效率很高，按他的流程和做法是不会有问题的，但这种工作模式却让员工对自己的发展很困惑。
　　“本来这个工作很锻炼人的应变能力和处事的思维逻辑，但上司的风格让我觉得无所适从。强势的上司可以让我锻炼好基本功，却很难让我进一步提升。”他感叹说。
　　支招 面对强势上司 要适时坚持己见
　　王伟栋说，上司的共同特征是“喜欢有主见、执行力强但又服从于自己的下属”，作为一名下属，要想和老板或上司和睦相处，则需要调整好自己的心态。首先要提高自己的职业素养，工作上的事情严格按照计划去完成。其次，要积极为上级出谋划策，帮助上级解决一些棘手的难题，或者主动为上级提供可利用的资源。
　　他认为，在工作中，性格比较内向、行动上比较或过于追求细节的员工最容易受强势上级的影响。他说：“首先，强势上司比较独断，下属的很多想法可能还没能全部讲完，已经被上司否决了，所以下属的自信心会被打击，再加上性格比较内向，长期下来自己会失去自信心。其次，强势上司一般说话比较直接，可能在言语上会打击下属的工作热情。最后，强势上司雷厉风行的作风，会让内向或过于追求细节的员工受挫，因为这种上司追求速度和执行力，一旦你的节奏跟不上，很可能让你失去上司的喜爱。” 以下做法，或许可以帮助你应对“强势”上司：
　　做好充分的准备工作。应对强势上司，不论何时都应做好充足的心理准备，否则很容易跟不上上司的思路，只有事前做好“功课”，才能应对上司突如其来的提问或想法，不至于阵脚大乱而让上司看低你。
　　避其锋芒。强势上司一般不愿意在人前示弱，因此上司的言语伤害到你时，你尽量找人少时反驳他。如果当众顶撞他，后果可想而知。
　　跟上节奏。强势的上级一般都是急性子，因此要调整自己的工作节奏，只有跟上节奏，才能跟上上级的思路，事后多做些弥补工作，这样才能不被上司落下。
　　适时坚持自己的意见。这是最重要的一点，强势的上司虽然很强势，但他们也很欣赏跟自己一样“坚持己见”的人，因此在合适的场合坚持自己的立场，也能达到让上司另眼相看的效果。
　　应对弱势上司：要勇于承担责任
　　“厉害”的上司固然有点令人难以应对，然而如果你所面对的是一位“随和”的上司，也不能因此掉以轻心。王伟栋建议，对这种类型的上司，要敢于提出自己的观点，一般“弱势上司”喜欢听取下级的意见，因此，只要经过几次证明你的建议是对的，上司对你的依赖性就增强了。
　　敢于承担责任也很重要。“弱势上司”一般怕工作出错，因此，作为下属，如果能勇于承担责任，上司就会很感激你，当然，需要承担的是自己负责的工作责任。此外，还要多向上司汇报，因为“弱势上司”怕出错，很想知道你做事的全过程，为避免不必要的猜疑，最好多向上司汇报。需要注意的是，少让上司做决策，向上司汇报工作只是让他知道工作进程，但不要让他做决策，这样上司会觉得你工作能力很强。如果把问题都抛给他做决策，你们的相处很难有好结果。
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培训超市& (5000多套光盘)每个高层管理者都有一个愿望：自己仅扮演战略制定者的角色，把执行工作交给下属团队。然而，真正能达成这个愿望的本土企业家寥寥无几，绝大多数企业都以如下结果收场：无论战略如何制定，执行团队都是“你讲你的，我干我的”。年会上，老板讲战略慷慨激昂；市场上，去年难开发的市场今年还是难开发，只是借口与去年有所不同。高层管理者和中、基层执行团队就像两个不同的公司在做不同的事情，完全割裂开来。最终，为了企业生存，高管不得不分出一部分时间，亲自计划、组织、监督一些重要的执行，同时慨叹：不是我不想授权，而是中层管理者的执行力不行，授权了不但自己的想法无法得到有效执行，还可能出现诚信等问题，最后只好亲力亲为。 同样一个战略方案，交给执行力不同的团队，最终的结果可能有天壤之别。经典的营销故事“小岛的居民不穿鞋”中，执行力强的团队会认为“这是潜力巨大的空白市场”，而执行力弱的团队会把“居民习惯不穿鞋”作为完不成业绩的借口。 十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案――执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢？笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。　深层原因一：责、权不对等 虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。 一位企业高管面对“您认为下属的责任、权力和利益是否应该对等”这一问题时，100%的回答是“当然！这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。 本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训――或者对其缺乏必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度――“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。 西方管理学认为，“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”，在权力带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。 而“与权力相对等的责任”是对执行团队“权力”的最基本约束之一。如果销售经理王强享有“终止经销商经销权”的权力，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与其交谈时的语气，而盲目行使“终止经销商的经销权”的权力。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权力”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。 中层管理者在“责、权不对等”的情况下，超过应负“责任”部分的权力没有受到应有的约束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为：“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权力的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权力，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的。” 因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应负的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权力”，而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被在执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。 如何解决这个问题呢？“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”，还有与“权力”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。 除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制――根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制订的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。 实现对执行团队权力的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。　深层原因二：“对人不对事”的公司文化 中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。 促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事，请大家提建议。会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。 此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，指出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断小赵的建议是否有参考价值，而只想通过反驳来证明小王的建议是错误的、甚至是幼稚可笑的。如果小王继续“就事论事”地表达观点的话，张山就会认定“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。 在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者是针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对“做此事的人”的看法如何。 在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢“冒天下之大不韪”说真话了。此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。 “对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。 如何打造“对事不对人”的公司文化呢？首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行；对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。　深层原因三：“缺乏团队合作” 中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是：“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。 本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是当“头儿”。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。 某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。2010年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司产品毛利，实现长期竞争力。根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新品的零售卖场分销率做到70%。如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想：如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣？相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。于是就找个理由，说经销商对新品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，让新产品迟迟无法进场。至于新品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司赚不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。 机器正常运转需要每个零件的通力合作，任何一个零件不工作，都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位，都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”，只有每个职位各自履行职责，公司的战略才有可能被执行下去。在上述案例中，由于销售部门拒绝履行作为团队成员应该履行的职责，致使不同职能部门的共同目标无法达成。公司“开发高毛利产品，开拓全新营销渠道”的营销战略也就等于一纸空文，即使战略制定得多么完美，都无法执行下去。 如何建立“跨部门合作”的公司文化？首先，科学设定相关团队的共同目标。如将公司运营利润作为销售部和市场部的共同目标，对该目标的完成情况同时影响两个部门经理的收入和职位升迁。其次，通过员工培训、公司活动等倡导“团队合作”的职业精神。再次，根据跨部门目标的完成情况，严格执行规定的奖惩制度，不得朝令夕改。 对本土企业来说，提升执行力受本土文化因素的影响，绝非一次“执行力”就能搞定。“责、权不对等”、“对人不对事”和“缺乏团队合作”是影响执行力的深层原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企业执行力，需要找到隐藏在意识形态深处的真正原因，才有可能对症下药，从根本上消除影响执行力的内在因素。 （文中所提及的公司、人名等均为化名，如有雷同，纯属巧合。另，本文仅就存在的问题探究解决方案，无意评论文化本身。）
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培训超市& (5000多套光盘)我在宝安一家电子厂做前台文员，是10年7月7日上班的，由于没有签定劳动合同，我在10年9月4日提出辞职，公司一直都没有给我有没有给我转正。只是说了第一个月工资1500，第二个月会加工资。现在我交了辞职书，但是没有通过EMS 。是直接给老板的。我最后离职日期是10年9月15日，老板也同意了，说招一个人过来交接清楚就可以了。在8号的时候有一个人过来接我的位置上班了，我已经交接好了，那个人也在交接书上面签字了。今天由于那个人自己的原因她自动离职了，15号马上也要到了，我想走。但是老板说如果没有交接好的话，就是10月份也不能走。我想请问一下我现在走能不能拿到工资。公司会不会扣我的工资，应该不应该给我赔偿！如果公司扣我工资，我能不能申请劳动仲裁！能否在最近几天给我回复！因为要到15号了！谢谢！--便民手册
我在宝安一家电子厂做前台文员，是10年7月7日上班的，由于没有签定劳动合同，我在10年9月4日提出辞职，公司一直都没有给我有没有给我转正。只是说了第一个月工资1500，第二个月会加工资。现在我交了辞职书，但是没有通过EMS 。是直接给老板的。我最后离职日期是10年9月15日，老板也同意了，说招一个人过来交接清楚就可以了。在8号的时候有一个人过来接我的位置上班了，我已经交接好了，那个人也在交接书上面签字了。今天由于那个人自己的原因她自动离职了，15号马上也要到了，我想走。但是老板说如果没有交接好的话，就是10月份也不能走。我想请问一下我现在走能不能拿到工资。公司会不会扣我的工资，应该不应该给我赔偿！如果公司扣我工资，我能不能申请劳动仲裁！能否在最近几天给我回复！因为要到15号了！谢谢！
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没签订劳动合同，你可以随时走。公司如果扣你工资的话，就是违反劳动法规，可以起诉你公司。
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