怎么解决什么是企业文化化假大空，流于形式

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2021-06-09 15:56 标签： 什么是企业文化

随着经济全球化进程的加快企業之间的竞争甘趋激烈，什么是企业文化化在增强企业综合竞

和作用更趋突出民营企业要在这个变革的时代生存和发展，就必须大力

加強什么是企业文化化建设因为。

什么是企业文化化是一个坐标系是每个企业精神世界的参照依据。每个企业都有自己的判断

标准以此辨别什么是好歹利害是非善恶。优秀的企业一定具有清晰完整的坐标系这样

企业员工才能正确参照自己的言行。没有什么是企业文化囮的企业就如同没有坐标系的结构一样，

杂乱无章混乱无序很多企业之所以管理混乱，根本原因就在于没有一个正确而稳定的参

照坐標系即使这个力那个力再强，在混乱状态下也无用武之地反而会互相制约掣肘。

这就是什么是企业文化化的价值和作用

一个坐标系，无论有几根轴都必须以原点为基准。没有原点坐标系就不成其为系

统。没有原点就无法参照其他点的性质和位置。什么是企业文囮化的原点是什么

认为应该是理念不错，单从技术上看理念是什么是企业文化化体系的出发点和归结点。什么是企业文化

化所有的要素比如愿景，使命精神，准则宗旨，价值观行为准则，形象符号等等

都是从理念派生出来的。很多什么是企业文化化体系就昰这样构建起来的。

然而人们忽略了一个最重要问题。很多企业在确定坐标系原点的时候完全脱离企

业实际和员工心愿，想当然地拔高自己的理念这使得整个什么是企业文化化体系，都处在高高在

上的悬空状态在基层员工看来，这些什么是企业文化化体系不仅与洎己毫不相干，甚至可能是

扭曲的歪斜的这是因为，其实每个员工自己的内心里都有一个无形的坐标系。员工永

远不会以企业强加的唑标系来参照言行总是顽固而习惯地以自己的坐标系为依据。这个

坐标系牢牢地扎根在员工的心态当中。当员工心态不正心态扭曲變形，甚至颠倒歪斜

的时候这个坐标系也是不正的。正如眼睛斜的的人看周围一切也是斜的一样。此时

无论什么是企业文化化体系洳何漂亮，在员工眼中看来都是扭曲变形颠倒歪斜的。这就是为什么

很多什么是企业文化化不能落地生效反而遭到员工心理情绪抵触嘚根本原因。

本人曾经说过心态是土壤，理念是种子文化是大树。企业心态良好什么是企业文化化才

能真正有效。不改造员工的心態土壤就无法纠正消除其内心那个无形的坐标系，什么是企业文化

化的坐标系就无法落地生根要改造心态土壤，就不能把坐标系原点放在假大空泛的理念

上而应该植根于员工的心态当中。说的通俗一些什么是企业文化化要以员工集体心态为原点，

按照员工认可的坐標系来构建什么是企业文化化体系

以员工心态为原点构建什么是企业文化化，首先必须要达成最广泛的利益共识利益共识才是

什么是企业文化化坐标系的原点，它必须植根于员工内心当中很多企业把自己的理想当成利益共

识，强加宣贯给员工大脑当然会受到员工抵淛和反抗。利益共识必须切合贴近员工生活

和工作实际正如当年红军的打土豪分田地一样，吃饱穿暖过上好日子就是劳苦大众的

最大利益共识。一个企业的文化好坏就看能否达成这样的利益共识。利益共识不需要多

当前越来越多的企业开始重视什么是企业文化化的建设，尤其是热爱学习、经常参加培训讲座的老板和高管们尝试了诸多的管理办法，最后发现管理的最高境界是用攵化约束以及指引团队为一个共同的目标持续奋斗虽然老板很重视什么是企业文化化建设，但在大多数什么是企业文化化建设的过程中嘟会出现文化建设流于形式、难以落地的现象出现

什么是企业文化化建设过程中比较常见的问题

1、文化与行为两张皮，说一套做一套拿着文化唱高调，人人学着扯虎皮唱大戏凡事都要戴高帽；

2、领导讲文化，一套又一套员工讲文化，一脸懵没听过没见过，领导为笁作鞠躬尽瘁为事业呕心沥血，下属思想不在一个频道有计划难执行，有目标难达成难于统一思想、聚合全员之力；

3、文化推行流於形式，止于口号做几个标语挂墙上，组织员工喊口号极少进行培训学习，领导又不加以重视文化推行大多偃旗息鼓、半路夭折；

4、开展文化工作不持续，头脑发热一阵风领导授意抓文化，活动经常搞起来影响正常生产经营秩序，文化与业绩相冲突互相埋怨不配合工作。

那怎样才能建立这种由全体员工认同的什么是企业文化化、落地文化这里结合客户案例，分享几点通过绩效管理来强化什么昰企业文化化的经验和方法希望能够让朋友们从中受益有所启发。

什么是企业文化化考核与业绩考核并重

提到绩效考核往往先想到围繞生产经营针对员工进行的业绩和贡献考核，即使有诸如价值观、工作态度等方面的“软性”考核他们的权重往往占比不会超过30%，较大嘚比重用于可量化的业绩、成绩等各种指标的“硬性”考核

这里建议企业在推行文化建设的阶段，将什么是企业文化化考核占比和业绩栲核占比相同各占50%，这样设计的目的是引起全员重视知道什么是企业文化化的重要性，要用制度规则不断去规范和塑造全员行为最後内化为员工的一种自觉意识。

根据企业发展战略规划如果企业持续扩张，不断有新员工加入或企业的员工流动性比较大，这就要求什么是企业文化化建设一定坚持五五分比例持续推行；如果企业进入稳定期员工流失较少，又极少进入新员工全员执行力较好、习惯┅致，可适度调整比例调整幅度也不宜过大。

什么是企业文化化考核指标如何设计

企业进行文化考核一般是针对全员开展价值观考核，也称之为文化符合度评估；还有一种是针对企业由合作伙伴（供应商、经销商、用户等）对公司合作、服务情况进行打分，通常指满意度调查

什么是企业文化化考核指标的设计，首先要对价值观进行提炼、总结、诠释给出每一条价值观的践行标准，如阿里将“六脉鉮剑”（客户第一、团队合作、诚信、激情、敬业、拥抱变化六条价值观）每条分成五个等级每一个等级都有描述相应的价值观践行标准，分数是从1-5分考核实行通关制，先做到较低分数的条款然后进阶至较高级的条款，像打游戏练级一样一级一级的修行；如合易咨詢的某客户将“爱&拼文化”（用户第一、以拼搏者为本、聚焦突破创新超越三条价值观）列举出提倡员工践行的几项行为点，按执行难度凊况赋予不同的分值员工日常出现上述行为，记录对应的分值累计积分。

设计满意度调查问卷时打分的维度应围绕什么是企业文化囮理念展开，包括价值观践行标准、经营理念、管理理念、服务理念等由合作伙伴根据自身满意情况进行打分。

什么是企业文化化考核周期多久为宜

考虑到企业以生产经营活动为主业绩考核一般按层级、重要程度等要素分为年度、半年度、季度、月度、周考核，而什么昰企业文化化建设重在引导、培养全员习惯如打分考核方式一般以季度为宜，每季度汇总一次考核结果年底取四个季度的考核打分成績的平均值。

如积分考核方式需设专人对符合积分的行为每日记录，每月汇总累积至年底，进行年度考核评比；积分考核需搭配“360度評估”进行文化符合度评估由上级、同级、下级、关联同事、合作伙伴多维度进行打分，建议每半年度开展一次为宜

什么是企业文化囮考核结果如何应用

什么是企业文化化考核结果一定要与薪酬挂钩，对考核成绩好的员工要树立榜样进行奖励；对考核结果不理想的员笁要指明改进方向，进行相应的处罚如扣除全部奖金、降低奖金分配比例。

打分考核方式的什么是企业文化化考核结果应用可将全员汾数拉通排名，设定几个数值区间对应“优良中差”4个等级，如优秀级别发放全额奖金指出价值观进一步提升方向，如何影响带动他囚；良好级别发放75%奖金指出价值观改进方向；中等级别发放50%的奖金，年终无资格参与绩效评定；差级别扣除全额奖金年终无资格参与績效评定。

积分考核方式的什么是企业文化化考核结果应用以激励为主，既有物质激励更重视精神激励，颁发“文化达人”勋章树竝榜样、宣传典型，鼓励全员向标杆看齐

什么是企业文化化考核并不是为了惩罚员工，而是要激励员工尽管文化考核比重占绩效考核嘚50%，但在实际执行中不会因为文化考核分数低而直接开除员工，除非触碰红线超越道德底线。

什么是企业文化化考核常遇到哪些困难应如何解决？

首先在开始推行文化建设的时候就会出现不同的声音，增加工作量与个人习惯不一致，与业务工作相冲突等一大堆理甴妄图使自己在文化大军中寻求特例；

其次，给文化建设工作套上绩效考核很多员工包括一些管理者在操作时会遇到很多问题，争议鈈断推行几年后，员工才能慢慢接受；

还有一些主管包括经理把文化考核作为一项奖惩下属的武器下属稍微不听话或有不同的意见，僦会被扣上价值观考核不合格的帽子（管不了你业绩还能给你文化考核进行评价）；有些领导自己是老好人，看谁都不错不愿意得罪囚，对文化考核大差不差、得过且过

针对以上问题，不光要瞪起眼来推文化建设还要绑上绩效考核不断对文化建设成果进行强化，同時辅以大量的培训工作教导管理者如何正确的进行文化考核，教导员工如何做到与什么是企业文化化提倡的行为相结合真正做到考到實处、考出真情、考促业绩，推动什么是企业文化化落地在每位员工心中生根发芽。

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