公司要做一个放置奖状、奖品等有关荣誉的东东，领导希望在那一个角落的墙上做几个水晶大字，还说用荣誉墙、荣誉阁这样的字眼太old了，各位能否出出招，有没有一些更新颖的名字或字眼代替，领导还说要用新新人类的说法哦，要体现出放置荣誉的作用，又要显现庄重，感谢各位大侠出招
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综述：本人年龄32，年收入15万，都市白领，有家庭及孩子，自购市区商品房，存款约30多万元，现有一辆小面包车代步，打算在年内换车，目标暂定2.0 和1.8T AT，原因有下：
购车纯粹作上下班用，放假时可以和家人出游或者作短途的旅行，所以不需要太豪华太张扬的车。
凭以往购房和购车的经验教训，购车要有超前的意识，也就是说所购买的车要在几年内（至少4-5年吧）能满足需要，在安全性、稳定性、款式、动力、车内空间及维护费用上都必须考虑将来能否适应，当然，车辆在二手市场上的价值也是很重要的考虑因素，但是按照目前车价的走势，越贵的车跌价越低是肯定的，所以，现在购买的车最好能一步到位，不考虑将来要转手。
价格定位在20万元左右，不贷款，在1.6-2.0之间，考虑LP驾驶和常在市区行走所以选择自动档，车型嘛，我自已倒不在乎，轿车、、、S等都可以，但家里的领导不喜欢轿车，她说开轿车象坐在地上，矮人一等，视野受阻，而且轿车车顶较低，有压抑感，感到头昏。为此，我花费了不少口舌，但仍是“革命尚未成功”。
车对于我来说是第二个家，安全舒适一定要放在首位，于是对车的选择也特别挑剔。自己曾驾驶过吉普、、、奔驰、小霸王、、、金杯、哈飞中意、之星、奥托等（哦对了，还有摩托车），觉得日本车花俏、欧洲车实在、美国车浪费、车粗糙而且落后。
从2001年初开始选车，神龙是我第一个选择，在老三样中富康是国外90年代初的技术，比其他两家80年代的生产线要先进多了，要知道才100多年的历史，10年的技术差距可以说是日新月异了，而且富康所标榜的是“中国第一家轿”，无论在设计、配置和内饰上都相对人性化，看起来较顺眼，也不太介意是两箱车（在国外看到的家庭车大都是两箱的），看了一辆1。6的手动档，档位不错，是阶梯式的，有点象奔驰，但仪表台上居然没有档位显示！我的天，如果晚上进车库光线不足，挂错档位都不知道听见“咣当”一声时就晚了。我猜想是原车手动档改成自动档后仪表台没处可装档位显示了吧，由此，联想其他国产组装的、液压、安全汽囊（如有的话）等非原型车的配置，会不会因国内落后的生产技术和粗糙的装配工艺而大打折扣呢，这些配置可能只是厂家的卖点，但关键时候是否可靠那可是人命关天的大事啊！
当时的车都在30万元以上，连香港售价才9万元的本田1。6都要36万元！明知这价位不可能在国内买到，但还是觉得心理极不平衡，但后来一想，香港人住的房子都要几百万，心里才舒坦点。在加入WTO的脚步日渐走近时，觉得光明在前，值得期待，加上对购买富康没有那种莫名的冲动感，于是购车的计划也就搁置了。
直至SL2000和SO上市，挑起了我购车的欲望。SL2000我是不会考虑的，讨厌它的外形，象只被打断尾巴丑陋的小老鼠。本来对SO的印象不错，因为在广深高速领教过它的原型车“可赛”的马力，可是当我坐进车内时，感觉空间太窄小，内饰连富康也比不上，最后还是放弃了，但对于它澎湃的动力还是依依不舍。BST与BK都属于商务用车，开这车有点锋芒毕露了，而且价格高于我的标准，所以也不考虑。
动力强劲的宝来成为我的目标之一，1.8或1.8T的动力令每个男人热血沸腾，一想起自己的坐驾有着象F1赛车的强劲动力时就会信心倍增！男人喜欢车很重要的因素在于让随心所欲的操纵感发挥得淋漓尽致，包括在安全前提下飙车享受风驰电掣的快感。宝来的外形有点憨厚，但适合我的标准：内敛、不张扬。价格虽高但仍可接受（当然希望过段时间会降下来），唯一缺陷是后座空间太小，1.6米的人坐进去还会顶脚。虽然我不会坐后座，而且后座坐人的机会也不会很多，但让别人的膝盖老顶着你的后腰，觉得不好意思，总不能对他说这座位原打算是放行李或是让小狗小猫坐的吧。真不知道这帮搞设计的人是怎么想的？？
在我个人的喜好来说，目前为止我最喜欢的是宝来1.8T，但如果考虑其他因素的话，还是有点犹豫了，最主要的还是家里的领导反对：车顶太低（女人们的感觉真是莫明其妙，1.6不到的小小个头怎么顶头呢！？）！让我一腔热情付诸东流，当然，还要继续做她的思想工作，安定团结第一嘛。
至于新上市的波罗也许在中国汽车史上争论的激烈程度是史无前例的，主要的焦点在于价格和侧滑上，车我不太懂，但我感觉它总体还是可以的，如果价格上再降低2万左右的话，相信人们的眼光就不会太过苛刻了，毕竟它比同档次国产车的总体性能要高出一大截，这是事实。至于外形的话就各有所爱了（比如有人喜欢SL2000，我就不喜欢）。波罗我是不会买的，因为1.4的排量不符合我的要求，而且这车太小过于女性化，不太适合男人开，就更不用说了。
另外还看了我们本地出产的“2代”，车形很大方，综合性能也不错，尤其是电子产品多，但是90年代的技术在今天来说是比较落后了，而且这车虽然系出名门，但始终是个“私生子”，公司至今不允许它使用“日产”的商标，强烈的拼装车感觉，况且对其售后服务如何心里没底，不敢买。
目光转向MPV车，首选海南的，自从这车上市以来一直不怎么看好，总觉得海南这小地方怎么可能会生产出好车？？肯定是不知通过什么渠道进口零配件组装的，但随着普力马降价后产销量大增，令我对这小混血儿产生了好感，价位在我的接受范围以内，动力不错，配置齐全，内饰精致，最重要一点是家里的领导不再嫌它车顶低而顶头了。
好，目标初步确定，再看看其他的MPV车，的、BK和新出的本田价格太高，不考虑，和风行都是从原来的商务用车转型过来的，不适合家庭用，也不考虑，剩余的只有和风景，毕加索外形很前卫，可以说有点超前了，而且只有手动档，不符合我的要求，放弃。雷诺风景1.6AT目前的包牌价约26万元，2.0AT约28万元，经过各方面的调查研究，确认1.6AT的动力不足，只能割爱了，但2.0AT的价格超出我的心理承受能力，心里有点不踏实。但家里的大小领导喜欢得不得了，当然，这车的18个储藏箱可以放下他们的数不清的小玩艺了，虽然比普力马的座位少了两个，但路费比普力马便宜一半，跑高速时更划算。另外,除了价格偏高外，法国车在中国的普及程度不高，配件少，价格高，售后服务比不上德国和日本车（唉，这是女人们不想考虑的可偏偏又是很重要的问题）。
各位DX在如果在百忙之中能抽空指点一二，本人将不胜感激！
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被提问：次结合《领导科学》,分析一位领导人（任选）的素质状况、领导原则、经常运用的领导方法与艺术,以及领导成就要求：联系实际,中心明确,内容充实,条理清晰,有说服力.不少于2000字,领导人任选,最好是国家级的领导_百度作业帮
结合《领导科学》,分析一位领导人（任选）的素质状况、领导原则、经常运用的领导方法与艺术,以及领导成就要求：联系实际,中心明确,内容充实,条理清晰,有说服力.不少于2000字,领导人任选,最好是国家级的领导,国内国外不限制,
领导的决策艺术在整个领导过程中居于极为重要的地位,是领导者最重要的职能,是领导活动的中心环节, 它集中反映着领导者的领导才能和水平.毛泽东在长期的革命和建设实践中, 形成了独特的领导决策艺术.本文就此问题作一探讨.领导决策的原则:科学性与现实性的统一按现代决策科学的观点, 领导决策是领导者为了实现特定的目标, 运用科学的理论和方法,系统地分析主客观条件,在掌握大量信息的基础上,提出若干预选方案,经过综合分析、比较鉴别,从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案的过程.它分为确立目标、获取信息、设计方案、评价比较、方案选择和方案实施等阶段.在毛泽东看来, 决策是行动的纲领,而要作出正确的决策,就必须高度重视决策的科学性与现实性以及二者统一的原则.这一原则主要体现为以下三条:(一) 从实际出发的原则.“实际”这一概念, 按照中国文字, 有两种含义: 一种指客观存在的真实情况, 也即我们通常所讲的“实事”; 一种是指人们的行动, 也即我们平时所说的“实践”.毛泽东在应用这一概念时通常是双关的.一切从实际出发、实事求是,这既是毛泽东思想活的灵魂, 也是毛泽东确立的最根本的领导决策原则.毛泽东认为, 任何一项领导决策的产生, 都应当是按照实际情况作出缜密分析的结果.他指出:“按照实际情况决定工作方针, 这是一切共产党员所必须牢牢记住的最根本的工作方法.”在他看来,按照实际情况进行领导决策,应该包括三方面的内涵:一是“要从客观存在的事实出发,从分析这些事实中找出方针、政策、办法来”.②这里所说的“客观存在的事实”, 就是指现有的条件,它包括客观条件与主观条件、有利条件与不利条件、原有条件与新产生的条件、领导者的条件与被领导者的条件等等.领导者只有在全面地掌握并客观分析现有条件基础上作出的决策, 提出的计划、措施, 才能被群众接受,才能充分发挥自己主观能动性,实现既定的决策目标.毛泽东特别强调, 从客观存在的事实出发, 就必须力戒主观主义.任何一项领导决策,决不能从“善良”的愿望出发,凭想当然办事; 也不能从别人的经验或上级指示出发, 缺乏主观能动性; 也不能从原则出发,呆板而又抽象地作决策.二是要根据客观情况的变化及时地调整方针、计划和措施.“当某一客观过程已经从某一发展阶段向另一发展阶段推移转变的时候, 须得善于使自己和参加革命的一切人员在主观认识上也跟着转移转变, 即是要使新的革命任务和新的工作方案的提出, 适合于新的情况的变化.”③从决策学的角度看, 任何决策系统都包含着决策者、决策对象、决策观念与方法、决策结果等要素.任何一个要素, 都经常处于动态变化之中.各种复杂的决策因素的联系和影响, 决定了决策行为不存在一成不变的固定模式, 也不可能一劳永逸,“一次定终身”.对此, 毛泽东特别强调,领导者的决策思维应该经常随着变化了的客观实际, 灵活应变, 尽力在动态变化中寻求最佳决策.他曾在《论持久战》一书中作过这样的解释:“古人所谓‘运用之妙, 存乎一心’, 这个‘妙’, 我们叫做灵活性, 这是聪明指挥员的出产品.灵活不是妄动, 妄动是应该拒绝的.灵活,是聪明的指挥员,基于客观情况,‘审时度势’(这个势,包括敌势、我势、地势等项) 而采取及时的恰当的处置方法的一种才能,即是所谓‘运用之妙’.”④毛泽东经常告诫各级领导干部,决策转入实施后,领导者的责任就是随时了解情况, 及时修改所实施的决策方案, 以求得正确的决策贯彻执行.他以战争中的决策为例, 明确指出,”把已定计划加以改变, 使之适合于新的情况.部分地改变的事差不多每一作战都是有的,全部地改变的事也是间或有的.鲁莽家不知改变, 或不愿改变, 只是一味盲干, 结果又非碰壁不可.”⑤因此,在实施决策过程中,由于事物的发展变化, 也需要依靠调查研究, 跟踪、获取对象及相关方面的信息,以及有关决策的反馈信息,及时修正与调节,保证决策与社会实践的发展运动相适应.三是要经常注意吸取我们在决策上发生失误的教训, 并研究其发生的原因.领导决策是否正确,需要经过实践检验.“政策必须在人民群众实践中,也就是经验中,才能证明其正确与否, 才能确定其正确和错误的程度.”⑥这就是说,领导决策是否切实可行,除了在理论上进行科学论证外, 还必须通过实践的检验.毛泽东认为,在领导决策中,任何一项决策都会有时空上的限制, 不可能百分之百地符合客观实际.问题的关键是, 对于决策的局限性或失误持何种态度.他指出,正确的态度应该是及时总结经验教训, 找出失误存在的原因, 纠正偏差.毛泽东在长期的领导活动中,总结了全党的实践经验,并分析了造成决策失误的最深层原因.他认为,我们过去所犯的错误,研究其发生的原因,都是由于我们离开了当时当地的实际情况, 主观地决定了自己的工作方针.因此, 要使我们的领导决策符合本国的实际情况和不犯错误,一定要通过系统的周密的调查研究.(二) 民主与集中相统一的原则.“民主”与“集中”不仅在字面上, 而且在实质上都客观地存在着矛盾、差异和对立.毛泽东正是从这种矛盾、差异和对立的方面入手,通过对“民主”与“集中”的合理解释和实践检验, 结晶为民主集中制,将“民主”和“集中”有机地协调地统一起来, 并作为领导决策的方法论原则.毛泽东曾指出:“在我党的一切实际工作中, 凡属正确的领导, 必须是从群众中来,到群众中去.这就是说,将群众的意见(分散的无系统的意见) 集中起来(经过研究, 化为集中的系统的意见) ,又到群众中去作宣传解释, 化为群众的意见, 使群众坚持下去, 见之于行动, 并在群众行动中考验这些意见是否正确.然后再从群众中集中起来, 再到群众中坚持下去.如此无限循环, 一次比一次地更正确、更生动、更丰富.”⑦从群众中来, 就是决策的形成过程.形成决策,既要充分发扬民主,又要实行正确的集中.只有充分发扬民主, 才能激发群众的政治热情和对领导决策的负责精神, 提出有价值的意见和建议.但这些意见和建议是分散的、不系统的, 正确的和错误的混杂在一起, 这就需要实行正确的集中.也就是说要对群众的意见和建议,进行去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里的加工制作.只有实行这样的集中,才能形成比较正确的决策.“到群众中去”就是决策的实施过程.从这个过程看,同样不可以没有民主,也不可以没有集中.执行决策, 就是把形成的决策向群众作宣传解释,动员他们去贯彻执行,在执行中让群众检验决策是否正确, 正确的程度如何.这就需要进一步发扬民主, 让群众来修改、补充意见, 然后再由领导者集中起来,进一步去充实、完善.民主、集中,再民主、再集中,如此循环往复,决策就会一次比一次正确,就会在民主化的基础上达到科学化的要求.(三) 重点与一般相结合的原则.毛泽东在谈到领导艺术时曾说过:“任何地区在一定时间内只能有一个中心工作,辅以别的第二、第三位的工作,领导要依照具体条件,统筹全局, 正确决定和坚持每一时刻的工作重心和工作秩序,务必做到一定的结果,这是一种领导艺术”⑧.在领导决策中, 作出任何一项或大或小的决策,都应当运用抓重点、抓中心的决策原则,都要考虑什么是中心工作,解决中心工作的关键是什么.1953 年11 月4 日,毛泽东提出了“纲”的命题:中国有句古话,纲举目张.拿起纲,目才张,纲就是主题.在他看来, “有重点才有政策, 没有重点就没有政策”, 这就把主要矛盾原理运用于领导决策中.在这个方面,我们党既有极其丰富的经验, 但是也有深刻的历史教训.“八大”所确定的我国社会的主要矛盾, 到八届三中全会被改变为“以阶级斗争为纲”就是一个十分深刻的事例.这个深刻的历史教训告诉我们,首先,必须抓对中心,并且必须坚决地贯彻下去,不应受暂时和局部的情况所干扰,更不应主观地轻率改变方向,导致全面性的错误.当然,领导者在作领导决策时,应该既要抓住中心工作, 又要兼顾其他工作.毛泽东认为,高明的领导者不仅善于“掌握整个链条的中心环节”, 而且善于“依照每一具体地区的历史条件的环境统筹全局”.这就体现为重点与一般相结合的领导决策原则.这一原则蕴含有深刻的辩证法思想, 它要求我们在进行决策时不能把重点与一般对立起来, 或者强调重点而丢掉一般.领导决策的方法:科学性与可操作性的统一从纵向考察,领导决策包括两个层面:一是决策方案的制定与形成, 其中包括确立目标、获取信息、设计方案、评价比较、方案选择等小的阶段;二是决策的实施,其中包括方案实施, 纠偏调整等小的阶段.毛泽东从领导决策的原则出发, 提出了与上述两个层面相适应的、具有科学性与可操作性相统一的领导决策方法.在决策方案形成的层面上, 毛泽东依据自身领导活动和全党的实践经验, 概括并提出了有效决策的三种方法.(一)调查研究方法.毛泽东认为“, 我们的领导机关, 就制定路线、方针、政策和办法这一方面来说, 只是一个加工工厂”.“工厂没有原料就不可能进行加工.没有数量上充分的和质量上适当的原料, 就不可能造出好的成品来.”⑨而要获取有质有量的原料作为决策的依据, 领导者必须深入进行调查研究.正如毛泽东所说,做好工作要有三条:一是情况明,二是决心大,三是方对.情况明是首要的一条, 这是领导决策的基础.而了解情况最基本的方法就是向社会作调查.毛泽东一贯强调调查研究方法的极端重要性.他说:“调查就象‘十月怀胎’, 解决问题就象‘一朝分娩’.调查就是解决问题.”那么,如何才能正确运用调查研究方法呢? 毛泽东认为要做到两点:一是抓重点、抓典型.他强调要使用一切必要的和可能的手段与方法, 围绕决策问题进行周密、系统的调查研究,尽可能详尽地占有从群众中得来的的第一手材料.材料是要搜集得愈多愈好, 但一定要抓住要点或特点(矛盾的主导方面) .”抓重点,关键的就是要善于抓典型.典型是代表性的单位或地区.毛泽东以“麻雀”为喻, 他说:“要了解麻雀的结构,不必也不可能把天下的麻雀一一加以解剖,认真解剖几只就够了”.为使调查统计工作深入,他指出,只要在各类型中选择少数几个典型.“怎样选典型?调查的典型可以分为三种: 一、先进的, 二、中间的, 三、落后的.如果能依据这种分类, 每类调查两三个, 即可知一般的情形.”二是做到“胸中有数”.毛泽东指出, 研究数量必须在质量的辩证统一中去研究.因为“任何质量都表现为一定的数量, 没有数量也就没有质量.”他批评我国有些领导者不明了决定事物的数量界限, 以致胸中无数.他教导这些人“, 对情况和问题一定要注意到它们的数量方面,要有基本的数量分析”,要“注意基本的统计、主要的百分比”.(二) 综合分析方法.调查研究, 是领导决策的基础; 对材料进行综合分析则是进行正确决策的保证.毛泽东非常强调综合分析方法的重要作用, 并指出要在综合分析中去发现问题、提出问题.因此,在分析的基础上如何发现和提出决策的关键问题, 就成为领导决策的核心.毛泽东认为, 要做到这一点就必须坚持: (1) 要善于发现问题.毛泽东把问题当作矛盾看待, 要求领导者在综合分析中留心事物的矛盾, 去发现需要决策的问题.(2) 要善于提出所需解决的问题.毛泽东指出:“提出问题, 首先就要对于问题即矛盾的两个基本方面加以大略的调查和研究, 才能懂得矛盾的性质是什么.”从而把需要决策的问题准确地提出来.(3) 明确解决问题的方向和原则.领导决策目标是构成整个领导决策活动的灵魂和核心.合分析必须紧紧地围绕决策的总目标“, 一切离开这个总目标的方针、政策、办法都是错误的”.(三) 动态决策方法.毛泽东认为, 客观情况总是处于不断变化之中.因此, 领导者要审时度势,多谋善断,动态地决策.也就是说,通过领导决策实践的检验,凡是需要完善的决策, 我们一定要采用灵活的方法对原决策进行及时的修改、充实和完善;凡是不符合实际情况需要的,就要作出新的决策,以保证领导决策的正确性, 取得预期的实施效果.这一动态决策方法的一般模式是, 不断输入新的信息, 并依据新的信息对原有的决策方案进行分析和比较并作出新的调整, 形成新的方案,然后再输出经过修订的信息,即新的决策方案,再把新的决策方案实施的情况、信息反馈回来, 再次进行分析和调整.在这样一次又一次的动态的信息活动过程中, 使主观符合客观、理论联系实际.因此,它实际上是马克思主义认识论的具体化, 是实践、认识、再实践、再认识的认识路线的具体运用.这样就能避免犯大错误, 有了错误马上就可以改正.决策一旦形成, 就要狠抓实施.决策与实施是相互联系的统一过程.决策只是整个领导工作的一半, 而更重要的一半在于抓实施.毛泽东认为,在领导工作中,要告诉群众实现领导决策的一系列具体的措施和方法.在抓决策实施方面, 毛泽东提出了许多具体的领导方法.(一) 围绕中心弹钢琴的方法.决策在实施过程中, 领导者首要的任务是要围绕决策的中心目标展开工作,做到全局在胸,抓住本质.这就要求领导者在工作实践中, 正确认识矛盾发展的不平衡性, 分析矛盾诸方面的地位和作用, 从全局着眼, 从实际出发, 准确把握决策的中心目标, 确立抓住中心就是抓住全局和本质的观念, 集中主要力量去实施决策方案中那些关系全局的中心工作.“任何一级首长,应当把自己注意的重心,放在那些对于他们指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上, 而不应当放在其他的问题上.”“党委对主要工作不但一定要‘抓’, 而且一定要‘抓紧’”,“抓而不紧, 等于不抓.”其次, 各方面的工作”都要照顾到,不能只注意一部分问题而把别的丢掉.凡是有问题的地方都要点一下, 这个方法我们一定要学会.”毛泽东把这个方法形象比喻为“弹钢琴”.围绕中心弹钢琴的领导方法, 体现了毛泽东把主要矛盾和次要矛盾相互关系的原理运用于领导决策活动中, 做到两点论与重点论的有机统一.(二) 蹲点试验, 大力推广好经验的方法.毛泽东主张领导者在实施决策方案时应采取一般号召和蹲点试验相结合的方法.他认为,决策方案一旦形成之后,领导者要在全面实施阶段进行蹲点试验, 以掌握第一手材料.这种“蹲点试验”不仅是带着决策到“点”上去贯彻, 而且要作进一步的调查, 了解情况, 研究问题, 找到解决问题的办法, 总结出好经验在面上推广.蹲点试验, 大力推广好经验的方法, 体现了毛泽东把一般与个别的辩证关系的原理运用于决策的实施过程之中.领导者在实施决策的蹲点试验中, 要善于从个别中发现一般,从所“蹲”的“点”上找出带有普遍意义的东西,即找出规律,摸索出新路子, 这样在全面实施决策方案的活动中就能克服盲目性,增强自觉性,提高有效性.(三) 总结评比, 不断提出新任务的方法.决策方案的实施进行到一定阶段, 就要进行总结评比.毛泽东认为总结评比有利于决策者发现问题,总结经验,从整体上把握决策实施的进程, 也有利于具体实施者看到自身的优势, 找到自身的不足或差距, 扬长避短.为了搞好总结评比, 毛泽东十分强调评比对象的可比性和内容的全面性.通过总结评比,充分调动广大干部和群众的积极性,形成你追我赶的局面.总结评比告一段落, 就要提出新要求、新任务,这样就可以使干部和群众经常保持饱满的革命热情, 使大家的心思都用在如何完成新任务的问题上面.在运用总结评比,不断提出新任务的方法时,要注意处理好“冷”与“热”的关系.毛泽东认为,无论是领导决策者还是具体实施者“, 头脑要冷又要热, 又是统一性的两个对立面.冲天干劲是热,科学分析是冷.”接着他严肃地批评了爱热不爱冷或爱冷不爱热这两种错误态度.他说:“在我国,在目前,有些人太热了一点.他们不想使自己的头脑有一段冷的时间, 不愿意做分析, 只爱热.同志们, 这种态度是不利于做领导工作的,他们可能跌斤斗,这些人应当注意提醒一下自己的头脑.另一些人爱冷不爱热.他们对一些事,看不惯,跟不上.对这些人, 应当使他们的头脑慢慢热起来.”这就提醒我们, 总结评比要尊重客观事实, 提出新的任务既不能头脑太热, 搞“左”的一套; 也不能头脑太冷, 犯右倾错误,而必须从实际出发.总结评比, 不断提出新任务的方法, 是毛泽东关于革命发展阶段论和不断革命论相结合的观点在领导决策活动中的具体运用, 充分体现科学性与可操作性的有机统一.毛泽东领导决策原则与方法的形成有其深刻的历史背景.我们正是在这个大背景中对其中的科学内涵作了上述理解和评价.归结到一点就是, 毛泽东的领导决策原则与方法是科学性与实践性相统一的艺术体现, 是今天我们深化改革开放, 实现社会主义现代化的一份宝贵遗产.
(作者单位:上海交通大学人文社会科学学院)
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&&&&&&& 1、点燃下属的激情，多一份自信。
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&&&&&&&& 营销过程就在于忍受许许多多，然后才能获得成功。所以，每天给自己多一些激情，即使工作的过程有100个困难让我们沮丧，我们也应该有101个方法让自己自信。
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&&&&&&& 俗话说：“一花开放不是春，众花开放春满园”，上司在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学习机会的责任，还要安排各种活动提高大家的整体素质。任何一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积累持续发展的动力。作为一个营销团队，需要学习的东西太多太多，而作为梦想崭露头角的营销员，学习的渠道当然也很多，“世上无难事，只怕有心人”，希望总在学习之后等着我们。
&&&&&& 另外，上司要多当教练，少当裁判，带领大家一起进步，这是最明智上司的做法。
&&&&&& 3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。
&&&&&& 下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。
&&&&&&& 那么，上司就应该鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队，以帮助下属树立正确的价值观和主人翁意识，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。
&&&&&&& 同时，上司要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。
&&&&&&& 4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。
&&&&&& 从一定意义上讲，人才是上司培养出来的，人人是人才。一块地不适合种麦子，可以试试种豆子；豆子种不好的话，可以种种瓜果；瓜果也长不好的话，可以种种花生，应该就能成功。因为一块地，总有一粒种子适合它，也终会有属于它的一片收成。
&&&&&&& 这就是说，下属到底能不能成为人才，上司的起决定作用。如果上司能够结合团队的实际情况，结合下属的个性，帮助下属在一个适合的岗位上实现自我价值，这样就能够人尽其才，各尽所能，“八仙过海，各显神通”了。不过，晋升的机会是留有准备的人的，而下属如果在团队中确实找不到自己适合的岗位，那就离淘汰不远了。
&&& 5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。
&&& 在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。上司要想方设法让下属走正确的路，做正确的事。
&&& 在一个团队的日常中，下属犯一点小错，出点小问题，象说了一句错话，账薄上差几毛钱等，表面上看起来是小事，但完全有可能形成一种不良习惯。这时候，上司最好从细节抓起，不妨小题大做，以使大家随时警惕，防微杜渐；但如果一旦犯了大错，反而要大题小做，大家都要冷静下来，镇定下来，积极寻求弥补的办法，彼此帮助，克服困难。因为这个时候追究责任是没有任何意义的，只会贻误战机，错上加错。
&&& 每个下属都是一块“好钢”，上司的思路就是“模具”。上司帮助下属规划职业生涯，是对下属精神激励法很重要的一部分，下属都有自己的奋斗目标，上司的辅助功能就好象“交通规则”，纠正偏离的方向，改变错误的行为，以使下属能更快、更稳地实现自己的理想。
&& 二、关注下属的精神需求和心路历程：
&&& 1、塑造和谐温馨的家庭氛围。
&&& 幸福的家庭基本都是相同的，就是让家庭成员都有归属感和安全感，还要让家庭成员都有责任意识和付出精神，这几种因素应该是相辅相成、互为作用的。
&&& 那么，这个“家庭”的上司就是家长，他以家长的心胸与魄力努力塑造家庭氛围，把大家的力量攥成一个“拳头”，准确有力地打出去，产生源源不尽的能量，以使大家为实现共同的目标而努力奋斗。
&&& 2、理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。
&&& 下属的意见和建议，对于上司能够做出正确决策是具有相当重要意义的。所以，上司善待下属的意见和建议，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。
&&& 上司担任这样三种角色：后盾、导航员和阶梯，使大家都能够获得稳定感和成就感，工作开展就没有了后顾之忧，就能够放开手脚，开拓进取，困难也就应该迎刃而解。这样，不但上司的威信提高了，团队的战斗力也得到了加强，业务开展自然水到渠成。
&&& 3、科学运用表扬和批评
&&& 有个调谐式短信这样评价“老板”和“经理”：“老板是老板着脸的人，经理是经常不讲理的人。”实际上上司的这种做法从长远来看是不可以的。上司善于运用表扬和批评，把表扬和批评变成一种“工具”，监督和促进下属的发展，对下属的发展有百利而无一害。
严厉有时候是一种更深刻的爱，而批评也可能是最大的财富；如果一个没有培养价值的下属，上司是不愿意拿出时间和精力来批评他的。但有技巧的鼓励也是精神激励的一种非常好的方式，它必然会将作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表扬多于批评，鼓励重于谴责，重点培养大家的自觉思考力、自主工作力和自发执行力，让大家在接受批评和表扬的过程中不断成长。
&&& 4、爱要讲原则、有责任，制度就是一把尺子。
&&& 一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，那么上司的爱就应该讲原则，有责任。这种爱的基础就是制度，也就是大家都必须要遵守的行为准则。也就是说，上司对于下属，要做到支持但不娇惯，帮助但不纵容，用制度来规范约束大家的行为。
&&& 团队中矛盾是客观存在的，主要是看对待矛盾的态度和处理问题的方法。营销公司内部的矛盾主要体现在上司与下属之间的矛盾、财务部门与业务部门之间的矛盾、营销员与营销员之间的矛盾等等，这些矛盾得不到有效的解决，下属心里是不会平衡的，团队是不会和谐的。
&&& 所以，制度也是上司运用精神激励的一个很重要的组成部分，“没有规矩，不成方圆”，有了制度，下属都知道怎么做了，知道应该做什么了，有效制止员工的惰性，激发员工的积极性，结果自然事半功倍。
&&& 5、利用下属纪念日的机会增进感情。
&&& 每个人都有自己非常注重的纪念日，包括生日、结婚纪念日、晋升的日子等重要日期，这对于上司来讲是很好的增进感情的机会。这个时候，上司可以通过电话、短信、电子邮件、QQ、party、礼品等方式，与下属进一步拉近关系，密切友谊。其实下属并不是太在意物质方面上司的付出，而重要的是一种精神的安慰，让下属感觉到被尊重、被关注和被理解。
&&& 6、形成营销团队与下属家庭之间的互动，密切联系。
&&& 有时候，下属能把家庭里的心情带到工作当中来，也能把工作里的心情带到家庭当中去，这两种心情互相影响，互相干扰。如果今天心情好的话，能对团队和家庭都带来好处；但如果一旦心情糟糕的话，其后果不言而喻。
&&& 我觉得有很多上司和家属都受到过“心情糟糕”的困扰。怎么办？我们公司采用的方法是通过我们的团队与员工家庭之间的互动活动，电话沟通、面对面交流、娱乐活动等等，大家进一步加强联系，密切心与心的关系，了解对方的信息，把“心情糟糕”消灭在萌芽中，使两个“家庭”能够优势互补，实现共同的和睦与繁荣。
&&& 员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。
&&& 7、那些该做的和不该做的
&&& 该做的：
&&&& 设定目标
&&& 你首先自己对项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。非常重要的是，你要在项目过程中要不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标随着项目进展是否还成立。
&&& 定义角色
&&& 清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。为每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，确保你们达成共识。
&&& 期望值
&&& 务必了解和重视团队中每个成员的期望。每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。
&&& 定期评价和反馈
&&& 做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或他（她）们已经进行改进，他（她）们会在项目中变得更加有效率。
&&& 给予锻炼的机会
&&& 确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从做项目中受益。
&&& 保证有所收获
&&& 保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。总是要为他们的工作创造一个（获得）知识和学习的条件。这样能激励大家做的更好。
&&& 对优异表现表示感谢
&&& 召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。
&&& 给予表现的机会让团队成员有机会被高层者和客户知道。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。
&&& 奖励突出成绩
&&& 建立一个基金（不一定是公司掏钱，你可以自讨腰包哟），并通过这个基金定期的、公开的给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。不被用户看到的内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。
&&& 鼓舞士气
&&& 组织团队建设
&&& 定期出去郊游或者腐败，鼓励新项目成员来组织这些活动。
&&& 当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的，自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才能变得自信。
鼓励一种公开交流的文化
&&& 在项目中建立一种公开交流的文化。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。让你自己任何时候都能有时间进行这种谈话。
&&& 总是能保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。
&&& 定期互动和你团队成员进行非正式的交流。这样会改善你和团队之间的互动，他们会更公开的和你谈问题。
&&& 扁平的汇报体制尽可能的使汇报关系扁平化，确保不多于两层的汇报层次。
&&& 工作环境重视团队合作鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。
&&& 建立一个令人兴奋的环境推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。
&&& 自律管理好自己的时间确保你能按时上下班。这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间的技能，并且能开有效的会议。
&&& 工作要细致随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。
&&& 日三省乎己定期的纠正自己的问题并不断改善。定期向全体项目成员做一下反馈（360度反馈）
&&& 不该做的：奖励批评不要当众批评任何人。应该单独的批评他（她）们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。
&&& 机会绝不拒绝机会绝不因为他（她）做的不好就不让他（她）继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他（她），这样他（她）可以学会做，并且下次能做的更好。
&&& 不要不正确的使用资源不要为了你职业目标而让团队成员做他（她）们不喜欢的事情。
&&& 沟通方式思考并授权不要把人员的责任授权给其他人（如技术leader或模块leader），除非你有足够理由认为你授权给的人有能力做好这个事情，并对他（她）事业发展有利。
&&& 自律不要有偏见每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你到了新的项目，不要带着以前的成见。客观的分析他人。
&&& 言出必行不要对团队成员食言。如果你做过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现的你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持你其他的承诺。
&&& 给出理由绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。
&&& 别迟到别期望你迟到而其他人顶上，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。
&&& 信任最后，不要不信任团队。对大家一视同仁的信任，在任何事上都不要怀疑他们。通过给他们责任告诉他（她）们你信任他（她）们。并且鼓励他们一起工作，达成他（她）们的目标。
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