班组运作与一线员工培养祖 林（零牌专家组首席顾问）6 项基本运作方式日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线 技师制和省人化活动等运作方式： 1．岗位分等分级。根据岗位的技能要求、对 Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）的 重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价， 日本企业把岗位分为一般
岗位、 重要岗位和关键岗 位。一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低，重要岗位操作复杂、技能要求高，关键岗 位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高，新员工上岗首先从一般岗位做 起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐 步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。 岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶，便于循序渐进地进行一线人才培养。 2．员工技能评价。利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出 来，班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向 重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。 3．员工业绩考核。日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标（KPI）都管理到 班组和个人，例如一条线 10 个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的 业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过 自主研究活动、QC 小组活动（QCC）等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取 长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。 4．员工行为考核。日本企业对员工的日常行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、 低级错误、责任事故均进行扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励， 平时表现与月度评价及绩效挂钩，持续下来，半年一年谁表现好谁表现差就一清二楚了。 5．一线技师制。完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工， 经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的 同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴。 6．省人化活动。不论经济低迷还是高速增长，日本企业都不余遗力、持之以恒地开展省人 化活动，一条生产线去年要 10 人作业，通过改善今年要做到 9 个人、明年争取做到 8 个人即可 满足生产要求，而且质量、效率还要不断提高――日本式的改善技术在当中发挥了重要作用。 由于日本企业长期采用年功序列制，工作稳定、待遇丰厚，一般不会简单裁员。当企业遇到 经济不振时， 他们采取的主要方法是： 一是减薪， 即调低工资和福利标准， 员工与企业共度时艰； 二是减员生产， 用最少的人员生产市场仅仅所需要的产品； 三是进一退二， 即一部分干部上岗 （进 到一线），一部分员工退岗到技能研修所（退居二线），参与培训课程开发、案例开发，向内部 讲师转变，并派到国内和海外工厂进行技术转移；四是海外支援，把部分员工派向海外工厂，对 海外员工进行岗位指导（OJT）或专题培训（OFF-JT）。需要说明的是， 日本企业员工并不以留在生产线作业为荣或为辱， 而是视之为正常的工作安 排和对自己的客观评价，通常是技能低的员工留下来继续作业、继续学习多岗位；技能高的员工 则经常被调出来进行专题改善或到海外支援。 反之， 这一评价和调整过程会促使员工更客观地看 到自己的不足，强化自我培养、锻炼成才的动力和决心。四大员工培训途径日本企业的员工培训途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制。 1．各种改善活动，如 5S 活动、省人化活动、VE（降成本价值工程）活动、QCC（质量小组 活动）、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改 善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营 目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮！ 2．各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将 管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。 3．技能竞赛，如岗位技能塞、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员 的学习热忱， 同时把很多好的操作经验从民间收集上来， 经过系统整理后纳入到标准化作业体系 当中，成为企业的知识沉淀。 4．晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自 己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上 级评价、 资格面试、 晋升研修、 课题改善实践研修、 市场实践、 晋升发表和晋升综合考核等步骤， 历时半年、优胜劣汰，这一过程要做大量的改善、报告和发表，即便没有通过的候选人在意识观 念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶。●《现代班组》“域外t望/班组实务”专栏“日企班组管理”专题之二（2009 年 2 月）从多能工培养到班组人才任用――班组管理与日本企业的市场应变弹性祖林（零牌专家组首席顾问）合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提， 也是班组准时制生产的重要基础。 员工 技能管理是质量管理和人员调配的重要条件， 日本企业通过员工技能管理和多能工培养， 有效地激发员工的学习热诚、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹 性。 技能评价四分法 技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法， 即将岗位技能水 平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级（见图 1）图1技能评价四分法四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。 四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能。 四分之三级： 独立作业， 表示员工经过上岗操作和跟踪指导， 能够达到岗位标准化作业要求， 能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。 四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还 对工序原理、 设备结构、 预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握――不但知其然还 知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。 对于个人而言，根据技能评价四分法、结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工 岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握 到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老 带新，发挥其能力。 对于班组而言， 利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价， 并通过管理看板展现出来 （见 图 2），班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都 能“化险为夷”。 结合多能工培养计划， 更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战， 从单能 工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。 多能工培养 多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、 技能单一的员工没有竞争力和成就感， 因此， 员工有不断上进和挑战的愿望； 从组织发展的角度， 应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数 量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。图2员工技能管理看板日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种。 利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管理，通过技能评价、管理看板、 经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。 日本企业的人才任用 日本企业有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位安排、骨干和班 组长选拔、 间接岗位人员安排等都有很多奥妙， 结合企业的组织结构、 岗位层级和薪酬福利制度， 构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径（见图 3）。 根据岗位对 Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程度，日本企业把一线岗 位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般岗位做起，做得好、表现佳的员工 才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。当然， 三个层次岗位的工资待遇是有区别的。 完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、 操作技能和应变能力的老员工， 经过考核后参加相 应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗 位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴。 只有完全掌握本班组各岗位技能、性格外向、有一定管理能力及培养潜力、愿意承担管理责任的 骨干员工才有机会做班组长，走上管理发展路线。 日本企业的间接岗位也就是质量、 工艺、 设备、 仓储、 计划等职能岗位 （中国称二线岗位） ， 其员工大部分来自生产一线，也就是具备一线作业经验、对生产流程和生产工艺有一定了解、同 时具备某方面技术或技能特长的一线人员，可以选拔到二线岗位。 这样做的好处，一是使间接岗位人员急生产所急、急生产所需，更好地服务于一线生产、服务于 以最短的交货周期实现准时制交货目标， 从而促进各职能与生产部门的业务合作， 提高企业整体效率；二是为一线员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工的学技能、学技术、谋 发展的积极性。图 3 一线员工的职业发展路径在中国， 员工普遍有“只要不在一线干活儿就是光荣的”心理， 有的人开一部叉车都会觉得 比一线员工光荣，这不是对错问题，而是国人的心理特性，如果我们能够借鉴日本企业的人才任 用方式，将极大地调动一线员工的积极性，有时候，一位一线女工被调到办公室做文员都会受到 很大激励，也会成为一个很好的员工指引。班组管理与企业应变弹性 当前，中国企业正在经历溶入全球经济体系之后的第一个寒冬。对于日本企业来说，“过冬”已 经不是第一次了，战后 40 年，日本进行了五次产业结构调整和升级，经济危机和原材料价格上 涨是背后的主要推手。对企业来说，每一个冬天都是一次巨痛，同时也是一次涅磐，每一个冬天 固然有很多体弱多病的日本企业死去，却有更多的日本企业在历冬之后获得了新生！新日铁、丰 田、索尼和松下等一批全球知名企业就是这样锤炼出来的。 在这一过程中， 日本企业班组管理所运用的员工技能管理、 多能工培养和人才运用方式对企业应 对环境变化发挥了重要作用。 与中国企业不同， 日本企业面在淡季减员时并非把技能低的员工减掉， 而是把技能高的员工 抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能工，而骨干员工则被集中起来进 行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送到海内外工厂进行技术转移。 应该强调的是， 日本企业的一线技师制、 内部讲师制和技能研修所在企业人才培养和可持续发展 中功不可没。效率改善与省人化活动――生产革新提升日本企业竞争力全员生产革新 TPI（Total Productive Innovation）作为企业在经济低迷时期抵御风险、 发展时期提升竞争力的法宝，其作用在亚洲金融危机时已被不少日本企业所验证。TPI 的核心是 彻底消除浪费、提升生产效率，通过持续的小集团活动和课题改善不断地提高质量、降低成本、 增强市场应变弹性， 确保企业在市场竞争中的核心优势与竞争力， 这已成为日本企业界的普遍共 识别，并在全球范围内得到推崇。 日本企业推进全员生产革新活动非常注重调动发挥全员的积极性和聪明才智， 实现自主改善， 把缺陷和浪费从源头消灭在每一个环节， 通过效率改善达到省人化， 最终实现实质性的效率提升。从效率改善到生产革新 要提高生产效率，首先必须区分假效率和真效率、个别效率和整体效率。假效率是以相同的 人员生产出更多的产品（即提高班组生产能力），而真效率则是以最少的人生产出市场仅仅需要 的产品；个别效率是指单个工序的生产能力，显然，单个工序的生产能力高并不等于整个生产线 的生产能力高，因为当某个工序生产能力低的时候，会造成前工序待工、后工序待料――由于工 序能力不一致造成的工时损失使生产效率降低， 所以， 通过改善使各工序能力尽可能一致才能提 高整体效率。 班组是企业生产的最小单元，承担着生产线（工段）的生产任务，日本企业的班组不但承担 着准时制（Just In Time）交货的生产任务，持续进行改善也是其重要的职责，务求以最少的人 员投入生产市场仅仅需要的产品，其主要方法有标准化作业、线平衡分析、瓶颈改善和工序作业 改善。 1、标准化作业。将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作 业方法，之后设定标准工时、形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。员工严格 按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。标准化作 业是工序质量、作业效率的重要保证。 2、线平衡分析。测定生产线各工序的循环时间（Cycle Time），将之绘制成柱状图形式的 作业速度分析表并计算出线平衡损失率，将潜在的损失显现化，据此发现瓶颈工序、工时最短工 序、工序间速度差别，之后进行线平衡改善。 3、瓶颈改善。消除瓶颈工序是实现线平衡的关键，主要方法有：工序间分担转移、瓶颈工 序作业改善、工序间作业内容合并和重新编排等。在线平衡改善的过程中，不但要重视工时长的瓶颈工序的改善，同时要注重工时短的工序的改善，将两者有效地结合起来，具体来说：消除工 时最短的工序作业，将作业内容完全分担到其它工序；让工时短的工序分担瓶颈工序的工作量； 将前后相连的工时短的工序同时考虑作业改进； 对于二人以上作业的工序考虑能否减少人员配置。 4、 工序作业改善。 通过动作分析、 作业流程分析和人-机联合作业分析， 运用动作经济原则、 作业流程经济原则、ECSR（取消、合并、简化、重排）原则和三化（专业化、简化、标准化）原 则，对工序作业动作、作业配置（什么东西摆放在什么地方）、作业顺序、工装夹具和设备程序 等进行优化，形成新的作业标准并执行，立足整体效率的工序作业改善使工时浪费大幅度减少、 生产能力得以提高。 日本企业流传一个典型的录像（DV）案例：一位女工折叠 T 恤，生活化的方法至少要十几个 动作、一两分种才能折叠一件，通过动作分析、优化作业动作并标准化，普通员工四个动作、5 秒钟即可折叠一件，而且员工学得快、上手快。 找东西不超过 5 秒种、手的移动距离不能超过 30 厘米，这些就是日本企业在现场改善中摸 索出的一些实用标准， 日本企业还创造出定置定位、 目视管理、 （kanban）防呆法 看板 、 （Poka-yoke） 等一系列效率化的改善方法。 大量运用工业工程技术持续进行现场改善， 日本企业注重人的作用发挥， 培养出大量具有改 善意识和效率眼光、掌握改善方法和工具并能够数字化工作的一线骨干和班组长。 系统地、突破性地改革生产组织方式，日本企业称之为革新，流线化生产、单件流、单元式 生产等生产方式创造了高质量、零浪费、零库存、低成本和快速应变等国际竞争力，日本改善技 术成为全球企业学习的典范。省人化活动和“蓄水池”效应 不论经济低迷还是高速增长，日本企业都不余遗力、持之以恒地开展省人化活动，一条生产 线去年要 10 人作业，通过改善今年要做到 9 个人、明年争取做到 8 个人即可满足生产要求，而 且质量、效率还要不断提高――日本式的改善技术在当中发挥了重要作用。 由于生产革新带来效率提升，在市场需求相同的情况下，当生产能力得到提高时，就必须减 少人员达到真效率。 例如：某生产线基于市场需求的省人化改善（B/A 分析）改善后（After） 第一步 1000 件/天 10 人 8 小时 1000 件/天 10 人 8 小时 1200 件/天 1000 件/天（与需求一致） 12.5 件/（人?H） 12.5 件/（人?H） 15.0 件/（人?H） 12.5 件/（人?H） 15.6 件/（人?H） 15.6 件/（人?H） 25%↑ 假效率 真效率 8人 8 小时 1000 件/天 第二步项目改善前（Before）市场需求 生产人员 生产时间 生产能力 实际产出 理论效率 实际效率 实际效率提升 判 断由此可见， 假效率是生产能力提升， 而真效率则是在此基础上减少人员投入以达到实际效率 提升的目的，因此，省人化是将假效率变成为真效率的重要步骤。用最少的人员生产市场仅仅所 需要的产品，这是日本企业生产革新的基本思想，也是市场制胜的法宝之一。 需要强调的是，省人化并不等于裁员，自 1950 年起丰田公司在全球范围内就再也没有任何 裁员行为，由于省人化带来的富余人员被调配出来推进项目攻关、课题改善、优化管理和员工培 训――这种类似“蓄水池”的人员运用方式， 不但消除了员工的顾虑， 进一步激发全员改善的热 忱和行动，强化了企业的凝聚力，更提高了企业对市场的应变弹性。 以丰田公司为例， 每个员工平均每年给公司提出 2～3 个有效的改善建议， 1973 年第一次 到 石油危机来临时， 这个数字更是发展到每人每年 12 个， 全公司共收集了 247,000 多个改善建议， 因订单萎缩而从一线“裁掉”的员工被集中起来从事大量改善提案的实施工作， 其结果是不但没 有一个工人下岗，还在全公司范围内消除了浪费、培养了人才，更对处于危机环境的内部员工产 生强烈反响，为企业后续发展积蓄了人才资源。 日本企业持续推进生产革新和全员改善活动， 逐步形成了一套有竞争优势的运营模式， 大大 强化了企业竞争力，为国际化竞争和全球化经营奠定了重要基础。从 QCC 到自主研究活动――改善文化与日本产业工人队伍培养“小改善也能创造大效益”， “不以细小而不为”， “改善不仅是减少不良品， 而且是对如何完成工作的改进”， “意识改善决定业务改善”，“改善无止境”，这些都是日本企业的干部员工从语言渗透到行为的改善文化。 深入人心的改善文化不仅为日本企业创造了效益和竞争优势， 同时为国家培养了规模巨大的产业工人队 伍，是日本二战后崛起的重要基础。全员参与的 QC 小组活动 QC 小组活动全称为质量控制圈（Quality Control Cycle），简称 QCC，是由一线员工围绕企业的经营目 标和现场存在的问题组成小组，以改进质量、降低消耗、提高效益为目的，遵循 PDCA 循环、运用质量管 理的方法和工具持续开展课题改善的全员性活动。 笔者有幸与日本质量管理专家池田秀雄共事多年，关于 QCC，他说：人的本来欲望是做自己想做的事 情、按自己的意愿实施并享受成功的喜悦、被他人承认的喜悦、自己能力提高的喜悦以及所在集体有成果 的喜悦――人们在体育、娱乐方面获得的这种喜悦多，在企业工作员工大多只是为了赚钱，洋溢这种喜悦的机会少。因此，通过 QC 小组活动，调动全员参与企业经营的热情，激发员工的积极性和创造性，获得 改善成果并享受喜悦，创造明朗、快乐、有价值的工作场所。 这一说法使笔者对 QC 小组活动有全新的认识和理解。 日本企业的 QC 小组活动几乎覆盖到每一位员工， 大量 QC 小组数十年如一日带动员工进行业务改善，这种积少成多、聚沙成塔的全员改善活动，为日本企 业创造了巨大的经济效益，并形成了经营效率极限化的竞争优势。从小集团活动到改善文化 运用小组式改善调动全员参与企业经营，日本企业称之为“小集团活动”，QCC 只是其中的一种，在现 场 5S 管理、全面质量管理（TQM）、全面设备维护（TPM）、准时制生产（JIT）等管理活动中发挥着至 关重要的作用。 持续开展的小集团活动几乎覆盖到企业经营的方方面面，使员工在岗位操作之外有机会发挥聪明才智、 参与企业经营，更重要的是，长期的小集团活动使日本员工掌握了用心观察变化、运用数字和管理工具进 行衡量、分析并解决问题的能力。 日本企业的工作服左臂上有两个小而细长的袋子，员工一般将笔、不锈钢尺放在其中，员工还会在左 胸口袋中放一个小笔记本，发现问题时很自然地掏出笔、尺和笔记本，量一量、写一写、画一画，经过一 番琢磨和分析，再用一页纸报告拿出改善方案。 长期的小集团活动培养、形成了全球知名的日本改善文化。改善（KAIZEN）意指小的、连续的、渐进 的改进，它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。 日本企业的改善文化深入人心，甚至在生产繁忙时也不含糊。丰田汽车的每个工位都配有一根拉线，出现 问题时拉线即可停线解决， 他们逐步建立了暂停作业以解决问题的文化。 当出现问题时， 最好是暂停下来， 先解决问题，避免它再次发生，使长期情况有所改善。暂停整条生产线的压力使人们产生急迫感，所有人 都必须共同致力于永久地解决问题，否则，暂停生产线就会造成多余的浪费。在丰田公司里，人们知道当 发生问题时，他们能获得支持，由于不必害怕会遭到惩罚，他们对于提高绩效形成了共同合作的态度。难 怪乎美国人在研究日本企业模式若干年之后赞叹： 改善――是日本企业成功的关键！ “KAIZEN”也成为全球 企业通用的工作用语。从自主研究活动到产业工人培养 QCC 侧重管理方法和工具运用，日本企业另外一种具技术深度的小集团活动则鲜为中国企业所知―― 就是自主研究活动，日语称之为“分科会”活动，简单地说，就是由班组长或骨干将某一工序的员工组织起 来，定期学习、研究相关的工艺原理、设备结构、材料特性、作业标准、常见质量问题及其预防、安全隐 患及危险预知训练（KYT）、设备点检及维护以及作业效率改善等，使员工不但知其然、还知其所以然。 由于对员工岗位作业的关键业绩指标（KPI）设定目标、考核到人，每天统计公布、每周小结学习、每月排 名，针对每人每天出现的 Q（质量）C（成本）D（效率）S（安全）等问题，班组长对员工进行针对性的 指导， 使员工将日常生产与所学原理链接起来， 在过程中持续进行改善， 每个月进行一次总结， 追求达标、 推崇改善、鼓励进步、奖励优秀，业绩好的分享经验、不达标及出事故的进行剖析，使整体业绩不断提升。 并不是每一位员工经过努力都可以成为管理干部、总经理或总工程师，但是，利用自主研究活动，每 一位员工经过用心学习、刻苦钻研和长期实践，都可以全面、系统、深入地掌握本领域的技术和技能，成为某一方面的专家，他们不但能把本职工作做到优秀甚至卓越，推动工艺改善和生产革新，而且能够担当 内部讲师，培训新员工、培养新骨干。 长期开展自主研究活动，避免了员工在标准化作业体系中成为“头脑简单、四肢发达”的“机器”人，为日 本企业培养出大量有思想、有技术、有技能、能创业绩并进行技术转移的员工群体，逐步成长壮大为有技 术素质和文化素养的产业工人队伍。从岗位职责到国家贡献 创业绩、带队伍、播文化是日本企业对干部的职责要求，也就是说，干部不但要为企业创造效益，同 时还肩负培养员工和贯彻企业文化的重任。 历经三十年改革开放的中国，劳动力群体规模庞大，产业工人队伍却远不能满足国家发展的要求，如果 一个员工在企业工作若干年，不但拿了相应的工资，还成长为在某方面具备技术转移能力的专家，不管今 后在哪里工作，这种专家式员工都是国家人才，都在为国家发展尽心力。 从小集团活动到一线改善文化再到产业工人培养，日本企业诠释了班组长平凡岗位的不平凡的真义。 我们可以骄傲地说：每一位班组长在为企业有效承担创业绩、带队伍、播文化三大职责的同时，还作出了 为国家培养产业工人的崇高贡献！●《现代班组》“域外t望/班组实务”专栏“日企班组管理”专题之五（2009 年 5 月）从单一计件制到综合计时制――民营企业与日本在华企业的薪酬改革碰撞祖 林（零牌专家组首席顾问）改革开放三十年来，非国有经济得到迅猛发展，区别于传统国有企业固定工时、固定工资的 “铁饭碗”模式，绝大部分民营企业在一线员工计酬方式上选用了计件工资制，鼓励按劳取酬、 多劳多得，在企业发展的初级阶段充分调动了员工积极性，促进了企业发展，也使员工的经济收 入在当时条件下有了较大幅度的提高。 随着全球经济一体化进程， 特别是进入二十一世纪以后， 国家对企业承担社会责任有了更高 的要求；第一代“农民工”进入中年、新一代 80 后员工进入企业，整个员工群体在工资收入、 工作时间和家庭生活之间的价值取向发生了重大变化， 一线员工计酬方式作为企业薪酬体系的重 要组成部分，计件工资制正面临着巨大挑战。 单一计件制在国内遭遇困惑 传统计件工资制主要是以生产数量和单件工价决定的单一计件制， 特别是离散型生产， 以单 个工序定工价、以员工个人为单位的计件工资制暴露出严重缺陷，主要有： 1、个别效率高、整体效率未必高。例如：某产品生产需要冲压、焊接和组装三个工序才能 完成，某个月三个工序分别生产了 1 万件、8 千件和 6 千件，最终出货数量只有 6 千件，企业却 分别支付了 1 万件、8 千件和 6 千件的计件工资，而且造成库存成本。2、 易出现重产量轻质量的倾向。 单工序单员工计件使员工只关注本人产量， 对质量、 效率、 成本和安全的重视不足甚至严重不足， 还可能出现懒员工“反正我做一件拿一件工资、 你别管我 做快还是做慢”的消极心理，影响交货期。 3、 员工协作性差。 单工序单员工计件使员工只关注本人作业、 忽视前后工序的协作和配合， 而缺乏协作则难以保证产品质量和整体效率。 4、工价调整易造成潜在对立。显然，企业应不断通过改进工艺、完善管理来提高效率，由 此带来的成果应该由企业和员工分享， 但单一计件制易使员工误以为调整标准工时就是为了压低 工价，从而消极对待甚至消极怠工，易造成员工与企业的潜在对立。 5、员工缺乏基础保障。单一计件制是以生产数量为线性关系进行计算的，当某员工上岗初 期、技能不足而生产量少时造成工资低、没保障；企业进入生产淡季、订单严重不足，员工工资 也没保障，这在很大程度上让员工分担了不应该由其承担的企业责任。 计时制体现的企业社会责任 笔者曾向众多企业干部提出以下问题： 当您年轻未成家的时候喜欢计时制还是计件制？当您 步入中年、 上有老下有小的时候喜欢计时制还是计件制？当您经济条件很差的时候喜欢计时制还 是计件制？当您经济条件好的时候喜欢计时制还是计件制？计时制与计件制相比， 哪种方式使人 更有境界？ 对这些问题，不同的人也许会有不同的回答，从人的共性角度来看，随着社会的进步和人们 生活质量的提高，计时工资制成为必然。 正所谓“仓廪实而知礼节”， 愁吃愁穿和衣食无忧带来两种不同的思想境界。 计件工资的鼻 祖是二十世纪初美国管理大师费雷德里克?泰勒， 西方发达国家的绝大多数企业却在二十世纪中 期开始即不再使用计件制而采用计时制。 当然，计时制可以使大多数员工发挥人性“善”的一面、与企业共谋发展，传统计时制却也 难免使部分员工出现“做多做少一个样”、 “做好做坏一个样”的“铁饭碗”心理， 甚至出勤不 出力、不求上进。在现代企业管理理论中，如何调动员工积极性、扬善弃恶、创造效益，这是企 业经营管理者的责任，员工出勤了就应该能创造效益、就应该有相应的收入，这是企业应该承担 的社会责任。 追求双赢的综合计时制 传统上，日本企业实行年功序列制，强调员工终身服务于一个企业、以资历为最主要的条件 确定员工工资，固定月薪、年终奖和退休金是员工主要的收入来源。 进入中国投资后， 日本在华企业实行的传统计时制也受到挑战， 主要表现为工作绩效与收入 关联性不足、员工工作积极性受到较大影响。为了消除“铁饭碗”心理带来的消极后果，日本在 华企业在日本传统计时制基础上进行了相应的薪酬体系改革， 其核心是基于集体计件制的综合计 时制，主要框架是（参见下图）： 1、集体计件制。不论零部件生产多少，以最终完成品的合格数量决定当月总工资（初步的 “大饼”，元），引导全员关注最终有效产出。 2、综合浮动。对质量、效率（含交货期）、成本和安全等关键业绩指标（KPI）进行综合绩 效考核，在当月工资总额的基础上进行浮动，决定实际的月工资总额（实际的“大饼”，元）。3、计算加权总工时。显然，不同岗位对上述“大饼”的贡献是不一样的，根据一般岗位、 重要岗位和关键岗位的区别，以一般岗位为 1.0 作为基准确定各岗位的工资系数（如重用岗位 1.3、关键岗位 1.6），结合每个员工的月度评价系数，计算出加权总工时（人?小时）。 加权总工时=Σ（岗位系数×出勤工时×月度评价系数）月度评价系数根据员工本月的业绩结果和行为表现进行评定，质量、效率、成本和安全等综 合绩效好、平时行为表现好的员工，其月度评价系数就高。 4、计算加权单工时工资标准，即：单工时工资=月工资总额÷加权总工时，这是全体员工当 月平均工时工资标准〔元/（人?小时）〕。 5、计算每位员的本月计时工资（分“大饼”，元），即： 员工月工资=单工时工资×本岗位系数×本人本月实际出勤工时×月度评价系数。 6、设最低保障工资。保障不同级别的员工有相应水平的最低月工资，且这一保障必须不低 于当地政府规定的最低工资标准，例如，广东省东莞市的最低工资为 790 元/月、员工工时工资 标准为 4.72 元/H，在生产量低于一定数量时确保员工有基本收入。 国内不少日本在华企业实行基于集体计件制的综合计时制之后， 取得了非常好的效果， 主要 的优势有： 1、强化整体绩效意识。“大饼”是靠大家做出来的，通过效率改善、提高月度产能可以做 大“大饼”，提升综合绩效也可以做大“大饼”，正所谓“整体好才是真的好”，“大家好才是 真的好”。 2、 使员工重视时间含金量。 单工时工资 〔元/ （人?小时） 是全员时间含金量的直接反映， 〕 即当整体质量高、效率高、成本低、安全好的时候，员工每个小时（即“人?小时”）的平均工 资就高，从而引导全员重视整体绩效提升。3、引导员工重视岗位技能学习。显然，一般岗位工资系数低、关键岗位工资系数高，员工 从中得到实惠，自然会向重要岗位和关键岗位靠拢，借助技能评价四分法和一线培训体系，引导 员工由单能工向多能工发展、由一般岗位向重要岗位和关键岗位发展。 4、促使员工重视个人绩效。员工在本岗位的业绩结果和行为表现直接决定了员工的月度评 价系数，同时直接影响整体绩效，借助业绩管理看板和自主研究活动，引导和帮助员工提高个人 绩效。 基于集体计件制的综合计时制综合反映了整体绩效、 岗位贡献、 个人绩效和出勤工时之间的 合理关联，笔者以此指导国内多家民营企业改革单一计件制，都取得了显著实效。 一线薪酬体系改革对企业基础管理的要求 一线员工薪酬体系改革是一个复杂的设计、 实施和优化的系统工程， 需要配套的管理体系建 设，需要做大量的基础管理工作，包括：岗位等级划分及系数评定、员工技能评价与定岗定级、 单位产品人工费用标准制定、班组综合业绩考核与员工个人业绩考核（含行为考核）等。 从单一计件制、 传统计时制向基于集体计件制的综合计时制改革， 需要做大量的工资结构设 计、数据预算和测算以及结构优化的工作，还必须考虑班后加班、周末加班和法定假日加班的计 酬方式，才能真正做到员工收入、企业效益和社会责任三者有机结合，实现企业与员工的双赢。●《现代班组》“域外t望/班组实务”专栏“日企班组管理”专题之六（2009 年 6 月）清洁生产与碧水蓝天――从节能减排看日本企业的格局提升祖林（零牌专家组首席顾问）采用清洁的能源和材料，从源头削减污染，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染 物的产生和排放，以减轻或者消除对人类健康和环境的危害，如今，清洁生产的概念已为大多数 人接受。 从经营宗旨的十年跃变看日本企业的格局 2008 年 3 月，笔者随团赴日本考察了丰田、雅马哈等企业，五家企业中有三家明确提出以 人类文明的进步和发展、保护地球环境为企业宗旨，这种放眼全球、放眼未来的眼光使笔者非常 惊异，十几年前笔者在松下电器工作时也参观过不少日本企业，一个最深刻的印象就是：日本企 业普遍以产业报国为己任，并以此作为经营理念。 从产业报国到贡献人类、保护地球，不能不说这是企业经营思想的格局大提升。 节能减排指标渗透到一线班组 “每节约一度电就相当于节省 0.4 千克的标准煤或 4 升净水， 同时减少 0.272 千克粉尘、 0.997 千克二氧化碳和 0.03 千克二氧化硫的排放。”这是日本企业对员工的直观教育，班组在推进节能降耗工作时，需要将每一项改善折算出节能、减排和增效的具体数据，这在极大程度上强化了 员工的环保意识。 为了人类免受气候变暖的威胁，1997 年 12 月通过的《京都议定书》规定，到 2010 年，所 有发达国家二氧化碳等 6 种温室气体的排放量要比 1990 年减少 5.2％，其中日本削减 6％。 贡献人类、保护地球，日本企业不只是停留在宣传口号上，而是将之落实在实实在在的具体 工作中，目前，大多数日本企业已经将节能减排纳入企业经营的关键业绩指标（KPI），以松下 电器为例，其广州生产基地在 2004 年制定中期竞争力强化方案时即已制定未来四年的生产减排 目标，并利用企业目标管理体系讲之分解到一线班组，2005 年，其单位产品生产的二氧化碳排 放量平均比 2000 年降低 3%，为企业创造效益数百万元。 日本企业运用其独到的改善技术和改善文化， 发动全体员工参与清洁生产活动。 丰田汽车的 高冈工厂根据员工合理化建议， 对工厂空调体统进行了集中自动化控制和变频改造， 当年即节约 电费 960 多万日元（折合人民币近 58 万元）。 追求碧水蓝天实现企业可持续竞争力 与地球共存、与环境和谐相处，人们已经认识到可持续发展的重要性，清洁生产已不仅仅是 一种倡议， 它正通过法律法规和技术标准转化成社会对企业的约束和要求， 成为企业应该承担的 一种社会责任，甚至成为一种贸易壁垒（有人称之为技术壁垒，也有人称之为环境壁垒），也就 是说，高能耗高、高排放和高污染的企业将无法销售从而失去生存基础。 1973 年第一次石油危机爆发，日本陷入持续三年的经济危机，巨大的成本压力、极度匮乏 的国内资源迫使日本走上一条全新的经济发展模式， 日本企业开始用长远的目光来看待能源和环 境问题，大力开发清洁产品、清洁能源和清洁工艺，如今，在节能环保技术开发方面，日本已经 成为与美国和欧盟并驾齐驱的三架马车，企业竞争力也由此发展为国家竞争力。 随着社会进步和市场竞争， 采用清洁能源、 清洁材料和清洁工艺生产清洁产品已是大势所趋， 企业为了提高国际市场竞争力， 同时更好地承担社会责任、 做合格的企业公民， 务必主动、 积极、 前瞻性地加强清洁生产改善。 “上班路上撞死野兔，太不可思议了！”在美国工厂短期工作的经历使不少日本人对清洁产 生留下了非常深刻的印象， 松下电器草津工厂的小林先生更是将这种经历与企业要求的节能减排 工作密切联系在一起， “现在， 与动物共享碧水蓝天， 日本也做到了！ ”小林先生不无自豪地说。 京都城市中的松鼠也印证了这一点。 实际上， 清洁生产已经突破了过去以末端治理为主的环境保护对策的局限， 将污染预防纳入 到产品设计、生产过程和所提供的服务之中，成为经济与环境协调发展的重要手段。 我们高兴地看到，我国政府已将清洁生产作为一项开发性的战略工程在国家层面进行推动， 使之成为促进国家发展的重要增长点。和所有工作一样，企业实践清洁生产，班组和员工永远是 企业的神经末梢，将之覆盖到该触及的地方。● 美国企业班组管理专题之一（2009 年第 7 期）4J 管理技能辉煌 68 年――从 TWI 课程看美国企业的班组管理祖 林（零牌专家组首席顾问）要了解美国的班组管理，必然要了解美国各企业普遍采用的一套课程――TWI（Training Within Industry），TWI 的字面意思是“工业现场培训”，这套课程的目的是提高生产主管的 管理技能――包括：工作指导（Job Instruction）、工作方法（Job Method）、工作关系（Job Relations）和工作安全（Job Safety）四部分――统称 4J 管理技能（见下图），它既是对班组 长管理能力的要求，也是美国企业班组管理的重要内容。TWI 诞生于第二次世界大战 在第二次世界大战期间，美国政府和军方为满足国防需求，需要迅速扩大国防生产，面对大 量无任何工业生产经验的劳动力、 有些甚至是刚迈出校门的青少年， 怎样让他们富有成效地工作， 这是军工生产面临的最急迫课题。 为此， 美国战时政府成立了 TWI 行政部专门负责解决这一课题， 他们组织专家团队开发出 TWI 专题课程， 1940 年 9 月 24 日发出通告， 于 号召各企业在生产中使 用全新的方法来训练和使用劳动力，并着手用 TWI 课程为企业培训大量的生产主管，使之提高 4J 管理技能，从而更好地服务于战时生产、追求战争胜利。 在 1941 年 10 月的一次公开演说中， 美国劳工工会委员西德尼?希尔曼揭开了 TWI 序幕， 获 得工业企业资方人员的支持： “因为我们热爱自由， 所以我们要抓住最后一点点生产的权利去和 自由的最大敌人去抗争， 我们必须在希特勒生产一架飞机的时候生产两架， 在希特勒生产一架坦 克的时候生产两辆， 在希特勒生产一艘轮船的时候生产两艘， 在希特勒生产一挺机枪的时候生产 两挺。” 4J 管理技能有效管理班组在美国企业，主管（Supervisor）是指负责管理员工或指挥他人工作的人，无论有无实际头 衔，承担着引导他人好好工作以创造良好业绩结果的人（例如生产骨干、带新徒弟的老师傅）就 是主管。主管要做好工作，必须掌握四项管理技能――工作指导、工作方法、工作关系和工作安 全。 工作指导：有效教导员工快速学会正确、安全并尽责地做好工作――这是岗位培训（OJT） 的技巧；工作方法：最佳地利用目前可用的人力、材料和机器在更少的时间内生产出更多的高质 量产品――这是工作改善的技巧； 工作关系： 在主管和下属之间以及在整个企业内培养良好员工 关系并有效维持――这是处理人际关系的技巧；工作安全：有效推进安全改善、创建令人安心的 生产环境、培养规范而安全的员工工作习惯――这是一线安全管理的技巧。 4J 管理技能既是对生产主管的能力要求，也是美国企业班组管理的重要方面。不管企业干 部自身有如何强的业务能力，缺乏这些方法和技巧，其个人优势都很难发挥作用――TWI 正可以 帮助企业干部将自身优势复制运用到员工和现场，群策群力地推进改善，创造成果、享受乐趣。 4J 管理技能辉煌 68 年 4J 管理技能是一套有灵性的技术转移和员工管理方法，它使企业干部事半功倍地承担“创 业绩、带队伍、播文化”的管理职责。 美国战时政府 TWI 行政部明智地将培训资源集中在工业生产上， 在战局的影响上扮演重要的 角色，其中之一就是造船工业生产力的提高，在二战后半阶段的前两年中，日本造船厂只设法完 成了 6 艘航空母舰的建造；而同一时期的美国则建造了 17 艘，连同 10 艘中等航母和 86 艘航母 护卫舰。以如此规模，源源不断的大量输送各种战争物资，注定了日本末日的到来；其中之二是 飞机制造业生产力的提高， 波音公司第二成套设备车间 1940 年底导入 TWI 培训， 使当时最先进、 最复杂的四引擎轰炸机 B-17 的生产能力在 1942 年初达到每月生产 100 架，1944 年 3 月每天生 产 15 架，连续 32 个月使成本降低 42.46 ％、出货率增长 264％，为美国建立空中作战优势并在 敌国开辟战场奠定了重要基础。 第二次世界大战结束后，日本与美国缔结联盟，在战后重建过程中全面引进美国管理技术， 包括工业工程、价值工程和统计技术等，同时把 TWI 引入到日本企业，丰田汽车是战后最早采用 TWI 的日本公司之一，并在 TWI 的影响下创建了丰田生产系统（TPS），成为全球最受推崇的生 产方式。 至今，TWI 已走过辉煌的 68 年，为美国的经济霸主和日本战后崛起创造了突出贡献。 TWI 是全球企业财富 “不仅工作内容要进行改善，工作方法也要进行改善。”从 1994 年师从日本效率专家学习 精益改善技术起，笔者就不时听到这句话。1995 年，在松下电器海外研修所的培训中，我第一 次正式接触到 TWI 培训，对工作指导、工作方法、工作关系和工作安全有了初步认识，随着工作 经验的增加和管理层次的提升， TWI 的认识和应用逐步加深， 对 并从工作业绩和职业发展中享受 到 TWI 课程的裨益。 TWI 体系是一套极具聪明才智的常识性方法， 是美国制造业的先驱者们留下的一笔巨大的遗 产，也是日本企业创造性运用并发挥到极致的有效方法。我们期待，TWI 体系能在上述过程中为 国内企业及各级干部提供实质性帮助。* 有关美国企业班组管理的特点，请垂注本刊后续专题文章● 美国企业班组管理专题之二（2009 年第 8 期）工作指导（JI） 工作指导（JI）四步法――美国企业班组怎样培训员工怀海涛（零牌专家组高级顾问）美国企业界普遍认为： 大多数管理者都能认识到培训是必需的， 也不会忽视对员工的工作指 导，真正的问题是他们往往忽视了指导的方法，没有意识到指导方法的可靠性、有效性和完整性 才是决定结果的关键所在。不讲究方法的指导，即使是最简单的工作都很难教好。 新员工上岗、老员工提高技能、老员工转岗、多能工培养和培养储备技能人员时都要进行岗位技 能培训，TWI 的第一项管理技能――工作指导（Job Instruction）即是培训员工的技巧，它告 诉一线主管如何有效教导员工快速学会岗位技能并正确、安全、尽责地做好工作。 充分做好培训准备 除了运用 5W3H（what、when、who、where、why、how、how much、how many）方法做好培 训计划，还要做好培训现场及培训材料的准备工作，包括：作业标准书、工作分解表、演示和训 练用材料、白板或白纸、笔等。为了使岗位技能培训规范化、标准化，很多美国企业还为重要岗 位专门设置模拟训练岗（见下图）。明确关键点很重要 仅用作业标准书做为教学指导资料是不够的， 因为作业标准书只是工序作业内容及条件的全 貌性介绍文件，绝大多数作业标准书并未把实际作业时的关键点（Key Point）表述充分。 所谓关键点，是工序作业中难以应付确实决定效率及成败的关键之处，每一项工作都有 5％～10％难以应付或较为灵活的部分，它们是做好某一步的关键所在。由于关键点是建立在长 时间积累的基础上， 所以找出关键点有助于员工尽快掌握技能， 减少受训者积累经验过程中的事 故和缺陷，从而缩短培训周期，减少培训与失败成本。 教导之前指导者要进行工作分解，明确出所传授工作的重要步骤和关键点！ 工序作业中的关键点一般有三种：促进性因素、简易性因素和安全性因素。促进性因素是使 工作完成或中止、 决定工作成败的要点； 简易性因素是做得轻松有效的信息、 时机、 技巧或诀窍； 安全性因素是避免员工心理不安、或可能受到伤害的要点。 例如：以汽车驾驶培训为例。一般的作业标准书会这样描述：驾驶时要关注路况，必要时及 时刹车，避免出现交通事故。 如果按照 TWI 的工作指导（JI）则是这样描述： 【重要步骤】把油门当刹车来用。驾驶时关注前方 500 米路况，根据观察和预见，必要时将右脚 从油门转移到刹车位置，可以根据滑行情况及实际需要及时刹车，避免急刹车，既可确保安全又 可省油。 【关键点】右脚及时从油门转移到刹车位置。 显然，上述关键点既是安全性因素（避免事故）又是简易性因素（省油）。 阐述成为关键点的理由以及如果不这样操作而产生的后果， 有助于员工理解和接受关键点， 告诉 学员关键点存在的必要性会促使他们遵守关键点，更快更好地掌握这项工作。工作指导四步法 为提高学的效果，要讲究教的方法。 一、教导准备。包括了解受训员工的基本情况、性格特点、兴趣爱好、基本能力；告诉他将 教他做什么工作， 询问他对该项工作的了解程度以及经过培训后期望他达到的程度， 使他平心静 气、乐于学习；之后双方各就各位、准备培训。 二、工作传授。在传授时要先将每一个步骤说给他听、做给他看、写给他看，再重复一遍以 强调关键点。在国内企业，培训员工时大家都会说给他听、做给他看，为什么还要写给他看呢？ 说、做、写三者同步，借助文字、数字、图示，圈圈点点、写写画画，写的过程是分解要点的过 程，也是强化学员理解的过程。 在培训的过程中，我们经常碰到两类员工，通俗地说，一类是比较聪明的员工、一类是比较 “笨”的员工。 聪明的员工固然领悟得比较快， 你讲到七、 八成他就自认为掌握得差不多了， 开始蠢蠢欲动， 心里想：“快点快点，让我来试一试！”等他上场时，他就想：“哼！你说要这样要那样，我换 一种方法行不行啊？！ ”因此， 对这类员工我们可以讲得快一点， 但要加上一条： 教他预防错误。 “注意啊！有时侯我们会想：能不能这样呢？能不能那样呢！根据我们的经验，这样做会出这样 的问题，所以不行！那样做也未尝不可，但会出另一个负面的结果，所以，假如要那样做，一定 要加上一个防范措施来避免负面效果出现。” “笨”的员工固然领悟得慢一点儿，但也有他的好处：愿意按部就班、循规蹈矩，你叫我怎 么做我就怎么做，而且一旦掌握该项工作，那是非常地牢靠！所以，对这类员工我们要多一点耐 心，分解得细致一点、讲得慢一点，不要超过他的理解能力。 这叫因材施教、循序渐进。 三、试做指导。经过工作传授，员工基本理解了，接下来要让员工试做，试做时要求他按步 骤一边做、一边说出关键点。 有人就问了：让他做就行了，为什么要让他一边做一边说呢？因为指挥人动作的是大脑，一 般来说，员工怎么理解就会怎么做，但有的时候他的理解是错的，却偶尔也能做出正确的结果， 如果我们不能确认员工基于什么样的理解才这样做， 就不能及时发现和纠正错误的理解， 今后员 工出错的概率一定大大高于正确的概率――这就造成技能不稳定。因此，发现这种情形是，一定 要立即打住他：“停！不是因为这样才这样做，而是因为那样才这样做！你做的是对的，理解却 是错的。明白吗？好！再来一遍。” 因此，让员工一边做、一边说出关键点，发现错误及时纠正，做错的要纠正，说错的也要纠 正，纠正后再重复，直至说对、做对、完全理解和掌握为止。 四、检验跟踪。经过上述三步，员工掌握基本作业技能经过考核后，让他上岗开始工作，此 时不能完全放手不管，在一段时间内要安排专人进行跟踪、指导，期间要不断检查、纠错，鼓励 员工提问题并给予耐心、正确的解答，当一个员工在一个新的岗位上该碰到的情形都碰到过、也 都知道怎么恰当地应对的时候，他就可以独立作业了――这叫“扶上马还要送一程”。对方没学会是因为我没教好。 任何事情没有反省就不会有进步！ 美国企业始终强调在员工培 训过程中不要把责任简单地归咎于受训员工， 而是要从培训师和培训方法去找问题， 通过改进培 训方法、提高一线主管的培训技能，从而提高企业的技术转移能力。工作指导（JI）伴随着 TWI 体系的推行而逐步被全球企业界所重视，随着社会发展和技术进 步，模拟训练岗、录像（DV）教学、岗位培训手册、系列培训体系和内部讲师队伍建设为工作指 导提供了更有力的支持，在半个多世纪的时间里 TWI 为美国企业培养了大量高素质的产业工人， 直至今日， 作为精益生产等活动开展的重要保障， 工作指导的概念及方法仍在全世界范围内被广 泛地提及和使用着。● 美国企业班组管理专题之三（2009 年第 9 期）常思常新、常做常新――美国企业工作方法（JM）四步骤怀海涛（零牌专家组高级顾问）为什么今天人们能用比十年前低得多的价格购买到比十年前性能高得多的产品？除了技术 进步的巨大贡献，企业持续的工作改善也功不可没。 现代工业生产系统是由人员、设备、材料、方法、测量系统和作业环境（统称 5M1E）六大 生产要素组成的，工作方法（Job Method）专门研究工作改善的技巧，即如何最佳地利用这六大 要素在更短的时间内生产出更多的高质量产品。 现场作业的三种基本类型 重复制造是现代化工业生产的特点， 其主要表现是人机联合作业。 现场作业主要有物料搬运、 设备加工和手工作业三种类型，设备主要进行过程复杂、质量要求高的增值加工，人员进行辅助 作业，如工件预组装、定位、装夹材料、启动设备、加工后的工件检查、之后将物料向下工序提 供；而工序间的工件转移则靠搬运实现，有人工搬运、机械搬运及人机联合搬运三种。 运用工作方法四步骤来改善工作 运用工作方法四步骤可以帮助我们有效制定、 完善和实施改善计划， 并通过控制生产要素来 实现工作改善目标。 【步骤一：分解工作】利用工作分解表将工作分解成具体的步骤、动作单元和动作要素，分 解越详细越准确，改善就会越完全越有效。 工作分解甚至要细致到按左手、右手和眼睛三种动作分开观察并进行记录（见表 1），起源 于美国的工业工程（Iudustry Engineering）技术将工序作业中最常用的动作要素（简称动素） 分解成 18 种、归纳为有效动素、辅助性动素和无效动素三类，运用动作经济原则对工序作业进 行改善，可以使有效动素更轻松、减少辅助性动素、消除无效动素。表1工序作业动作分析表 动作要素 左手动作 NO. 内容 符号 眼睛 右手动作 内容 符号动作单元人机联合作业分析时要对人和设备的作业内容和时间配合进行分解（见表 2）。表2人机联合作业分析符号作业者 ■ 单独 与设备及其他作业者 无时间关系的操作 机械与人共同作业， 相互制约作业时间 □ ■ 设备 自动 与操作者无关的自动 工作状态 准备、安装、取下及 手动 手动等作业活动，制 约设备时间 由于作业者的操作而 ■ 等待 造成的设备停转、空 转□联合■等待由于设备或其他人的 作业而造成作业等待【步骤二：细节提问】改善成功与否依赖于你从细节中发现问题的能力，运用 5W3H 分析法 （见表 3）对分解后的工作内容进行思考。 表3 5W3H 分析法问题 目的是什么？ 为什么 为什么要达此目的？ 改善方向 去除不必要的及目的不明确的 工作 有无其它更合适的地方、位置 或布局？ 有无其它更合适的时间与顺 序？ 有无其它更合适的人？ 可否简化作业内容？ 有无其它更好的方法可以做到 多快好省？ 可否更多或更少？ 可否降低成本（费用）？可否 为什么要（是）这么多？ 增加效益？可否提高产出投入 比？ 项目 WhyWhere在什么地方或位置做？为什么要在这儿做？When Who What How How Many什么时候做？ 由谁来做？ 做什么？ 如何做？ 多少？（数字、数据） 多少钱？ （费用、 成本、 效益、为什么要此时做？ 为什么要此人做？ 为什么要做这些？ 为什么要这样做？ 为什么要这么多？How Much产出投入比）有效提问是重要的思考方法，有时我们还需要运用 5W 分析法（即连问五个“为什么”，刨 根问底、溯本求源），通过细节提问发现浪费，寻找改善机会。 【步骤三：开发新方法】当细节提问发现改善机会时，要运用改善工具进行改善规划，使之 形成一套清晰的新方法。美国企业经常会用到工业工程中的 ECSR 原则 （见图 1） 进行工作改善， 即取消 （Eliminate） 不必要的工作内容、 （Combine） 合并 细小的工作内容、 （Simplify） 简化 工作操作、 （Rearrange） 重排 工作顺序以求更加顺畅。ECSR 原则能引导我们简单、快捷地找到工作改善的方法。此外， 动作经济原则、 流程经济原则和现场改善手法等也是工作改善中的最重要的改善工具。 经过可行性分析，将有效的改善方法编制成具体的改善计划，利用 B/A 分析、甘特图等工具、以 一页纸报告形式展现出来。 【步骤四：实施改善】根据改善计划，取得上级主管和相关员工的支持，准备好相关材料、 工具，在计划好的时间着手实施工作改善。有时侯改善不能一步达标，需要实施二次改善；有时 侯一种改善方法虽然能够达到目标， 但会带出其它的负面结果， 因此需要进行二次改善以消除之。 员工才是新方法的最终实施人，员工的广泛参与能促进工作改善的深入性与持久性。 工作改善的三化原则 美国企业班组在推行工作改善时，特别强调遵守“三化”原则，即：书面化、具体化、数字 化。 【书面化】以书面为载体开展工作是一种重要的、有效的工作方法，简单地说就是要会写报 告，做总结，利用书面表达推进工作。 书面化与数字化的工作方法相结合，还能使我们更好地收集现状、理性思靠、科学分析，尤 其是借助管理工具进行统计分析，从深层次进行对策探讨。 利用书面化方法开展工作， 可以使过程显现化， 便于跟踪、 确认， 书面化还能避免信息失真， 方便进行全方位信息沟通，保存记录、有据可查，确保管理的可追溯性。 【具体化】描述事情、布置工作、分析问题要具体化，不要“拍脑袋”。5W3H 是具体化的 工具（参见表 3），从八个方面描述、考察一件事情，必要时辅助以照片、表格、图示和实物， 能够把握事情的全貌表达清楚， 【数字化】无法衡量就无法改善。借助管理工具获取相关信息，用数字、数据把握现状，根 据技术原理和逻辑推理透析数字之间的因果关系，进行逻辑分析，从而把握真正的原因、寻找有 效对策，实施后再用数字、数据衡量改善的效果和收益，为改善提供正确方向。小到作业动作的改善、大到工艺革新，长期、持续的工作改善带来的是整个生产系统的模式 优化，由量变到质变的结果，是企业构建出具竞争优势的可复制模式，今天，我们看到众多国际 化企业的五星级生产环境、 专注的员工和浓郁的改善文化， 这些就是数十年乃至近百年企业沉淀 的结果。 事实上，工作改善不单单是工作内容和工作方法的改善，还包括业务改善、流程优化、组织 优化，甚至包括观念的革新、态度改善和职业性格的完善，应用工作方法四步骤实施改善实施， 能使我们真正地做到多快好省、常思常新、常做常新。●企业班组建设专题之一（2010 年第 2 期）晋升流程与班组长培养祖 林（零牌专家组首席顾问）日本松下电器产业株式会社是全球五百强企业之一，1987 年开始拓展中国事业，目前在中 国已有 80 多家子公司。秉承松下电器“造物之前先造人”的经营理念，松下在华企业建立了一 套完整有效的人才培养机制， 形成了独特的快速培养人才的企业能力， 刘兼就是这个体系中被锻 造的一分子。 松下在华工厂为员工设置了管理和技术两个发展通道，其管理发展通道包括班长、系长（主 管）、课长（经理）、总监（高级经理）、副总经理和总经理等多个层级，并有一套完善的晋升 流程，两个通道纵横交错，结合其全球事业，给员工提供了非常大的发展空间。 下面，我们以班长至总监的晋升为例说明松下电器在华企业的晋升流程（见图 1）。图1松下电器在华企业的干部晋升流程1、部门提名。每年 6 月，公司将面向下一年度制定晋升政策和晋升计划，各部门根据公司 要求，经过综合考核、系统评价，结合工作需要和本人意愿并填写自我鉴定表（见表 1），以书 面形式向公司正式推荐本部门下一年度晋升候选人。表1 姓干部晋升自我鉴定表 名 推荐部门 入职时间填报日期： 现任岗位 对拟任岗位职责认识年月日 拟升岗位个人简介工作思路 公司环境 下年课题 部门评价 课长签名： 年 月 日 公司意见 人事部长签名： 年 月 日 部门现状 工作方向2、公司审查。公司对汇总后的晋升候选名单进行资格审查、横向比较，经过内部协调、整 体平衡，将符合公司晋升政策和计划的正式候选人名单以书面方式正式公布。3、晋升研修。每年 7 月～12 月，所有晋升候选人均须参加人力资源部策划、组织的为期半 年的晋升研修，主要内容包括： （1）晋升培训。包括企业文化、职责认职、管理技能、专业知识、团队建设、改善技术和 领导力等 （见表 2） 分别由公司领导和内部讲师主讲， ， 有时也聘请少数外部讲师主讲个别课程。表2 NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 92010 年基层干部晋升培训计划 课程名称 户外拓展训练暨晋升培训总动员 松下电器经营理念 革新 2009-公司中期战略 中基层干部职责定位 中基层管理座谈会 TWI 中基层干部管理技能提升训练 精益生产革新技法 班组员工组织行为管理 晋升培训总结及行动计划 学时 6H 3H 3H 3H 3H 12H 12H 6H 培训时间 7 月 12 日 7 月 13 日 8 月 15 日 9 月 10 日 9 月 11 日 10 月 17～18 日 11 月 12～13 日 12 月 8 日 12 月 15 日 主讲 外部教练 总经理 副总经理 生产总监 HR 总监 日本导师 日本导师 外聘教授 ―― 海外研修所 生产革新室 中山大学 书面报告 备 注 咨询公司（2）市场实践。通过走访客户、参加店面销售和市场调查等方式了解行业动态、市场需求、 竞争状态，强化各级干部的市场意识、客户意识和竞争意识，真正做到“眼睛盯着市场、工夫下 在现场”，面向市场加强内部管理、推动业务改善。 （3）实践研修。每位候选人必须面向下一年度的大目标、选定一个业务问题作为晋升研修 的实践课题（参见案例 1），在上级指导下利用 PDCA 循环推进业务改善，利用半年的项目周期 力争达到课题目标，最终编写成结构化、数字化和要点化的成果报告。案例 12010 年晋升实践研修课题：提升组装二线产能的效率改善部门：组装二课 K/P 线研修人：宗方兵现级别：L5拟升岗位（级别）：班长（H0）实践研修期间：2009 年 7 月～12 月 课题背景：市场环境 1、中国加入 WTO 大幅度开拓国际市场 2、中国成为世界制冷生产基地 3、产品需求平稳增长 4、市场竟争激烈、成本压力增大 组装二课 2010 年产能目标 2010 年生产 700 万台： 其中组装一课 398.7 万台 组装二课 301.3 万台 组装二课月产能力须达 31.2 万台 其中 R 线 12.5 万台 K/P 线 15.2 万台 S 线 3.5 万台 课题名称：提升组装二线产能 课题目标：2009 年 12 月达到月度产能 31.2 万台， 其中 R、K/P 和 S 分别达到 12.5 万台、15.2 万台和 3.5 万台， 满足 2010 年市场需求。 改善思路：通过 IE 改善，将 K/P 线有效运转率由 81.0%提高 84.7%。 2、扩大利润率：公司环境 1、扩大市场占有率：生产、销售 700 万台。 （1）新机种导入（V-2P、特 K、特 P）； （2）降低成本：开展 S-502 活动。 3、提高顾客满意度。 组装二课产能现状 2009 年 1 月～6 月实际月度产能： R 线有效运转率 81%，产能 13.8 万台，产能 OK K/P 线有效运转率 74%，产能 14.3 万台，差 0.9 万台 S 线有效运转率 76%，产能 3.1 万台，差 0.4 万台（4）专题研讨。将候选人编成跨部门小组，设定一系列经营管理专题、由各小组分别进行 广泛和纵深研讨， 每位小组配备一名总监级以上的高级干部进行指导， 并据此编写专题经营改善 报告向公司经营委员会报告。4、晋升发表。每年 12 月下旬，晋升不同职级的候选人逐一向晋升考核小组发表实践研修成 果， 以演示文稿 （PPT） 和口头说明方式正式汇报改善课题的过程和结果， 之后接受评委的提问， 从候选人的仪态、 语言、 书面报告、 口头表达和问题回答等方面综合考核其意识观念、 职责认识、 工作思路和管理能力等， 结合晋升研修的全过程表现， 最后由考核小组作出综合评价和晋升决定。5、晋升上岗。在晋升考核中获得“通过”的候选人在第二年 1 月中旬参加公司一年一度的 晋升大会，由总经理亲自向新上任干部颁发聘书，自此“新官”正式上任。 晋升大会和正式聘书是晋升的重要环节，一般来说，基层干部一年一聘、中层干部三年一聘、高 层干部五年一聘， 到期后根据组织变革和干部表现决定是否续聘， 这一形式使新任干部和续聘干 部的责任感和荣誉感得到强化，也使干部的聘任机制化，解决了“能上不能下”的问题。6、业绩辅导。正所谓扶上马还要送一程。新任干部毕竟没在新的工作岗位干过，上任后有 一个适应的过程，上级的业绩辅导对新任干部第一个阶段的工作至关重要。 上述晋升流程虽然看似复杂， 却极大程度上杜绝了很多国内企业“一声令上”“一纸令下”的现 象，更重要的是，每位候选人在经历一次晋升流程之后，都在意识观念、系统认识、改善能力和 综合素质（特别是文化素质）等方面迈上一个新台阶。虚为内核、实为载体，虚实结合、以实促虚。日本企业的人才培养非常重视意识观念的教育 和经营理念的灌输，从松下电器的晋升流程即可见一斑。【作者简介】祖林，国内制造管理权威专家、全国知名培训师、零牌专家组首席顾问、华南理工 大学工商管理学院特聘讲师、《现代班组》专栏作家，十年工厂制造管理实战历炼，八年管理培 训和管理咨询经验，日本、中国、美国和马来西亚四国学习和工作经历，五年大学 MBA/EMBA 教 学经历，著有《全面生产成本削减实战》、《班组管理：从基础到技巧》和《班组管理：改善手 法 80 例》等，译有《TWI 现场管理培训工作手册》，正式出版的 DV 课程有《精细化制造管理》 等。从多能工培养到班组人才任用――班组管理与日本企业的市场应变弹性祖林（零牌专家组首席顾问）合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提， 也是班组准时制生产的 重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工 技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚、提高整体作业水平，同时 加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。 技能评价四分法 技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法， 即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级（见图 1）：图1技能评价四分法四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知 识。 四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技 能。 四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位 标准化作业要求， 能够安全生产并保证工序质量、 作业速度达到标准工时的要求。 四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立 作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一 定程度的掌握――不但知其然还知其所以然， 同时具备必要的应变能力和改善能 力，能够培养新员工。 对于个人而言， 根据技能评价四分法、 结合具体岗位的作业内容和技能要求， 明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向； 班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者 给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。 对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理 看板展现出来（见图 2），班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于 人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”。结合多能工培养计划， 更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗 位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解 工作当中的一些人际难题。 多能工培养 多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。从个人职业发展的角度，头 脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上 进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变 化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都 需要两个以上的人员掌握。图2员工技能管理看板日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和 技能竞赛四种。利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管 理，通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤 学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。 日本企业的人才任用 日本企业有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位 安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等都有很多奥妙，结合企业的组织 结构、岗位层级和薪酬福利制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径 （见图 3）。 根据岗位对 Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程 度，日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从 一般岗位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且 领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。当然，三个层次岗位的工资待遇 是有区别的。 完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经 过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格， 在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT） 的任务，并享受相应的技术津贴。 只有完全掌握本班组各岗位技能、性格外向、有一定管理能力及培养潜力、 愿意承担管理责任的骨干员工才有机会做班组长，走上管理发展路线。 日本企业的间接岗位也就是质量、工艺、设备、仓储、计划等职能岗位（中 国称二线岗位），其员工大部分来自生产一线，也就是具备一线作业经验、对生 产流程和生产工艺有一定了解、同时具备某方面技术或技能特长的一线人员，可 以选拔到二线岗位。这样做的好处，一是使间接岗位人员急生产所急、急生产所需，更好地服务 于一线生产、服务于以最短的交货周期实现准时制交货目标，从而促进各职能与 生产部门的业务合作，提高企业整体效率；二是为一线员工创造一个不断提升的 职业发展空间，充分调动员工的学技能、学技术、谋发展的积极性。图 3 一线员工的职业发展路径 在中国，员工普遍有“只要不在一线干活儿就是光荣的”心理，有的人开一 部叉车都会觉得比一线员工光荣，这不是对错问题，而是国人的心理特性，如果 我们能够借鉴日本企业的人才任用方式，将极大地调动一线员工的积极性，有时 候，一位一线女工被调到办公室做文员都会受到很大激励，也会成为一个很好的 员工指引。 班组管理与企业应变弹性 当前，中国企业正在经历溶入全球经济体系之后的第一个寒冬。对于日本企 业来说，“过冬”已经不是第一次了，战后 40 年，日本进行了五次产业结构调 整和升级，经济危机和原材料价格上涨是背后的主要推手。对企业来说，每一个 冬天都是一次巨痛，同时也是一次涅磐，每一个冬天固然有很多体弱多病的日本企业死去，却有更多的日本企业在历冬之后获得了新生！新日铁、丰田、索尼和 松下等一批全球知名企业就是这样锤炼出来的。 在这一过程中，日本企业班组管理所运用的员工技能管理、多能工培养和人 才运用方式对企业应对环境变化发挥了重要作用。 与中国企业不同，日本企业面在淡季减员时并非把技能低的员工减掉，而是 把技能高的员工抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能 工，而骨干员工则被集中起来进行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送 到海内外工厂进行技术转移。 应该强调的是，日本企业的一线技师制、内部讲师制和技能研修所在企业人 才培养和可持续发展中功不可没。
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