我好惧怕上班怎么办？ 感觉工作强度太大，超级无聊，管理太严格，每天下了班第二天就不想去上班。。。。_百度知道
我好惧怕上班怎么办？ 感觉工作强度太大，超级无聊，管理太严格，每天下了班第二天就不想去上班。。。。
超级无聊。我好惧怕上班怎么办，管理太严格，每天下了班第二天就不想去上班。。。？ 感觉工作强度太大
提问者采纳
能吃比别人更大的苦吗，方为人上人！吃得苦中苦。但你有本钱吗，我不想读书但你能改变什么。我想你会慢慢走出这种生活成为人上人上班是你的生计所在？你现如唯有一个脚迹踏实工作，自创公司，你不能？你的生活告诉我？除非你白手起家，说实活我是学生
提问者评价
太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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要不就换分工作习惯就好了。都是为了养家糊口。调整心态
当成赚钱的动力，给自己心理暗示
少壮不努力老大徒伤悲。
换工作，改变自己的生活
这就是职业～不是事业
换个轻松点的
生活总是要继续啊亲
想想有钱么
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出门在外也不愁管理从入职第一天开始 @失去monica的主人 经过和猎头近3个月的沟通，我从上一家单位离职了。每次离开一个团队，都会是五味杂陈，会用一个多月的时间去慢慢放下过去一份工作中与之有关的各个内容。
文章来源：//BtF6k3gHX?from=page_0995_profile&wvr=6&mod=weibotime
经过和猎头近3个月的沟通，我从上一家单位离职了。每次离开一个团队，都会是五味杂陈，会用一个多月的时间去慢慢放下过去一份工作中与之有关的各个内容。最后一部分就是自己曾经带过的团队。我带过的团队的成员都是比较年轻的，有的甚至是90后，他们都是刚走上工作岗位不超过5年的&新手&。我的一位老领导曾经说过，不培养下属的领导等于杀人犯，对这句话我深以为然。到现在我依然认为，自己在北京这样一个城市，能够在职场上走得比较顺利，从而不用去担心养家糊口的问题，很大程度上要感谢我工作初期对我有过正面影响的管理者们。而很多职场从业者，一直没有走向一个良性的发展势头，有自己的原因，更重要的（仅我个人的看法）是&职业素养&不够好。其实我所说的&职业素养&只包含两个方面：1.拿公司的钱，帮公司办最好的事，做一个对公司问心无愧的打工仔；2.体面的在职场做一个人，不阿谀奉承也不对他人使诈。尤其是第二条，我接触过的大部分的低能力员工，都会聚在一起说这个想害谁，那个被谁诈的事。每当听到这些，我都会保持沉默，一是因为我觉得他们是想太多了，二是我自己假定的职场世界里没有发生这些事。
&& 回到开头--离开自己带过的团队，总担心他们还没有成长完全，经不起职场的风浪（每个人有每个人的福分，这都是我一厢情愿的想法）。我把自己在职场的一些理念和经验分享给刚刚进入职场的&新手&们，并非我的方法有多正确，只是觉得生活不易，如果能为别人提供哪怕一点有效的帮助，我自己会觉得舒服。
&&& 我从一个三本院校毕业5年，创业1年，到处碰壁1年（做过话务员，贴过小广告）。正式到写字楼上班只有三年多。从中型互联网公司部门主管到上市公司区域副总再到大型集团高管，不算很好的成绩，依然是个平凡的打工者，在北京的就业报告数据上，我应该超过了90%的在职人员。所以还算有一些基本的经验可以分享给刚走上职场和在管理中碰到问题的新手。
&&& 第一天上班就是管理者（自作多情很重要）
&&& 10年我开始走进写字楼上班，由于之前从创业失败到四处碰壁，当下的工作对我太重要了，恨不得愿意把命卖给公司，工作热情不亚于公司股东。我的职位是一个刚成立的小部门的主管，部门就我一个成员。在同事们每天T恤牛仔的时候，我SB似的煞有其事的穿皮鞋西服。从第一天开始，我自认为我是一个能够为公司带来价值的管理者--其实我这样SB似的新手到处喜闻乐见。
&&& 用很多职场&大姐&的话就是公司就发你那么一点工资，有必要这么较真吗？
&&& 至今我依然觉得很有必要。后来部门业绩好起来了，编制有了六七个，我还负责北方大区的业务指导，总部领导离职后，我暂带了一段时间全国的日常工作。
&&& 后来有机会和公司总裁学习管理，他分享的几个办事方法正是我那段时间自己管理自己的方法。
&&& 1.管理者不是给我一个职位，我就能管理了。即使没有职位，没有权利，能够利用自己周围的一切资源，去帮助自己实现预设的目标就是管理。
&&& 2.每天我会花20%的精力去思考，我的领导在考虑什么，我们ceo在考虑什么。当然我不是在猜测他们的喜好，然后去迎合他们。我在想他们现在担心工作上的什么问题？目前的业务难题他们希望员工如何配合？&用后来我们CEO教我的就是：站在更高的层面去想问题，用你领导的角度去思考问题。
&&& 3.优秀的员工不仅有执行力，更要有推动力：工作半年后我发现，我总是听领导的话去执行一些事情，由于之前的磨难（贴小广告，当话务员）我的办事效率很快就完成这些工作，完成后我在想，难道我就这么一个机器天天按部就班的工作吗？于是我就主动提出一些项目和计划，并且去做大量的内部销售，让公司认可，然后自己带着计划和公司给的资源去完成。
管理者精神读物（有好的理念就能成为一个体面的人）
& &进入职场我基本上第一天开始就是做的管理者，感谢最初期的领导们帮我完成了一个管理者的理念教化。
正是由于这些理念，让自己在管理各类团队和事务的时候，有法可循，而且都是正能量，没有厚黑学，自己也觉得坦荡自然。
&& 1.团队的境界：有一个领导之前是阿里的VP，他给我分享过带团队的三个境界：军事化、宗教化、家庭化。由于做区域业务团队管理的时候，经常要做救火队员，哪个城市的团队需要我，我就出现在哪来。碰到各色各样的团队，而我能够接触的时间也是有限的，我基本的都是从这三个境界入手。好吧，由于这个理念是个舶来品，百度一下就知道是什么意思了。
&& 2.管理者没有悲观的权利：业绩再难，工作再不顺，到了自己团队面前，都要尽量让大家觉得有希望，虽然我不赞同压制自己的人性，不过把自己的情绪忍一忍给别人更好的信心和希望，这也是一件正面的事。很多管理者自己在上司那里或者私人生活上遇到麻烦，就反馈到团队上，这会让很多新人去模仿，以为这就是一个管理者可以做的。仔细看一下周围管理者或者员工的&恶习&，你会觉得很熟悉，似乎很多公司的人都是那样，其实都是他们曾经的一些领导们留下的遗毒。
&& 3.管理者一定不是&好家长&：我对刚进入职场的工作人员，在执行这件事情上就是&狠&，首先我相信自己的经验教给别人的不会是无效的，然后我一定是沿着公司的思路和要求去管理下属，拿工资办事是天经地义的事。我从来没有去问过，我管理过的同事对我的印象，不过总会有人告诉我，&他们&很感谢我。我知道自己做对了事情，也没有带坏一个人。
& 4.最高境界的管理是魅力管理：管理者自己给员工什么样的状态，就会收获什么样的团队。管理者自己首先要严格要求自己，上下班是否准时，是否有传递负面情绪给你的同事，是否真心帮助周围同事，是否有较高的职业操守，是否在专业和业绩上保持领先。要求自己做好这些，你便是团队中真正的带头人，其他的管理手法，就能应用自如了。如果自己都没有管理好，再好的管理手法，也是徒劳。
只需要管好三件事（人、事、方向）
&& 完成了上面对于管理的基础教化，理论就比较丰富了，当然有很多优秀的管理者不太会总结理念，但是通过直接有效的方法也把公司管理得非常好。
&& 下面我分享一些管理者要涉及的具体的管理手法吧：
&&& 我第一次要面对管理别人的时候，还是比较谨慎的，我肯定不能按照自己的性子来，我希望寻找成功的方法，于是我就去找我的总经理，我告诉他，我即将要招聘新的员工，我该如何做？我觉得他分享的经验对我帮助很大，到现在我依然觉得行之有效。
&一.与人有关&&&
& 1.好的管理从面试开始
& 对求职者说：如果你在应聘的时候，你的直属上级与你谈太多的人生大道理或者透露出他对这家公司的负面情绪（总之他说的话比你说的还多），那么远离这个公司。
& 直到现在我看到很多管理经验5年以上的管理者面试新员工的招式依然是随性和无效。
& 面试一个新人，其实你最想知道他是一个什么样的人？千万不要去直接问这个问题，你不会得到真实的答案。首先你要通过沟通和观察，判断他比较像自己周围的哪个人？ 整个过程尽量让他讲，自己通过他讲的事情去判断，问的问题尽量能让他用比较长的篇幅去回答。比如我有两个必须要问的：&你在以往的工作中面对的比较困难的一个案例是什么,你怎么解决的？你在以往的工作中，自己觉得处理得比较优秀的项目是什么，你觉得自己做对了什么？& 在这个过程中我也会突然打断，去追问更细节的问题，以测试他有没有说谎。这个人是否能吃苦，是否专业，沟通能力如何，通过他讲的故事，你基本上就能判断，而不是直接问：你觉得你和以前公司的同时沟通顺畅吗？
&& 要注意的是，很多人自我销售能力很强，可能会让自己的判断失灵，因为他们太会展示自己。曾经面对一个面试者，他告诉我他自己负责前门一个茶叶店的所有营运工作，讲述从筹备开业和后期运营的所有流程，但是我总觉得哪里是有问题的，我认真倾听，寻找机会打断提问。果然当我问到中国十大名茶有哪些的时候，他竟然说不出来，并表示出很紧张和尴尬。
&& 2.指明方向是最好的激励
&& 激励的方式有很多种，如果你招聘的环节没有出太大的问题，我有一个方法可以做最有效的激励。
&& 给员工明确的职业方向，这个方向不一定是要在我们公司完成，。我的管理经验主要涉及两个部门：市场部（Marketing和sales）和营运部。在管理Marketing的时候，我鼓励每个人成为专家和精英，成为专家或者精英的一个快捷方式就是&作品&，什么是作品呢？比如我们的策划人员，认真对待自己每个策划方案，到了年底的时候可能完成了15个案子，这15个案子打印出来就可以形成一本书，这本书是公司的工具也是自己最好的政绩。于是我们策划人员就非常认真对待自己写方案这件事，因为他们希望自己年底能出一本&书&从而成为专家或精英。
&&3.鼓励+严厉=习惯
& 对于新员要适时鼓励，并且是公开的，他不一定要做了非常出色的业绩，哪怕是开会准时，都值得在大会上鼓励，我需要让他养成一个习惯，这个习惯不是永远准时来开会，而是习惯于要在大家面前感受荣誉，想到这个荣誉，他自然会在其他事情上也严格的要求自己。优秀感也是一种习惯。
& 当然对于很多老油条，也有速成的办法可以让他养成习惯。针对一个事或者一个不良的工作习惯，管理者严管一个月，如果不行就严管两个月，两个月后他自然养成习惯。什么叫严管，就是自己每天甚至一天好几次的去提醒他，让他紧张和不安，如果他不能改进，那么离开也不是最差的结果。这可以理解为是一个&驯服&的过程。
& 4.批评和指出问题
&& 同事有问题的时候，一定要明确的指出问题，指出问题的方法是私下沟通；这和批评是不同的，批评是当众说出问题。
&&*上面说到的都是针对个人的方式，当团队人数超过7个的时候，你面对的不再是一个一个的人，而是一个整体，分享几个关于团队管理中碰到的问题和解决方案。
&&5.&沟通&问题不是人的问题
& 很多人喜欢把沟通问题归咎为某些人的问题。我一般不会从这个角度去思考和解决问题，团队大了，我不能要求每个人都是一个品种，他们可以保持自己独特的方式。所以当大的团队出现了沟通的问题的时候，我认为一定是构架和流程出了问题。比如我们经常会遇到的地方与总部的沟通问题，最差的结果就是总部把地方分为某些人沟通能力好，某些人沟通能力差。地方也会把总部的员工归类为难沟通的一类。其实这个时候我们这些管理者要去解决的是构架和沟通流程的问题。
& 6.管理要有工具
& 绩效考核表：在管理中要很认真的对待绩效考核这件事，而不仅仅是一个形式，季度初让大家自己写，季度末根据自己的感觉打分。每个季度初，我都会和员工认真的沟通绩效里的每一条内容，并且给到明确的计划或者让他给到我具体的计划。在整个季度的日常工作中，我们会一起去check我们做的是不是和既定的计划保持一致，并跟进每个月的进展程度。
& 月度Review PPT：内容包含上个月的总结（含数字）、下个月的策略、策略下的计划。我一般会认真对待中层主管的月度Review，这不仅仅是工作进程的管理，更是培训主管们策略管理的能力，也让我知道，哪些人是更有潜力的管理者。
& 周报：一般公司的周报分为两部分，上周总结和下周计划。我要求部门的员工在提交周报的时候一定要加一个部分--问题和建议。尤其我会去看具体业务人员和专员在工作中碰到的问题和建议。写得好的一定表扬，让团队保持一个能够自身反馈氛围。
&&7.三个会议
& 我们的管理工具、激励、批评很多时候都是在会议中解决的。很多公司的会都是开得莫名其妙，员工怨声载道，管理者的形象一半毁灭在开会时候的表现上。甚至见过从一个工作中小问题谈到人生继而谈到国际形势的。
& 统一思想的会：一般只需要在新的季度开始或者新的项目上马的时候开一次就可以了，把全员都叫上，明确共同的目标，分享项目的理念，简单介绍一下计划和进程。
& 沟通工作的会，月度review和周报汇报的时候，会针对具体的事项，团队核心一起沟通并解决。
& 头脑风暴的会，每周在办公室组织一次、平时吃饭休息、周末聚会都是可以展开的，让同事们可以在比较轻松的环境下说出自己的想法，对于创意工作更能发挥大家的思维空间。
二.管理事情
1.大家都在说的管理要做&减法&是什么意思？
& 管理者都会有一个记事本记录了自己每个季度甚至每天要做的事，大类有的甚至可以分成十几项。团队、业绩、市场品牌、营运&每天都要去面对，甚至会有新增的问题出现要去解决--忙得焦头烂额。
& 这时我们要做减法就是要在十几项的事项中去分析，哪些是核心问题可以归为一类的，哪些是不必担心的问题。让自己的主要策略保持在3-5个，然后用文章说到的管理方法去管理，你会发现核心问题解决了，之前你担心会出现的问题也就迎刃而解。就像沟通的问题，如果你没有发现是构架和流程的问题，而是去每天救火找人谈心，或者准备开掉你觉得引起问题的人，你会发现问题会越来越多。
2.授权而不是放权
& 首先你在做一个项目需要给下属安排工作的时候，任何一个目标分配下去，你会给到相应的权限，同时必须也要给到明确的责任，拿着公司给的权利，就要承担起相应的责任。
& 在执行过程中，自己也不能不闻不问，然后等问题出现了就对下属一顿臭骂：当时不是和你说清楚了吗？在授权之后，如果你发觉了一些不好的小苗头，你需要适当的管到一线去，去了解情况，去check计划中的关键点。
所以授权不是自己把责任全部移交。
3.给出一个完整的事情
& 推进的事情需要团队共同完成的时候，给到大家的任务一定是一个完整的事，而不是很江湖式的:我只要一个结果（除非你们已经合作成功过好几次）。一个完整的事包含目标、规范、考核指标&。甚至需要给到大家一些技巧和方法让大家参考。
4.规则和流程
& 就像沟通的问题往往是构架和流程的问题，而一个项目或者一个计划总是难以推进，一般都是流程和规则上出了问题。流程是从计划到达终点的通路，规则是这个流程中一些节点的规范动作和规章制度。为了提高效率，需要经常去检查我们的流程和规则有没有需要改进和提升的地方。记住规则流程，如果你的工作或者你的团队始终推动得比较吃力，那就一起再去演练一遍规则和流程。
三.管理者的专业度
& 说了那么多管理的事情，不得不回到问题的根源，就是自己--是不是一个专业人士，是否在自己的领域有充足的经验知识，因为公司和部门需要管理者带着大家往一个正确的方向去。
& 在一家公司能够接受到的讯息是有限的，很多公司的部门负责人可能除了自己公司的业务能说得清楚，竞争对手、行业领袖、业界动向可能一点都不清楚。可惜的是即使这样，依然还是有很多人可以生存在自己的管理者岗位上--每次和新公司聊工作机会，我都十分有信心，因为我知道真正有所钻研的人太少了，太多的人仅仅是为了工作和薪水。
& 我做的是房地产互联网媒体，三四年的时间里，我把房地产和互联网行业的前十的公司的公司构架、部门职能都认真研究过，想象过自己如果在某个公司某个部门应该怎么去带领部门前进。在上一家单位虽然我只是区域副总，但已经可以帮助很多投资基金做咨询服务，这其中包括欧洲最大的私募基金。我想说的是，是否专业需要花工作之外的更多的时间和精力去学习同行、竞争对手、大市场动态的讯息。这样才能真正带领公司和团队前进，无愧于自己拿的薪水。
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haoziqiang03 & &
& & （0）（0）用 Photoshop不得了。下个DDS的插件(Nvidia官网)，想怎么弄怎么弄。想转成什么格式就怎么转。
haoziqiang03 & &
& & （0）（0）他们老大主要还是想检查下楼主的编码能力haoziding & &
& & （0）（0）
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希赛网 版权所有 & &&&&湘教QS2-164&&增值电信业务经营许可证湘B2-我在公司工作了几年，如今升职做管理，第一天上任，给大家开会，有点紧张，该给大家说些什么呢？, 我在公司工作了几年，如今升职
我在公司工作了几年，如今升职做管理，第一天上任，给大家开会，有点紧张，该给大家说些什么呢？ 问题补充：
我以前和大家一样都是做员工的，现在提起来做管理，大家在心里肯定有点不服，我该如何处理？ 年轻的女孩【云 我在公司工作了几年，如今升职做管理，第一天上任，给大家开会，有点紧张，该给大家说些什么呢？
我想我能更了解大家的想法。但是也请大家能够支持我，所以我会尽我的全力做好我该做的工作，毕竟我是一个新手，工作中如果有失误希望大家能够向我指出，我希望能在大家的支持下共同进步首先感谢领导的信任，因为我以前和大家一样都是做基层员工的
同事之间都很熟悉啦，你可不能一上任就打官腔，勉励的话。
主要发表一些感谢的话，这样影响不好。
如果真要你发表什么。
同意一楼的说法个人认为没有必要太在意什么，毕竟在单位工作好几年啦。
发表一些感谢的话，别太把自己当做领导。不要太长啦，毕竟主管在大家面前，刚上来不能摆架子，必须平易敬人才是，尽量长话短说
谢谢大家过去的工作帮助和支持！希望未来继续给予支持和帮助，谢谢大家！ 补充：用心体会和真诚面对就好，最关键的是象前辈学习些管理技巧。
用心对他们好，他们能感觉得到的。我昨天第一天上班前台,经理让我说上班看到什么不良的行为?我怎么说_百度知道
我昨天第一天上班前台,经理让我说上班看到什么不良的行为?我怎么说
提问者采纳
唉，是得罪人的事你说你主要在熟悉工作内容，以后看到会告诉经理的，其实经理这是叫你打小报告，还是少做比较好，所以对周围人观察得不仔细
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这个我想来他或许不是想知道是否有什么不良行为
而是看你上半时
是否用心吧！
没什么大不了的
若果真有什么不良行为
就大胆的说出来
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