家族企业的优缺点及正确管理方法_百度文库
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家族企业的优缺点及正确管理方法
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你可能喜欢这是个机器人猖狂的时代，请输一下验证码，证明咱是正常人~【职场指路】公司高层职责不清，出现多头管理怎么办？
　　我们公司是家族企业，老板、老板娘，还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确，经常会出现多头管理的情况，尤其是遇到意见不统一的时候，不知道该听谁的。有的时候费力不讨好，事情虽然办了，可还是会得罪人。
　　现在，很多工作我都是要向4个人汇报，平衡他们的意见，经常感到非常疲惫。
　　请教大家，遇到这种公司高层职责不清，出现多头管理的情况，应该怎么办？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
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&&&&看了以上案例，我觉得这个是不少职场人也许都会遇到过的棘手问题。不过，我想说的是透过多头管理的现象看本质，作为一个职场人士，你自己对于一份工作最看重的是什么？我个人分析下来不外乎三个方面：薪资福利、发展前景、企业文化氛围（其实我想说是很多员工离职原因也不外乎这三个方面），那么从你上文所述的情况来看，公司企业文化不尽人意，很多职责划分不清，那么公司制度和流程规范肯定是缺失的（或者即使有也是形同虚设），典型的家族企业模式，想要改变很难。（除非因此导致公司严重损失，才会引起高层注意）1）那么接下来，对于薪资福利和发展前景，如果凭你目前能力能找到薪资福利和发展前景更好的公司，我建议你果断跳槽，以免浪费自己宝贵青春。你自己也说了，很多工作需要向四个人汇报，需要平衡他们的意见，经常感到非常疲惫，如果长期下去估计对身心健康不利。***|*...
& & & &看了以上案例，我觉得这个是不少职场人也许都会遇到过的棘手问题。不过，我想说的是透过多头管理的现象看本质，作为一个职场人士，你自己对于一份工作最看重的是什么？我个人分析下来不外乎三个方面：薪资福利、发展前景、企业文化氛围（其实我想说是很多员工离职原因也不外乎这三个方面），那么从你上文所述的情况来看，公司企业文化不尽人意，很多职责划分不清，那么公司制度和流程规范肯定是缺失的（或者即使有也是形同虚设），典型的家族企业模式，想要改变很难。（除非因此导致公司严重损失，才会引起高层注意）
1）那么接下来，对于薪资福利和发展前景，如果凭你目前能力能找到薪资福利和发展前景更好的公司，我建议你果断跳槽，以免浪费自己宝贵青春。你自己也说了，很多工作需要向四个人汇报，需要平衡他们的意见，经常感到非常疲惫，如果长期下去估计对身心健康不利。
2）反过来说，如果根据自己目前能力不能找到薪资福利和发展前景更好的公司，建议先继续留下来磨练与他们周旋下去，也未尝不可。可需要注意的是继续留下来，很多工作推进和汇报需要智取，肯定需要平时在沟通技巧和揣摩领导心理上下一番苦功夫。如果能顺利坚持下来，等内功修炼到位再跳槽也为时不晚，并且到那时候回首这段经历说不定也是一笔财富。
3）最后一点，当薪资福利和发展前景只能二选其一的时候，我想说的是对于薪资福利和发展前景来说，每个人看重的不一样，有人更倾向于眼前的薪资福利，而也有人更倾向于发展前景。关键看你自己怎么取舍，有得必有失。
& & & &最后，工作中每个人的关注点和需求点不一样，有人喜欢轻松工作环境，有人向往优越的薪资福利，也有人看重的是未来的职业发展前景。我们不能武断说孰对孰错，关键选择适合你自己实际情况的。甚至对同一个人来说，不同的职业发展阶段的关注点也会随着年龄和经验而改变。以上纯属个人意见，希望与各位一起交流、探讨！谢谢！
分析很到位很全面
谢谢分享！
比较中肯，主要看自己如何抉择了
学习了，谢谢分享！
后面还有49条评论，
&理性分析就业市场，就业环境并不理想，甚至恶劣。在这样的大背景下，遇到从业问题，正如文中提到背景：（1）家族企业；（2）高层管理职责不清；（3）人资部门，多重汇报，平衡利益关系，身心疲惫。&&&看到身心疲惫四个字，我牙一紧，如果工资待遇不尽如意，还是赶紧撤离。工资待遇还算不错，就咬咬牙，挺过难关，办法总会有的，也就是执行过程稍微迂回，但是最终会达到目标。&&&&&家族企业具有的家族性特征，人力资源管理方面有别于非家族企业，一方面在企业发展初期家族化对家族企业发展积极因素，如：节约隐性成本；快速应对市场变化；劳资关系和谐稳定；有利于企业原始积累；有利于管理决策效率提高；有利于整合企业人力资源；另一方面，随着家族企业的成长，企业进入快速发展阶段，其人员数量、业务...
& 理性分析就业市场，就业环境并不理想，甚至恶劣。在这样的大背景下，遇到从业问题，正如文中提到背景：（1）家族企业；（2）高层管理职责不清；（3）人资部门，多重汇报，平衡利益关系，身心疲惫。&
& &看到身心疲惫四个字，我牙一紧，如果工资待遇不尽如意，还是赶紧撤离。工资待遇还算不错，就咬咬牙，挺过难关，办法总会有的，也就是执行过程稍微迂回，但是最终会达到目标。&
& & &&家族企业具有的家族性特征，人力资源管理方面有别于非家族企业，一方面在企业发展初期家族化对家族企业发展积极因素，如：节约隐性成本；快速应对市场变化；劳资关系和谐稳定；有利于企业原始积累；有利于管理决策效率提高；有利于整合企业人力资源；另一方面，随着家族企业的成长，企业进入快速发展阶段，其人员数量、业务模式都会发生变化，那针对于企业发展的不同阶段，人资管理所处的角色又不一样。那案例中的，出现多头管理，应该具体情况具体分析，切不能犯了头疼医头，脚痛医脚。& &
& & & &为了让案例的场景更丰腴，假设一个企业A经历了初创期、发展初期、变革调整、平稳发展期（身边的实例总结如表1：人力资源管理不同发展阶段及其特点），结合案例，更一目了然。
?在初创期，企业老板是公司的绝对权威，决定企业发展的生死存亡；家族企业人员参与度高；
?在发展初期，组织不断扩大，仍然集权，部分岗位会采用职业经理人，引导企业规范化；
?变革调整期，核心岗位会逐步采用职业经理人，但是又会意识的培养接班人，势必会导致家族所有权与经营权的分离；企业所有者集权到分权（放权）的转变，会存在失控。
?平稳发展期，企业所有者退出一线，新领导者和企业文化之间的适应。
& &出现多头管理的阶段很容易出现在变革调整期和平稳发展期，职业经理人和企业所有者之间的文化冲突、管理冲突；也势必出现集权和分权的失控问题。此过程中，企业所有者，口头允诺但实际上仍不愿放权，几乎完全架空了经理人，或者单独一个套路行事，不遵守公司规章制度，搞特权等导致公司各种机制不顺，责任不清不楚，经理人在这样的情况下无法树立威信。
& & &在这个阶段，不仅仅是人力资源工作很难开展，会出现多头汇报。很多部门的管理上面也会出现家族管理团队和职业经理人团队的混战局面。此这个阶段，也是对于人力资源部门的一个重要考察期。如果人力资源部门在团队里的足够重视，可以引进先进管理手段、工具，配合公司的改革变化；如果不是，最好夹着尾巴，静等时局明朗化再为之。
&&我以前的公司也是家族企业，刚开始我只服从老板一个人，后来，老板的大女儿、二女儿和女婿、儿子都到公司担任了职务，大女婿和儿媳虽没职位，但也在公司闲逛，管理就变得越来越复杂，根本就没有了组织原则。&&&例如：有一天机修师傅遵从生产部的安排抓紧维修机器，以便于晚班生产，第二天急等交货，老板的儿子就跑去调动机修师傅出去帮朋友忙，机修师傅很是为难，让他去和厂长沟通一下，老板的儿子大手一挥：“我说了还不算吧？给我走。”可想而知，生产任务没完成，生产部、销售部、机修师傅都挨了老板的骂，还不能说是老板的儿子，“哑巴吃黄连，有苦说不出”。&&&类似的例子是越来越频繁，在这种氛围中，所有的制度、规范、原则等等，都成了一纸空文。更可笑的是，他们俨然把自己当成过去的少爷小姐，把管理人员当...
& & 我以前的公司也是家族企业，刚开始我只服从老板一个人，后来，老板的大女儿、二女儿和女婿、儿子都到公司担任了职务，大女婿和儿媳虽没职位，但也在公司闲逛，管理就变得越来越复杂，根本就没有了组织原则。
& & &例如：有一天机修师傅遵从生产部的安排抓紧维修机器，以便于晚班生产，第二天急等交货，老板的儿子就跑去调动机修师傅出去帮朋友忙，机修师傅很是为难，让他去和厂长沟通一下，老板的儿子大手一挥：“我说了还不算吧？给我走。”可想而知，生产任务没完成，生产部、销售部、机修师傅都挨了老板的骂，还不能说是老板的儿子，“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
& & &类似的例子是越来越频繁，在这种氛围中，所有的制度、规范、原则等等，都成了一纸空文。更可笑的是，他们俨然把自己当成过去的少爷小姐，把管理人员当长工似的。我和同事们虽经很多努力但难以改变现状，不少人慢慢离职。
& & &在主要管理人员中我是最后一个离职的，促使我下决心离开的原因很简单：我参加农行一次联谊会，与会人员都有一份小礼品，一本当年的邮册，价值也就两百多，老板的小女儿得知后，非要向我索取，恰恰我又喜欢集邮，没有给她。当年的年终奖又少了一大半，那时我们的工资很低，年终奖差不多等于全年的工资。尽管做了很多年，但在一个没有希望的企业是很难做下去的。结果，我走后不到两年，企业就彻底倒闭了。
& & &在家族企业里面做HR是非常艰难的，中小民营企业，不是家族企业的，真的不多。
& & &我在新的公司里推行现代企业管理制度，举步维艰。这里的家族关系更为复杂，因为你来了很久都还不知道谁和谁是什么关系，也不想知道。我始终遵循一个原则：“公司利益大于一切！”这才是最简单的工作原则。
& & &老板不是圣人，每一个老板都会有亲情观念，这是中国人骨子里的传统，不管你灌输再多的企业管理观念，不管你作再多的努力，都抵不上春节团圆家族间的闲聊。每一年春节后的上班，都指不定老板又有什么新的变化。
& & &管理有时候在家族亲情面前是无能为力的。如果不是我的“坚持”精神，我可能早换了新的单位。因为家族企业的阻力实在太大，有大半年时间我只是普通职员，管理的混乱导致公司两起事故造成重大损失，才让老板重新认识管理的重要性，一再恳请我重新抓管理。但我只提了一个条件：必须拥有绝对的权威，不论任何人！
& & &遇到公司高层职责不清，出现多头管理的情况，应该怎么办？
& & &我以为：必须遵循组织中命令单一性原则，在一个组织中，组织成员只承认一个人的权威，绝不容许任何人越权指挥。
& & &&最后，和大家分享一个故事：
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 列宁与卫兵
　　十月革命刚刚胜利，一天早晨，朝阳透过薄雾，把金色的光辉洒在高大的斯莫尔尼宫上。
　　人民委员会就设在斯莫尔尼宫，在门前站岗的是新战士洛班诺夫。班长叮嘱他说：“洛班诺夫同志，你今天第一次站岗。到这里来的人很多，你的任务是检查他们的通行证。列宁同志要来这里开会，你千万不能让坏人混进来！”
　　“是，班长同志。”洛班诺夫行了个军礼，“我以革命的名义保证，一定为列宁同志站好岗！”
　　太阳越升越高，到斯莫尔尼宫开会和办事的人真多，有工人，有士兵，有农民，还有学生。洛班诺夫认真地检查了他们的通行证。
　　人民委员会主席列宁来了。他一边走，一边在考虑什么问题。
　　“同志，您的通行证？”洛班诺夫拦住了他。
　　“噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里拿通行证。
　　一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生气地嚷起来：“放行吧，放行吧！他是列宁！”
　　“对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不能进！”
　　列宁把通行证交给洛班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时间。”
　　列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做的很对，小伙子！你对工作很负责任。谢谢！”
　　他又回过头来对旁边那位同志说：“你不该责备他。我们就需要这样认真负责的好战士。革命纪律是每个人都应该遵守的，我也不能例外。”
我们公司是家族企业，老板、老板娘，还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确，经常会出现多头管理的情况，尤其是遇到意见不统一的时候，不知道该听谁的。有的时候费力不讨好，事情虽然办了，可还是会得罪人。现在，很多工作我都是要向4个人汇报，平衡他们的意见，经常感到非常疲惫。人人都喜欢分工明确、工作轻松、待遇优厚的企业，但不是任何企业都能做到，更不是任何人都有机会接触到这样的企业。所以，在什么样的企业，做什么样的事情吧。如果你在一个处于创业阶段的企业，也就别要求跨文化管理、上市公司一样规范了，这是我认为的“到什么山上唱什么歌”的第一层意思。从案例来看，这个企业的管理水平，还没有到多高的层次，因此，在这样的企业，做事情的方式和风格，就需要根据这样企业的特点来进行。既然是多头管理，分不清重点和主次，那就不要去纠结这些问题，只管只好事情就好...
我们公司是家族企业，老板、老板娘，还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确，经常会出现多头管理的情况，尤其是遇到意见不统一的时候，不知道该听谁的。有的时候费力不讨好，事情虽然办了，可还是会得罪人。
现在，很多工作我都是要向4个人汇报，平衡他们的意见，经常感到非常疲惫。
人人都喜欢分工明确、工作轻松、待遇优厚的企业，但不是任何企业都能做到，更不是任何人都有机会接触到这样的企业。所以，在什么样的企业，做什么样的事情吧。如果你在一个处于创业阶段的企业，也就别要求跨文化管理、上市公司一样规范了，这是我认为的“到什么山上唱什么歌”的第一层意思。
从案例来看，这个企业的管理水平，还没有到多高的层次，因此，在这样的企业，做事情的方式和风格，就需要根据这样企业的特点来进行。既然是多头管理，分不清重点和主次，那就不要去纠结这些问题，只管只好事情就好了。我想，在他们的意识中，规范管理的意识可能都没有，还要求分工明确，也是强人所难了。
我们常常会说，企业管理的问题，根子主席台，问题前三排。所以，你目前遇到的这个问题，也离不开这样的状况。要改变目前职责不清分工混乱的状况，我估计还是有点难度的。因此，到什么山上唱什么歌的第二层意思就是：管理你的领导，并且逐个分析。这是每一个打工者都需要做的。
我们都知道管理自己的下属，有时候忽略了管理我们的领导。其实，无论是下属，还是领导，都需要管理的。如何管理领导，做好在这座山唱好这首歌呢，我想不外乎做好以下几步：
1、弄清楚领导的风格、意图和重点。《杜拉拉升职记》中有一段，拉拉费劲辛苦，完成了上海办公楼的续约，然后轻描淡写的将结果告诉她的领导。她的领导完全不知道其中的难处，所以也就没有认识到拉拉在这方面的价值。幸好，拉拉的领导是一个充分授权的人，如果平时管的比较细，肯定就不高兴了。所以，作为下属，了解清楚你的上级的管理风格、意图和重点。
2、做事情寻求不同角度的平衡。凡事都有至少3个方法去解决。而每个人通常都会按照自己的第一想法去解决。所以，在汇报解决方案的时候，不妨根据领导的风格、意图和重点，寻求更加符合领导想法的方案。
3、及时跟进，经常分享。领导都喜欢执行力强的下属，自然也愿意知道事情的进展，以便领导掌握进度，不至于失控。当然，经常分享的除了你的进度、你的方法和你的收获外，也分享遇到的困难、你的思路，以便领导能够及时纠正。
鉴于有时候，不得不面对多头领导的时候，所以，在做好面对当前山唱好当前歌的前提下，还需要逐个分析，唱好每一首歌。
当然，如果你还能够分析清楚这些山中，哪些比较重要，哪些能够起决定作用，哪些最终是拍板的，那么，恭喜你，在到什么山上唱什么歌的过程中，可以少走很多弯路，减少不少无用功的付出。
职场就是一场修炼，有人修炼岗位上的专业技能，有人修改岗位之外的人际技能，有人修炼管理中的各种思维与眼界。所以，如果你只想修炼专业技能，案例中的这家公司显然不合适。如果你想修炼其他，还是可以有所成长的。
问题分析：这是一种比较典型的家族企业病。在很多家族企业中，或多或少都可能存在权责不清、多头管理的问题。对于这个问题，我们可以互换角度来看一下：第一，站在企业所有者（即某个家族成员）立场来看。企业是自己家的，那么，自己就要对企业负责，也就要对企业内部的每项工作负责。发现某些事情可能不符合企业利益，当然要发表自己的意见。因此，别说这类企业内部没有将权责进行明确的界定，即使有明确的分工，也会被打乱，除非最高管理者能够下决心改变这一风气。第二，站在员工的立场来看。每个领导都要管事，自己的工作不知道要找谁汇报，对谁负责：一来，感觉工作找不到头绪，费力不讨好；二来，工作可能无法获得足够的资源支持。面对这种情形，可能很多人第一反应是赶紧逃离，然而，这类企业并不是少数，总不能一味逃离吧！&应对策略...
问题分析：
这是一种比较典型的家族企业病。在很多家族企业中，或多或少都可能存在权责不清、多头管理的问题。对于这个问题，我们可以互换角度来看一下：
第一，站在企业所有者（即某个家族成员）立场来看。企业是自己家的，那么，自己就要对企业负责，也就要对企业内部的每项工作负责。发现某些事情可能不符合企业利益，当然要发表自己的意见。
因此，别说这类企业内部没有将权责进行明确的界定，即使有明确的分工，也会被打乱，除非最高管理者能够下决心改变这一风气。
第二，站在员工的立场来看。每个领导都要管事，自己的工作不知道要找谁汇报，对谁负责：一来，感觉工作找不到头绪，费力不讨好；二来，工作可能无法获得足够的资源支持。
面对这种情形，可能很多人第一反应是赶紧逃离，然而，这类企业并不是少数，总不能一味逃离吧！
应对策略：
第一，不能改变别人，那就先改变自己。如果自己有能力在企业推进规范化运作体系，或者简单地明晰责权，那最好不过。只是这种做法未必行得通，既然这家企业已经存在多年，运行多年，那么，企业所有者很可能已经默认了这种管理模式，甚至认为这种管理模式要优于所谓的“规范化”也说不准。毕竟在所有者的眼中，自己的家人忠诚度、可靠度要优于其他人。因此，作为职场人士，要想在这样的企业中生存，必须尝试改变自己的做事风格和策略。
第二，岗位找不到直接领导，那么就为项目找到直接领导。如果自己的岗位汇报对象模糊不清，而且几个公司的高层领导都可以给自己下达任务，那么，就按照谁下达的任务、谁提供的资源，找谁汇报的原则，为每件工作找到最高决策人。
第三，不能做规范化，就要做精细化。不能全面推进企业规范化建设，也可以努力将自己的分内事做到精细化。多头管理，必然问题多多，因此，在做具体的工作时，尤其是一些重要工作，都要尽可能地将相关领导的指示，落到纸面上，能够让其签字最好。为每件重要工作都建立一张审核表，也是个不错的办法。谁批示的意见、谁审批的都通过一张表格直接体现出来。
看完案例，感觉楼主说的现象似乎是中小企业的普遍现象。我们身边不乏这样的中小企业，家族创建成立，单位人不多，多则上百人，少则十几个，工作职责没有严格的划分，岗位说明书更无从谈起，单位的管理人员不是老板的夫人，就是儿子、媳妇，甚至七大姑八大姨齐上阵。很多后来做大的企业也是从小企业一步步走过来的，当然从成立就是现代化的组织架构，完善的管理流程的企业也有，但比较起企业的总量，毕竟还是中小企业众多。很多小企业一路成长，业绩利润年年提高，管理也会随之规范完善。在企业的生存面前，毕竟谈管理、谈制度规范有点太遥远。哪个老板创业初期都是先要保证企业能生存，有效益，然后才会有精力顾忌管理。刚刚参加工作时，我也加入的一家家族小企业，单位只有不到二十人，主要生产通信用交换机，男老板主抓技术生产，女老板主管财务、政府关系、开发市场。记得当时加入时，公司也是第一...
看完案例，感觉楼主说的现象似乎是中小企业的普遍现象。
我们身边不乏这样的中小企业，家族创建成立，单位人不多，多则上百人，少则十几个，工作职责没有严格的划分，岗位说明书更无从谈起，单位的管理人员不是老板的夫人，就是儿子、媳妇，甚至七大姑八大姨齐上阵。
很多后来做大的企业也是从小企业一步步走过来的，当然从成立就是现代化的组织架构，完善的管理流程的企业也有，但比较起企业的总量，毕竟还是中小企业众多。
很多小企业一路成长，业绩利润年年提高，管理也会随之规范完善。在企业的生存面前，毕竟谈管理、谈制度规范有点太遥远。哪个老板创业初期都是先要保证企业能生存，有效益，然后才会有精力顾忌管理。
刚刚参加工作时，我也加入的一家家族小企业，单位只有不到二十人，主要生产通信用交换机，男老板主抓技术生产，女老板主管财务、政府关系、开发市场。记得当时加入时，公司也是第一次开始招聘大学生，以前跟着老板的几个员工都是创业初期有点亲戚关系的。那年公司招聘了十来个大学生，主要分配到技术生产和市场部门，其实现在想想，那时的技术和生产基本就是一个部门，技术人员设计好电路板后，还要亲自动手焊接、组装调试设备，产品出厂后还要到客户现场去安装调试、售后服务。我当时在财务部，共两个人，其实就是公司的大后勤部，除了财务工作，还有招聘、交保险、办理工商税务、到客户处催款，甚至是捎带着跑业务，偶尔还会帮着老板接送他上幼儿园的孩子。
工作时大家忙忙乎乎，没有人计较工作职责的划分或者晚走一会是否给加班费，下班后同事们高高兴兴回单身宿舍，那时老板在自己住的小区给员工租了两套房，一个住女员工，一个住男员工，老板家就在一楼住，给员工们做饭的大师傅就是女老板的二姐，对待员工们像家里的孩子一样，员工们也亲切的叫她二姨，吃完饭员工们会在一起聊天，有说有笑的，偶尔还会开露天演唱会（其实就是扯开嗓子清唱），每次都玩的很高兴，大家其乐融融的像兄弟姐妹一样。
这个小企业一路发展企业，从租赁办公场所到有了自己的企业园区，有个办公楼，现代化的生产车间。企业的各项管理也上了正规，部门设置清晰，岗位职责分明，公司效益年年攀升，成了区里的重点企业。
这就是当时的那个家族企业，直到现在我和老板一家的关系都非常好，逢年过节都要过去拜访，已经成了亲人一样的关系。
所以我想说，既然你选择加入的是家族企业，那么家族企业的特点就应该很清楚，如何在家族企业中发展呢？我觉得需要做好几下几点：
1、摆正心态。如果想干就把心态放在企业，如果不相干就赶紧走人。不要人在家族企业，用企业的缺点对比大型甚至外企的优势，那样纯属耽误个人耽误公司。
2、弄清楚企业的人员关系和运作规则。既然是家族企业，而且在运营生存着，那么它必定有适应市场的地方。你需要对企业的管理层尽快熟悉起来，每个人的做事风格，他们之间的关系等等。融入才能发展。如果你的心不融入进去，你会永远看谁都不顺眼。
3、既然是家族企业，追求企业发展，获取更大的利润，也是每个老板最关系的重点。清楚了这个方向，那么你的工作目标或者说出发点就明确了。不管你是负责哪方面业务的，都要以这个最终目标为导向，而不是站在自己的角度去评价管理层的做法是非。
4、利用自己的专业，逐步影响管理层。家族企业的管理者们，未必都是高学历的科班出身，可能就是靠自己的勤劳付出或者独特眼光获取商机把企业发展起来。那么对于受聘用的专业人员来讲，职责肯定是用专业的技能推动工作的开展，但是一定讲究方式方法，你是专业人才科班出身，但是管理者未必马上认同你的方案，或者说这个领导认可，那个领导可能不认可，怎么办？我想这正是锻炼你沟通能力的机会，如果你的方案的确专业，通过你的解释说明，集中分享，甚至是先对专业方案的外围知识做讲解培训，最终使得领导认同了你的方案，这对于你不仅是专业上的成就，更是个人综合能力的大幅度提升。
5、每个老板都不是傻瓜。有时候总能听到员工抱怨或者牢骚，不知道老板怎么想的，今天是这个想法，明天又是那个想法，明明什么事那样了，可老板还是怎样怎样等等。我要说老板既然能创业能让企业发展起来而且一直在存活着，那么他一定有过人之处，作为员工应该去发现老板的优势特长，并协助促成他的想法，而不是站在背后指手画脚说三道四，因为哪个老板都不傻，而且他们都比你精明百倍的。
心态很重要，方式方法更得讲究，吸取你成长所需要的就行了。不管什么企业，只要你经历过了，总有经验可以积累，就看你如何去发现和总结了。
案例纲要：1.家族企业，老板、老板娘、两个儿子都在公司管事。职责划分不明确2.事件意见不统一时，不知道该听谁的；3.作为高管，难做人&&看到这个案例，内心有点同情你，因为我们公司也是这样的情况，不仅仅是老板、老板娘两个儿子，还有儿媳妇，所以你们懂得，作为高层管理者，也会遇到这样的问题，那么如何解决呢？&&格局要高：看过一本书《周易·系辞上》，上面有一句话：“形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通，举而措之天下之民，谓之事业。”文中的事业，是指，做给天下百姓的事业，而作为企业的高层管理者来说，其所做之事为整个公司的“大事儿”，所以，胸有大格局，而非为了那一件件小事儿济济而求。&&***-*...
案例纲要：
1.家族企业，老板、老板娘、两个儿子都在公司管事。职责划分不明确
2.事件意见不统一时，不知道该听谁的；
3.作为高管，难做人
&& 看到这个案例，内心有点同情你，因为我们公司也是这样的情况，不仅仅是老板、老板娘
两个儿子，还有儿媳妇，所以你们懂得，作为高层管理者，也会遇到这样的问题，那么如何解决呢？
&& 格局要高：看过一本书《周易·系辞上》，上面有一句话：“形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通，举而措之天下之民，谓之事业。”文中的事业，是指，做给天下百姓的事业，而作为企业的高层管理者来说，其所做之事为整个公司的“大事儿”，所以，胸有大格局，而非为了那一件件小事儿济济而求。
&&&善于面人：说到这，可能会有人反驳，老师，确实我们所做之事在公司来说，是利司利员工的大事儿，而处于各个层面的不同定位，那么就会有不同的意见而难以达成一致，这个时候，那么体现的就是高管的“道”与“器”的区别了，就像我们工作汇报一样，很多时候，我们一直习惯的汇报：我们这个月做了什么，做了什么，然后下个月还要做什么，还要做什么，一大堆，可谓“面面俱到”，而实际上呢，领导并没有听进去多少，或者说，听进去一小点，这一小点就是找你“茬”的点，所以呢，有“道”的高管，他知道如何与之谈方向、谈概念；有“器”的高管，他知道如何与之谈细节、谈步骤，我相信，家族企业的不同管理者，都是有不同侧重点的，那么在大会上，如何你没有通过，可以通过不同管理者的管理风格进行攻坚。
&& 不要想太多：很多时候，压力都是自己给自己的，我很相信这一句话，并且深入我心，所以，有时候，会有朋友说我：你小子，日子过得没心没肺，我把这句话，当做玩笑话来听。而真正的职场中，让人无语、郁闷、憋屈等等情绪的事件，确实不少，作为摸爬滚打N年的职场老人，那么请不要有新人的“不适应”症状，相信很多高管都具备酱紫的心态：平和，就像自在如风，人称“淡定姐”她呢，每次领导批评，都很淡定的站着那里。心态棒棒哒
&& 安分守己：作为一代管理人员，二代管理人员，他们不管是思路上，理解上，都是存在差异的，这个时候，很多时候，他们既需要有创新的想法，又需要有保守的思想，很矛盾对不对，可是实际上就是这么一回事儿，用着很先进的系统，确实老一套的管理思想，经常就是这么干的，所以，在这样的情形下，采用保守与激进的方式，其实都是比较冒险的，最好的办法就是：谁用找谁沟通，谁用采用谁的意见，有时候吧，在一家家族企业，你不得不靠向一边的，不得不站位的，所以，不要患得患失了，该果断就果断了。&
&&& 邀请外援：这个是经常干的事情，因为外来的和尚好念经，那么引进空降兵，引进咨询公司，引进新的理念与工具，都是能够帮助转移注意力与矛盾的，这是其一；
& 其二：外援来自于其他中心，因为有可能你本身“资历”不够，“能力”不足，“谈吐”不佳，等等原因，那么所谓众人拾材火焰高，所以呢，邀请有“资历”的人，有“能力”的人，有“谈吐”的人，帮忙一下子，也是能够帮助自己解决一些烦恼的，是吧。
&一个企业，战略设计或许不尽明确清晰，组织设计或许不尽科学合理。但是，如果没有一个清晰有效的权责体系，就容易产生“高层不分轻重、中层有劳无功、员工无所适从”的低效能高消耗现象。没有清晰的权责体系，就阻碍了目标管理与绩效管理，就削弱了监督和约束，就容易推诿和扯皮。很显然，您遇到了这样的企业。不知道您打算“以武化之”、“以文化之”还是“一走了之”。打算一：以武化之。以武化之不是说要发生冲突，只是“恕不能从命”、“别怪我不客气”。这需要个人有坚定的意志和智慧，随时面临责问、责难，你要想好退路在哪，谁是你的底线。有两个原则非常关键。1、只汇报直接上级。从职责和层级上来讲，一个人只能有一个直接上级，那就完全可以将他当成“主心骨”，不管是老板娘，还是二少爷。要斗让他们斗去，我就伺候一个主子，听从一个人的意见。这叫中规中矩，以守为攻。**...
一个企业，战略设计或许不尽明确清晰，组织设计或许不尽科学合理。但是，如果没有一个清晰有效的权责体系，就容易产生“高层不分轻重、中层有劳无功、员工无所适从”的低效能高消耗现象。没有清晰的权责体系，就阻碍了目标管理与绩效管理，就削弱了监督和约束，就容易推诿和扯皮。很显然，您遇到了这样的企业。不知道您打算“以武化之”、“以文化之”还是“一走了之”。
打算一：以武化之。
以武化之不是说要发生冲突，只是“恕不能从命”、“别怪我不客气”。这需要个人有坚定的意志和智慧，随时面临责问、责难，你要想好退路在哪，谁是你的底线。有两个原则非常关键。
1、只汇报直接上级。从职责和层级上来讲，一个人只能有一个直接上级，那就完全可以将他当成“主心骨”，不管是老板娘，还是二少爷。要斗让他们斗去，我就伺候一个主子，听从一个人的意见。这叫中规中矩，以守为攻。
2、只对老板负责。家族企业同样需要决策，决策的过程不论效率如何，最终还得有决策人，通常情况下，一定是老板。作为一名职业经理人，忠于自己的职业，忠于自己的岗位，更要忠于自己的老板。话说过来，即便直接上级是老板的亲戚，如果有不对的地方，照样需要“知难而进”，把真实情况和理由告知老板，说白了，拿人钱财，为人消灾。
以武化之，实际上是如何做“人”，如何借力打力，如何保护自己，是职场的生存智慧。
打算二：以文化之
作为HR，您有责任去塑造一个清晰有效的权责体系。您可以用价值链分析的思维去考虑。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的，他认为企业的唯一任务就是创造价值，这一点几乎得到了普遍认同。企业中的价值活动可分为两类。一类是基础性（主体）价值活动：营销、生产、售后服务等；一类是支持性（辅助）价值活动：人力资源、财务、物控、研发、信息、行政等。但实际上，企业受产业分工、社会分工的因素影响，内部价值链的构成各不相同，价值活动的主次标准也不同。
如何根据价值链进行权责体系构建呢？对大部分企业来讲，有两个基本的价值创造点：部门和岗位。企业成立一个部门，总得有部门职能目标吧，部门设置一个岗位，总得有岗位职责标准吧。不夸张地讲，只有保证了每一个部门职能、每一个岗位职责的履行，才能实现企业的整体价值创造。
因此，您需要重点做两件事：一要依据价值创造对部门进行职能定位，明确各个部门的主要职能、主要权利、主要职责，最终形成《部门职能手册》。每一个部门都要有一份职能说明书。二要对每个部门的每个岗位设定价值创造目标，明确各个岗位的主要职责、主要权利、关键绩效指标及任职资格等要素，最终形成《岗位职责手册》。每一个岗位需要一份岗位职责说明书。
以文化之，是职业经理人的重要修炼，但偏重于做“事”，对复杂的人际关系，需要心无旁骛的定力，也需要千年等一回的耐心。
打算三：一走了之
不能说家族企业不好，但的确饱受诟病，因为对职业经理人的生存有极大的挑战。有人说职业经理人永远只能是“情人”，当然，我更认为“丫鬟也能来当家”，只是这需要智慧和修炼。如果您不认为目前的工作是挑战，如果您不认为目前的状态是合理，如果您不认为目前的公司有前途，那么，完全可以一走了之，一了百了，走出一片树林，还会有一片森林。
看到这个主题，第一反应就是，到底是玄武门之变中儿子废了老子哟，还是康熙废太子中老子干掉儿子？家族企业中的权力较量又何尝不像古代宫廷斗争大戏呢？只要有权力与利益的地方，就会有冲突与斗争，笑的姿势帅不帅，美不美不重要，重要的是，谁能笑到最后！在这样的企业里混，有一种听谁都是错，听谁都是对的感觉，原因无他，＂皇帝＂能杀人，＂太子＂也能杀人，当然，也不能忘记世界上最牛的风――枕边风，这个力量也不能小瞧了，否则真是阴沟里翻船，临死都喊着冤枉，那个时候，你说你比窦娥还冤，比屈原还屈，又管个毛用！话说在多头管理的局面下，到底听谁？一句话，自保才是硬道理，做人能有好前途，做事显得真本事。至于怎么做，还是那话，看菜吃饭，量体裁衣，见风使舵的节奏。具体分析如下：一、&&&&***...
看到这个主题，第一反应就是，到底是玄武门之变中儿子废了老子哟，还是康熙废太子中老子干掉儿子？家族企业中的权力较量又何尝不像古代宫廷斗争大戏呢？只要有权力与利益的地方，就会有冲突与斗争，笑的姿势帅不帅，美不美不重要，重要的是，谁能笑到最后！
在这样的企业里混，有一种听谁都是错，听谁都是对的感觉，原因无他，＂皇帝＂能杀人，＂太子＂也能杀人，当然，也不能忘记世界上最牛的风――枕边风，这个力量也不能小瞧了，否则真是阴沟里翻船，临死都喊着冤枉，那个时候，你说你比窦娥还冤，比屈原还屈，又管个毛用！
话说在多头管理的局面下，到底听谁？一句话，自保才是硬道理，做人能有好前途，做事显得真本事。至于怎么做，还是那话，看菜吃饭，量体裁衣，见风使舵的节奏。具体分析如下：
一、主强臣弱之局
所谓主强臣弱，顾名思义，就是老板强抛，老板娘，老板儿子等都是以老板为核心，以老板马首是瞻，这种情况也就是传说中的“一言堂”，也就是老板说了算，这种情况下，不需要考虑，抱着老板的大腿就对了。
老板之所以为老板，特别是创业型的老板，有几个不是风里来雨里去的杀出血路趟过来的？有几个又是省油的灯？这种强势的老板只相信自己，这种情况下，所谓的老板娘，老板的儿子，又能起到什么作用？ 所以，谁的话都可以不听，老板的话一定得听，圣旨也不过如此，要不然怎么叫生杀予夺呢！这个时候，把老板伺候到位，把老板的命令执行到位，你就立于不败这地，其他的真的只是浮云了。
二、主弱臣强之势
有时候，不是每个老板都说了算话的，特别是当老板向儿子们交权的时候，这个时候，“太上皇”摄政，“太子”当权，这个时候，一个昨日黄花，一个旭日东升，谁优谁劣，一目了然，怎么选择，就不需要多说了，跟着老板走，弄不好就变成前朝旧臣，这种节奏，傻子都知道，一朝天子一朝臣，还能不能沾点香火气，完全就看新主的胸怀与气量了。
这种局面的形成，多数出现在过渡时期，新老交替，新旧思想与理念的碰撞，自然会在公司内部形成新旧派系，企业是老板的，也是老板儿子的，所以，如果老板不怎么问事了，大权交给儿子，那还需要选择？跟着“太子”走，有肉吃，从做长线的角度来说，听“太子”的比听“太上皇”的可靠。就像买股票一样，买涨不买跌哦！
三、主臣共治之面
所谓主臣共治之面，就是“皇帝”不退政，“太子”不当权，这种局面“皇帝”说了算，“太子”也说了算，如果“皇帝”与“太子”观点一致时，阿弥陀佛，大家相安无事，只有一个声音，听“太子”的就是等于听“皇帝”的；最郁闷的是，“皇帝”与“太子”各有各的想法，内部不统一，又都想自己说了算，那有那么好的事，这种情况下，作为下属，生不如死，当然，也不是木得办法解决，下面的几点可以试试：
1、先来后到法：不管是“皇帝”还是“太子”，对于咱们来说，都是不能得罪的，既然如此，甭吵吵了，做事得按顺序来，先来后到，谁先下命令，就先听谁的，做了再说。也许自己会被训，但是，明眼人都明白，看不惯？有本事去搞定先下命令的那个呀！还可以做事的时候，对后来的说，你交代的事，等忙完了再做，话是这样说，但是，也许等忙完了，黄花菜都凉了，别的领导多数就不等你了。
&& 2、面面俱到法：既然大家都是爷，那就都伺候来着，不管谁说的话，咱们就像三胖下属一样，时刻拿着小本子，把最高指示记录下来，然后把自己累的像狗一样的去落实，反正也就是多跑几趟腿，多受点委屈而已，心里再累也死不了人，谁让你盯着老板兜里那几两银子呢！有钱了，咱也是大爷，谁还去伺候他们呀，那凉块哪呆着去！
&& 3、单线汇报法：所谓婆婆多了，媳妇不好做呀，不过，婆婆再多，总得有一个是亲的吧，不管是汇报还是执行命令，只听自己直属上司的，其他人靠边站，直属上司就是自己的靠山，把他推出来挡风就行了，有事找上司就行，别的领导下命令，不是不听，你得让我的上司来安排我工作呀，不然人家说我不懂事呢！要么就是，接到别的领导命令后，再过来向上司汇报，让上司拿主意，反正一条绳上的蚂蚱，你不说话，我就去执行别人的命令，让你站岸上心麻凉麻凉的，不能为下属出头的领导，还值得跟？
写到这里，感觉上面的都是正常反应，地球人都知道的事，下面再聊两块钱别的方法，提升一下逼格的节奏，简单来说就是根据领导性格来选择做人与做事的方法，家族成员也不是一成不变的，与他们共事，除了传统的权力格局外，还得看看这些人是什么样的货色？切记，君子不立危墙之下。所以，就说两块钱的：
1、胸怀宽广型领导：
就像征文的主题，好领导与坏领导一样，在这种情况下，我们得分析一下，当权的人是什么性格，如果当权者是胸怀宽广，格局比较大，那么事就好办了，我们只需要做好自己的事，有事讲理，按程序汇报就可以了，因为当权者有足够的胸怀来看待这件事，也会去约束家族成员的行为，大家不会撕破脸。这种事，多看看康熙帝国电视剧就明白了，跟着康熙混的，最终等于跟着四阿哥混。。。。。所以，咱们得花心思去选人，跟对人，还怕啥？
当然了，这种情况下，也得以防万一，如果别的家族成员小家子气怎么办？大是大非的问题上听胸怀宽广的领导的，小事小节上，别与那种小家子气的家族成员过不去，替他们办了就行了，因为鸡屎的作用就是来坏那一锅粥的！
2、心胸狭窄型领导：
&如果当权者是这样的领导，或是这样的领导成员比较多，这个事奏是一个字：特别烦！所谓宁得罪君子，不交恶于小人，特别是当这种性格再表现出刚愎自用，独断专行的趋势，所以就别折腾了，在纣王的手下做比干，迟早也是死路一条，何苦呢？
遇到这样的家族成员，甚至是家族当权者，别想了，什么事都听他的就对了，顺者昌逆者亡，相信别的家族成员也理解你的做法，这种情况下，大家都是无奈，有放放在心底，对别的不错的家族成员，可以结交，在别人没有发现的前提下，会烧冷灶也是一门艺术，留点香火情，这也是传说中的不把鸡蛋放在一篮子里。
当然了，说到这里，如果上面的方法都用了，还是不能自保，或是自己感觉累了，不会再爱了，那就只能出绝招了，三十六计，走为上计，世界那么大，老衲必须得出去看看。。。对不起，你家关起门来慢慢玩吧，大爷我不伺候你们了。
其实，在这种家族企业里混，保存自己永远是第一位的，别说什么手段与方法不光彩，大家都是出来混的，还装什么纯呢？有人说，我不站队，我保持中立，但是，话又说回来，如果你没有实力，你中立，你就先死，因为谁都看你不顺眼，被拿着祭旗的当然是中立的倒霉蛋了。如果你有实力，你有价值，你就是那只老鼠，老板，老板儿子等就是那个黑白猫，让他们来逮你嘛，那个时候，你完全可以拉山头，或是手摇小扇，得瑟的像诸葛亮一样说，哟西，你，你爸妈的，统统的都得听俺的。那才是走向职场巅峰的节奏！
最后说一句，最保险的做法无非是，有了大树，也得捡柴禾，不是所有的大树都好乘凉，也不是所有的柴禾都烧不了热炕头哦！
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