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贡献者：Ikarus23
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&谁决定了你的薪水：人力资源专家教会你如何提高自己的薪水
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做业务员好还是进工厂当普通工好呢？
，做业务员这一行的，可是做了半年，同行太多，前途还是不怎么理想，有的人说我太笨了，要是进厂半年时间来，至少可以存5000了，可是我不想进厂，我还是不想放手&业务&这一行！问问大家，我还能不能走下去？？？？？？
<img onerror="imgDelByClass('comimg_box');" class="piczoom mpic" alt="我一直都是
只要自己下定决心想做的事情，就去努力的做，不要听信别人的话，不管做什么事，只要努力了，肯定有收获，我觉得做业务很锻炼人，如果是我，只要有让我做业务的机会，我也选择做业务。
先不要考虑赚多少，关键是把自己的能力提高上去，认准方向，坚持不懈，相信你一定会成功！个人建议，仅供参考。
的感觉都没找到呢。估计。竞争激烈是好事情。没竞争的没前途。
努力干.制冷业务做起来,没一两年是不行的.只要你努力，塌实干.三年后.你风光很.....
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大家还关注留住老员工 吸引新员工正文,留住老员工 吸引新员工正文 6. 第 007 章
吸引新员工：感性与理性并用
6. 第 007 章
吸引新员工：感性与理性并用
&&&&随着知识经济的日益深化，企业最重要资源就是人力资源。***企业只有吸引更多新员工加入这个群体，才能为企业带来能多的知识和财富，才能推动企业不断向前展。但是如何才能让新员工注意到你的企业并且心甘愿地想加盟到你的企业呢？那就需要企业配备一套能够吸引他们的软硬件条件，让他们觉得这个企业可以给他们提供足够大的展空间。&&&&采用良好的工资待遇&&&&人才永远是企业 第 007 章 中&&&&员工的激取决于企业的激励机制，与管理者的激励能力、方法和技巧密切相关。什么是激励？激励有激和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励应该以企业成员的需求为基点。&&&&激励理论认为，员工绩效水平与激励是相关联的，用公式表达就是：员工绩效=员工能力&激励程度。这一公式的涵义是：在员工能力一定的条件下，激励水平越高，绩效水平也就越高。工资理论研究表明，工资具有十分重要的激励功能，它能够提高劳动者的工作效率和工作质量，满足人们对生存、安全、尊重和自我展等方面的需求。&&&&工资分配的一个重要问题是公平性问题。不公平是雇员对工作不满意的重要原因；随后亚当斯对此进行了深入探讨，提出了公平理论。公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受到所得报酬绝对值的影响，也会受到相对报酬多少的影响。员工会将自己的收入与付出与他人进行比较，如果两者的比例相等，就会感到公平，如果两者不相等，尤其是当自己从付出中所得的比率比别人低的时候，就会感到不公平。因此，在一个企业中，员工关心的不仅是自己的实际工资水平，而且关心与他人工资的比较。管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉，员工可能会采取减少业绩、旷工、怠工、牢骚等行动来缓解不公平感。&&&&技术等级工资制是一种比较成熟、应用面广的工资形式。它是根据工作的技术复杂程度、员工的技术熟练程度和工作的责任大小等因素，划分不同的等级，再按照不同的等级支付工资。原则上，凡是能以技术等级确定劳动价值的工作岗位，都可以实行技术等级工资制。但是一般而，除了工人岗位的工作，一般都难以明确工作的技术要求和等级，或者劳动的价值难以仅仅以技术水平反映。因此，技能等级工资制大都应用在工人岗位中，而且比较成功。而工人技术等级工资制一般是由技术等级标准、工资等级表和工资标准三部分组成的。&&&&巨龙公司按照公司的中期展目标，同时借鉴老国有企业的岗级划分经验，将薪资体系设定为13岗61级。由于实行年薪制，平时薪资放为月平均的65%至90%，按照责任的大小放比例不一。另外，月薪的放还要参照定期考核况。这种薪资体系也比较符合公司1998年的实际况，由于级数范围比较宽泛，员工的升降空间较宽松，便于操作。&&&&岗级划分虽然缺乏细致的岗位分析工作，但大体上反映了公司实际况。年薪制与公司董事会提出的年底考核领导班子经营业绩方式保持一致，便于企业管理，同时将员工利益、领导班子利益和公司利益焦集在一点，使全体员工向同一方向努力。&&&&公司基本实行360度考核方法，即上级考评、同级考评、下级考评等多方位评估，中高级以述职方式为主，普通员工以考核表形式为主。一年考核两次， 第 007 章 团的子公司，也是一家上市公司，中化集团是属于国资委的，在管理方面中化集团远强于中国石化、中国石油，中化集团的管理屡屡在国际上获奖的。中化国际有严格的薪酬制度，尤其在人力资源管理方面绝对一流，福利待遇分两块，也就是福利和待遇，待遇看岗位的，不同的岗位对公司的贡献不一样自然工资不一样，这个谁都理解的。但是，中化国际对每个岗位都有严格的量化指标考核的，也就是大家说的绩效管理，想工资高，那你工作业绩好是必须的。福利这一块，五险一金外加旅游、培训之类等等一个都不会少的。一句话总结，你的能力有多强，你的舞台就有多大，在中化国际是不会被埋没的。&&&&宝佳丽化妆品有限公司的招工海报中则更在福利待遇上作了细化。该公司一位负责人对记者说，在他们厂工作的工人将享有带薪婚假、丧假、产假、法定假、工伤假，产假还同时给慰问金；另外，公司还提供120元每年的医疗费用，每季度放一次日常生活用品，全额报销春节探亲车费，普工全勤奖和工龄奖，逢端午、中秋、春节节日慰问品；除此之外，公司还经常性地组织各种文体活动，以丰富员工业余生活。&&&&经过多年的探索和实践，许多管理者明白，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。企业为员工所支付的福利正在越来越高昂，单纯从投入产出的角度来看，管理者也应该挥出福利的激励作用，而不能仅仅将福利停留在员工保障的层次上。&&&&合理的员工福利可以起到激励员工的积极性，提升员工的凝聚力，可以提高企业的竞争力，同时也可以帮助企业吸引员工，帮助企业保持员工，另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。&&&&日，山东省莱阳市劳务市场上，前来招聘的数百家企业可谓是使尽了浑身解数，纷纷拿出看家本领。为了尽快招聘到工人，有些企业招聘人员跑到火车站、汽车站等拦截民工，甚至还开到月薪5000元，这让不少原本想去展的民工动了心。因为今年企业招聘人员都着重打“感、待遇、福利”这三张牌，以此来吸引新员工。&&&&年年招工花相似，次次招工人不同。每年招工而留不下工，什么原因造成的？如今，在莱阳市劳务市场上，企业负责人开始从自身上找原因，普遍认为新员工工资待遇偏低和劳动者权益缺乏保障是招工难、用工荒的主要根源。工资待遇太低，员工的各项权益得不到保障，员工在外面打工还不如回家种地挣得多，企业再用以前的标准招工是招不到人的。为此，今年用工单位千方百计地打出高薪、高福利、高待遇王牌吸引新员工。&&&&“远走不如近爬，离家那么远，照顾父母不方便，在我们企业来上班吧，收入不一定比沿海低。”一位夹着皮包的男子热地、不停地向年轻人放传单。一家招聘很多岗位的装饰公司，包括油漆、木工、瓦工、设计工等，收入从保底3000元开始，并且缴纳“五金”，每月100元报销手机费，中午管饭，计件工资最高可达5000元。&&&&一般况，公司都能做到国家法定强制性的福利，但还是有很多的民营企业在员工法定节假日方面没有按照国家规定执行。如仍然实行每周六天的工作时间，有些民营企业在生产任务紧的时候，甚至每周一天的休息日也没有。尽管在薪资上做了一些补偿，但给员工的印象始终是在剥夺他们的休息时间，这对吸引员工也起到很不利的作用。&&&&如果是刚成立的公司或者是一家正在成长中的企业，企业高速展，员工数量不足，这个阶段可以实行淡旺季调节的工作时间，当然这也需要通过当地劳动部门的审核。如果企业逐步走向成熟，则需要调整工作时间。同时，这段时间从外部引进了大量的高级人才，这些人才来自不同的地方，在工作之余需要一定的时间处理私人业务，这种时候员工呼吁要求实行每周工作五天的呼声很高，而公司的管理者也适时满足员工的需要，先试行大小周制度（即一周工作六天，而另一周工作五天），再进行过渡到完全的大周工作制。&&&&很多企业为员工提供免费的工作午餐。或者是举办自己的食堂或者是放固定的午餐补助。但免费的工作午餐不能起到很大的激励作用，不能使员工感到满意，因为更多的时候员工认为这是应当的事；但是如果一旦取消这一福利或者没有该项福利，则会造成员工的不满意，他会比较其他企业的这一福利，从而引起不满意。午餐的费用尽管不大，但如果员工没有看到这方面的福利，他会产生较强的不满意心里。所以，只要企业有条件，就应当提供此类福利。&&&&2011年2月，某控股集团的招工简章中，公司明确，所有进厂的员工都可享受统一的福利政策、激励政策、奖励政策。如公司为员工办理养老保险、工伤保险、医疗保险，每月对评出的困难职工进行经济上的补助；工作满3年的员工还可享受6天以上的带薪年假；住宿的各种标准间、套间、夫妻房根据员工工龄、职位以及其他自身况进行分配，并且安装电话。&&&&一位姓夏的经理不停地给求职者说明熟练工和学徒工的工资以及福利待遇。公司在工龄补贴及食宿安排及节假日加班方面均作了强化。如挡车工在公司工作满一年后，工龄补贴每月100元；工作满两年后，工龄补贴每月200元，以此类推。生活补贴每月60元。另外，由公司提供食宿，工资每月15日结清。满一年的员工，每年可报销路费一次，春节留厂人员不仅可领双倍工资，而且还享有“贺新年”和“开门红”双份红包。&&&&通过提高公司员工福利体现企业的人化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激员工奋有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的部分利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，使员工的主动性、积极性和创造性得到挥。这样的企业更富有人味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心舒畅，工作效率也将提高。&&&&健全吸引新员工的机制&&&&员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业竞争的核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，新员工是企业之本，是利润之源。根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引新员工和留住新员工的五条有效措施。&&&&在市场经济激烈竞争的今天，新员工的流失现象是企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引新员工，留住新员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。企业要想吸引和留住新员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。&&&&机制的好坏是吸引新员工与否的关键。好的机制，管理得当，其新员工作用可以挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没新员工，导致新员工创新激的消失，浪费资源。因此，企业应先要建立和完善新员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来。&&&&环境条件是吸引新员工、留住新员工的重要因素之一，新员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。在新员工成长的过程中给予应有的关注。二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。&&&&物质是人们赖以生存的基础。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业展的新员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高新员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。&&&&某集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的展起到决定性作用。集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的诀窍，还有重才、用才、留才的有效措施。集团从1998年开始，凡新进的本科以上新员工年薪在1.5-18万元。他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。&&&&从企业的特点和目前的实际况，在工资方面不可能达到上述这个集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。可以借鉴该集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者， 第 007 章 人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。&&&&“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激了公司员工特别是新员工的积极性，激新员工为企业努力工作的自觉性，增添新员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业新员工温暖的家。&&&&新员工是企业兴旺达不可缺少的重要资源。只要我们用机制、环境、事业、适当的待遇、真实感，企业就一定会吸引和留住新员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。&&&&给予充分施展才华的机会&&&&1931年，肖邦从祖国波兰流亡到了巴黎。当时人们都不敢亲近波兰人。肖邦不但丧失了举办演奏会的机会，也没了经济基础。好在巴黎是个人文气息浓厚、精英荟萃的城市，肖邦在此结识了许多诸如罗西尼、贝里尼、白辽士及李斯特等着名作曲家。其中李斯特对肖邦非常友善，也推崇肖邦的作曲手法，他称赞肖邦是一位杰出的抒钢琴家，手法轻巧，有着无与伦比的独特魅力。为了使肖邦在观众面前赢得声誉，李斯特采取了李代桃僵的方法：先由李斯特坐在钢琴前弹奏，在灯光熄灭后，就悄悄地让肖邦代替他演奏。演奏完毕亮灯，观众一看，这么美妙的琴声原来是肖邦弹奏的。观众先是惊愕，然后爆出雷鸣般的掌声。肖邦一夜成名！此后数十年，肖邦进入一生中创作最辉煌的时期。&&&&在国际上知名度较高的中国女明星章子怡，她的成名是多位名人共同推动的结果：张艺谋带她出道，李安带她打进国际影坛，斯皮尔伯格带她全面走进好莱坞，除了三位赫赫有名的大导演之外，还有成龙、李连杰、梁朝伟、王家卫等等这些活跃在一线的知名演员和导演的提携。给章子怡充分施展才华的机会的人太多了，诸多的大腕成就了章子怡的名声，让她与一般演员相比少走了很多弯路。纵观章子怡的前半生，她用不可辩驳的事实验证了演员“出门见贵人”的好处：迅速成名。&&&&周杰伦的迅速走红除了基于他个人独具特色的唱功，有人支持也可算是一个重要原因。据说，高中毕业后的周杰伦选择了到餐馆当服务生，经常被克扣薪水、被老板轻慢对待，跟很多打工仔并无任何区别。后来，这个“底层人”进入台湾乐坛老大吴宗宪的公司，身份提高了一些，成为一名音乐制片助理。在此期间，他仍然没有出光来。他不停地写歌，老板吴宗宪几乎每天八点来上班都能看到周杰伦写的新作品。看到周杰伦如此用功，吴宗宪决定先给这个勤奋的年轻人一个机会，答应找歌手来唱他创作的歌曲。但他的作品仍不停地被人否定，甚至他写的歌也被人当面扔进纸篓，据说曾被刘德华拒绝过，也被张惠妹毫不犹豫地否定过。眼看周杰伦的努力再次付诸东流，吴宗宪决定再做一次伯乐，给他一次机会，由公司出钱，让他自己写，自己唱，帮他出版了 第 007 章 子怡没有受到张艺谋的点化，假如没有吴宗宪慧眼识英雄、掘和栽培周杰伦，也许这些作曲家、演员、歌手的人生不会改写。所以给予新人一个充分施展的机会，往往起到事半功倍的功效。&&&&不止是演艺界，各行业都不乏这样功成名就功的案例。香港一知名杂志曾对当地的名人做过一次调查，结果现，在所有受访者中，有70%的人表示有被人提拔的经历；企业中的中高级以上的主管，有90%的被访者表示自己受过他人的栽培；自己创业当老板的，竟然100％都受到过贵人的帮助和提拔！&&&&小李毕业后进了一家培训咨询公司。刚开始，他只是一名最底层的业务员，主要工作是为企业提供培训方案。才上班的第二天，小李就联系到一位制造高架线的厂家张总，简单交流几句，这位张总表示对小李能提供的业务感兴趣，打算派人来参加小李公司的培训课。说到具体听课人数，张总说他们厂有6位副总，有可能都来听培训课。小李有些不知所措，因为公司规定，为了保证客户对公司的满意度，初次听课的人数控制在3人之内，且保证是总经理以上的领导参加。小李有些为难，他不知道怎么给人生中的第一个客户说，害怕一个单子就这样飞了。&&&&小李又是新员工，跟别的人还都不熟悉，经理恰巧又不在，碰到这种事就不知道怎么处理了。经理助理走进来，问明况，然后对小李说：“以前公司也碰到过这样的况，人数最多时还有13个人来听课的。咱们公司做这样的规定是为了避免不相干人参加、干扰客户中的高层人士听课效果，不利于签单。你那个客户如果表现出很强烈的听课**，你就这样对他说：‘张总，看贵公司这么需要，我力争帮您多申请两个名额。现在就可以把优惠券给您送过去。’你这样说，一是让他觉得机会难得，增强签单的机会；另一方面，你说送优惠券，其实也是巧妙地把门票送给他，变相地增加签单的机会。”小李按经理助理的话说，果然顺利地拿下了第一单。&&&&小李的况只是职场中成功营销的一个例子。在现在这个竞争异常激烈的生活环境中，每个营销人员的订单都来之不易，不仅仅需要自身努力获得客户的认可。有时候，别人三两语的建议或点拨就能解开你心中的疑团，打消客户的疑虑，促使订单顺利地签订。这时候，如果管理者能为他们指点迷津，就是给予他们充分施展才华的机会，是管理者关键性的几句话改变了原来不利的境况。&&&&刘文远一直想留校，从大一报到的第一天起，他的愿望就是能留校，毕竟，能在大学校园里工作，这是一件令人欣喜的事。为此，大学四年，他做了不少努力：积极参加各种团体活动，积极参加系里干部竞选，跟所有的老师都搞好关系，在同学心里都留了好印象，平时还经常表小作品，从而给人“才不错”的印象。一句话，他尽自己所有时间和精力做到尽善尽美，连系主任也说，毕业能留下来就留下来吧。&&&&虽然系主任的话已经让他吃下定心丸，但刘文远还是担心，没关系，没后台，学历又不硬，系里好像也不缺人，自己凭什么能留校？他的担心不是多余的。眼看要毕业了，有的同学已经找到工作了，刘文远还在等待消息。毕业时要办的手续很多，一次，刘文远到学工部办事，看到学工部部长，忍不住透露了自己想法。本来经常帮系里办事，他也经常见到学工部部长，两人私交不多，但这位部长对他的印象还不错。他随口就说：“学工部事多，现在就缺一个打杂的，你愿意来吗？”不管怎么说，还是留校了，刘文远一口答应了。&&&&事已经过去两年了，凭着出色的能力，刘文远早已从一名小打杂的升为学工部的小管事的，而且据学工部部长的透露，最近刘文远仍有升职的希望。现在刘文远跟部长的私交已经很好，他知道，自己今天能顺利留校并升职，都是部长给的机会，所以要好好把握。&&&&丘吉尔说过：一个人最大的幸福，就是在他最热爱的工作上充分施展自己的才华。每个人都想充分施展才华，问题的关键是我们的管理者给予这些新员工们提供了施展才华的机会了没有？如果你的回答是肯定的，那么恭喜，你是一位合格且优秀的管理者。&&&&提供晋升空间&&&&小a是一家企划公司的学习顾问，两个月不到就被经理提升为总管。经理认为，小a工作踏实，业绩出色，所以非常欣赏他。这样，小a就从一个普通的员工被破格提升为公司的管理人员。小a深感知遇之恩不能辜负，从此更尽心竭力地开展工作，工作也比以前更出色。因为，经理的做法使小a认识到：虽然是因为自己的业绩换来了经理的认可，但经理的赏识提拔才是自己目前更出色的主要原因，正是经理给自己提供了尽挥才智的空间，小a这才能“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。&&&&因此，新进入企业的员工改变命运往往从为他提供机会开始，没有给他提供实战的战场，再好的将军也只是空有一腔报国热，无法尽驰骋战场、实现自己的抱负。&&&&沙子是世界上最不值钱的东西，而世界上最宝贵的金子却埋在沙子的下面，所以好东西都要靠挖掘才能得到。管理者的作用就跟淘金者一样，能最大限度地激他的成功，充分挖掘他的才能。&&&&诸葛亮是天下奇才，刘备三顾茅庐之后，他的才华这才为天下所知。经过过江游说孙权、为蜀国足食足兵、刘备托孤、南征、北伐，突破一个个艰难险阻以实现的难题，诸葛亮为后人留下一个个传奇。正是刘备的仁德、善待使诸葛亮心甘愿地俯称臣，忠心辅政，鞠躬尽瘁，殚精竭虑，尽自己最大的力量以强大蜀国，实现刘备“匡复汉室”的理想。&&&&人人都希望在事业上步步高升，自我表现欲强的员工是企业极富有价值的、积极的财富，也因此他们往往有很强的自我表现欲，当公司无法满足他们实现自我价值的要求时，就会抱怨得不到公司充分的重视和支持，重量更新可以视而有寻觅另外，其他的环境挥华的们才好更新。所以提拔得当，就能更长久地留住他们，更重要的是，还可以产生积极的导向作用，积极进取的精神，良好的员工培训，并能够激励全体员工的士气。&&&&年收入88亿美元的oracle公司是领先的电子商务解决方案供应商，也是全球第二大软件公司，在全世界145个国家为客户提供数据库系统、工具、应用产品以及相关的咨询、培训和支持服务。如果ibm公司相比，鲸鱼，it产业，那么oracle就是有一条大鲨鱼，这是善于积极进攻，令微软对它也要有所忌惮。而在内部的管理上，oracle所奉行的策略也是超前于行业，没有哪家公司能像oracle公司这样敢于让员工承担重任。在甲骨文公司，您有责任创造平等的机会。一位在datageneral当现场业务代表跳槽到oracle公司的女性是这样说的：“我一到oracle公司，是一个非常重要的责任，要负责一大堆各种各样的事。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销策略，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我是有很多不同的立场，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”&&&&员工有一个明确的人生目标，在认同公司文化理念的的基础上，不断融合，在公司这个平台上不断努力不断实现人生目标，公司也因为员工个人价值的逐步实现得以长足展，这是一个良性循环的过程。&&&&在一家公司，即使是一线员工，只要肯努力，也会有晋升的机会。企业的人力资源应该有一套公正、公开的内部晋升机制。当某个部门需要增加人员时，会先在所有员工看得到地方张贴公告，说明需求的岗位及技术要求。每一名员工都可以报名，经部门主管面试合格后即可晋升到更好的岗位去工作。&&&&1998年1月开业的大昌隆，是贵阳市第一家民营超市。如今年销售额近3亿元，员工1000余人，成为本土大型超市的领跑者。正因如此，大昌隆培养了贵州最早最多的超市管理人才。“大昌隆几乎成为向各家后来者输送人才的‘黄埔军校’。”&&&&邹家宝是大昌隆仓储式购物有限公司的一位普通员工，1个多月前多了一件喜事：由主管晋升为部门经理助理。&&&&从贵州工业大学完成金融专业大专课程之后，他通过大昌隆的招聘，成为这家企业的员工。由于工作努力，仅仅两年的功夫，小邹从普通员工晋升为部门经理助理。他之所以能迅速成长，全在于大昌隆提供了透明度很高、目标明确的“晋升渠道”，这就是“资深员工评定”制。从三级资深员工--二级资深员工--一级资深员工--主管--部门经理助理--部门经理。“每一级，只要做得好，你都有机会。”公司人力资源部副经理夏虹说。&&&&总店非食品部经理于云霞来大昌隆已7年，从收银员到主管，直至部门经理，每一步都踏踏实实地走过。肖树平2004年毕业于贵阳商业学校，当时分在清洁用品组当理货员，今年就评上三级资深员工。“大昌隆的人才‘晋升渠道’很畅通，让人有奔头。”邹家宝对此很认同。他就是从卖场清洁用品组的一名理货员起步的。今年7月，大昌隆晋升了一批资深员工，其中，总店12名，分别是三级资深员工11人，二级资深员工1人。下属25家便利店有10人晋升为资深员工。&&&&这些员工都经过严格的考评，平时工作表现占比60%、理论考试占比20%、完成带新员工任务占比20%。&&&&不错的工资待遇、完善的晋升空间无疑是吸引员工的先决条件，为员工提供晋升机会是留住员工的最好做法，应而该厂专门成立了培训部，给员工充分挥才能的机会。其实员工很简单，只要做的开心，公司有前途，有展，相信他们都会考虑留下的。&&&&实践证明，这些做法起到了非常良好的作用，对人才的强烈关注使得企业在吸引和留用人才方面处于优势地位，员工的敬业度得分高达75%，而在其他参选公司只有50%。而且，公司的高绩效员工的流失率也更低，最佳的公司62%的员工“几乎从来没有考虑过离开这里到别的公司工作”，63%的员工则认为“未来职业展机会很好”。&&&&以人为本的人才培养理念&&&&海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激员工活力的人才培训机制，最大限度地激每个人的活力，充分开利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定展。&&&&海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。&&&&“员工素质低不是你的责任，但不能提高员工的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训员工是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。&&&&较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常出这样的感慨：“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么‘以人为本’，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”&&&&企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。&&&&就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。&&&&海尔集团自创业以来一直将培训工作放在位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。&&&&在海尔集团展的 第 007 章 团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。&&&&海尔的人力资源开思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。&&&&海豚式升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。&&&&有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。&&&&届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。&&&&实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。&&&&员工的聪明才智是企业重要的知识资源，它的开程度决定着企业能否持续展。所以企业管理要以人的全面展为核心，并把“以人为本”贯穿在企业管理行为的始终。具体做法包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人，并要用其所长、用其所思、用其所愿，还要用当其时、用当其位。&&&&吸引人才&&&&良好的企业人际关系，能对每一位员工起到吸引作用。而你用微笑的方式来更好地调节企业人际关系时，每个人的心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳绪状态。&&&&为了吸引更多的人才，上海杨浦区先后制定《杨浦实施人才强区战略行动计划》、《年杨浦人才展规划》，并推出《重点领域人才开目录》，明确展战略及人才重点培养、开方向。借助重大项目，增强对人才、产业的集聚功能。德国大陆集团亚洲总部和中国研中心2009年已有1000名研人员入驻；西门子上海中心2010年将有4000名研人员入驻。&&&&围绕国家展战略和创新城区建设，杨浦区还积极探索和创新多种不同的引才模式，以实现人才效益与价值的最大化。他们与美国湾区和硅谷银行合作，在创智天地联手打造科技与金融结合的风险投资集聚区，吸引一批金融、科技类顶尖人才的集聚。通过与市条口及国有大中型企业之间的人才合作，和大学互派干部挂职锻炼，探索形式多样的共享共赢的用人机制，先后引进区域展急需紧缺人才31名。以咨询、兼职、短期聘用、技术顾问等形式引进和使用“候鸟式”、“两栖型”人才97名。&&&&同时，杨浦区还挥专项资金对人才、项目的引导功能。2008年区委区政府设立了1000万元“杨浦区人才展专项资金”，2009年增加到6000万元，目前已鼓励、资助主导产业高层次人才展项目200多个。&&&&求安是人生的根本要求，中国人一个安字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用患不安来消减员工的不安，因为安乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。&&&&员工的求安，主要考虑同仁与环境这两大因素，而两者互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度，以及合乎人性的管理等等需求。安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工的求安程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来。认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消灭。&&&&安的反面是不安。公司不能做到有本事就来拿，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。当然，公司的经营方针不明确、缺乏技术开能力、劳务政策不能顺应时代的潮流，或者不能重视整体展，都是员工不安的诱因。&&&&不安的象征，最具体的，莫过于高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：&&&&稳定型认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。矛盾型认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。&&&&游离型认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。&&&&滚石型工作不胜任愉快，对工作环境也诸多不满。在这种境下，实在很难安心工作，以致骑驴找马，一有机会便准备跳槽。&&&&矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小，以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：走，可惜；留，难过。这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。&&&&消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型变为稳定型，因而安心工作了。游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。&&&&工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，乃是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。&&&&滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。&&&&用人唯才，才能吸引人才&&&&管理者要能抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。用人唯才与用人唯亲是两种不同的企业用人方针。用人唯才，是指不论亲疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯亲，是对自己的亲友或亲近自己的人才予以信任并重用。&&&&曹操当年用人，提出一个概念：唯才是举。这个用人观念有些大逆不道。中国人一向崇尚人才要德才兼备，如今曹操提出唯才是举，似乎德行一词可以休矣。这可了得。但曹操就那么做了。几年时间，他广收英才，将天下有才之士尽网络，终助他成就大业。曹操这种观念自有他的理论基础。他称：乱世用人，当唯才是举，太平盛世，方求德才兼备之人。德以治天下，才可得天下。如果你的短期目标是得天下，当用有才之人。&&&&为什么曹操当时没有力主选拔德才兼备之人？他有两个考虑：一是时间。选德才兼备之人不是一时之工，急需用人之时，只有一个标准和同时有几个标准所用的选拔时间肯定大不相同；二是避免一些麻烦。如果同时以德行评量，非常之时便不敢用非常手段，或用过非常手段的人摄于道德的评判标准会弄虚作假，影响对人才的评估和人才的成长。事实证明，曹操的这一用人手段是成功的。在当时，在三国乱世，一些英雄为他立下汗马功劳。&&&&用人唯亲虽然确保彼此的关系会较亲密，但却会产生许多大问题，历史上不少英雄好汉就是因为这样而败亡的。&&&&用人唯亲的问题在于一个人的亲友毕竟有限，要在有限的人数中选拔出人才，必然数量少、品质不高，所以多庸才。况且，用人唯亲必然不信任外人，所以外人就会被排挤，即便是人才也不得重用，而不被重用的人才，就会另寻出路、投奔他处，这等于是为敌对势力提供人才，结果是削弱了自己、增强了敌人的力量。&&&&用人唯亲无非是因为亲人可信任，感上较亲密，但事实上，是否可信任是看那人的品德如何，而非关系是否密切、感是否亲密。我们不难见到，历史上识错人的管理者每当势衰或败亡时，出卖或杀害他们的恰恰是他们的亲密的人。&&&&只是前车之鉴虽然那么多，但用人唯亲的管理者仍不乏其人，这既有感问题，也有了解和认识的问题。要做到用人唯才，得要有宽阔的容人胸怀，有超人的胆识与才能，只可惜这种杰出的人物不多。&&&&在企业的管理中，用人唯亲的况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是总经理、厂长的妻子管财务，弟妹管供销，舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些管理者也会设法把子女弄进企业中，以求一官半职。但是，综观家族式经营的失败教训，这种做法的后果必然是可悲的。&&&&一、家族化经营用人唯亲，因此有人明明无德无才但薪水却很高；而有一技之长的人得不到重用，甚至受“众亲”的嫉妒、排挤，只好跳槽另谋高就。二、容易形成派系，拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”，在“家族派”内部，又因近亲、远亲，地位和待遇不同，形成各种小派别，彼此明争暗斗、针锋相对。在这种况下，企业的展自然不稳定。三、亲人间会凭借关系互相串通，以权谋私，所以企业当然会被搞垮。既然知道用人唯亲的坏处，那要如何才能做到用人唯才呢？身为管理者，必须要把握住两个基本点：&&&&一是选才，要出于“公心”。这点的关键在于无私，无私是选贤任才的前提。对于这点，孔子了解得十分清楚，他说：“君子对天下之人，不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。”也就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家的利益、民众的利益。&&&&云南金沙电力公司为确保本次招聘活动达到预期效果，在短时间内引进公司急需的人才，早在公司成立之初即开了人力资源管理软件系统，并通过公司网站布人才储备招聘信息；在招聘活动的前一个月即成立了由人力资源部、监察审计室及各用人部门组成的招聘领导小组，制定详细的招聘实施方案，并通过人民日报、经济日报、中国电力报、云南日报、春城晚报、中国国家人才网、新华网、国家电力信息网、电力英才网、水利英才网、公司网站等新闻媒体广泛布招聘信息，使公司人力资源库在招聘活动开展之前各类人才就已达4000余人，为本次人才招聘优中选优奠定了基础。在整个招聘活动中，公司坚持公开公正、平等竞争、择优录用的原则。&&&&二是选才不避仇。这就需要管理者公而忘私、虚怀若谷，有很宽广的心胸，能够不计较个人的恩怨和得失，要能抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。&&&&管理者切勿从外在条件判断人……只要运用得当，每个人都能是人才，每个短处也都会是长处，关键只在于管理者是否有用人的眼光与脑袋。每个人都不可能十全十美，不过既然人都有缺点，那么必定有善用缺点的方法。这方法的关键就在于将缺点用到适当的地方，如此一来缺点也能变成优点，这就是所谓的“短中见长之术”。
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