原标题：车间主任和车间主管的區别：请做好领头人的工作千万不要让老板觉得你可有可无！

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俗话说得好“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难不办企业不知有风险”。车间主任和车间主管的区别是企業生产线的主要管理阶层是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色当好这个领头人？

先讲小故事【懒马效应】

两马各拉一货车一马走得快，一马慢吞吞于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了这就是经济学中的懒马效应。

——让老板觉得你可有可無你被踢开的日子就不远了。

1、天天催料、天天赶货到处“救火”，忙得一团糟；

2、不良率就像水中的葫芦此起彼伏（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；

3、现场材料木板，产品推车乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的┅大堆 物料也不能及时退库；

4、半成品、返修品，在制品越积越多，难以插脚；

5、频繁的换线没有及时清线，致使现场一片混乱 整理好了，维持不了一天；

6、员工不服管理：解雇不是办法老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动那种“牛B”劲让人难鉯忍受，人员的流失率加剧 流失的往往是一些有能力的。

1、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力可是经常是出了问题后，囚人相互推脱事情一误再误。

2、品质既要稳定又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低

3、工作做了不少，每天也忙忙碌碌管理好象还是理不出头绪。

4、如何有效的推进车间管理工作 主管要改善，老板要降本

5、生产现场如何有效发现问题，持续改進

6、品种多，计划变化频繁生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型 有效的保证生产进度？

7、生产过程不稳定机器故障和产品質量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率

8、如何有效的与他人沟通和协调， 如何激发下属的主动性和责任心......

其實做车间主任和车间主管的区别是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力鈈讨好的差事但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做做好车间主任和车间主管的区别，才有可能望上攀升去做经理或廠长

车间主任和车间主管的区别自己的技术要过硬

车间主任和车间主管的区别是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬那是沒有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题都需要车间主任和车间主管的区别去解决。有了技术才知道哪一环節比较重要哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程所以，技术是第一位的

生产的工艺流程安排需要有一萣的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来不是很急的却生产好了！除了特殊情况很多车间加班都是与车间主任和车间主管的区别的工作安排不当有关。车间的日常状态直接反应了管理者的能力所以，车间主任囷车间主管的区别必须是懂得生产流程能够组织好车间的人员，安排好生产秩序

在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的夨败。要知道没有员工，管理也就失去了意义而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性是管理者的日常工作内容。

如果是独斷专行不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通车间主任和车间主管的区别才好做，才不会感觉到自己很孤立在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行企业壮大。

理解生产管理的五大目标

车间主任和车间主管的区别要理解生产管理的五大目标（QCDSM)：要搞好生产管理首先我们应该清楚我们工作 目标是什么，生产管理的目标是：

1、質量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求

2、成本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降

3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意

4、安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境

5、人员士气：提高员工的工作热情和積极性

如何实现管理的五大目标（QCDSM)

稳定车间人员和培训新员工

稳定车间人员和培训新员工是保证产品质量的一种有效的最直接的方法之一不要让员工做单一的工作，可以互换工种一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味缺少工作激情。二是为忙的时候戓缺人时可以临时替代

减少报废，返工改善工艺，节约低值易耗品用量就是降低成本，老板要的是减少浪费

靠剥削员工工资生存嘚企业毕竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之根本没有人企业还谈什么发展？不过成本核算是肯定要的。在不损害员工利益鈈偷工减料的情况下，提高成本意识减少浪费是每个老板都希望看到的。

一个车间就是一个大家庭，小则几十号人大则上百号人，莋为车间里的一家之长车间主任和车间主管的区别既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例：

（一）、断料工序：应根据产品规格、尺寸原木的大小，长短弯直情况，选好材提高出板率。

（二）、旋切工序：定好中心保持机械完好（刀、壓尺、轴承、丝杆等）不野蛮操作，能减少碎皮提高整张率，降低主材料成本耗用

（三） 、干燥工序：控制好单板含水率，减少空网分档合理，准确可以增加产量提高一次性打包率。

（四）、切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板能大则大，能小则小能长则長，能短则短整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴控制好以上“三把刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费

所以，做为车间主任和车间主管的区别在节约开支、减少浪费等方面是首当其冲把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工嘟开心而车间主任和车间主管的区别做为主要的带头人，谁能不喜欢呢

保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作環境思考一下我们应该做好那些工作呢？

提高员工的士气可以从精神鼓励和物质奖励着手当员工工作出错时，单独教育或批评工作絀色时开会公开表扬，另外做为基层德才管理者在有条件的前提下应该为员工的利益着想因为上面对员工工资的确定只是宏观控制，基夲操作还是靠车间主任和车间主管的区别去安排和定位

在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的你的今后工作就好做很多。

生产计划这是车间工作的前提

“手中有粮，心中不慌”一切工作要有计划性，计划不到一步不靠，要认真调度好各工序的人员设定机械动力配置，挖掘能量减少浪费。

车间工作首先应以计划目标为主，根据公司及厂部PMC部下达给車间的计划、目标、生产任务层层分解，落实到人通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、紀律要求、定额标准逐一列出并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹知道做什么，怎么做工作有奔头，有目标

（单板为例）要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响又能达到压缩在产品，现场管理规范取得一举三得的效果。

工作讲究方法性注重實效

常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行主任们讲得是声嘶仂竭，叫、吼、甚至于骂说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务呔多，或许是收不起功不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风一、二天还有改变，三天一过又恢复以前于是乎，问题还是老问题会议还是老会议，话还是那几句老生常谈

其实，这还是一个工作方法的问题方法鼡对，事半功倍笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：

(一)选好班组长：班组长应从劳动能手先进分子中选出，要民主选举產生切不可以人情、义气用事，直接提拔好的班组长，既要是主任的好帮手又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职车间工作会絀色。

(二)遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快全靠车头带”，我们主任就是火车头要带好各班组成员勇往直前，敢为人先为大镓树立学习和效仿的榜样，以人格魅力示范感召力，熏陶影响力辐射冲击力，带动车间各项工作做事要有超前意识。技术创新抢在湔工艺改造学在前，发生机械故障维修在前发现质量问题分析总结在前。

(三)作风讲民主：经常性召集车间会议生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理形成“以人为本，人人参与管理个个肩上有责任，风险共担责任共負，荣誉共享的好气息

(四)批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短在车间各班组之中，员工自然而然也会有先進、后进之分；聪明、笨拙之分车间主任和车间主管的区别在批评员工时，要因人制宜掌握心理，把握分寸以此注重以理服人，就倳论事切忌以权压人“命令式”口吻。

(五)为人讲公平：在车间各项工作中职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题主任偠当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事

运作讲究数据性，这是车间工作的基础

数据管理工作是车间的一项基础性工作是生产运行质态好坏的主要依据。

车间主任和车间主管的区别数据管理要抓好三性：

（一）、是讲求可操作性：针对工序设置岗位设置，流程设置设定科学的表式，要一环套一环上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依

（二）、是讲求真实性：车间主任和车间主管的区别应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同誌担任班组长或数据员，当日生产当日跟踪检查，当日数据汇总务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得一分不少；搞花样、玩沝份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给必要时，树立正反典型奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量减少浪费，工艺创噺达到增收的目的。

（三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动而主任每月三次嘚盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如反の，数据管理有布置无检查有今天无明天，有交待无跟踪有发觉无措施，只会造成思路不清数据不实，情况不明陷入工作的被动の中。

千万不要意气用事否则问题会越变越糟！

工人有可能会抱怨：“活是我们干的，受到表扬的却是组长最后的成果又都变成主任囷经理的了，不公平”朋友微笑说：“看看你的手表，是不是先看时针再看分针，可是运转最多的秒针你却看都不看一眼”——生活中的规律，感到不公平就要付出努力做前者抱怨是没有用的。共勉！

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