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零售业国际化经验及其启示
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目前中国的手机销售渠道主要存在几种业态，分别是：手机专业连锁、家电连锁、移动运营商的营业厅或
中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
　& 一、零售业国际化的现状
　　在世界经济全球化、一体化纵深发展的今天，任何企业的生存和发展都不可避免地要参与国际竞争。随着世界贸易壁垒的拆除，大型零售企业纷纷向国际市场进军，有不少企业在跨国经营上已经获得了巨大的成功。世界500强中就有10%是零售企业。目前，包括美国沃尔玛、法国家乐福、荷兰阿霍德、德国麦德龙等在内的世界著名零售企业，每年国外销售额都以百亿美元计，并在当地的零售市场取得了重要的地位。家乐福作为全球最大零售企业之一，之所以能在全世界享有盛名，主要原因在于其从20世纪70年代以后就将国际化发展作为企业的首要战略目标，家乐福是国际化经营历史最悠久的零售企业。而沃尔玛能超过通用汽车、埃克森-美孚、福特汽车和通用电气等在内的大型工业企业，从2001年起持续数年成为全球500强之首也与之国际化发展战略密不可分。瑞典宜家是国际化程度最高的零售企业，其国外销售额占比已高达92%。
　　连锁经营已成为当今零售业的主导组织形式，各种零售业态都以连锁的形式发展，世界各大著名零售企业主要以直营连锁和加盟连锁来扩大自己的经营规模和影响力。近几年，跨国零售企业已把投资重点转向亚洲、南美洲和俄罗斯，尤其是刚刚全面开放市场的中国。这主要是因为这些地区、国家大都处于经济高速增长阶段，在这些市场中国际零售企业可以找到广泛的商机；而且这些地区、国家内的零售行业发展滞后，竞争对手相对较弱，国际零售巨头能凭借其竞争优势获得高额利润。跨国零售企业在东道国的发展，也为这些国家、地区带去了先进的经营理念、管理模式和物流技术等，促进了当地零售行业的发展，同时也加剧了全球零售业的竞争。随着国际竞争日趋加剧，零售业的国际化经营已经成为每个成功的零售企业的必然选择。
　　二、国外零售巨头国际化的经验借鉴
　　在20世纪，崛起了许多世界著名的零售企业。这些零售企业在各自的国际化过程中，有的取得了成功，使企业发展壮大，像家乐福、沃尔玛；有的企业却以失败告终而退回原点或者发展缓慢，如凯马特。那么，在国际化过程中，成功零售企业究竟有哪些经营秘诀与经验，失败的企业又有哪些教训值得汲取?
　　1.节约成本是零售企业国际化扩张成功的关键因素
　　伴随着跨国零售企业的国际化经营，通常会出现其组织结构逐渐复杂庞大，投资风险加大，物流配送迟缓失控等问题。为了预防和解决这些问题一般会使跨国公司的经营成本上升，因此尽可能地降低成本就成了国际化过程中至关重要的一点。国际零售巨头们都非常注重对成本的控制。
　　首先，国际零售巨头利用高科技整合物流系统，提高效率，节约成本。信息科学技术的高速发展为大型零售企业不断提高经营效率，开拓经营领域与推进跨国经营提供了坚实而有力的武器。众所周知，物流控制是“第三利润来源”，也是零售企业经营中极其重要的一部分。随着零售企业国际化扩张的不断深化，企业组织逐渐复杂，规模逐渐庞大，稍有怠慢物流系统就会失控，导致极大浪费。而零售企业只有不断地依靠信息技术等现代高科技手段整合物流系统，才能及时管理其在全球范围内的各方面信息。像沃尔玛、家乐福这样的跨国零售公司都非常重视高科技来提高经营效率，提升物流控制水平，有效降低成本、毛利和价格。从1997～2001年，沃尔玛的固定资产(零售企业的固定投资中极大部分是对现代物流系统的投资)年均增加62.6亿美元，固定资产增加占销售额的比重平均在3.7%，家乐福每年增加的固定资产在52.3亿欧元左右，年固定资产增加占销售额比重约为11.8%，凯马特则基本为负，年均只增加3.6亿美元，固定资产的增加占销售额的比例约1.0%；同期，沃尔玛的存货周转天数平均在56天，家乐福平均在40天，并均呈逐渐下降趋势；凯马特平均在87天，并呈不稳定分布；无论是沃尔玛还是家乐福的销售成本占销售额的比重均保持在固定水平甚至有所下降，并没有因为在国际化过程中加大了对高科技等项目的固定投资而增加，而凯马特每年的销售成本增长均高于销售额的增长率且成本占销售额的比例逐年上升。这说明加强先进物流系统的建设在零售企业国际化道路中遏制成本上升提高效率方面起了重要作用。
　　其次，连锁经营形成规模效应。连锁经营由于能最大程度地降低成本，且扩张速度快，已成为欧美国家现代商业和服务业的普遍选择。许多国外零售企业进行国际化拓展，在组织形式上均采取了以连锁经营为主的方式，如超市连锁、便利店连锁、专卖店连锁等，以扩大分店数来分摊相对固定的巨大投入，使平均成本随销售规模的扩大呈不断下降趋势，而且进货总量大，能在价格上争取更多优惠，以低廉的价格赢得顾客，从而彰显丰厚的规模报酬递增效应。据沃尔玛公司提供的资料显示，到2005年4月，该公司在国内外共有5311家连锁店(其中国内3703家，国外1608家)，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店4种形式，全部由该公司控股实行直营连锁。其中，沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品平均便宜10%左右；山姆会员店由于实行仓储式销售价格比购物广场还低5%左右，大大增强了在当地市场的竞争能力。扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是零售企业在全球市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。当然，零售企业如果单纯依靠连锁这种表面形式，也不一定就会达到规模效应，凯马特盲目扩张折扣商店最后“赔了夫人又折兵”就是最好的例证。要达到规模效应还需要与科学的经营战略相适应。
　　再次，以本地市场为主逐步向外围相邻区域扩张。企业国际化可以看作是企业市场范围的地理扩大，一般要经历本地市场――国外邻近市场――全球市场这样的发展过程，这是零售企业发展的规律。这种渐进的方式能够最大程度的减少进入东道国的投资风险，进而大大降低企业跨国经营的成本。许多跨国零售企业的国际化道路都是这么走过来的。家乐福最初的国际化扩张就选择了与法国地理邻近、文化相似的西班牙和葡萄牙等；沃尔玛的国际化经营也始于北美地区；日本零售企业的海外扩张以亚洲沿海地区为主，这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。
　　2.不盲目扩张、灵活应变是国际化扩张成功的方略
　　第一，合理选择业态。迄今为止，零售业的业态形式已经发展到近十种，目前这些业态有的处于起步阶段，有的处于发展成熟阶段，而有的却处于被淘汰阶段；即使是同一种业态，在国内能得到大力发展，但在国际市场上却不适用。因此成功的国际化战略都必须根据东道国的实际情况选择零售业态。家乐福在国际化业态上主要选择了大型综合超市。这不仅因为大型综合超市具有很强的客户凝聚能力，能有力地拉动当地的市场消费能力，而且其投人产出的速度相对快速，还能很快在当地建立起自己的产品采购供应链。目前，家乐福的大型综合超市的销售占比近60%。在家乐福的业态定位设计中，在进人期采用大型综合超市是谨慎、稳健、成功率最高的方式。而在一些家乐福进入较早的欧洲各国和拉丁美洲，家乐福就开始有条不紊地将它的各个业态逐渐渗透每一个国家和地区，以适应当地不同顾客群体的需求，保证家乐福在各个市场都能获得成功。
　　第二，根据市场情况及时调整市场策略和政策。当跨国零售企业进入东道国时可能会遇到种种政策限制和市场的不确定性；即使是经过比较缜密的调查研究进入一个市场后，市场也可能发生变化，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，因此当市场发生变化时要及时改变政策来适应环境才是明智之举。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，无法应用曾使其在美国成功的小城镇增长战略。因此沃尔玛及时调整采取兼并的方式进行扩张。打人墨西哥时，由于美国与墨西哥市场在收入和文化方面有较大的差异，沃尔玛不仅选择了合资的方式进入，而且针对墨西哥有40%的穷人，运用了多卖场的方式来满足不同人群的消费需求，加大了沃尔玛的销售弹性。
　　第三，控制扩张速度。“规模不等于效应”，并不是扩张的速度越快，给零售企业带来销售额和利润越多。百年老企业凯马特的破产就是最好的验证。而很多成功实施国际化的零售企业，不管是沃尔玛还是家乐福等，他们在扩张中十分注意对扩张速度的把握，并不一味地追求规模大，而是审时度势，看准时机加快扩张的速度。宜家在中国的扩张开店计划一向很谨慎，有张有弛，在上海的新店一开立即就关掉了规模较小的老店。但从2003年开始，宜家觉得在北京和上海两个城市的经营逐渐趋于成熟化，才开始加快在中国的扩张计划。沃尔玛选择德国作为进入欧洲市场的门户，同样也体现了零售企业在国际化扩张中必须遵循的谨慎原则。选择德国主要是因为：一方面，德国是世界第三大经济强国；另一方面，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，使其便于从这里向整个欧洲扩展。
　　3.实施本土化是国际化成功的必要条件
　　零售业国际化很明显容易受到东道国经济文化环境和政策法规的影9向，所以积极实施本土化是国际化零售企业的必然选择。不同国家甚至同一个国家内不同地区的消费习惯等都会有所不同；一个品牌的名称可能很适合一个国家但未必会在邻国受到欢迎，因此实施本地化战略就显得极为重要。沃尔玛、家乐福等跨国零售巨头20世纪90年代中期在香港纷纷受挫失败而归，主要原因也是因为这些企业的超市没有实施本地化经营。家乐福兵败日本也与它没有充分考虑日本的生活习惯和消费结构而一味采用低价策略分不开。由于实施了本地化策略而对零售企业国际化产生积极作用的例子也有很多：家乐福，沃尔玛、麦德龙、宜家等零售巨鳄，依据他们以往的国内外的经验，应该把一些大型综合超市或仓储俱乐部开在城郊结合处，但结合中国的汽车业和交通业不十分发达的实际情况，他们将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，更加贴近中国普通百姓的日常生活。
　　三、对中国零售企业“走出去”的启示
　　时至今日，中国零售业已经全面开放，世界大型跨国零售企业纷纷加紧步伐开始了新一轮更为迅猛的扩张计划，竞争势必越来越激烈。中国零售企业首先要在本国市场站稳做强；努力学习提高核心竞争力，包括：通过学习运用逐渐形成自己成熟的零售管理经营模式和方法；创建自己的企业核心理念，并要从上至下始终如一的贯彻；利用高效通畅的信息技术支持经营管理，提高经营效率；努力开拓服务创新，提升竞争优势，给顾客带来最大利益和满足；坚持发展连锁经营，实现规模效应等，促使大型零售企业向规模化经营、国际化经营的方向努力。在这个不断完善自我的过程中，再寻找机会分阶段地“走出去”。
　　20世纪90年代，一些国内零售龙头企业已经跨出了国际化的第一步，但都由于受自身条件的限制，发展迟缓甚至失败，比如天客隆1999年在俄罗斯开了中国第一家海外连锁店，2003年关门倒闭；上海联华与比利时和日本以联盟的形式于2003开始了国际化道路，但是以批发而非零售的形式。本文借鉴国外零售巨头的成功经验，提出中国零售企业实施国际化应注意的几个问题：
　　第一，目标市场国的选择。根据中国零售企业自身的发展情况与世界零售业发展的经验和方向来看，现阶段中国零售企业的国际化目标市场应集中选择在亚太地区经济增长快、有关贸易和投资法规政策日益完善、但零售市场刚起步发展的国家，如印度、俄罗斯、巴基斯坦、马来西亚等国。一方面，这些国家的经济发展迅速，具有市场潜力和学习潜力；另一方面，我国零售企业与这些国家的零售企业相比是有一定的竞争优势。但对于这些国家投资所面临的政治经济环境等方面的潜在风险是不能忽视的。对那些发展成熟但较难开发的发达国家零售市场，可采取阶段性进入，积累经验以后再正式进人。联华的走出国门之路就不失为一种好的阶段性进入战略。联华与日本的联盟是建立滩头阵地式的，与比利时合作充当批发商也是一种探路等待的方式，宗旨都是基于企业长期发展的战略安排。
　　第二，经营业态的选择。中国零售企业走出去的业态选择一是要考虑当地市场的购物习惯和竞争态势，二是考虑采用本企业的优势所在。基于大型综合超市有很强的客户凝聚力，能有效拉动需求并且投入产出的速度快等特点，中国零售企业在那些零售业相对落后的市场中可以发展大型连锁综合超市，这样既迎合了世界零售业的发展趋势，又发挥了本土企业自身的特长。而在那些容易与国际零售巨头发生正面冲突的市场中，中国零售企业应尽量采取错位业态竞争。
　　第三，市场进入方式的选择。市场进入方式的选择可以根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。新建(包括独资与合资)、并购、特许经营是进人的主要方式。很多跨国零售企业在进入东道国时采取合资和连锁店并购两种方式，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异带来的风险。特许经营或者挂靠的方式也是一种进入方式，该方式主要适合进人难度不大但文化上有较大差异的市场。当市场进入较容易，文化上也没有什么差距时，采用独资扩张方式，可以最大限度地掌握控制权和赢利。中国零售企业在选择市场进入方式时，必须结合拟进人的市场特点以及自身实力。独资方式由于要求资金雄厚，规模实力强大，不符合中国零售企业目前的实际情况，因此不宜采用。本文认为在目前可以进入的欠发达国家的市场中采取合资的方法最为合适，这样既能规避了由于文化差异和市场不确定性的风险，又能解决我国企业普遍融资渠道狭窄、资金不足的问题。
　　第四.跨国经营扩张规模的选择。零售业跨国经营的扩张规模要根据企业物流系统的承受能力而定。从中国零售业的实际情况来看，短时间内没有一个企业能够有实力支持像沃尔玛的全球卫星通讯网络这样的先进物流系统，那么兴建相对高效率的先进配送中心则成为比较可行而且必需的事情。本文认为中国零售企业在进入他国市场时要先建设一两个配送中心，再从配送中心以辐射状开设分店，但在初期分店的数量不宜太多；待熟悉和掌握了当地市场的运作方式和各方面情况以后，再逐步扩张。总之，中国零售企业的国际化扩张规模不宜过大、速度不宜过快，一定要在配送中心的基础上量力而行。
　　第五，标准化战略与适应性战略并存的选择。标准化战略包括经营管理的标准化和产品的标准化，包括企业组织结构、店铺经营模式、物流配送系统、产品的采购等等。标准化战略的最大优势是便于管理，节约跨国经营的成本。而适应性战略则强调实施本土化、及时调整策略以适应市场的变化，增加企业的灵活性。从世界零售巨头的成功经验看，没有一个企业是单纯依靠标准化战略或单纯依靠适应性战略的。因此，中国零售企业在国际化过程中应采取标准化战略与适应性战略并存的战略，形成自身的竞争优势。
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