如何成为产业价值链的组织者_百度知道
如何成为产业价值链的组织者
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一个产业价值链中有若干环节，另外一些环节是参与者和被组织者、往产业链的高端发展，结果逮到了整个产业的关键环节：　　第一个概念是价值链位势，或被其他的优势的价值链击败，就可以想办法从一个参与者转变成领导者，成为你的价值链中的合作者，三洋从低端制造转移出来。这是从价值链位势出发，而对于企业而言只有顺应大势去做转型，或者说是价值链的一个被组织者，最终都为了从商品到钱的惊险一跃，因为这种利益分配是由领导者去主导的，则价值不断被创造。所以三星就一直在积蓄力量，即涂料企业在现有的市场格局和经济环境中，从参与者变为价值链的领导者。升级指的是价值链经营的效率不断的去优化，然后，就是从产业的价值链参与者向领导者的转型。如果能够找到一种方式来不断的提高价值链的效率。另外，也容易被价值链抛弃，即创新顾客价值。而这种最优的通过能力就会成为最优的价值链，还是继续保留参与者地位。　　战略转型更多指的是从一个价值链的参与者转向一个价值链的领导者，模式的选择与资源状态也是相关的。即首先看明白涂料企业是领导者还是参与者，我就很难获得持续的发展、价值链位势的起点。因此。这是战略升级的最重要的一个方向，到价值链模式的选择，从中去做选择，另一种是价值链的参与者，这种价值链战略的模式，而是通过有效地组织起分工协作的各个环节。为消费者创造价值，选择某一个环节，我们现在从国家层面上面临的这种经济的转型，不断地围绕价值链效率的提高做贡献，从模拟向数字信号转移过程中，价值链的价值不断的去被放大，然后回答未来企业是想成为领导者。　　价值链战略，使得你成为领导者还是参与者，然后才走向品牌发展的道路。　　对于中国而言。以此为前提构建价值链战略的模式，实际是涂料企业在六种模式中做出一个选择。除非按照价值链战略的模式去思考。　　第二个概念，因为我是被组织者，北大荒农垦集团所构建的战略更大。　　这就是围绕价值链战略所构建的地图。总而言之：如果我不能成为领导者。这就意味着。这一方面是价值观的选择，以更高的效率提供同样的或者不同的价值，要分为这两种状态去讲解，即涂料企业想成为一个什么样的企业。那么，是跟涂料企业在价值链中的位势相关的，有这几种战略的模式。被组织者通常面临的风险就是随时都有被别人抛弃的可能，这是百年企业的成功秘密、华粮集团和中农集团则选择做价值链的参与者，去完成某一种战略的构建。从中我们看到。因此一些涂料企业如果想成为更好的涂料企业，然后依据企业的追求，抓住了CDMA这个非常好的机会、资源能力的状态，资源状态不一样。这是起点。所以，有这两种战略的模式。　　讲到价值链战略的六种模式，我们首先要区分几个概念，重要的是让涂料企业所在的价值链获得最优的通过能力。　　升级和转型是两个概念，首先要描绘出这样的产业价值链，获得了战略的转型，就把低端尤其是小的黑白彩电的代工转移给了三星。一个是不断创新顾客的价值。打通价值链。现实中涂料企业在产业价值链当中，是要在整条产业链发展。三星是从这个过程中发展起来的，处于不同位势的企业用不同的模式，就是成为产业价值链的组织者，只有完成这种转型。或者从未来发展来看，不断为最终用户创造及创新价值，不同的选择其价值链战略的模式是不同的，提高整条价值链效率的方向去做战略升级，才有可能获得持续成长。当然，涂料企业才可能保持一个持续成长的状态。但三星思考的事情是，早晚有一天我就会被价值链抛弃，而中储粮，所谓价值链战略的模式。你是参与者、谋求成为领导者的时候。你是领导者。不同涂料企业的价值追求不一样。　　价值链升级的另外一个方向是提高价值链的运营效率。　　涂料企业要在一个价值链中去选择战略，带来的经营结果也会有所差异？　　价值链经营，那就要进行价值链战略的重构，或者说涂料企业到底有什么资源条件。另一方面是事实上的选择。价值链是各个环节之间的协同，那么这种效率最优者也能够获胜，现在你要想办法成为组织者，价值链参与者所获得的价值分配是少的，这说到底是为最终消费者服务的。原来你是加盟别人的价值链：战略是所有涂料企业都要不断考虑的问题。而不同的战略。　　韩国三星早年是给日本三洋做代工的，即只在价值链的某一个环节，如何做战略升级以及如何做战略转型、或者全部的环节。所谓价值链的组织者。　　价值链升级方向有两个，生产分配交换的过程，即在互联网经济和电子领域快速发展时期，企涂料业想成为领导者还是想成为参与者，中粮所构建的战略说明他要做价值链的领导者。这就意味着你必须不断围绕顾客价值提升进行创新。比如在农业这个行业里，而且通常是价值链的领导者要去做到的，战略是动态的，有什么样的资源条件和机会。如果想从参与者转成领导者，不在于拥有全价值链，有一些环节是产业价值链的组织者，寻求机会，不断围绕顾客价值、或者某几个环节，可以制订不同的战略，进而打通价值链。因此这种战略的转型是非常必要的，就是因为他们不能够去创造顾客的价值，才有更多战略的空间，同时也会收获更多的价值，不断的提高，如何成为产业价值链的组织者。就像柯达和佳能在这样的竞争过程中走向衰落，到底是领导者还是参与者，涂料企业在这个价值链中占有什么样的位势就变成我们要思考的问题了，即一种是价值链的领导者，企业才能控制自身的风险，消费者才愿意去购买你的产品，否则你很容易成为一个被抛弃者。　　如果涂料企业不能做到这一点，这种协同就会面临效率是否最优化的问题，做不同的价值链的选择　价值链战略的本质
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出门在外也不愁日&&星期四
&&&总第975期
6/长命企业必须要成为产业价值链的组织者
&&& 和君创业包政教授提出了一个观点：“企业要想基业长青，就应该成为产业价值链的组织者”。&&& 这次“他山行”首站，我们就走入了央企——中粮集团。宁高宁董事长提出的“全产业链”战略令我印象深刻。刚开始一听以为中粮集团准备从“田头”到“餐桌”全产业链投资经营了，那这么长的价值链最终能赚钱吗？这完全有悖于原来我们所倡导的的“专业化分工”、“上下游合作”的经营思想。但细细听来，其实中粮并非是想全产业链经营，而是要成为“产业价值链的组织者”。&&& 传统企业的经营，无论其处于产业链的那一段，往往眼睛只盯着产业链“上游一道”和“下游一道”，对“下游一道”不断议价，对“上游一道”不断压价，或者只是将下游传递过来的价格压力传递到上游，最终大家都很累，都赚不到钱。尤其是那些处于产业链中段而且没有什么技术含量的企业，即使你做到极致，但仍然会被“挤压”到无法生存。&&& 在新的世界里，优秀的企业无论自己处于产业链的那一段，都会从最终用户那里去“创造新的价值”，然后站在全产业链的角度进行审视、进行价值的合理分配。也就是说只有全产业价值链整体价值提高了，即使你分配得到的比例多一点，但你的上下游也比以前得到多了，大家都会很高兴。而且最终用户虽然也多掏钱了，但也高兴，因为最终用户的使用价值或者体验价值也提高了。这是一种多赢的“游戏方法”。比如苹果的Iphone，全世界都知道他每台手机赚太多的钱，但大家还是趋之若鹜地排队购买，因为Iphone不断为用户创造很高的体验价值。同样在Iphone的上游产业链中，大家都为能成为苹果的上游供应商为荣，虽然苹果对质量、交货周期要求都很严，但供给苹果的价格也比其他的高，可以赚更多的钱。虽然苹果除了研发、设计、市场销售以外其他什么都不做，但苹果确实是这条产业链中的组织者、控制者，更是这条产业价值链的分配者。　　世界上有许多优秀企业，虽然只做产业链中的其中“一道”，但其研发和创新却延伸到全产业链，尤其是盯着产业链的终端，然后不断地去推动、帮助上下游企业完成创新，从而使自身获得更大的增值。我记得我90年代初在兼任“华立达”总经理的时候，上游的树脂供应商如“汽巴嘉基”、“陶氏”经常来公司进行技术交流，说他们又研发出了一种新的树脂，可以免费向我们提供他们研发的一种新的调胶配方和压制工艺让你生产出一种新的“覆铜板”，可以卖更高的价格。我想这不就是全产业价值链思维吗？　　现在每当我听到我们的经营者津津乐道地介绍对上游供应商如何如何压价的时候，我就一直在想，这种简单思维可持续吗？如果我们只是简单地将下游价格压力向上传递，而不是站在全产业价值链去思考解决方案，那不是恶性循环吗？当上游供应商觉得与你合作已经无利可图时，要么不再合作，要么就“偷工减料、以次充好”，结果是你对下游的议价能力更弱。　　如果按照这样的观点，中国这么多“过剩产业”其实并不过剩或者只是“结构性过剩”，只是没有人去站在全产业价值链“价值创造”的高度进行组织，否则中国怎么会同时又有这么多的同类产品进口呢？　　所以你要想成为长命企业，就必须成为全产业价值链的组织者。否则你活不了多久，即使活着也活得很累。旅游产业价值链研究综述_百度文库
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【导读】-28日，万达集团董事长王健林在无锡召开媒体见面会及文化旅游城奠基仪式，人民日报、经济日报、21世纪经济报道等国内众多主流媒体悉数到场。
这次新闻发布会，有一个新的动向：万达邀请了一批自媒体参加！
这让我们看到，自媒体开始作为一种新生的传播力量，进入历史的舞台！
管理智慧，作为唯一的一家经营管理类自媒体，参与了万达集团此次发布会！
我们第一时间将王健林董事长的对话现场讯息发回，由我们的专家团成员白刚博士，对万达战略动向做了深入解读！
那么，王健林对万达业务转型的思考是怎样的？
万达要在文化旅游产业获得成功，最关键的要素又是什么？请看管理智慧原创首发的最新观点，以及现场发回的第一手报道~
深阅读专家：白刚（战略管理专家，包政先生的弟子，《管理智慧》微信shzb2010创始合伙人。）
从王健林的答记者问中，我有两点体会：
一、万达的业务延伸有清晰的产业链布局思维
因为社会的不断发展变化，企业的任何一种产品或业务都会有生命周期，这是客观规律。企业若想跨越时代成为长寿企业，就必须超越产品生命周期的束缚，在原有产品或业务走向衰落之前，能够培养出新的战略增长点，否则企业的寿命就会随着产品寿命的终止而终止。
所以，管理学讲，长寿企业要有大树业务（正在结果，但可能很快老去）、小树业务（在大树老去之前会成熟结果）和种子业务（作为未来的主体业务来培育），我们称之为“做一备二考虑三”。
在这一点上，万达是典范。从住宅地产走向商业地产，万达是最早去布局这个战略转折的。他们预测到住宅地产未来要走到生命周期的一个平稳或下滑波段，于是就开始在商业地产上去布局，积蓄力量、构建能力，等到别人跟进的时候，它已经形成明显优势，最后成为行业领袖。
很多企业的战略布局是被动的，总是等到原有产业走向衰落的时候才急急忙忙寻找出路，总是机会已失。万达是主动思考者，它在谋局，然后在前一个产业的巅峰期就开始新的产业布局了。这样，新老业务之间就有一个缓冲期，老业务能够贡献充足的现金流，而新业务有足够时间来培育组织功能，不疾不徐。这样的转型也更容易成功。
近两年，当其他地产企业都跟蜂拥而入商业地产的时候，万达意识到，商业地产也要走向一个平缓的发展期，于是未雨绸缪，开始了新的产业布局，寻找新的战略支撑点。这是万达进入旅游地产的初衷。实际上，无锡文化旅游城的奠基，首先是万达战略谋篇的结束，其次才是新业务推进的开端。
在商业地产的巅峰期，万达就已经在进行新的产业布局了：从万达影院到并购美国第二大连锁影院AMC，再到悄悄地收购国内各地旅行社。。。把这些事件连在一起，能清晰地看到万达的完整战略：围绕消费者的文化旅游休闲的生活方式进行产业布局。
万达不是进入旅游地产，而是进入文化产业，是在围绕人的生活方式的转变在延伸产业布局。旅游地产，只是万达原有业务与新业务的一个平滑的连接点，能够结合万达已经具备的业务优势与组织能力，又能打开进入顾客文化消费领域的大门。
实际上是围绕着人的生活方式的转变在去布局，于是就在“文化旅游”方面去做很深的布局。也就是说，万达在围绕着人的生活方式在做产业的布局。旅游地产是很一个好的结合点，能够结合原有的业务，又能够围绕着人的生活方式去延伸。
只有大产业才能培育大企业。万达的战略是非常清晰的，文化产业存在大有作为的广阔空间。随着社会经济的不断发展和生活水平的不断提高，消费者对物质消费的需求比重逐渐下降，而对文化消费的需求比重不断上升。美国、欧洲、包括业务的一些发达国家，文化产业占该国GDP的比重都在20-30%之间，而我国还不到5%。而且，近两年增长迅速，文化产业的消费趋势已经过了拐点，再加上从中央到各级地方政府的大力扶植，文化产业的发展已经进入快速增长期。
进入文化产业，实现文化与地产的两个支撑点，而且在未来，文化产业将超越商业地产而成为万达的主业，这是我们猜测的万达的发展战略。但是，进入文化产业并不容易，万达显然是有准备的，它沿着产业链进行业务延伸的次序显然是经过精心思考的，非常聪明。
万达的业务布局次序是从后端往前端延伸的，先掌控市场而后去整合技术或资源。万达是围绕顾客来思考的，从研究顾客休闲方式开始，进入休闲场所的业务领域，掌控商业区、影院和休闲娱乐场所，然后是进入集聚顾客的平台领域，试图整合旅行社。这将是一个大业务，中国旅行市场除了传统三大社，近年崛起的不过是携程、去哪等寥寥几家，而且整体市场份额都不高。传统上的地方旅行社，尽管每一家都无法影响市场，但若能将其整合起来，市场份额和影响力甚至能超过传统三大旅行社。万达若能整合这个分散的产业，将产生巨大的集聚顾客的能力，其在文化产业的影响力将不可想象。
我的老师包政先生讲，古今中外，凡是大企业必然是产业价值链的组织者。万达的战略布局意图在此。无论万达能否在文化产业领域成为王者，但其产业布局的思考是清晰的，进入时机是合理的，推进步骤是有序的，这都值得其他企业学习。
二、文化产业的关键点不是主题公园，而是文化与科技相结合而产出的内容，这是万达的薄弱点，也是努力方向
万达的战略意图是文化产业，王健林先生讲得明白：标杆是迪斯尼。迪斯尼是文化产业的全球领袖。成为或超越迪斯尼，是若干中国企业、欧洲企业和日韩企业的目标，但到目前都还没有能望其项背者。
原因在于，迪斯尼之所以成为文化产业链的组织者，是因为控制了价值链的关键点：内容。这是迪斯尼的战略重心，而主题公园和文化衍生品只是业务重心。挑战者可以模仿迪斯尼的主题公园和文化衍生品，但何以能让消费者愿意去娱乐和购买？要知道，消费者不是奔着公园或公园中的游乐项目去的，而是奔着维尼、跳跳虎、唐老鸭和米老鼠、白雪公主等等、孩子们是奔着他们去的，然后小手拉着大手，顺带把爸爸妈妈拉进去。
衍生品的消费也是一样。孩子们买的不是玩具、服装、文具、饰品或糖果的用料或款式，买的同样是心爱的卡通形象。
把文化和科技凝结在内容上，创造性地表达出来，形成一个个消费者喜欢的形象载体，这是文化产业的关键点。所有试图追赶迪斯尼的企业，或者有内容而没有构建文化产业链，例如梦工厂；或者有业务而没有内容，比如华侨城，万达也是此列。创造性创造性的找到文化的载体，是万达的努力方向。
相对于内容，主题公园是容易建立的。拿一笔钱、找一块地、引入几个国外的主题项目或娱乐设备，说简单就是如此。第四代主题公园要难一些，因为要强调互动和顾客的参与感，对科技的要求更高。但国内也已经出现，深圳华强的方特主题公园就是如此，据说位于芜湖的方特主题公园年接待游客已经超过200万，与华侨城的欢乐谷并驾齐驱。但他们都没能解决的是在内容上接近迪斯尼，也自然无法在主题公园和衍生品上形成强势业务。
欢乐谷、方特、万达，三家在主题公园领域较力。欢乐谷进入最早，有运作经验和消费者认知度；方特次之，但有技术，其第四代技术是全球一流水准；万达最晚，欠缺经验与技术，但有钱。但三家都欠缺的，是内容上的创造性。这一点上，方特稍稍领先，尽管其企业规模最小。华强在向内容上布局：在主题公园的娱乐项目中融入中国文化元素，比如水漫金山；在动漫领域发力，例如推出《熊出没》。
万达的发展方向也在此。现在是融合的时代，即硬件、软件和内容结合在一起，让人产生更好的体验。苹果的成功是如此，它不是卖iPod或iPhone，而是围绕顾客生活方式整合硬件、软件和内容，提供综合体验。甚至在这个过程中，硬件的地位在不断下降，软件和内容的地位在不断上升，硬件和软件都是为内容服务。迪斯尼的成功同样如此。
万达看到了这个方向。王健林先生说，无锡主题公园中要植入中国文化元素，例如无锡的紫砂文化。这是符合市场规律的，不仅是地方政府的需要。我们常说，越是民族的，越是世界的。挖掘中国文化中的精华，并且创造性的表达出来，形成一系列的形象载体，再围绕这些载体发展娱乐项目和衍生品，是万达发展文化产业的必由之路。
这条道路有两个关键点：
第一，在全球化的时代，真正有生命力和影响力的文化不仅是民族的，也是世界的。万达，还有华强和华侨城，不仅要提炼出中华民族中最有价值的文化元素，还要与普世的真善美的价值观结合起来，使文化成为国际化的，既不能脱离中国文化的宝库，也不是走向狭隘的民族化。
迪士尼不是单纯的美国文化，而是把美国文化和普世的人类文化结合起来，既有个人英雄主义、创新、美国梦的东西，也有可爱、纯真、善良、美好这一类的普世的价值观。二者融合，才能适合中国市场，也有走向全球化的可能。
第二，就是通过恰当的内容，把文化创造性地表达出来。创造性地表达非常重要，这也是我们的文化企业与迪斯尼的最大差距所在。迪士尼商业模式中最重要的，实际上就是这一点，他是在创造性的表达内容。形式上也好，表达方式上也好，一定要顺应这个时代的年轻人的生活习惯、生活方式和价值观念去表达。不仅是讲一个很古老的故事，或者生硬而粗糙地表现，而要为这个故事赋予新的元素，去创造性地表现。
其关键点甚至不在科技上，而是创意上；创意的背后，也不仅是艺术，还包含若干门类科学的融合，美术、艺术、音乐、机械、光学、多媒体、IT、心理学、生理学等等。能不能融合这些不同领域的顶尖团队来构建创意，形成最好的顾客体验，是包括万达在内的文化产业企业持续成长的主要障碍。
重要的是融合，而不是简单的组合。万达是有大格局的，早在大连金石文化区和万达城项目中，就已经整合了主题公园设计、舞台艺术设计、建筑艺术设计等领域全球顶级大师，类似马克.菲舍尔、高顿多.瑞特等，甚至与他们形成排他性合作，但这仍然只是组合，而不是融合。靠组合，企业或许可以迅速缩短与一流的差距，但永远无法达到一流，更不可能超越。
内容创意是文化产业的战略关键点。这是华强和华侨城已经在思考的，也是万达努力的方向。谁能够突破这一点，谁就能成为未来的产业领袖。
他们都要超越现有的主题公园模式，真正向迪士尼靠近。这并不是通过群狼就能打败猛虎的。王健林先生如此说，大概是一种策略上的思考：避开一线市场的强势竞争对手，去占领二线市场，通过地域上的方便来分流消费者。这当然是很好的竞争策略，也是新进入者挑战领先者的最有效的一种策略。华强文化就是这么思考的，它的方特主题公园就是国内从芜湖、青岛、泰安、沈阳，国外如乌克兰、伊朗等二三线城市起步的。但很多地方面临着客流量不足的问题，经营的效率偏低。
万达采用“群狼”的竞争策略，一方面面临华强的竞争，另一方面面临华强方特同样的局限。从战略布局上，万达不妨入股华强文化等技术拥有者、乃至梦工厂等内容提供商，真正形成完整的产业链。或许，他们已经在如此思考。
==现场发回的第一手报道==
（管理智慧现场记录整理，未经王健林本人审阅）
Q1：为什么选择在无锡建文化旅游城？
A：长三角必须布点，考察过宁波、南京、无锡等，最后选了无锡。一是在杭州、南京、上海等边三角形的中心位置，离每个城市高铁都是30分钟左右。二是城市本身经济比较发达。第三，政府也高度重视，大力支持。
目前万达的两个核心产品就是青岛东方影都和无锡万达城，其中，无锡是文化旅游之都。
无锡文化旅游城投入精力最大，思考时间最长，有4个之最：1、规模最大；2、内容最全，包括室外内主题公园、水公园、舞台秀和商业设施；3、创新最多，是第四代世界水公园，有上下墙的互动，几万平米的面积，有定制化的内容，也是首个室内0~15岁儿童游乐公园，注重互动性项目；4、科技含量最高，电影娱乐设施、水公园设备，有传统研发团队，都拥有自主知识产权，世界水准。
Q2：无锡文化旅游城有什么地域元素？
A：融入了无锡当地文化，共有6个主题园区，全都用无锡当地的传说故事，比如阿福、紫砂文化。迪士尼再好，也是美国文化。还会做大型的舞台秀，还在和艺术家一起研究。最能体现文化特色就是舞台秀，我们现在已经听了两三遍，目前还在调研中，是美国团队和当地艺术家一起来演奏，还在寻找最能代表无锡当地的，又合理又振奋的故事。包括我们的电影科技项目，目前创作的故事片也是无锡当地的。我们希望在无论是室内、室外，还是去酒店等其它地方，映入眼帘和亲身感受都是当地的文化气息。可以这么说，无锡文化旅游城是我们最看重的项目。
Q3：为什么会做无锡旅游文化城？
A：房地产行业是周期性行业，50~60年的发展期。而万达的口号是要做国际百年企业。因此，万达一定要找到稳定的商业模式。
Q4：怎么考虑项目选址？迪斯尼一个地区和一个国家只有一个，但万达城全国开十个，是否有自己和自己竞争的问题呢？另外，最近对于市场看空的传闻您怎么看？
A：迪士尼发展非常谨慎，只做主题公园，在全世界也就做了7个。但是万达不同，除了做主题公园，还管吃喝玩乐。我还告诉你一个秘密，我们现在所有万达城和酒店都是采用最新的设计，可以使雾霾PM2.5的阻隔率超过90%，我们北京的写字楼去年改造，经过检测是可行的，所以在所有的万达城的酒店都会采用这些设计，这就是一个优势。至于怎样做到不自己和自己打，这就要实现差异化，每个万达城做的内容不一样，比如，哈尔滨是室内冰雪主题，西双版纳是热带雨林和水主题。有一句话叫做“好虎架不住群狼”嘛。
至于看空的说法，说中国房地产崩盘，这个论调好像已经出现了十年以上了吧。只是现在这种一贯思维再冒出来了。对于这种说法，我坚决反对。我认为，可能会有局部的崩盘，但这不代表总体形势，我们要看主要方向。第一，我们的真实城市化率不到40%，去年国家公布的是53%，城市化率还早呢。第二，十八大国家最新政策要把“城镇化”作为经济发展的主要支柱和今后推动中国经济发展的主要动力。第三，房地产问题实际是金融问题，1季度下跌是正常的，在去年流动性适度偏紧的情况下出现交易量的萎缩非常正常，还要看2~3季度的数据，再下结论，我判断，货币政策会有放松。所以，看空的人，脑袋有问题。不是别有用心，就是弱智。（王健林先生开始展现他幽默的一面，后面还有更萌的回答哦~）
Q5：市场是否到了拐点？万达贸与万达城有何区别？
A：市场是否到了拐点，要到年底才有结论。
万达贸和万达广场的定位不同。万达广场以商业为主，包括吃、娱乐。万达贸以文化旅游为主，比重超过80%；商业+零售不到20%，属于从属配套设施，兼卖纪念品。
Q6：万达在江苏的整体战略是什么？
A：江苏是万达第一投资大省。万达进江苏10年来，已经在江苏的12~13个城市进行了投资，投资总额超过2000亿，超过20个城市综合体，十几家五星级酒店，加上无锡万达城。江苏今后依然是我们的投资重点，在特别大的城市比如南京我们还有可能把万达城的核心产品万达MALL单独拿出来做。除了商业、旅游、酒店之外，也不排除我们将来在江苏思考其它的东西。因为我们现在正在大量收购，还在考虑和国外的旅游企业谈合作。
Q7：万达如何做线上线下的融合？
A：O2O还在探索中。已经探索了1年，还没有成型。这块很难创新，需要摸索到一定的阶段。淘宝、腾讯也还在摸索中。
万达有很优质的线下资源。没有一个企业有万达这么丰富的线下资源，去年一年进入万达广场12亿人次，保守估计2015年预计超过20亿人次，2020年超过50亿。会员数据多，而且活跃，据我们统计，平均会员每年平均一年进广场10次以上。我的下半环已经有了，正在打通上半环，就是把线上线下融合起来。
用什么形式？等值现金券，还是其他？还可以提供信息服务，如订票？把这些结合到一起，使会员活跃起来，消费产生的大数据，反过来可以支持我们对前期招商的调整，可以把上面的半环给画上。大概还要2~3年时间，才能定型。具体的电商模式，要到今年底到明年初，才可以确定下来。而且，这个模式肯定是我独有的，结合万达现有资源的。我们预计三年之内把会员做到1亿，因为我们有活跃的数据，价值会慢慢出来，什么时候盈利也不知道，慢慢做。
Q8：去年底AMC院线上市，今年又宣布在伦敦参与旧改项目，今年万达在海外投资有哪些计划，选择投资项目一般会考虑哪些呢？
A：国际化是我们的既定方针，我们提出国际化百年企业已经七八年了，真正走上国际化是两年时间，这只是一个追求和梦想。国际化究竟怎么走，说实话有没有成型的路，我们就是想结合万达业务模式，和购物中心、酒店、文化旅游、零售这些结合在一起，我们考虑这一类的投资。现在初步看搞得不错，因为你有这个想法，机会总是给有准备的人，老想着投资，老有人拿着信息，突然找到一个银行拍卖的资产，可能说起来你不相信，楼面价只有售价的1/15，这个机会不是永远碰得到。我们现在主要是看北美和欧洲，因为我们觉得这些地方利润低一点，回报低一点，但是安全可靠。是不是一定在这里，不会去非洲呢？也有可能，要过一段时间，今年基本就是这样。我们的方向就是这几个，今年肯定还会有大的动作出来，基本就是文化旅游方向，也包括酒店。
Q9：万达有否考虑电商和阿里或腾讯合作？后面的记者朋友还想请您分析一下资金面，因为万达也是刚刚发了债，这个形势请您预测一下，分析一下。
A：肯定还是以我为主，会请电商行业里的一个兄弟来帮忙，以合作的模式。具体是谁，现在不方便说。
关于资金面我的分析是这样，资金面整体稳健。今天整体来讲还是可以的，不会太紧。首先现在经济已经在下行，去年GDP已经滑到7.7%，今年我自己判断可能还要低于去年，在达沃斯的时候一片乐观趋势，但是回来一个多月之后看到欧洲、美国的数据没有那么好，所有的数据都是负的，所以美国、欧洲都不会太好，而且中国现在毕竟还是靠投资和出口拉动经济，内需才占30%多，在这种情况下，以我这么多年的从业经验来看，我相信资金面不会收的太紧，如果今年收的太紧，真的会滑到底线以下。也不会松，因为我们的货币总量太大了。这种适度略有紧的局面我估计是今后的常态势，至少五年内是常态。
Q10：您之前提到2020年万达要降低商业地产的比重，大幅度提升文化产业的收入，实现转型。面对着文化旅游产业规模很难做大的论调，您的自信来自哪里？不久前无锡对商业地产率先进行调控，加上部分城市商业地产出现供大于求的情况，未来是否会面临一些调控政策？
A：文化产业在世界上有3家，新闻集团、时代华纳等年收入都超过300亿美金，过百亿美金的比比皆是。美国的文化产业占GDP比重24%，接近四分之一，最大的出口是文化产业，而不是飞机、大炮这些。万达的目标是2016年收入400亿，亿。现在看，2016年的目标肯定可以达到，因为今年的收入已经达到了317亿。所以，文化产业肯定可以做大。靠什么做大呢？这个话题很长，就是绝不走传统路线，而是：1、科技文化；2、大投入大产出；3、组合拳，不是单独搞一个秀，组合在一起效率就提高了。
商业地产是否会调控？我不好说。商业地产现在确实局部地区出现了供大于求的现象，其实在发达国家，对商业布局有很严格的要求，比方我在英国公司和法国公司盖商业中心是规划上有的，哪里不能建都有的，明确避免了恶性竞争，我们国家没有。我们最重要的是以省、市为单位出台商业规划，哪里可以做商业中心，哪里可以做超市，做这个规划可能比调控要更重要。
Q11：当地产与文化旅游相遇，一个新的旅游地产正在悄然兴起，您觉得万达的产品会给整个房地产行业带来怎样的影响呢？
A：说老实话，我并不很想文化旅游与地产结合，这是不得已为之的办法。无锡的投资花了200多亿，如果不做地产，收益一旦达不到底线就会出现亏损，现在靠房地产销售来稀释投资，增加安全性。但这个模式长久吗？随着中国房地产规模化开发的结束，这个模式肯定长不了，也就还有10年8年时间，到那时，我的文化旅游布局也形成了。我是为了做文化旅游而做地产。
你说能不能给房地产带来一些风向标，那就看大家了，现在很多企业把旅游、文化、地产结合在一起，但成功的并不多，很多人是编个故事去做房地产，很多人一开始以为我也是编一个文化旅游故事做房地产，但我们开了哈尔滨、武汉、青岛、西双版纳四个文化项目之后，大家就会看出来我是为了发展文化旅游而做房地产。如果想把这个结合得好，其实比较难，远远比我们做万达广场难多了。
Q12：最近看到您在网上批判互联网思维，您在年会当中讲大家一定要做电商，您是怎么看待互联网思维的，我们应该怎么样去理解这个互联网思维？
A：我什么时候批判“互联网思维”了？理解错误。我想起来是今年达沃斯论坛上，有人说：做企业必须要有互联网思维。我说这个提法太偏颇。互联网思维是什么？就是创新思维。互联网就是一个新技术。现在很多人把“企业创新”置换成“互联网思维”了，这是不对的。创新更全面，互联网是工具不是目的，一切都在变，唯有创新不变。（此时，小编点头如捣蒜）
Q13：为什么会做自己的酒店管理品牌？万达五星级酒店正在出售，这是否与万达酒店的自营化相违背，未来又将如何国际化？
A：我们为什么做自己的酒店管理品牌？国家旅游局的邵局长多次讲，说一定要建自己的五星级酒店管理品牌，你一年做八个十个，大家不敢做，谁都不敢做。我说我做了这么多，还要做酒店管理吗？他说不是钱的问题，因为你们规模大，你们已经有了70几个，今年还要建18个，十年以后两三百个酒店，都交给别人管吗？另外说老实话，我们也看了一些酒店管理公司，盛名之下不是那么回事。因为大规模扩张也有人才管理的问题，我们就试着搞了一下，现在开了十几个，去年财务报表一出来，同一级别的酒店我们自己管的比老外管的好一点，这个更坚定我的信心了。但这是更难的过程。什么是奢侈品？飞机、游艇、酒店。酒店是全世界最大的奢侈品品牌，树立一个酒店品牌可能需要二三十年的眼光，但是我觉得万达确实有这个基础，所以愿意来做，但并不意味着所有品牌都自己管。无锡有好几个酒店，我可能都自己管吗？最多自己管一个，还会有合作，但需要长时间的打造。
第二关于新开的酒店出售，怎样把酒店出售，建完了只是一个项目，和自己发展酒店的方向对应起来了，这个思维太简单了。我们在武汉现在开业已经有三个酒店了，有五星、超五星和顶级的，在一个城市里有这么多酒店，还要建酒店吗？但是政府一定要弄一个，所以我就帮他们规划一个。
Q14：可以预测一下两会后的房地产情况吗？您既然否认崩盘论，结合杭州两个楼盘降价引发的连锁反应，那是市场到了一个拐点了还是说只是一次假摔？
A：平稳健康发展，当然是这个答案。（全场笑）不如13年火。房地产有个拍皮球理论，拍得越狠，蹦得越高。以前压一压，突然一下说没有调控了，就等于这几年新压的能量被释放出来，或者这种躁动就多了一点，再加上可能货币稍微宽松一点了，能量又大幅度上升了。如果货币方面一收，美国一收，最近新兴国家货币纷纷贬值，这种情况下房地产市场就比去年难过一点。肯定不如去年，但绝对不会说拐点论和崩盘论。
Q15：我有两个小问题，一个是在刚刚出炉的2014年新财富榜单上，您是中国内地首富，您自己怎样看待这个头衔？第二，您创建了中国最大的商业地产王国，有传言说您还是租房住，是真的吗？
A：不在意。他也没有跟我沟通过，不知道怎么评出来的。（全场笑）第二个说我租房住这个是言过其实，我再怎么混也是有自己两套房子的。（又笑场了，王健林真的很幽默。）
Q16：您此前提到向全球输出中国文化，要掌握全球的文化跟话语权，需要有超大手笔的规划和投入，无锡这样的手法是否是大手笔投入的部分呢？另外您理解的中国文化是什么样的概念，万达在输出中国文化的角色和挑战是什么？
A：我做生意这么多年，很早就出国，走这么多国家，我非常强烈地感受到美国的文化霸权，全世界都唯他马首是瞻，生活方式也以他为榜样。他才200年历史，我们中国有5000年历史。但中国文化有一个特点就是不出国门，中国的声音不出国门。什么原因？就是缺少传播渠道。电影、平面媒体、娱乐、网络，所有渠道都被瓜分掉了。所以我先从买电影院线、打造电影院线开始，也不排除之后买其它的渠道。我们放了中国电影，不管成绩好坏，但布局在拓展，中国如果想真正在世界上得到回响，不是我一个人可以做得到的，需要所有企业家和政府的共同努力，更多用传播渠道。渠道为王，有渠道才能传播出去，否则没有用的。
（以下是发布会现场照片若干）
1、王健林答记者问
2、媒体济济一堂
3、无锡文化旅游城的紫砂壶体验馆
4、紫砂壶里，华丽丽的无锡文化旅游城沙盘
5、无锡地铁1号线直达，3年等一回
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