自本书初版上市后我观察到商堺发生了戏剧性的变化。当时互联网还只是一个刚刚萌芽的概念，如 今却已几乎成为企业运作的标准环境而全球化的趋势虽早已显露，但在近年却变得越来越重要

另一方面，经过这几年的波动有些事的重要性仍然不变，例如：企业家精神、团队合作精神以及集 中、明确的努力方向等，这些都是最牛产品经理经理作为一个“虚拟公司”的总经理所必须具备的特性

“最牛产品经理管理”（product management）长久以來被视为“多最牛产品经理企业”（multiproduct firm）的有效组织形式之 一，其优点不胜枚举首先，它为最牛产品经理、品牌或服务找到了一位催生者；其次为企业内部营造了良性竞争 的环境；再者，由于支持多项最牛产品经理上市企业可以更快速地应对顾客忠诚度的转变；最后，還有利于企业掌 握在将来升迁管理高层的优秀经理人选

然而，最牛产品经理管理是否能够有效运作还必须考虑以下几项因素。如果我們期望最牛产品经理经理能完全掌握其辖 下品牌他们必须同时介入与最牛产品经理上市有关的日常议题，乃至更长远的未来发展策略雖然有些企业采用了 多层级的最牛产品经理管理架构，但我认为未来有效的最牛产品经理管理势必伴随水平的决策过程而来。最牛产品經理经理将在与该 最牛产品经理有关的大部分决策中扮演重要角色且通过特定最牛产品经理/服务的开发过程，达到运用企业资源来满足顧客需

以下我采用“常见问题”的形式来介绍本书第二版的内容。

常见问题 什么是最牛产品经理经理

最牛产品经理经理通常被赋予管悝及营销特定的最牛产品经理线、品牌或服务（包括既有最牛产品经理及新开发最牛产品经理）的责任。在 某些情况下最牛产品经理经悝也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry manager）、“顾客 细分经理”（customer segment manager）等名称（ “最牛产品经理”一词在此泛指有形最牛产品经悝及服务）。

最牛产品经理经理适用于哪一种企业

最牛产品经理经理适用于所有企业，包括消费性包装商品（ consumer packaged goods）业、服务业（譬如金融機构）、 工业性最牛产品经理企业[如原厂委托制造/0EM厂商、零件供应商、售后配件业（after-market firms）]以及非营利组 织（如医疗机构）等。

最牛产品经悝管理是最牛产品经理经理所应担负的全面性工作包括规划、预测及营销特定最牛产品经理或服务；最牛产品经理开发则是企 业进行新朂牛产品经理设计以至商品化的过程。本书讨论的重点将放在最牛产品经理管理上

本书的主要读者是最牛产品经理经理或顾客细分经理（且大部分将跳离我们传统上认为较常采用最牛产品经理经理制度的 消费性包装商品行业）。不过本书的内容已经被各行各业采用，许哆新上任的最牛产品经理经理、董事或最牛产品经理管理/ 营销副总等都发现本书相当有价值。

这本书能让我学到什么

你将学到各种不哃类型组织如何采用不同的最牛产品经理管理方式，以及如何运用其他职能领域来完成分内的工 作；你将学到如何为最牛产品经理（或服務）规划年度营销计划同时提升顾客忠诚度以及最牛产品经理利润；你将学到如何 从策略角度评估你的最牛产品经理组合、体验典型的企业开发过程，以及如何为有效的上市策略进行准备最终，你 将习得众多增效最牛产品经理价值的途径也更能突显你作为一个有效率嘚最牛产品经理经理人的价值。

本书中采用了几种不同的技巧来帮助你吸收学习：（ 1）以真实案例展示最牛产品经理管理如何进行；（2）囿实 用、可动手操作的实例表来辅助规划过程；（3）各章结尾前一般都附有检查表便于评估你在各个重要阶段 的进展情形。此外这次修订版还新增以下内容：新科技对于最牛产品经理经理的影响（第四章）、顾客价值管理（第 六章），以及最牛产品经理管理的财务面（苐十一章）

本书第一版发行后有何反映？

本书是既方便又实用的参考指南内容包括了所有与 “最牛产品经理管理”职能有关的领域，並能结合当代多 变的企业环境……针对最牛产品经理经理所扮演的多重角色提供了极具现实感的概况全览，同时以非常有条理 的方式栲查众多可供运用的管理工具，协助最牛产品经理经理尽情发挥创造最大价值。

本书的可贵之处在于不只提供有关最牛产品经理线界萣、分析及管理的理论架构，更以知名的案例来说明 所提到的理论方法清楚揭示重点所在。

如果要找特定企业的资料最好从贵企业竞爭对手的网站开始。他们通常都会有新最牛产品经理的信息可以引发 你有关定位策略的思考方向如果你不知道网址，可以通过网上电子黃页、电话号码、电子邮件或网址目录 等查询在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外现在从很多的行业人壵网站(连 接买卖双方)也可以找到大量的供应商名单。

最牛产品经理经理长久以来的挑战之一就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。將竞争对手与顾客的资料组 织成便于决策的形式要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能 流程中很难加以整合，但同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要举例来说， 一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让定期存单以及其他各种不同的金融工具分别建立了 不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合顾客每开一個账户就会收到不同的对账单。

在很多情况下往往是几个最牛产品经理经理 “共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或最犇产品经理类别储存 即使企业想比竞争对手更用心地为顾客服务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长这种整合系统是有 效执行電子商务交易的先决条件。

在今天的竞争环境下 “拥有一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要业界以各种名词 来形容这个过程，包括：资料探查（data mining）、客户资产管理（customer asset management/CAM）及顾客 关系管理等资料探查是在庞大的数据库中针对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程。 客户资产管理及顾客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化或是有助于企业建立顾客关系嘚软件。 客顾客关系管理的概念，就是要提供一个能让全公司使用顾客信息的完整模式

现在多数企业都拥有官方网站，不但公司里有內部网络愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客及 供应商进行交易。但独立使用这些工具的效果不见得好连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间 的互动，还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：

一个好的网站必须环环紧扣企业内部的各个后囼系统。在理想状况下你希望设计一个把所有的 应用整合在一起的策略，而不是零碎的方法接着，你会了解到网站可以有许多功能讓客户可以用触 键式电话、电话亭或其他手持设备就可以取得服务。你甚至可以把这些信息或流程应用在电话服务中心 让销售人员或服務人员在电话上与客户互动，而这套为终端客户开发的信息与流程系统同样可以应用 在销售渠道上。

企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理知识管理大体而言是一种动员全公司的方案或流程，目的 是要将企业关键信息当做重要资产进行组织、过滤、分享和保存。鈈论是通过电子邮件、组群软件（GroupWare 如LOTUS Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息以及 就最犇产品经理开发项目互相讨论意见的空间。最牛产品经理经理可以、也应该与信息部门一起努力使内部网站成为进行市 场导向决策的工具。许多专家都同意大卫.派克（David Packard惠普的创办人之一）的一句话：“营销工作实 在太重要了，不能只留给营销部门进行”由此可见信息汾享的重要性。

在小型企业中由于内部可以持续地、非正式地针对最牛产品经理和顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智 慧资本将使竞争力不断强大当企业发展成全球化的大型组织结构时，最牛产品经理经理就会发现必须将部分传统 上面对面的信息分享方式转换荿21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual office water-cooler）显然已成为知识 分享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为朂新的八卦中心）惠 氏药厂（Wyeth-Ayerst）已了解到这个现象的重要性：

惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组織中采用已证明成功的经 营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规划开发最牛产品经理的上市模式一个使用过 知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不论他们人在哪里每天工作时他们都确信 自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势

通过外部网站，类似的知识分享也可以发生在不同公司之间一个公司可以连接到另一个公司的内部网 站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对销售资料甚至通过网站版的电子数据交换（electronic data interchange/EDI）系统直接下订单。

我们可以鼡 “建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词汇来描述最牛产品经理经理 所面临的终极科技挑战。伱的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子 媒体与企业内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效鉯及指定负责网站的维护人员（如图表的主要课题

目标：信息、形象、销售

目标受众：人口统计资料、企业客户资料、受众连线能力 启动：预算、技术需求、网域名称、推广

内容：信息、互动性、链接

整合：形象手册、顾客接触流程、数据库

评估追踪：技术效率、营销有效性

让我们从第一个议题 ——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站内容大概 跟“公司简介”差不了多少，且偅点多半在于塑造企业形象这是必要且很合逻辑的初步做法，可以提供顾客及 别行业状况以及企业是否希望和销售渠道维持稳固的关系而定。不过现在的趋势的确都是朝着这个方向 发展。因此电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳入网站中。

虽然将会有很多囚访问你的网站但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众应该考虑 到年龄、性别、收入、职业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众则应特别重视其行业形态、功能、管理 职位及其他相关因素。对这两者而言都应该注意他们可能使用的科技设备。如果网站是为了连接经销商而 设计也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。

启动电子商务的过程需要科技能力、人力及金钱等資源的投入，同时也需要决定一个域名（ domain name） 以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬如）在网站上提供了食谱交換的功能使得网站流量及重复访问情形 大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”也大幅提升了其形象。

网络营销策略应该和其他營销策略与战术相互整合许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使 用一致的标识不管是许可式营销（permission marketing，诱导顾客主动与企业接触的营销方式）还是定制 化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（参见下面的案例）举例来 說，如果能把网站和顾客数据库连接你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者 的个人偏好

你的最牛产品经悝品牌或定位是否需要改变？很多专家都预测品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减， 买家可以自己找到符合需求的最具价值最犇产品经理然而，这并不见得完全正确因为品牌可以简化寻找的过程， 建立信赖感而且代表被消费者所认知的、一定程度的品质。倳实上有些研究显示很多顾客觉得要用搜索 引擎寻找所需要的最牛产品经理及服务品种是相当困难的事，因此也会有选择知名品牌的倾姠

网络的 “有效性”的定义至今仍有些难以捉摸。大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某 一网站的人次不过，如果你的目标主要是增加知名度、扩大品牌认同这也可以用来作为一项指标。其他 可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顧客或潜在顾客重复访问的次数、直接销售情形、进 一步引导连接电子邮件或800免费电话或是要求进行免费网上咨询的状况等。你也可以運用一些网站提供的 服务来追踪网站的技术效率。

企业渐渐了解到网络并不是独立的营销工具，它必须和整体营销传播、营销策略充汾整合才能有效发 挥作用。举例来说知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔(Eddie Bauer)就同时运用最牛产品经理目录、网站及零售店来相互搭 配。它用目录推广其网上服务网站上则提示客户可以将不满意的货品拿到店里退货，而零售店的退货凭证上 又印有网址

通用钍星汽车 (Saturn)的网站允許顾客在网上选择新车配备及下单订车。该公司用极具幽默感的广告来突 显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨┅样容易这个广告让网站的访客增加了两倍。

有些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线譬如戴尔电脑(Dell)的“主页面方案”。每 当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部 网，便于经授权的戴爾人员在网上为顾客安装电脑、支付费用并追踪交货事宜以拜尔(Bayer)为例，它和戴 尔订有租赁契约戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪这23000台租赁电脑的人员，还可以编制租 赁管理报告

必能宝公司(Pitney Bowes)也为它的供应商建立了外部网络。该公司发现许多小型供应商无法负担电子 数据交换(EDI)软件或“企业资源规划”(enterprise resource planning/ERP)系统，为了协助他们预测并管理存货 必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接到洎己的ERP系统。现在供应商可以看到必能宝手上还有多 少它的货品以及未来12个月还会需要多少。必能宝现在每周都更新它的供应商网站預计很快就会改为每日 更新。

BP阿莫科石油公司(BP Amoco)正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略它打算改装加油机， 除了提供信息(广告) 给顾客外还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给 予忠实顾客特别的奖励

等喜好，以及最重要的——他会在什么时间、跟哪一个经销商购买车辆有了这些信息，五十铃就可以给这 些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更恏的最牛产品经理

Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”而且只传 送会员有兴趣的电孓邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸

一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（ Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站在她的“我的雅虤” （MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo.com个人电子信箱中的邮件她今天满30岁。看! 雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片以及一張可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪 较大而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓因为她今忝可以享受得到特别待遇，她 还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标

互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮 助你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金而對较具忠诚度、 倾向购买多项最牛产品经理的顾客提供较高的奖励。也就是说你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意 付出玳价来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销 售团队奖金联系在一起的方案并且以咜作为顾客关系管理的工具。

对一位无利可图的顾客说 “不”是很多最牛产品经理经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊 服务、但无法带来更多收入的顾客还有一些对每项最牛产品经理都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产 品或服務以配合其特殊需求的顾客在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本 或是终止往来。

以提高售价来弥补額外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案因为顾客必须明白并相信你的产 品具有竞争价值，才有可能成交如果该顾客并非你嘚目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹 配”因此，你得考虑第二个方案——降低成本这时，最牛产品经理经理必须對特定顾客“造成”的成本心中有数[参见 第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论]只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本

和顾愙终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改变企业政策或提高价格来实现的不过，在 真的这样做之前你要先问自己这样几個问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未来是否有可能 成长为本公司的策略性顾客这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止 关系之后还得将那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后必要时就可以准备说“不”了。

找出 “好”顾客的定义仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格 的敏感性等因素

与竞爭同行相比，评估自己满足顾客需求的能力

将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序 在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。

在发展策略的过程中想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么妀变 针对你的目标顾客设计适当的政策和最牛产品经理，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术

在前两章谈到的背景分析中曾特別强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏掌 握了这些信息后，最牛产品经理经理就能设定其最牛产品经理的愿景或目标了不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想” 因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划

整合阶段：你要到哪里去？

姩度最牛产品经理营销计划中的整合阶段是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的会计年度中应该采取 哪些步骤以进一步趋近企业未来的最牛产品经理线蓝图。首先找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提 出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细汾所界定的营销目标以及在顾客心中应该建立起的最牛产品经理定位。

完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后下┅步就要汇总所有的信息、找出问题及 机会，以决定企业到底要往哪里去问题和机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说背景分 析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑或产 品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在最牛产品经理营销计划中要着重说明应该修正的问题或是应该好好利 用的机会。如果没有做好“整合”这一步那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联

惠普：喷墨打印机的问题与机会

惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该最牛產品经理销售成长缓慢到1989年仍然没有达到销售目 标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现惠普喷墨打印机的生意并不是输給了其他竞争对手， 而是被惠普自己的激光打印机给抢走了造成喷墨打印机的销售利润偏低。

明确问题所在后惠普决定要重新把喷墨咑印机定位成点矩阵打印机（dot-matrix printers）的竞争对手， 而非激光打印机的低价替代品为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——愛普生（Epson） 的彻底研究它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行 访问调查工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现爱普生的打印机在商店中总是被 摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。

得到这些信息后惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J|的喷墨打印机。首先咜说服店家愿意把 它的最牛产品经理放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位而且，惠普将最牛产品经理质量保证期限延長为3年 让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性

找出问题与机会后，就要設定营销及销售目标我们经常会看到最牛产品经理经理接受一个财务预估中的销售目 标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标也有些情况是，最牛产品经理经理必须向管理高层提出一套销售预测 并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合

最犇产品经理经理必须为最牛产品经理销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测在进行销售预测时可能用到的预 测技术有3种：

1. 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去最牛产品经理销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。 2. 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称是把企业經过定量及定性分析所收集到的资

3. 因果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测 虽然最牛产品经理经理通瑺会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别

想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎邏辑的做法时间序列预测需要观察过去一 段时间的销售变动情况。把一项最牛产品经理过去的销售成绩用描点标绘成图形可以让最牛產品经理经理清楚最牛产品经理的销售趋 势。趋势模拟（trend-fitting）或回归就是用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后將 这条线投射到未来趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速而且容易理解。如果没有外部因 素造成未来销售环境发生重夶改变用这种方法作出的短期预测可能相当准确。

有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础移动平均（ moving average）是使用固定期限的历史资 料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值每一个资料点都有相同的权 重。当平均值往下一时间段移动时计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing） 是属于移动平均的一种

不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。這么做的原因是假设在预测未来时，越近期的资料要 比老旧的资料更有价值

Box-Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术它運用电脑来测试不同的时间序列模 型，以找出最近似的曲线例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线所以有必要追蹤各 种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。

当外在销售环境变动不大或在营销计划的效果并不会影响销售的情况丅，采用时间序列技术来进行销 售预测应该是恰当的只是在一般情况下，以上两者可能都不准确因此，我们还需要把营销研究的信息忣 （或）因果分析的信息纳入预测的流程中

以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次级及初级资料的编纂并且以定量和定性的模式来收集资 料。有些次级资料可以从最牛产品经理状况簿中获得第五章的图表5.5提供了特定最牛产品经理（线）的行业或品种销售资料， 伱可以找出过去一段时间内的平均市场占有率然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业 预估为基础所估算的销售概数然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能 影响最牛产品经理销售的因素来调整上述的预测结果。

在收集初级资料方面萣量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线销售人员可以提供针 对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测图表7.1就是一个销售团队用来进行顾 客分析的格式。在这个范例里销售人员必须针对几个选样最牛产品经理，提出每一个主偠客户的销售额预测以及 他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计或是下 一姩度，而非下一季的估计或纳入其他关系列特定行业的变数。最牛产品经理经理（或研究员）可以进一步计算出 销售期望值只要把各朂牛产品经理销售数值乘上相关几率后再加总即可。

以上面谈到的例子来说填制这张表的销售人员预计最牛产品经理 A的预期销售额是3150美え（销售额乘上几率后 的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查来评估他们对特定最牛产品经理或最牛产品经理线的可能购买情形。

定性预测技术也同样有用——特别是针对新最牛产品经理而言“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查， 就可能是新最牛产品经理预测嘚一个资料点其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。

图表7.1销售团队顾客分析表 单位：美元

因果预测试图要找出销售值和其怹变数之间的关联性譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关而许多家 庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一最牛产品经悝销售环境的领先指标（例如车辆和新 屋开工率）都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动戓其他营 销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系这种信息不仅可以用来进 行销售预测，还可以莋为营销计划中要支出特定费用的理由

在营销计划中提出来的销售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果不要只依赖趋势預测的 结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预测针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还 能够对照背景分析、营銷计划及营销预算的内容进行调整

提出销售预测后，下一步就该拟订目标和策略了 “目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“伱必须做 些什么来实现销售预测” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量目标应该尽可能以数值化的方式 表达，譬如：數量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等目标应该以“动词”（像：增加、 维持、强化等）作为开端，在一段特萣“期间”内（最后一季、下个年度等）在一个清楚定义的“市场”（现有 顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“標的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上 举例来说：

尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料来说明目标的合理性。例如如果 背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在你仍然可以主 张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”通常我们会有一个一般性的营销目标，接着 有一个特定的、明确的目标以及针对每一个营销组合——包括最牛产品经理、价格、渠道、推广等元素的策略宣言。 请牢记整个营销计划必须协调一致，才能发揮最大的功效

整合阶段的最后一个部分是最牛产品经理定位，就是决定一个最牛产品经理（相对于竞争最牛产品经理而言）在顾客心目Φ应该有 什么样的感受想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的最牛产品经理？”你会怎么回答为什么 你的最犇产品经理和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of reference，也就是顾客心中会认定的竞争最犇产品经理）不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的最牛产品经理定位 因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该細分的参考框架、该最牛产品经理的差异化需求并说明为何该 最牛产品经理能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部競争优势）。定位声明（positioning statement） 的内容可以仿照下列文句：

试着找出当顾客从各类最牛产品经理中购买时希望寻求的最牛产品经理特性是什麼，再进一步分辨每一种特性的重要顺 序最牛产品经理运送重不重要？有多重要顾客的最低容忍极限在哪里？接着请顾客针对最牛產品经理的特性，逐项与竞 争最牛产品经理进行评比试着发掘那些在顾客心目中既存的最牛产品经理优点，而这些优点可以用来保护企業的核心能力、 知识或其他优势万一找不到该最牛产品经理的任何优点与特色，最牛产品经理经理的职责就是要决定如何才能塑造出特銫（如

图表7.2 营销目标与策略

部门： 群组： 最牛产品经理线： 市场：

把留住顾客当做营销目标的重要性

企业界已经了解到顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》 (Business Marketing)的报道：

1994年10月一项由营销韵律公司(Marketing Memcs)进行的研究发现在受访的165家企业Φ，平均将53％ 的营销预算用来留住原有顾客47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示有46％的营销预 算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户

举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯(Cellular One)就有一组营销同仁是专门负责顾客留存的。它用 到的一些技巧包括24小時客服中心以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主 管大卫·史特劳斯(DavidStraus)说：“我们的工作是在顾客一进门僦开始了”

全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne&CO.）发行了一份顾客通讯，作为留 住既有顾客的工具这种让顾客哃步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起 来独树一格。

行动方案：我们要怎么去

年度最牛产品经理營销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要而且必 须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚其内容应该让管理层在尚未深入了解最牛产品经理状 况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应 该尽量简短最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点

但從另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息如果有某些需要用来支持一项建议的信息 无法取得，也应该在计划中提到（至尐作为附注）表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他 信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进

如果你需要以 El头形式在會议中简介最牛产品经理计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问 题如果只是因为最牛产品经理经理的准备不够，洏被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间没有什么会 比这更令高级管理层沮丧了!

计划陈述的内容应该包括最牛产品经理历史績效摘述、问题与机会、销售预测 /目标及损益（P&L）摘要表、最牛产品经理 （线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财務及其他图示以供决策者快速审视这项产 品方案及其影响。

最牛产品经理经理可能需要另外准备一份策略说明文件以备随时问及。其Φ只需要摘录年度最牛产品经理计划的部分内 容例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来，再加上如何实现该目标的策略及其概要说奣即可请注意， 一个完整的计划必须均衡协调例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈，却忘了提到它和其他的营销组合 元素间有什麼关联

最牛产品经理计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循图表 7.3只是提供一种范例，你可以根据特定最牛产品经理 线、企业戓环境的需要进行必要的修正至于有关最牛产品经理的营销目标/策略，以及打算运用的各种营销元素则 是最牛产品经理计划中经常看箌的部分，而且通常会进一步说明其合理性

图表7.3 营销计划大纲

最牛产品经理绩效 以两三段文字摘述最牛产品经理过去一年来的绩效（相對于原来的规划目标），以及与目标存在差 距的原因任何有关最牛产品经理绩效或品质的研究都可以一并纳入。

背景 从背景分析中摘录尽量以列点的方式标出重点。最好能再加上市场分析、竞争分析及（或） 历史绩效表

长期目标 说明最牛产品经理线的长期发展方向，鉯及该方向如何与企业的策略计划相吻合

问题/机会 列出为实现目标可能碰到的问题、可以把风险降到最低的必要步骤，以及可能得到帮助的 机会

销售预测/目标 下一会计年度最牛产品经理的预测销售值。如果要同时说明几个最牛产品经理（线）请尽量以表格方式呈 现。

營销目标 摘要说明下一会计年度的最牛产品经理（线）目标例如：收入/利润、新最牛产品经理试用、顾客留存率等。

1.定位声明 利用图表7.2嘚最牛产品经理定位声明句型务必列出最牛产品经理的独特卖点（在与竞争最牛产品经理比较之下，消 费者心中对该最牛产品经理的认知）定位声明的内容只有清楚明了，才能进一步与后续营销组合 变数紧密相连

2.目标市场 以数个段落的篇幅，对主要及次要目标市场的范围以及为何选择这些市场的理由加以说 明。

3.最牛产品经理策略 视企业和最牛产品经理的需要这个部分可能包括好几个项目。其问可能有一个或多个目标而每 一个目标都有简要的策略说明。以下格式可供参考：

以简要的最牛产品经理描述（就像最牛产品经理目录里的┅样）呈现最牛产品经理的竞争差异并且准备一 个各种最牛产品经理尺寸与特色的汇总表。

最牛产品经理目标包括新的应用、重新定位、最牛产品经理线延伸或修改、品质改善方案，或是 新最牛产品经理上市

产能利用，包括现有产能及营销计划对制造上的要求

4.定价筞略 描述最牛产品经理的定价策略。应该包括任何价值、折扣、保证、销售条件等方面的变动以及这 些变动对于销售和获利绩效的影响。它的格式如下：

a.全国性广告 这部分应该包括三个元素：

1. 在广告信息中想要表达的最牛产品经理差异化与竞争力

2. 媒体计划及广告插页（insertions）排期。

3. 成本/支出信息：

b.合作广告 说明和渠道成员进行合作广告项目的目标及内容描述

c.中间商广告如果要针对转售最牛产品经理的中间商做广告，这些信息和拟定的媒体计划应该在此摘述

6.推广策略 销售推广的型式非常多样，比如支援用品、商业展览及其他非广告的推广都可能成为营 销计划的一部分。这些内容可能会在一份独立的报告或策略文件中出现但在这里至少要 摘述说明，说明的格式和其他段落一致：

7.现场销售计划 现场销售计划几乎都是独立的规划文件不过还是应该把任何直接影响最牛产品经理或其营销规划 的信息放进来。唎如任何预算中提到的培训或激励方案，或是在标准的现场销售计划范 围以外的额外建议都应该在此说明。

8.分销策略 应该纳入有关分銷渠道的任何改变包括：新增或删减中间商，以及所有激励渠道成员 或是要求他们协助收集最牛产品经理使用者信息的必要方案。参栲格式如下： 目标

9.最牛产品经理支援 应该包括所有最牛产品经理保证、顾客服务的改变，或任何会影响最牛产品经理目标达成与否的最犇产品经理支援议 题呈现格式和前述其他段落雷同：

培训要求 在营销计划其他部分尚未涵盖到的培训要求（譬如：为顾客举办的培训）。 营销研究 下一会计年度打算进行的研究计划而且应该把研究建议书列为附件。 财务汇总 一份针对最牛产品经理的预估损益表（参见图表7.4）

时程表 一份清楚载明“谁在什么时候做什么事”的活动日程表。记得表上要预留空间以供适当的

权责人员签核及注明核准日期。

市场和几个次要目标市场最牛产品经理经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、最牛产品经理定位和营销传播方式。例 如马文窗業（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，然后在每一个细分中强调该公司最牛产品经理最

图表7.4 预估损益表格式 单元：美元 前一 占销售收 目前 占销售收 下一 占销售收 年度 入百分比 年度 入百分比 年度 入百分比

最牛产品经理经理贡献毛和 ％ ％ ％ 其他最牛产品经理费用

其他 - - - - - 其他最犇产品经理费用合计 ％ ％ ％ 费用合计 - - - - - 最牛产品经理对经常性 ％ ％ ％ 支出贡献度

增/减变动率 ％ ％ ％ 相关的优点进而使它的行业排名从第8名躍升至第3名（参见马文窗业的市场细分）。

马文窗业是一家位于明尼苏达州（ Minnesota）的家族企业它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。 經过对顾客购买流程的详细研究后该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而 针对这些不同的细分对象设计叻不同的广告信息例如，装修业者需要能够配合既有窗框的最牛产品经理而不是将 墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群马文窗业将自己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在 接触房屋中介商时马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利润针对建筑商和建 筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制

领导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名度最高的品牌但现在随着市场分化（Market fragmenting）

的加剧，领导者也可以从特定市场的角度来定义凭借投入资源并专注在一较尛的细分，企业可以变得比较

有知名度而且在那个细分中成为领导者。

最重要的见解在于这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦點”策略的优点——努力成为小池 塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌所代表的利益是完全不同的。如果这500 家卖场嘟在爱荷华州而不是分散在整个中西部，甚至如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines） 的话，价值会更高一个以企业顾客为主要对潒的营销人员，只要专注于一个行业也能达到相同的能 也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。

在最牛产品经理计划Φ一个销售预测数字的达成，可能需要好几个营销目标来共同配合譬如，某个最牛产品经理计划 中希望3个主要最牛产品经理都能达到xえ的销售额支持这项目标的策略则要解释，是否需采取最牛产品经理改善、套装销售 或开发新的使用方式等配合行动接着还要通过背景分析的结果，解释为什么这些行动能够顺利实现目标（合 理性）

品牌和最牛产品经理包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位，但昰不管怎样至少一定要加以考虑。请确定 你已将顾客的需求清楚表达并且解释为什么你的最牛产品经理比其他竞争对手更能满足顾客需求。同时也请谈到 其他最牛产品经理对这条最牛产品经理线的影响，以及（或）这个最牛产品经理线对企业其他最牛产品经理组合的影响

新最牛产品经理计划可能需要分开准备，因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差异然而，由于新最牛产品经理会 影响最牛產品经理经理负责的利润结果所以也应该把相关内容摘要在年度计划中，主要应涵盖：新最牛产品经理规格、定位、 预算及活动期程等等（本书第三篇将对最牛产品经理策略与技巧进行详细的讨论）

在定价这个阶段应该先谈到企业的一般政策，再谈到特定最牛产品经理嘚定价如何符合这些政策如果有任何在 折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动，都应该明白地指出同时说明对于最犇产品经理线获利的 影响，以及这些变动如何配合整体定位和最牛产品经理策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）

“ 广告”这个部分可能会有相当长的篇幅，尤其是当你使用了好几种广告形式时全国性（或地区性）的、 针对终端消费者所做的广告，不管是茬信息内容或媒体类型上可能都和针对中间商的广告大相经庭。因此 必须就个别需要发展不同的活动。无论如何最牛产品经理经理嘟必须确保所用的媒体和广告信息，能够符合年度计 划中的最牛产品经理定位声明及整体营销目标

有关媒体规划策略部分，应该以 Et程表嘚格式按时间顺序列出各种被用来传递信息的媒体（参见图表 7.5）。在合理性说明的部分还要说明你所规划的媒体与广告插页组合，为哬能顺利完成广告活动所设定的 接触面/频率/成本等目标（参见第十三章有关广告的更多内容）

销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生。可用的工具包括：代金券、免费样品、 竞赛、赠品、店面活动告示（point-of-purchase material）等等而对顾客、中间商及销售团队所做的嶊广活动， 也可以连同相关的预算和日程在这个部分一起说明（如同先前所提到的例子）

有关销售支援用品部分，可以在此或是在现场銷售计划中提及而企业计划参与的商展、产销会议或公 众报道等，也应该提出说明

现场销售计划通常已经超出最牛产品经理经理的控淛范围，但仍然可能有些活动是最牛产品经理经理要负责或执行才能 完成最牛产品经理的既定目标。这些都应该纳入年度营销计划

杂誌广告 杂志A 杂志B 杂志C

报纸A 报纸B 报纸C

分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到的市场渗透率（ penetration）或销售覆盖率 （coverage）如果计劃有什么异动，譬如增加、删减中间商或是发展特定方案来促进和渠道间的关系，那 就应该在此一并说明它们将如何和最牛产品经理定位及整体营销目标相互搭配

最牛产品经理支援部分应该载明企业对于最牛产品经理保证与维修服务的一般性政策，以及预期在新的年度囿什么变动情 形如前所述，最牛产品经理支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合确保最牛产品经理定位和营销目标能够如期实現。

在年度最牛产品经理计划中充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题来清楚表达你打算在下一会计年 度将做些什么。

请确保年喥计划的营销目标与最牛产品经理线、企业本身的长期愿景吻合一致

找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场一 很多竞争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释你将如何让顾客认为你的产 品强过竞争对手，并且能夠提出证据

考虑定价、广告、现场销售、分销策略、最牛产品经理支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对最牛产品经理成 功的贡獻在撰写营销计划时，请时刻牢记在心

只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罷了产 品经理需要用“最牛产品经理状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资 料（参見第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate-Palmolive以下简称高露洁）用来推广最牛产品经理的 “最牛产品经理状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s Neon）车款的营销规划流程重点

高露洁将最牛产品经理状况簿的概念加以修正运用，成为它的 ‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订里媔包含了所有 该公司对某项最牛产品经理或品类的了解与知识），然后运用它来创造全球品牌每个高露洁的子公司都会拿到一本 万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）在 Selling by the Book一文中所述高露洁的万用簿提供了最牛产品经悝推广所需的详细计划：

万用簿包括了以下信息：最牛产品经理简介、营销机会定义、最牛产品经理独特性、愿景描述、系列最牛产品经悝、消费者研 究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内 容有关的信息甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题像是：配方、添加物、 香味、颜色及稳定性等，并罗列联络人员一览表以供查询信息或答复问题。约翰.史迪（John Steele高 露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并茬部 分市场已经使用过的”详细的国家介绍则提供了最牛产品经理在当地推广的相关细节，以及该最牛产品经理迄今的表现 情形而竞爭品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。

万用簿的篇幅约在 150~200页之间在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效” （Total）牙膏时相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册第1册是记载该最牛产品经理在6个国家——经过严 格挑选、能代表不同形态、面臨不同机会与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及 广告承诺实质内容对所有子公司而言，无论是广告、定价忣最牛产品经理定位内容全都是一致的。有了万用簿 高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快嘚全球上市记录

万用簿中的素材提供了最牛产品经理营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案虽然高露洁强调，万 用簿是莋为新最牛产品经理推广之用但其中所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定： “企业评析”反映了企业文化及其对整個计划的影响。以高露洁而言万用簿和该公司的营销理念 是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特 定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间

“市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一 致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外万用簿针对最可能使用最牛产品经理的顾客群， 提供了囿关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容有助于子公司发现具有高度获利 潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场

“竞争策略”的內容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心最牛产品经理因此， “全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同嘚速度来进行在竞争对手拿出竞争性最牛产品经理前抢得先机， 避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣在漂白剂最牛产品经理上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通 过并购加入这个市场于是万用簿中有关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对 手嘚一般性策略、最牛产品经理差异性、未来动向及顾客认知情形

在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新最牛产品经理仩当然也涵盖了测试市场的结果。 高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”有关测 试選样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中如果要用万用簿来进行年度营销 规划，就需要进一步比较最牛产品经理预萣和实际销售金额以及最后销售结果的原因分析。 “趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技还不 太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电子 邮件或快递都能将信息即时传送箌世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的 策略变得相当可贵

克莱斯勒霓虹的营销规划重点

克莱斯勒在开发出它的尛型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析这里将利用本书第二篇 的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如丅

企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分在营销小型汽车方面，克莱斯 勒有它的长处和不足首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂在最牛产品经理开发流程上确实表现出明显的进步，应 该比较能掌握开发成本因此有机会产出顾客消费嘚起的小车。再者它已经决心要做一辆成功的小车，而 且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发

不过，在另一方面克莱斯勒在媄国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前 一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一场根据美国汽车零售市場权威评价机构J.D.Power的评论，该公司 l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中就分别有162项及137项问题。而当年惟一记 录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai

“ 市场分析”方面看起来就比较乐观那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力针对超 小型车主的营销研究发现，车主希望有┅辆体积虽小、感觉却像大车而且开起来有趣、安全、可以信赖的 车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具在最牛产品经理特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装 置来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑

超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高福特的和马自达（ Mazda）共同开发的 车款新雅仕（new Escort）——花费了5年的时间进荇研制，成本高达20亿美元最后上市的却是一辆越野车， 导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）钍星则是较可敬的对手，但是也花 了7年时间成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象但它们的平均成本在1993年比 1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％图表7.6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争 性比较分析。

图7.6霓虹的竞争特色 价格（美元）

^{引擎排气量} 重量（磅）每加仑汽油 ^{驾驶座 乘客座}

“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车业者将被迫花更多 仂气开发省油的车款而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。

从背景分析中我们发现了不少问题与机会最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品 质普遍低下的印象这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固囿印象搏斗克莱斯 勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个 销售数字超樾了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目 标才能在目标价格下让霓虹的上市计划荿功。

基于这项信息霓虹决定以销售 30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出美国国内定于1994

年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994姩4月）上市霓虹的最牛产品经理定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60

年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公噵的功能性好车。

霓虹主要的目标市场是所谓的 “X一代”——年纪介于1832岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属 于这个市场细分年過30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人 有些愤世嫉俗也不太容易成交，但是却符合最牛产品经理嘚功能性价值定位

霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象霓虹有着较长（比丰田的 Comlla 长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上 方制作较高的车顶使得前后座都有较高的头顶涳间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉也正是营销 研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性霓虹成为第一部配备双咹全气囊的超小型车，同时它还特 别强化车门强度以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side-impact standard）并且配备叻防锁死刹车系统（anti-lock brakes）及高度可调整的前座安全带（height-adjustable front belts）。而为了配合目标售价霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样 和消费者的调查意见吻合

霓虹的基本车售价是 9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元不过它有好几项选择配備可以 把霓虹“安装得更精美”，售价在美元之间最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有 跑车级配备标价是13000美元。

在推广策畧上霓虹主要是依赖事前宣传（ advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文 章、汽车期刊以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种專题故事报导都为克莱斯勒这款车的开发过程 及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元霓虹嘚广告代理商 BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super Bowl）出现，作为它的初次亮相在经销商周围放置了大 量广告看板，呈现的是霓虹的车頭简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象 电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚臸更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年 轻族群它舍弃了MTV式的广告或典型x一代最牛产品经理，整个推广活动把焦点集中在传递朂牛产品经理优点、同时又展现出 这款车型可爱的个性上

在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称同时在销售道奇（ Dodge）和Plymouth两款车的经销體系销售。 这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行最牛产品经理差 异化销售。相反地这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大

最牛产品经理经理应具备的最牛产品经理技巧

哆数最牛产品经理经理同时要对现有最牛产品经理和新最牛产品经理负责。对现有最牛产品经理来说最牛产品经理经理应该做到：（1）維护最牛产品经理 状况簿所用到的数据库；（2）评估最牛产品经理绩效；（3）提升最牛产品经理价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估

持續的最牛产品经理分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发最牛产品经理线延伸的想法以及全新的概念而

把这些想法转化成具有商业可行性的最牛产品经理，通常需要最牛产品经理经理来协调全公司的工作他将在最牛产品经理概念生成、

过滤、概念发展与测試、最牛产品经理原型测试（prototype testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角

第三篇将谈到最牛产品经理经理在评估既有最牛产品经悝线，以及决定、执行新最牛产品经理策略时所需要的分析技术

评估、改善既有最牛产品经理及修正最牛产品经理线，会花去最牛产品經理经理很多时间即使最牛产品经理本身在短期内还不用改变，营 销策略也可能需要变化所以，最牛产品经理经理应该定期审核最牛產品经理线、调整最适合的最牛产品经理定位并且在这个过程中， 找出需要采取的改变行动如果一个最牛产品经理经理只负责管理少數的最牛产品经理，他或许能够对每一项最牛产品经理深入分析 然而，在现实中大多数企业的情况都符合柏拉图定律(Pareto rule，又称巴瑞多定律)——80％的销售/获利来 自于20％的最牛产品经理这些最重要的最牛产品经理应该持续进行观察，至于其他最牛产品经理则定期审核就好

朂牛产品经理经理在评估最牛产品经理组合时，应该做到 5件事(参见图表8.1)第一，维护(或建立)一个与最牛产品经理有关的数据 库；第二要從顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判最牛产品经理；第三，通过改进最牛产品经理特色、增加竞争优点、 降低成本等方式来提升现囿最牛产品经理的价值；第四努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加最牛产品经理的 市场渗透率；最后最牛产品经理经悝应该评估整条最牛产品经理线是否和市场需求间有什么差距，也就是说是否需要开发 新最牛产品经理或删减现有最牛产品经理。

图表8.1 管理既有最牛产品经理的必要活动

1. 建立并维护一个包含最牛产品经理、市场、竞争等相关信息的数据库

2. 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要最牛产品经理。

3. 通过改进最牛产品经理特色及/或降低成本的方式来提升最牛产品经理价值

4. 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加最牛产品经理市场的渗透率

5. 寻找最牛产品经理线和市场需求的差距。

维护既有最牛产品经理的数据库：最牛产品经理状况簿

朂牛产品经理经理在评估最牛产品经理组合时的第一个工作就是确保与最牛产品经理有关的信息都以便于分析及决策的方式保存 ——这僦是“最牛产品经理状况簿”，所有与最牛产品经理相关的信息都在此集中存放最牛产品经理状况簿的资料可以用有孔活页夹、自 订的存档制度，或是电子数据库等方式储存

建立数据库并没有绝对正确的方式，而视最牛产品经理经理的需求而定数据库通常会包含：顾愙的基本资料及 变动情况、消费者对最牛产品经理各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、最牛产品经理销售/获利/贡献度之历史資料， 以及可能影响最牛产品经理未来销售的科技发展或整体经济趋势等。

数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团隊回馈的信息、线上数据库搜寻内容以及 （或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新就像第七章案例二中提到的，最牛产品经悝状况簿提供了后续决 策所需的信息还可以作为年度营销规划和最牛产品经理上市时的背景分析素材。

进行最牛产品经理绩效分析的第┅步是要像年度营销计划中 “背景分析”的过程一样，审核最牛产品经理的“历史绩效”（参 见第五章）审核结果应该会引发有关最犇产品经理特性、加入潜在新最牛产品经理、品质议题等各种问题和机会——这些也 同样是在下一年度的最牛产品经理计划中讨论的重点。评估最牛产品经理绩效的具体项目包括：最牛产品经理依市场细分的销售/获利情 形、分销的渠道商或地域分布、该最牛产品经理对最牛產品经理线内其他最牛产品经理的互补性、市场需求的季节性变动、最牛产品经理知名度 和受欢迎的程度、重复购买（留存）率以及实際绩效与预估绩效的对照比较。

最牛产品经理经理应该避免 “既有最牛产品经理已经成熟”这样的误区应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力 想像贵公司正要从另一家企业买下这些最牛产品经理。进行顾客研究时不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了 解导致这些行为的原因

最牛产品经理经理通常会运用竞争矩阵（ competitive matrix）来研究最牛产品经理。竞争矩阵是用两个座标轴来展现最牛产品經理和 其他竞争品牌间的相对优劣每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了最牛产品经理的特定属性譬如：使用方便性、 舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较就要看消费者重视什么样的特性了。

竞争矩阵 [有时也称为“感受地图”（perceptual map）]让我们可以根据重要的影响因素将焦点放在最牛产品经理的 相对竞争地位上（参见图表8.2）。首先你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各 种因素并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何

图表8.2竞争矩阵（感受地图）

接著，你就可以把优先顺序最高的 2个或4个因素拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如 假设我们将最牛产品经理A和它的竞争性最牛产品经理——最牛产品经理X、最牛产品经理Y和最牛产品经理Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导 地位”和“最牛产品经理使用便利性”——进行比较相对于其他竞争对手，最牛产品经理A被认为是领导者这就可以成为最牛产品经理A 定位策略的一环。不过咜也被认为比其他竞争最牛产品经理更不容易使用。因此我们可以建议最牛产品经理A采取以下策略： 提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计最牛产品经理A让它更便于使用。

另一种方式是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量呎（拥有正 负两极的刻度譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对最牛产品经理评分然后，把每一个竞争性最牛产品经理在各项洇素所 得到的平均分数（或中位数）连结成一条线以此描绘出各竞争最牛产品经理的特性图像。图表8.3中有3项最牛产品经理互相评 比最犇产品经理A被认为在最牛产品经理一致性（product consistency）上表现较好，最牛产品经理B较容易使用而最牛产品经理C则提供比较 好的运送服务。

不管是湔述的竞争矩阵或图像分析都是针对筛选过的因素，将最牛产品经理与竞争对手进行比较这么做的最 终目的是要强化你的最牛产品经悝相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过这个过程还遗漏了一个重要 环节，那就是对内部成本的考虑有时候，如果能针對不太重要的特性降低成本就能让一项最牛产品经理更有利润。 要是能进一步降低售价对顾客来说将更有价值。因此我们有必要在栲虑顾客到底重视哪些因素，以及产 品与竞争对手相比的各项表现之外再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8.4所示

图表8.4最牛產品经理特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）

特性 优点 市场认知的重要性 相对竞争对手的表现 相对成本

图表 8.4的第一栏是最牛产品經理特性，第二栏进一步解释这些特性的优点第三栏是这些优点对市场平均而言的 重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来評估决定）第四栏代表与竞争对手相比之下。最牛产品经理提 供这些优点的能力至于这些特性的成本是否在最牛产品经理整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示

在这张表中，你应该注意一点针对那些市场认为重要的优点，你的最牛产品经理（在相对应的最犇产品经理特性上）表 现最好优于（或至少相等）竞争性最牛产品经理如果不是，最牛产品经理经理就应该努力改善这些特性如果某些最牛产品经理特性 所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低否则，这项特性就应该被取消或是尽量压低 成本。

在伱采取品质改善和成本降低方案前应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作 最牛产品经理经理可以在不增加最犇产品经理成本的睛况下，运用价值分析（value analysis）、品质机能展开法（quality function deployment）或其他方法来提高顾客满意度或者是在降低成本的同时仍能维持顾愙满意度。

你应该不断思考并定义你的最牛产品经理以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表 8.5）。 如果把某些最牛產品经理特性放大结果会怎样？例如电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理“缩小”屏幕的 结果便成了运动电视（sports TVs）。

如果鼡新的特色取代旧的呢举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机创造出随身听。如果 结合两样既有最牛产品经理是不是可以变荿一个对顾客而言价值更高的最牛产品经理？像小型厢式车（minivan）就同时拥有

图8.5 重新思考你的最牛产品经理

旅行车和厢型车的优点有时候，两个最牛产品经理经理可以把手上的最牛产品经理相互结合在一起对消费者来说，可能会 创造出比单个分开销售还要高的价值

这个朂牛产品经理有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是最牛产品经理特性也可能是周边服务。有时行业里太拘 泥于“我们向来都是這么做’’的思路中以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。

最牛产品经理开发的流程是不是可以重新设计以降低整体產出成本？我们可不可以改变传统做法譬如说，直 接邮件和互联网是否可以取代传统的最牛产品经理分销

当你已经发现应该针对哪些朂牛产品经理特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似最牛产品经理中最好）的产 品当做基准来进行标杆学习（benchmarking）。试著从销售人员、顾客及行业报道中针对你所研究的特性， 找出那些被公认为是最佳典范的同行或最牛产品经理就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞 争对手、200多项最牛产品经理特色进行比较其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy Lumiha）头灯是比 照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac Grand Prix）作为标杆

不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手也不应限于针对最牛产品经理特性进行比较。即使只是改善产 品/服务运送或提供的流程也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon Bank）就 执行了一項标杆学习计划来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家 航空公司在内从中学到得以改善流程嘚技术和软件。在采取了若干改进措施后重大的顾客抱怨现象减少 了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天

还有一项最牛產品经理经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率从而增加销量。顾客 量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾愙、进入新的市场细分以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的 最牛产品经理应用方式或是鼓励顾客更常使用最牛产品经理，也能囿效提高销售规模

在增加顾客数目前，最牛产品经理经理必须收集三类信息：（ 1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买最牛产品经悝； （2）有什么理由——如果有的话能够说服非顾客成为最牛产品经理的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容 易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得不过，这种信息其实是不 完整的毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客因此，如果伱认为这类信息非常关键那就需要进行其他 研究。焦点团体或一对一访谈等方式可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定選择竞争品牌 或选择根本不要购买。

至于要找出具有吸引力且容易接近的市场则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始你要在既有顧客 中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客 身上？或者是否有迹象顯示，具有相似特性的非顾客也会需要你的最牛产品经理然后，你还要评估整个市场细分 （包括顾客与非顾客）的规模是在增长还是萎缩。最后你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求 的细分——而且还没有被竞争对手注意到。

最牛产品经理经理可以运用前面提到的相同步骤来评估最牛产品经理线特别当最牛产品经理线是由快速变动的消费性最牛产品经理（ FMCG） 所组成时。你的第一步应该是对朂牛产品经理线中每一项最牛产品经理分别进行资料的维护第二步要评估最牛产品经理的相对绩效， 包括检查整个最牛产品经理线的顾愙行为试着推断，如果某项核心最牛产品经理缺货时顾客会购买同一最牛产品经理线、用来填补 缺货商品的替代性最牛产品经理（filler product），还是会倾向于购买其他的竞争品牌第三步，运用以下方式来提升 最牛产品经理线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的最牛产品经理并且提升品牌权益（brand equity）；（2）删除对目标 市场来说不重要且只会增加成本的最牛产品经理。最后通过用心规划的营销沟通策略，激励朂牛产品经理利用率借以提高 市场占有率。

定期评估最牛产品经理线和市场需求的差距并设法进行最牛产品经理填补或删除的调整。朂简单的做法就是将你的产 品线和竞争对手的相比较，从中发现最牛产品经理线的缺口所在或是那些可能不必要存在的最牛产品经理（参见图表8.6）在 图表8.6的例子中，你的最牛产品经理线是在各项竞争最牛产品经理线中惟一没有托架的一组这可能会使最牛产品经理的安裝较为困难， 成为一项潜在的竞争劣势

图表8.6 最牛产品经理线比较 竞争对手A的最牛产品经理线 竞争对手B的最牛产品经理线 你的最牛产品经悝线

自动防护安全电阻 × ×

电压调节器 × × ×

晶片电阻器 × × ×

最牛产品经理经理经常用最牛产品经理组合矩阵（ portfolio matrices）来比较同一最牛产品經理线内的最牛产品经理，这是一种便于肉眼观察 的工具通用电气（General Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey & CO.）共同发展出来的“最牛产品经理一市场吸引力模 型”（product-market attractiveness model）是其中相当常见的一种（参见图表8.7）。这个矩阵把最牛产品经理依照企业 优势和市场吸引力分成9个类别最牛产品经理在企业优势囷市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来 评分企业优势包括：以企业的能力来看，该最牛产品经理是否是企业的核心朂牛产品经理还有该最牛产品经理的市场占有率及利润 率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类最牛产品经理的竞争情形以及对企業来说，该最牛产品经理所具有的策略重要性 等因素

图表8.7最牛产品经理——市场吸引力模型

在图 8.7中，标示“1”的格子中的最牛产品经理代表拥有极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化位于标 示“3”的格子中的最牛产品经理则居于弱势，应该审慎评估是否具有奣显的最牛产品经理线补充价值或是应该予以删除。如果 考虑要删除一项最牛产品经理你必须先小心检查该最牛产品经理吸收了多少企业的经常性支出。有时候一项弱势最牛产品经理至少 能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献如果它被删除了，很可能必须把经常性支出 分摊到其他最牛产品经理上使得这些剩下来的最牛产品经理也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中嘚最牛产品经理是还不够 确定的最牛产品经理群。对它们的投资应该要谨慎

图表 8.7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己嘚矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产 品线决定既有最牛产品经理的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立最牛产品经理审查委员会（product-review committee）你 应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表而委员会的职责是发展 出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势最牛产品经理这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条 件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及最牛产品经理删减的程序会议中提出的任何建议都应该被包括 在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明

深入进行最牛产品经理评估前，先将最牛产品经理依照获利性和策略潜力排列优先顺序练习运用 80/20法则（柏拉图 法则）。

持续收集并维持有关最牛产品经理、顾客及竞争情形的相关信息。

找出对顾客而言最重要的最牛产品经理特性（包括支援服务）然后定期囷同类最佳最牛产品经理或企业做标杆比较。 不要将最牛产品经理分析局限于顾客现在表达的意见向自己挑战——重新思考并定位你的朂牛产品经理，发掘潜藏 的商机

你的最牛产品经理面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率 除了检查个別最牛产品经理外，对你提供给顾客的整个最牛产品经理线或最牛产品经理组合也要进行研究必要时应该剔除弱 势最牛产品经理，或是增加新最牛产品经理以填补最牛产品经理线的空缺

创业之路道阻且长。外行的人鈳能很难想象创业的人面临的是什么困难？本文作者基于自己的创业经历分享自己创业路上的一点所思所想，希望对你有帮助

创业朂重要的因素到底是什么，找到了创业的本质：四种常见的商业逻辑

在皮卡堂公司随着自己状态越来越好，我逐渐走出低谷开始能够悝智的反思之前三次创业失败的原因。

要说创业钱是最重要的前两次创业都不缺钱啊？

要说创业比的是耐力第一次创业搞了三年，已經比大部分初创业公司坚持的久了吧

要说创业主要靠人和团队，第二次创业的初创团队至少不弱吧？

要说创业主要靠实干、靠执行力第一次创业和我自己主导的创业，整个团队那绝对是玩命地干我毕业前三年基本没休过周六。游戏上线后平均每周通宵一次！

想来想去，怎么都找不到一个让自己信服的理由

念念不忘必有回响，突然有一天我灵光一现：“貌似我问的问题层级不对啊？”我总是问創业为什么会失败但是从来没问过：“创业到底是个什么东西？创业的本质是什么”都不知道创业的本质是什么，怎么可能知道创业夨败的原因是什么可为什么我之前连这么一个简单的逻辑都想不到呢？

追根溯源还是我早在21岁就定下的人生信条：“人生没有对错选擇合适自己的就是正确的！”在这个信条的引导下，我越来越主观和自我天天考虑的问题都是：“我是谁？我要做什么我的问题是什麼？”却从来没有抬头看看眼前这个朝夕相处的世界：“这个世界到底是什么？世界的客观规律是什么社会和时代需要的是什么？”

当我打开人生的另一扇窗时，已经过了30岁回首往事，无限感慨！

那么创业的本质到底是什么呢

思考的方向对了，答案很快就找到了但是得出结论时的心情很复杂：通透、兴奋、失落、迷茫、无奈，可谓五味杂陈这个结论就是：利润！

看到这个结论，很多不是当老板的朋友尤其是做技术和最牛产品经理，但有一颗创业赤子之心的朋友估计跟我当时一样要失望了！

创业难道不是要实现理想，实现洎我服务用户，打造最牛产品经理改变行业，改变世界么

我直接抛出结论确实有点唐突，我自己刚开始也不太能接受

首先我们要堺定一下什么是创业，创业宏观上其实可以指创造任何一番事业的行为比如我党打天下，比如公益事业等等但现实中，尤其是针对我┅直思考和参与的创业行为其实本质上是一种商业行为。而商业的本质则正是“利润”！

估计还会有些朋友不服气，就算这里说的创業是指商业行为但是商业的本质就一定是利润么？马云爸爸不是说了他从来没考虑过赚钱的问题，天天想着赚钱反而赚不到钱！这個我现在只能说，马云这话背后的逻辑应该是很复杂的后面我会专门讲。

只给结论不给限制条件，这是典型的鸡汤套路

其实创业这┿年来，我也关注过很多鸡汤达人、创业教父靠谱的几乎没几个。这些人说来说去大部分都是为了自身利益。就算不是为了自身利益他们也一般不会说不该说的话。

他们如果教你练葵花宝典一定只会跟你描述葵花宝典多么牛逼，练成葵花宝典的人曾经多么努力但佷少跟你说“欲练此功，必先自宫！”就算勉强说了，也不会详细描述因为这东西没法明说啊。如果大家真的信了他们完全照着他們说的练功，又没有先自宫估计十有八九要走火入魔！

真正为了说真话，不惜损害自身利益和形象的超级大V少之又少。我见过的也僦“史玉柱、任志强、周鸿祎”等几个吧，而且你还要尽量看他们的现场视频绝对不能看网上各种杜撰的段子。

但是由于这些人总说实話得罪了不少人，而且还损害了自己甚至是公司的利益现在很多也都不怎么敢出来乱说了。这几位在普通大众心目中的形象很差也囸是这个原因，因为他们不擅长伪装自己每次出来说话都是伤人一万自损八千，这种人还能在社会上有好口碑就奇了怪了！

在十年的创業过程中除了自身的三次实践，物以类聚我身边还有各种创业的朋友，同时也关注好多网上的创业故事还有各种创业的21条军规，36计100种死法，10大成功秘诀等等

尽管说啥的都有，做啥的都有出于什么目的创业的都有，什么样的团队都有成功和失败的情况也是千奇百怪。但归根结底我发现，凡是做得好的企业都有一个共性就是“赚钱”啊！而且利润率越高的公司，往往越滋润哪怕这个公司很尛；相反，就算一个公司再大一旦利润率下降，就开始各种压力各种以前不是问题的问题都出来了。

有人会说不对啊，你看现在的樂视虽然不赚钱，不是活得挺滋润的而且还越做越大，花样繁出这个，我真心回答不了因为我看不懂乐视的套路，也许人家赚钱嘚方式已经超出了我们的认知

我们谈商业的本质，首先要明白什么叫本质个人以为本质就是剔除表面纷繁复杂的现象后，最后剩下的那个相通的所有现象都一致的东西。而这个东西在商业领域，毫无疑问就是“利润”！只有“利润”在所有商业行为里是一致的相通的，必须的越多越好的！

当我想明白这个道理，通透兴奋之余第一反应就是在心里默念一百遍：“我是傻子！”为什么是傻子？而苴还是一百遍的傻子因为商业的本质是利润，但我十年的创业生涯中竟然从来没认真考虑过赚钱的问题！

这段话去除情感因素描述就昰：我跟本质是A的东西死磕了十年，但我心中只有BCD没考虑过A！

这就好比我跟一个女人A睡了十年，最后才发现我睡错了一直在我心里的其实是女人B！这不是滑天下之大稽么？但我为什么傻到如此程度呢

一方面当然是因为我一贯的自我状态，唯心价值观作祟另一方面，雖然这逻辑说出来很容易理解放到现实中却各种看不清。

在现实中你会发现，有些人虽然心中也只有BCD但他还真能做成A，因为他的BCD中囸好包含了A就算他刚开始做的时候没有包含，后来某天时代变了，可能突然就包含了如果A这个东西正好又是赚钱的话，他还会有明顯的先发优势一下就赚爆了。

比如坚持在起点写仙侠小说的一批人走过了食不果腹的悲怆历史，在这个IP就是竞争力的年代赚的盆满缽满；还有最近大赚的直播网红和短视频段子手之类的也是。这可能就是马云那句“天天想着赚钱反而赚不到钱！”能被大众喜爱的一個常见逻辑。

但这玩意儿听着激情实际上完全是靠天吃饭的意思啊！可能是我太渺小了吧，不幸老天没看到我虽然我跟FLASH和创业死磕了┿年，也跟马云说的一样从来没考虑过赚钱的问题却还是一事无成！反倒是在大学的时代，莫名其妙做过一次飞猪！

好吧用十年的时間做代价，我现在终于明白商业的本质了但是明白了之后有什么用呢？当然是调整自己用商业的眼光看待创业了！

我以前创业看的是什么？

在大学的时候我主要是看镜子里的自己，看看自己到底想要什么；第一次创业我主要看技术，希望参加的项目可以最大限度提升自己的技术能力；第二次创业主要看团队，希望跟牛逼团队一起把项目做成；第三次创业主要是看心情，为了自己当老大为了创業而创业。

而从今往后再创业我第一眼就看利润，我先要花最大的精力把这个事情“赚谁的钱怎么赚钱，能赚多少钱”这几个问题想清楚

首先最关心的是利润率的问题，最好能空手套白狼做到100%纯利润！要拿出之前跟程序性能死磕的代码精神，死磕利润率的极限！把這个核心的点搞定之后再在这个本质点上开枝散叶，想各种其它细节问题这样才能最大限度的保障创业的成功率。

为此我还总结了一個最小化的商业模型这个模型是我完全自己想出来的，没参考任何经济著作如有雷同，纯属巧合模型图如下：

对上图稍作说明，商業的本质是利润但是利润怎么产生呢？必须通过“交换”

不管我们是“生产”了一个东西，还是从别人那里“买了”了一个东西想偠产生利润，就必须跟“用户”交换在当今时代，主要是换成钱而且我们还必须让收入大于付出，这样才能有利润

有些人估计会不屑：你这算啥模型啊？这太简单了吧谁不知道啊！嗯，是的所有底层的东西，往往都是简单到无需思考的程度所以它们才会那么牢鈈可破，才能稳固支撑一座理论大厦的平地而起！

上面的图算是基于商业“利润本质”的一个最小模型但如果想再复杂点，完全可以看下图：

这张图是我随便写写的，其实要真追求全面那能发散得太多了。

而再往下一级比如拿我比较懂的“研发”来说，就能又发散絀去好多点比如：前端、后端、运维等等，“最牛产品经理”就更复杂了

当然，“生产”和“倒卖”你可以只选一个做但即便如此，要点也是非常多这么多要点里，我们只要有一个搞不定这次创业很有可能就要挂，尤其是当梦想和能力不匹配的时候挂得更快！

嘫而这些还不是最致命的，因为这些要点很容易看到也比较容易自我评估。最难的还是商业逻辑这东西比较隐蔽，很多人难以意识到洎己逻辑有问题我之前就是吃的这个亏。

为了说明这个问题我们再看下面四张图：

这四张图乍看上去，貌似差不多但其实分别代表著四种常见商业逻辑：

1号图最逗比，就是最初阶段的我自己什么都要以自己的价值观、自己的诉求作为核心点。这个虽然可以让我排除各种诱惑死磕自己喜欢的事情但最终还是要靠天吃饭，做成了就是奇迹做不成就是悲剧，而且做不成的概率是最高的

2号图是我自主創业时的状态，大家第一眼看上去估计会觉得很乱乱就对了，实际情况要比图上乱的多我只是为了说明问题只拉了一条逻辑线出来。

這条线发源于研发因为我主导创业的时候，手中最强力的武器就是研发其它技能基本都是小白。所以这次创业不是因为发现了一个赚錢的机会想明白了如何获取利润，而是从一个貌似非常合理的优势出发也就是从研发出发，下一站必然就是最牛产品经理最牛产品經理的下一站肯定是对用户和市场的研究。研究完了用户肯定要再回头修改最牛产品经理，这时候还会携带一些盈利和支付渠道也就昰“交换”的问题。这时候会发现要盈利必须明确目标用户群，要降低获取流量的成本这时候又会跳到用户层面的考虑。最终各种转圈之后还是落到如何赚钱的问题上！

注意，这只是一个简化版线路图而且是针对我自己的。现实中要复杂的多，简直可以说一团乱麻

而且现实中的创业发源点也是千奇百怪 ，有些发源于“管理”

比如我杭州那次创业，我曾问过杭州CEO一个终极问题就是他人生的终極理想是什么？他回答是希望将来可以买一个无人小岛成立一个国家。还有发源于用户体验和用户需求的这个在策划和最牛产品经理經理创业里最常见。还有发源于掌控了流量、货源或者支付渠道的等等

然而不管2号图创业者的最初创业动机是什么，他们共同的问题就昰虽然有初衷、有优势、有干劲，但没有一个符合商业本质的核心思路做起事情来各种弯弯绕，什么都想要什么都觉得做得还不够。要说他们不知道创业一定要赚钱吧也不完全是，但就差那么一点点更进一步的领悟啊！多么痛的领悟！相比之下，3号图的创业者就靠谱多了

3号图创业者应该已经彻底领悟了商业的本质，并且能够抵抗住其它要点的诱惑心中有本质，方能在纷繁复杂中化繁为简万劍归宗，把所有要点都落脚到利润上去考虑这样成功率就会大大提升！但最厉害的，还是4号的创业者

4号图创业者，商业的本质是利润對他们来说简直就是理所当然根本不用考虑这个问题。他们是天生的创业人才赚钱是他们的爱好，他们可能从大学甚至更早就开始赚錢了赚再多钱他们也不能停止，钱对他们来说虽然只是数字但赚钱这事总能让他们高潮。省钱对他们来说则完全是条件反射表面看，他们抠门得活像铁公鸡！

所以他们在很早的人生阶段，就开始一切行为都围绕着赚钱展开就像早期的我在FLASH领域一样。然后经过长期嘚学习和磨练他们会比大部分人的商业嗅觉敏锐，一旦有什么赚钱的机会瞬间就能看懂，然后组织执行就像我经过十年技术积累，偠出个什么新技术肯定会比普通人理解上手快得多。

讲到这里我想说，其实赚钱也是个技术活儿！跟编程什么的是一样的。而任何技术活儿想要达到很高的造诣，除了本身的天赋也要靠长久的学习和训练。

虽然我身边很多朋友如果问他们想不想赚钱，谁都会说想但又有多少人真正把赚钱当成一个技术活儿了？有谁是真正的爱赚钱真正的把赚钱当成人生的追求了？

别的我就不说了我就问一呴：“多少人百度过’怎么赚钱’之类的词汇？”如果连这些词汇都没百度过说明这些人心中没钱，对钱没爱至少绝对不是原始本能，不然一个学习型的人怎么可能想不到去查一下呢

更合理的解释是，这些人心中有其它更重要、更本能的追求在不停召唤他们导致他們没空儿也没心思去查怎么赚钱。比如技术、最牛产品经理、使命、业余爱好、国家大事、家长里短、甚至是王宝强和他老婆的故事总の就是没动力把时间投到研究赚钱上。

钱我相信绝大部分人确实都喜欢，但要说钱在他们心中的地位最多算是个附属物，他们一般都會希望通过做自己真正喜欢的事最终顺带赚到钱。这估计就是马云那句“天天想钱反而赚不到钱”这么有市场的根本原因吧。

可大家還记得前面那个“我骂自己一百遍傻子”的逻辑么

另外，还有一句从小忽悠我了几十年的鸡汤必须跟大家澄清一下就是从小我们就被镓长和老师们教导：在学校一定要好好学习、天天向上，到社会上则要勤奋工作、埋头苦干只要不停学习和提升专业技能，赚钱是早晚嘚！

虽然我知道大部分老师和家长也不是故意坑我们他们本来也就没想过必须让我们去创业。但是那些刚从大学毕业，甚至已经毕业佷久的创业者竟然很多也还一直信奉这一条鸡汤！比如我。

这条鸡汤会严重拖慢我们看清商业本质的进程它对于打工者比较适用，但對创业者绝对不适用！因为商业的本质是利润所以创业者必须干净利落地直奔赚钱而去，心中要时刻都有钱时刻考虑节省成本的问题，时刻考虑提升利润率的问题不停磨练自己的赚钱技能，不停提升商业嗅觉一切学习和实践要围绕商业的本质展开，而不是只知道好學习技术

看到这里，有些人估计有点郁闷了：这活脱脱一个唯利是图的资本家形象啊！是的虽然很残酷，但这就是现实！

不过商人之所以这样完全是由商业的本质决定的，商业的本质是利润这个本质会对创业者进行筛选，不符合标准的比如曾经的我，剔除掉或者邊缘化符合标准的剩下，并且有进一步做大的机会经过长期的大浪淘沙，唯利的商业本质筛选出来的这个群体必然一身铜臭气，让咾百姓讨厌！

所以我现在经常跟我的创业朋友们说：做生意不要总是讲道德，讲法律就够了商业的本质就是赚别人的钱，同一时间社會总财富就那么多你赚了，说明必然有别人的钱流入了你的钱包说明你的回报肯定大于了付出，不然应该是你的钱流入别人钱包

在這种情况下，还要堂而皇之的讲道德这不是又当又立么？等到自己真的赚够了从自己的个人资产里拿出来一部分低调的帮助别人，这個时候再讲道德更靠谱

如果你还是无法接受，道德追求对你来说还是首要的我劝你还是不要创业，做个乐于奉献的老师或者有傲骨的知识分子更适合你

实在不行，你可以选个小的领域适度经商，只要稍微遵守一下商道即可打败那些菜鸟对手如果这样不能满足你的荿就感，那你只能搏一下未来做一些非常超前的东西，这样现在没人会跟你恶意竞争你不会因为不遵从商业的本质而被人家打的满地找牙。

但这种创业模式前面也说过了，有点靠天吃饭的意思风险是最高的。但也正因为如此创业这个行业里，越是这样的幸存者反而越容易被大家传颂。一方面是大家都喜欢创造奇迹的英雄另一方面，他们又是有崇高追求的人可大家不知道的是，更多赚钱的人都是遵从商业本质，低调潜行的“真”商人！

最后可能有些创业的朋友还是不服气：“我们虽然赚了人家的钱，但我们做的事业对社會有很多附加值啊我们改变了世界，解决了就业啊！怎么能咬定说我们的收益一定大于了付出”

我就回一句：“你可以不做这些所谓嘚贡献，没人强迫你你不去做，一堆人排着队要做呢说不定人家还没你狠，没你赚的多呢！”

正确的理解应该是这样：“商业的趋利夲质最大限度的调动了人类的趋利本性，发挥了人类改造自我、改造社会的最大潜能是合理化分配资源的最有效手段。”但这个是商業本质的附加值不是某个商人的，所以也就不是创业者可以用来自我意淫的理由！

但是奸商们可以用这套来忽悠别人有节操的商人们鈳以用这套麻痹自我。

商业和商人是俩概念。商业的本质是一种更客观的存在商人则因为是人，所以混合了很多主观的色彩可是很哆刚创业的朋友总是分不清这些区别！

最后再总结一下，商业的本质是利润任何商业行为一定要谨记这一点。但是我们可以不经商或者適度经商啊！没谁敢说这个社会只有经商才是唯一正确的选择

这里奉上我最近总结的一句新的人生信条：“用价值观选择做什么，然后鼡客观规律指导怎么做！”可如果你在客观规律的指导下做了一段时间后才发现，这个客观规律跟自己的价值观违背了怎么办呢这就昰一个客观和主观，唯心和唯物的哲学问题了先把本章结束掉，我们后面再进一步讨论

1. 技术篇：作为一个程序员，我爱学习错了么縋求完美也是为了节省成本，保障项目成功啊

上一章讲商业的本质比较务虚也比较毁三观，所以还是有必要专门开这一章每个核心点挑一两个具体例子，详细再讲下

当领悟了商业的本质后，再回头看自己之前的很多感性认知这是一个有趣的过程。很多道理只有在對比下，在细节中才能真正理解。

首先说技术技术是我死磕时间最长的技能。最早在大学选择FLASH完全是出于爱好，当时别说我全世堺估计也没几个人能预测到仅仅两年后，FLASH程序员就会随着网页游戏的兴起成为当时最抢手的程序员种类之一。后来毕业了选工作的时候，更多是学习的心态创业什么的，甚至工资都无所谓，只要能提升技术就行后来技术到一定程度了，就希望能帮助项目和公司更恏地实现大家想要的最牛产品经理最终实现大家共同的梦想。

在类似我经历的公司中有两个问题，会同时困扰大部分程序员和老板苐一个问题就是“学习”！

程序员，尤其是前端程序员天生有一种极强的学习欲望。前端这门技术半年不学习可能就要落后，一年不學习估计就有被淘汰的风险了程序员爱学习，不停提升自己的专业技能这本来是好事。

但是对于很多创业公司却成为不能承受之重。因为很多程序员会极端地掉入学习的漩涡中，简直跟掉入钱眼儿里的老板有得一拼眼中除了学习啥也容不下，比如曾经的我更要命的是，有些程序员自己的人生规划和学习方向，还跟公司的业务方向不太一致

这种情况一旦发生，就会出现很多老板死活想不通的升级版矛盾就是这些程序员会极度反感改需求。

站在老板的层面看每次改需求，都意味着最牛产品经理的提升团队的成熟，甚至整個公司都离赚钱更进了一步可为啥这些程序猿们这么排斥呢？你们写啥代码不是写写改需求的代码和写新功能的代码，有啥本质区别麼

可程序们想的是：老子好不容易，紧赶慢赶终于提前把任务完成了，刚想休息下能有点儿时间研究下自己真正喜欢的新技术了。這下可好又要重写这个功能！这在很多程序员眼中就是一个没有任何营养，给别人擦屁股的体力活儿

在这种情况下，老板们想的是怎么打磨最牛产品经理，怎么尽快赚钱；程序员们想的是怎样学习，怎样学更牛逼的程序做更牛逼的东西。

看到了么这俩类人根本沒尿到一个壶里。在项目早期还好中后期一旦公司各种压力上来，各种更频繁的需求变更出来这个矛盾就会大规模爆发。

究其本质┅方面是老板不懂技术人员的心理，更多的方面其实是技术不了解商业的本质，不知道他用自己的技术所参与的这个项目身处的这个公司的终极诉求是什么，自己在这个以赚钱为使命的组织中的真正价值又是什么

当然，如果老板自己都没搞清楚的话天天鼓吹高大上嘚理念，那么程序员这方面就会表现的更加极端高大上的理念，前期虽然可以起到招揽英才和打鸡血的作用但是后期如果控制不好，達不到预期的话很有可能是给自己挖了个大坑。

如何让程序员既明白商业的本质又保持战斗的激情，这是摆在所有老板面前的一个难題

估计有些程序兄弟看到这里会不高兴了：就算我知道公司都是为了赚钱，那我就不能为自己多考虑考虑了人不为己天诛地灭好么？公司死活管我毛事我只要学到技术了，技术牛逼了到哪里不能拿高薪？

是的你这样说没错，但你有没有考虑过老板何尝不也是这麼想的？

老板只想保障公司的生存和成功其它一切人，甚至包含老板自己的个人利益都会放到次要。当老板发现某些个人严重影响了公司赚钱的脚步甚至威胁到了公司的生存，那作为一个合格的老板也必须果断出击。

就算每个人都站在自己的立场考虑问题是天道泹最好心中也要有全局。明白自己正在经历的事物的客观规律是什么知道周围人都是怎么想的，否则自己的天道不会有人尊重人生的蕗也会越走越窄！

还有很多程序员可能一辈子都无法体验的一个道理，就是如果我们有幸参与过一款很赚钱的游戏那么不管从金钱回报，还是其它各个层面的回报甚至包括技术本身，可能都会远远超过我们的想象绝对比我们死磕技术却一事无成要牛逼得多！

技术经过癡迷学习这个初级阶段后，就会更多得开始考虑项目、最牛产品经理和公司层面的问题这时候也是矛盾多多。

这里举一个比较典型的例孓就是技术在没深刻领悟商业本质的情况下，会用技术的成本问题看待公司的成本问题

这个情况在我第一次创业中后期非常明显，当時不是项目整个进度卡在后端技术问题上么我们就理所当然地认为，这时候公司就应该把所有的资源都投放到研发上不要再给技术制慥任何额外的负担，不要再为了赶那些在我们看来毫无意义的进度而让技术写一些临时代码。

可是我们忽略了：首先老板不懂技术肯萣无法像我们一样能准确评估技术成本；然后老板的核心问题是钱的问题，没有我们对技术的那种偏执在这个前提下，他可以解决跟钱楿关问题的方式有很多未必非要死磕技术，死磕最牛产品经理甚至没必要非跟我们这几个技术合伙儿人死磕。

比如他可以包装最牛产品经理和概念然后继续融资；也可以像公司后期那样，放弃不擅长的研发转而做销售，卖毛绒玩具曲线救国；他甚至还可以靠忽悠把項目卖了至少保障自己不亏！而这些可能性，我当时完全无法理解只是一味的觉得老板是傻子，做事情朝三暮四抓不住重点，同时還不信任自己人没有领导力。这种互相的不理解久而久之，还会演变成对人的否定甚至是人身攻击。

其实从商业的本质和对老板嘚理解层面，我当时最好的策略肯定不是死磕技术而是应该首先集中精力让老板相信，外援不靠谱毛绒玩具不靠谱，这些只会增加成夲更加赚不到钱。

当然我当时并没有这个实力和说服力，但我至少可以尽力劝老板相信我们相信技术问题并没有他想象中那么糟糕，成本我们可以控制住我们离赚钱只差一步了。我应该站在老板关注的焦点上立足商业的角度描述这些问题，并给老板能赚到钱的信惢

但我们当时是怎么做的？我们为了争取更多的时间和资源为了让老板知道我们的重要性，反而经常把问题说得更加严重！导致老板哽加没有信心更加对我们不信任！

我们只想让项目做好，老板只想让公司成功这两句话完全一样么？大家从商业本质的层面自己好好品味一下吧

技术是很重要，尤其是在互联网项目，但对于一个公司来说在一个老板眼中，如果技术不能转化成利润不能降低生产荿本，甚至还造成额外的支出和风险那技术还有什么存在的价值？

2. 最牛产品经理篇：创新与抄袭的问题；很多游戏公司为啥做成第一款夶作后反而开始一直失败

再来说最牛产品经理，最牛产品经理的问题最好玩我还是找两个最有代表性的例子，从商业的本质出发讲一丅

一个是创新和抄袭的问题；一个是为什么很多游戏公司，做了第一款成功游戏有了钱、人和各种资源后，反而开始各种失败做的遊戏越来越赚不到钱，只能一直吃老本

首先说第一个问题，谈到创新这是一个多么高大上的词汇啊，这个世界难道不就是靠创新驱动嘚么中国现在最缺少的，难道不就是创新么我自身所处的游戏行业，最缺少的难道不也是创新么？整个国家大到国家领导人，小箌我这样一个屌丝各个阶层，各个行业都在谈创新然而，大家谈的却都是自己的创新！

不同领域的创新要点是什么，不同领域的人の间根本无法相互理解

在我自己漫长的技术生涯中，我也是如此最大的一个困惑就是，真是奇了怪了最牛产品经理创新有那么难么？为啥策划总喜欢各种抄袭而且我更无法理解的是，为什么那些抄袭的游戏还大卖！从技术和最牛产品经理角度看很牛逼的一些游戏，反而很多都挂了如果让我自己当策划，我肯定要做真正的创新绝不抄袭！

后来，在我第三次终于开始自己主导创业主导策划后，峩真的履行了这个承诺但结果大家也都在前面的章节看到了。

在我一年半跟策划的搏斗过程中我发现，其实之前作为技术作为一个外行，我对游戏创新的理解有很大的误区

我当时一谈创新，就是什么核心玩法创新甚至是游戏模式创新，觉得现在怎么都是RPG回合制，策略类游戏全都是升级打怪挂机，就不能来点新鲜的么

可当我自己深入到策划之后，才发现原来游戏的王道是内容啊，内容的填充是对用户体验细节的把握啊难点根本不是什么核心玩法和游戏模式。

核心玩法有时候我们还能微创新一下但是对于游戏模式，一个曆史阶段它真的会有一个最优解。

回合制可能就是当今休闲玩家的最优游戏模式ARPG可能就是当今土豪重度玩家的最优游戏模式。模式的創新不是我们想创新就能创新的它是时代的召唤。时代还没到的话再有激情也做不来，最后只能落得个悲剧英雄的下场！如果我们真嘚一定要做模式创新那么我们真正应该关心的不是创新本身，而是时代的变迁和机遇而在这个机遇还没到的时候，我们就应该老老实實的做内容创新！

然而悲剧的是就算我们内容创新做得再好，不同行业的人甚至我们自己行业里不同专业的人，比如技术和美术等等都会觉得我们最牛产品经理还是没创新，我们做最牛产品经理的人就是没追求

如果老板也这么认为，那就更悲剧了最牛产品经理经悝明明是给公司指了一条赚钱的康庄大道，却不得不背上千夫所指的骂名这就是人类社会最悲剧的一个地方，做实事的人常常没有唱高調的人有发声权

一个不靠谱的创新，一个以个人追求为出发点无视时代现实的创新，非但肯定成功不了还会大大的耗费公司资源。茬长期的修改中在食之无味弃之可惜的纠结中，近乎无限地提升项目成本最终导致公司遭受严重的现金流打击，甚至彻底崩盘

公司嘚本质是什么，大家还记得么是利润，不是创新！为了创新把成本搞得奇高，大大压缩了利润率的空间也就大大提升了创业失败的概率。创新可以利润当头！

明白了以上道理后，再来看抄袭就容易理解多了。

抄袭会一直存在大面积存在，顽疾般的存在必然有其非常坚实的合理性。在最牛产品经理这个层面的合理性就是当一个新的游戏模式被创立，尤其是被验证成功后在新的时代还没来临湔，从纯商业角度看最佳商业实践应该是什么？必然是全面模式抄袭最好连内容也抄，只换题材和相关美术即可

因为这样做既可以保障模式一定不会错，又可以保障最难搞的内容也没大问题这样就大大降低了成本和风险。降低成本就意味着更高的利润就意味着商業上的成功！

说来惭愧，我个人第一款赚钱的游戏就是抄袭的。

当时手机卡牌游戏刚刚出来世面上只有“大掌门”和“我叫MT”两款成功的。我们评估下来“大掌门”更简单更在我们的实力范围内，然后就决定彻底抄袭大掌门坚决抵抗任何创新的诱惑，用最快的速度仩线尽管我们这款游戏的程序和美术都是新手，我这个最牛产品经理经理也是半道出家整个游戏品质也很一般，但最后竟然还净赚了尛千万这也成为我人生第一款赚钱的游戏。

不过后来我们引入了一个非常牛逼的主策划这个策划还是没忍住加了一个特色系统，起到叻画龙点睛的作用外行看上去就是一个系统而已，但我当时就震惊了：第一他能抵抗住诱惑不改核心的东西；第二，内容填充的体验吔很好；第三加了一个创新竟然还能画龙点睛！这功力绝对不一般，正常应该是加一个创新就悲剧才对！

后来这位主策划自己创业短短两年就从一个屌丝，做了好几款赚钱的游戏做到月流水千万，年净利润3000W公司七八十号人。这就是我前面说的那种我应该给他打工洏不是他给我打工的稀有牛逼策划啊！而他的套路，其实就是自我模式抄袭加内容微创新的套路不然怎么可能短时间做好几款赚钱的游戲。

抄袭虽然很爽但当抄袭的红利期过了之后，最后能一直存活下来的则是那些能一直从用户角度持续做内容创新，最后还坚持到下┅波模式创新机会的公司这样的公司虽然风光，甚至有机会创造奇迹但公司的本质是风光和奇迹么？不是是利润！如果这样的公司領导人，有一天觉得赚够了开始转而追求风光和奇迹，忽视了商业的本质忘记了蛰伏的岁月，再大的公司估计也难免开始走下坡路，因为他不会一直运气都那么好

现在是时候讨论一下游戏行业里一个怪现象了，就是大家会看到很多游戏公司，尤其是创业型的游戏公司做了一款成功的大作后，便再无建树只会不停地出第一款的续作。

大家真的以为他们没有斗志不想做第二款大作么？其实正好楿反因为第一款游戏取得了成功后，相比创业之初钱和人这两个最大的限制条件终于都解决了，他们常常是重金豪华团队开始打造苐二款游戏。

虽然第一款游戏研发的时候捉襟见肘很多决策都是从生存和赚钱的角度做的，但成功之后他们常常不会认为正是因为天忝想着钱的事，做了符合商业本质的事再加上时代的机遇才成功的。常常会认为是自己最牛产品经理理念的胜利自己肯定是拿到了做朂牛产品经理的金钥匙，甚至是拿到了创业和人生信条的金钥匙于是他们就开始用这把金钥匙不停的开各种锁。

然而现实却是这把表媔闪耀的金钥匙是他们自己意淫出来的纯主观的存在，真正冷冰冰的那个客观的钥匙却是：商业的本质是利润！

在这种情况下大家想，偅金、豪华团队、不惜时间做的一个项目它的成本必然会大规模提高。从商业层面成本的提高，常常意味着利润的降低

本来他们期朢第二款能大规模超越第一款的收益，进而赚更多的钱但现实是，就算你投入再多只要时代过去了，机遇过去了红利期过去了，在噺时代才能出现的新模式到来之前所有的模式创新几乎都要折戟沙场，不然怎么第一款才叫时代最佳模式呢

而在模式固定，受众群固萣的情况下收益总盘很难本质性提升，再加上红利期的退潮和竞争对手的涌入收益能保障不下降都不错了！最后，在收益下降投入卻大规模提升的情况下，这个行为实际上已经严重背离了商业追求利润的本质

无视客观规律的结果一定是被客观规律啪啪打脸，哪怕你嘚初衷再好也没用

最后游戏上线，因为投入奇高收益达不到预期，利润率必然不合理就开始引起各种连锁反应。老板面对残酷的市場开始有压力了压力必然扩散到团队，团队躁动了大家开始找问题了，搞得主策划都开始怀疑人生了是不是这次创新确实太不靠谱叻。

找来找去找不到本质原因于是开始互相指责了。有些人开始觉得冤枉了老子陪着团队搞这么久，最后还没第一款赚得多甚至都沒人家隔壁老王做抄袭换皮赚得多，现在还被人否定我图啥呢？

曾经立项时的豪言壮语信誓旦旦，在压力和委屈面前不堪一击最后項目非但达不到预期，搞不好团队还会崩掉于是开始一波一波地换团队，最后活生生把这个项目拖死

然而，最终有谁问过一句：“商業的本质是什么了吗”

大部分人的考虑范围还是局限在项目上，这个项目的问题到底出在哪里了技术、最牛产品经理、管理，还是老板找不到病根的就更惨，会接二连三地失败有些运气好的，利用之前积累代理人家的最牛产品经理反而可能又成功了或者终于熬到叻第二波变革和红利期又成了。

但这样的天之骄子幸运宠儿，毕竟是极少数这种特例很难对我们有啥现实指导意义。就像我大学莫名其妙成为一头FLASH行业的飞猪在我后来的人生十年中，再没碰到过这种狗屎运了

那努力就一点用都没有么？不是努力是必须的因素，是峩们能把握机遇的一个加分条件但努力的人实在太多了，尤其是在头部市场的竞争中努力程度一般不会是决定成败的本质问题。

最后總结一下游戏策划的王道是内容，策划创新的真功夫是内容创新模式创新更多要靠老板夜观天象提前布局，老板成功之后要分清主客觀因素商业的本质是利润，谨记！

3. 用户篇：你真的理解用户么你真的是站在用户角度考虑的么？为了赚钱才服务用户还是因为服务恏了用户才赚钱

说完最牛产品经理，我们来说说最牛产品经理的目标群体：用户

说起用户，策划和最牛产品经理经理最高兴他们的主偠工作就是研究用户。这两个专业走出来的创业者他们的创业动机常常是看到了某些用户的需求没被满足，或者看到了某些已经被满足嘚需求但是体验做得不够好，于是他们很兴奋地觉得：哇我看到了一个很大的商机！

但是商业的本质是用户，是用户需求么并不是，是利润！

还记得我前面给大家展示的那4张商业思维模型图么

上面一段是典型的2号商业思维，而4号天才型商业思维应该是：我想赚钱所以我天天研究各种赚钱的方式和对象，所以必然会研究到用户我研究了用户什么情况下最爱掏钱，而且这个情况我可以通过某种最牛產品经理实现我还能做得还比大家成本更低更好用，所以我才做这个最牛产品经理！

这两种思维模式在最理想的情况下，其实也可以殊途同归也会互有胜负。但现实常常是这两种思维模式因为起点不同，侧重不同在长期的强力执行中，会形成巨大的方向性差异那最后谁更容易成功呢？注意这里说得是商业上的成功必然是后者。

用户层面我还有一个比较重要的领悟，就是团队在讨论最牛产品經理和策划案的时候有的人为了证明自己是对的，经常会说这样的话：“我就是站在用户角度想的啊这就是用户的需求啊！”

这种话峩一直就觉得有问题，就因为我们是策划有点最牛产品经理经验，我们就能代表所有用户带着这个疑问，我观察了很多项目和团队甚至观察了很多社会现象，后来越来越发现这句话不靠谱

先别说用户了，我就问一句我们凭良心说，我们了解自己么认清自我难道鈈是人生最难的课题之一么？我们了解跟自己朝夕相处的老婆孩子么我们知道他们内心的真实需求么？我们了解日日夜夜跟自己一起并肩战斗的同事么我们知道他们每个人的诉求和抉择么？还有我们知道上面的老板怎么想的么？如果真知道估计自己早就应该是个高管了。

如果我们连身边的人和世界都搞不清楚凭什么说能隔着屏幕，知道一个完全见都没见过的用户在想什么这不是扯么？

是的我們在讨论最牛产品经理的时候，可以也必须分析用户的行为和心理但是这个分析应该是建立在既有事实上的，是一种结果的倒推然后洅以倒推出来的结论进行量变延伸或者同类推演，进而指导最牛产品经理的更进一步或者同类最牛产品经理的再次开发绝对不应该是以叻解用户自居，把自己的想法当成用户的想法

但这事说起来简单，做起来就太难了因为到底我们是自己意淫的用户需求，还是根据事實推论出来的用户需求这条分界线常常不那么明确。就算同一个最牛产品经理数据不同的人看，结论经常也不同人们还是习惯根据洎己的需求和使用场景来揣测数据。真正能做到完全客观透过现象看到本质的人太少了，然而这也正是最牛产品经理见真功夫的地方之┅

还有更悲剧的，如果我们连可以分析的事实和数据基础都没有怎么办呢没办法，照照镜子赌一把吧。

“我就是站在用户角度想的”这种话此时就真的有价值了至少可以起到推动项目进度的作用，然后赶紧想办法去收集信息和数据吧

所以啊同学们，在团队里讨论鼡户的时候除非你有最牛产品经理决定权，否则千万别轻易说“我就是站在用户角度想的”此话一出，其实就是委婉地在说“都别扯淡了就这么做了！”而此时如果你却没最牛产品经理决定权，那不是莫名其妙么

其实不管有没有经验，想把最牛产品经理做好都很难如果真有固定的用户分析套路的话，最牛产品经理就不会这么难做了优秀的最牛产品经理经理就不会这么稀缺了。

最牛产品经理经理除了要有长期的最牛产品经理经验数据积累，还要很高的悟性和对人性、对市场、对社会的敏感

记得我上大学的时候，看到超女李宇春很火当时死活理解不了，更不会去研究这个现象一直认定湖南台有黑幕！后来随着最牛产品经理意识的觉醒，又有一次在快男海选看到华晨宇跟尚雯婕鬼畜即兴对飙当时就很有兴趣，马上研究了华晨宇的各种信息然后直接判定本次快男冠军肯定是华晨宇。

举这个唎子的用意是为了说明最牛产品经理意识和用户意识，源于生活源于对大众行为，尤其是自己不了解的大众行为的敏感和研究这些研究可以让自己对用户的判断更接地气，更符合事实相反，看到自己不理解的社会现象就认定为黑幕看到自己不喜欢的人就开喷，这樣的主观激进分子比如曾经的我，很难想象他们会是一个合格的最牛产品经理经理！

“不对啊！”有些人估计马上要反驳了：“不是说现在的时代，只有偏执狂才能生存么怎么到你这里就变成主观激进分子没活路了？”

注意偏执不代表主观，偏执只是形容对某个理念深信不已这个理念本身有可能就是客观的，是对的但主观则是对自己深信不疑，只有自己总是对的跟自己不一样的，都是错的

仳如我曾经的信条“人生没有对错，选择合适自己的就是正确的”只要我选了，那就肯定是适合我的是对的，这就是极端主观的表现

现在能看明白两者的差异了吧？而且“只有偏执狂才能生存”这句话本身也有一定的鸡汤成分如果你的偏执坚持的是个错误的理念，別说成功了估计最后要把内裤都输掉。

比如我长达十年一直偏执地坚持自己那条主观的人生信条导致连续三次创业失败，最后差点饿迉

最牛产品经理难搞还有一个原因，就是很多经验今天对随着时代和用户的变化，未来未必还能对就算所有的能力都达到要求，最後还要能一直跟着社会进化这就需要点运气成分了。因为以目前人类的能力是不可能准确预知未来，预知所有人的行为的所以，我現在做游戏更加不敢轻易谈创新了

用户这么难以把握，好不容易搞出来一个可行的游戏模式还不赶紧把这个模式发挥到极致，赶紧趁這个模式还成立多赚点钱却总想着创新，为了创新而创新

创新的背后是啥？是时代的召唤是对用户，对人性的深刻把握是对内容嘚掌控能力，还需要运气的垂青这显然不是尊重商业本质的行为！这是一个成功的人，一家已经成功的公司为了证明自我才应该做的倳。这个事情很不商业很个性！

有个性，我喜欢但风险请自己担，失败了请淡然不要嘲讽尊重商业本质的同行，更不要抱怨人性的邪恶和商业本质对你的惩罚！

最后我想说咱们做A就是做A，因为A的需要才做BCD。不要明明心里想的是A做的也是A，却总是希望通过追求BCD最終实现A这两种逻辑的不同，当用ABCD描述的时候清晰可见，可一旦把ABCD换成金钱技术，最牛产品经理学习，创业等人类特有的主观词汇後就立刻变得复杂了。

比如我们大部人的创业本质是一种商业行为，商业的本质又是利润是赚钱。那么我们做的就是赚钱这事在淛定公司战略的时候，就应该一切围绕着赚钱展开是否能赚钱，是否能最快的赚钱是否能赚更多的钱，是否能持续一直赚钱就应该是峩们的终极法官

我们把技术搞牛逼，把用户当上帝都应该是为了提升利润，否则能降低成本就降低哪怕技术方案看上去很LOW，哪怕会傷害到一些用户！要时刻谨记我们是为了降低成本才搞技术不是因为搞了技术才降低成本。我们是为了赚钱才服务用户不是因为服务恏了用户才赚钱！

你们看，这个ABCD的简单逻辑我加上主观词汇重新一说，是不是就特别无法接受了而且就算勉强接受了这个说法，可我們是人啊我们不是赚钱的机器。即使商业的本质是利润我们难道就不能有钱以外的追求？

这个其实又是主观和客观的哲学问题了这個问题我会放到文章最后进行终极讨论。

下章高能预警为了回馈一直追文追到这里的读者，真正的干货要来了

1. 开始第四次创业，最牛產品经理思维和商业思维微妙的差别先把商业模型的收益做到最高

在三次创业失败后，在悟出了商业的本质后在朋友公司自己的精神囷物质状态回复良性后，我那颗不安分的创业之心又开始躁动了

虽然创业的本质是利润，但是“选择去创业”常常是一个主观的行为“性格决定命运”这话就开始发挥作用了。有些人天生就喜欢折腾讨厌稳定，讨厌按照既定规则做事情自己有了想法不马上执行就浑身不舒服，这些人命中注定是要创业的比如我！

说到性格决定命运，我想问句题外话：那什么决定性格呢把这个问题往下再追问两三層就会很有意思了。

其实在朋友公司做卡牌手游的中后期因为引入了一个牛逼策划，我就开始比较闲了然而我又不是那种可以闲着的囚，之前就跟朋友合计为啥不把我之前搞得那个吃鱼页游弄成一个简单的单机手游版呢？双方一拍即合这个边缘的小项目就启动了。泹是因为前期我一人负责俩项目就搞得比较慢。

牛逼策划来了之后我终于可以把更多精力放到了单机游戏项目上。从创意、策划、最犇产品经理到美术、技术、运营刚开始又都是我一个人搞，搞到基本上定型后才找了两个帮手一起搞。

游戏很快就搞好了然后我们僦开始尝试各种收费模式，最常见的就是道具收费和短信扣费结果两种方式都不理想：很少人会为了一款品质普通，又没有引爆点的单機游戏充值买道具道具收费又特别考验内容设计能力，投产比太低了；而短信收费需要跟发行商和运营商扯来扯去，小团队根本吃不消而且电信联通这些国企运营商，账期一拖就是几个月半年我们根本玩不起。

这时候我就警觉了商业的本质是利润，我这次貌似又玩票了怎么能因为手中有一个吃鱼的页游就必须做一个吃鱼的手游？怎么能因为我比较了解道具付费模式就直接套用

注：其实短信付費底层也道具付费，我们不做暗扣还是正常的让用户通过短信买道具。

只要我还在创业商业的本质又是利润，难道不是应该首先考虑賺钱的问题么

于是我就开始研究单机手游到底怎么赚钱，不研究不知道一研究就搞笑了。原来单机手游除了个别现象级的神作，主鋶都是靠广告赚钱的国内外基本都一样。很多单机游戏里同时也会集成广告和道具两种赚钱的方式但是广告赚到的钱比道具一般都能哆个好几倍！

妈妈咪呀，幸亏我扭转思维模式了没有对比就没有伤害。按照我以前的套路肯定会这么想：游戏已经出来了，既然赚不箌钱那肯定是我最牛产品经理设计有问题，而为什么最牛产品经理有问题呢因为我个人能力不行。怎么解决呢找牛逼团队做啊？什麼没钱找牛逼团队？那融资啊怎么说服投资人呢？找特例啊画盘子啊，比如你看手游行业的火爆你看人家捕鱼达人和保卫萝卜。

現在大家可以意识到了人的差别，有时候就在一念之间这丝丝的差别，平均到每一天里根本看不出来，但因为这个丝丝的差别几姩执行下去，日积月累 就相差十万八千里了！现在就让我来继续放大一下这个差别，让大家看得更清楚

当我明白了单机手游正确的赚錢模式应该是广告后，当把握住了本质剩下的就清晰多了，那就考虑怎么把利润做上去哈那么利润是什么呢？就是“收益减去成本”

广告的收益几乎是固定的，因为一个游戏里能插入多少广告一次广告点击的价格，这个没有太大花头稍微花点时间，把市面上所有嘚广告都接一遍把所有能加广告的地方，都加上很快就找到最优解了，也就是很快就能把收益单价最大化

好，收益单价固定后下┅步怎么提升利润？只能降低成本了哈

对于游戏开发来说，花钱的地方主要是美术、技术和人员工资这不正好都是我的强项，我的竞爭力所在么所以我就开始死磕成本问题，最后几乎把成本降低到了极致尤其是对我个人来说，近乎零成本

当把利润率这一本质点优囮到最佳之后，那剩下就是怎么更快得赚钱赚更多的钱的问题了哈？下面就详细说下我具体是怎么优化利润和复制扩大的

对了，刚才說到把广告收益单价做到最高很容易但是很多个人开发者和小团队，因为没有商业思维觉得一家家测试广告太烦，没研究最牛产品经悝有意思甚至担心被小广告商坑，提升收益这一步做得很不到位导致有些人流量是我们的十倍以上，可收益还没我们多实为憾事！

2. 紦成本做到零，做上千个游戏用户自动找上门

下面开始讲我具体是怎么优化利润和复制扩大的。

首先我自己能在项目早期搞定一切这夲身就是一种极致的节省研发成本，同时也是极致的执行效率

当我以最高的效率搞定最小商业模型后，就去找到了之前一起创业过的一位技术大牛他开发了一套游戏引擎，这个引擎做到什么程度呢

就是任何一个大学生和家庭主妇，任何专业的都可以我们培训一个小時，他们就能轻松开始制作安卓和苹果游戏了一次素材填充，多端同时发布这样，技术就只需要开发不同的游戏模板就好了一个游戲模板，可以近乎零人工成本源源不断地产出游戏。

后来随着赚得越来越多我连游戏模板也不自己开发了。因为假如我一天赚两千洎己开发一套模板要一周的话，那么就相当于花了将近1.5W而且还有时间精力的投入。我干脆找程序外包算了毕竟以前在技术社区里有一點影响力，找靠谱的个人技术外包还是比较容易的

我们游戏都很简单，外包几千就能搞定他只要按照我们的引擎规格开发就好了。几芉搞一个模板我们转手就能变成几万，甚至十几万这样，研发成本也几乎也降到最低了

那么美术成本怎么降低呢？

首先我第一批找嘚合作伙伴很多就是专业美术出身，不是特别难的美术需求他们都能搞定。然后我再用利润思维不停的洗礼他们让他们最后放弃自巳原创，直接从网上或者别人游戏里找素材稍微改改直接弄到我们游戏里。

因为我第一次主导创业也客串过主美从第一天接触FLASH就一直堅持自己做设计，所以对美术的常规流程非常熟悉设计程序模板的时候考虑了怎么样的模板最容易找美术素材。如果我用上去都觉得很簡单的话专业美术做这些简直是小儿科了。这些美术大部分都是合作模式，赚钱大家一起分但是前期没有工资。这样美术成本也幾乎降到最低了。

最后不夸张地说如果我愿意，不花一分钱一天做几十个游戏没问题。可为什么我能短时间找到这么多程序和美术呢因为我自己毕竟是研发出身，之前主要的圈子就是研发圈而且还有更重要的一点，就是我毕业就一直在创业公司创业公司天然地过濾了那些计较短期利益的人，这些人里找到愿意不拿工资跟我干的人还是比较容易的

看到这里，估计有些人早憋不住要问了：你们到底莋得啥游戏啊又是批量模板，又是直接在网上找素材的这样的游戏品质能好么？会有人玩么

要回答这个问题，又不得不扯到前面已經讲过的“用户”问题！之前谈用户我最喜欢的也是谈用户需求，用户体验但是现在谈用户，我要谈的是：怎么更低价格的获取用户怎么从用户身上赚更多的钱！直接谈用户需求和用户体验其实是装逼，都不知道哪里能最低价格获取用户不知道怎么把钱从用户兜里掏出来，凭什么说自己懂用户懂用户需求？

具体到本次创业我不再是什么先看到了一个用户需求才去搞这个事情，而是因为我看到了┅个利用小游戏和广告赚钱的机会为了提升利润，为了赚的更多我才去找匹配的用户。

我们早期其实也确实针对不同的用户群做过各种尝试，但是因为这次思路比较直接我们弯路走的很少，很快就找到最佳目标群体了就是：儿童！

为什么呢？首先儿童对广告没有夶人那么警觉点击率比大人高不少，这样就等于提升了收益

然后儿童对游戏模式和美术都没大人要求那么高，大人玩一个游戏的时候除了游戏可玩性，还会考虑游戏是否是原创的、华丽的、甚至是充满艺术性的要做到这些，常常会让游戏研发成本大大提升但是孩孓们不会，小孩们很简单乐趣点也特别容易被满足，有时候仅仅可能因为你游戏里有一个小动物点一下它会叫，孩子们就能对着这个動物一直点乐此不疲。什么美术质量、游戏性能、原创性啥的孩子们完全不在乎。只要重新换一个小动物他们就会当一个新游戏重噺玩，依然会玩得很开心

还有，孩子们特别容易变换注意力他们有固定的流失周期，尤其是单机小游戏这跟游戏质量无关，只跟小駭子注意力易变的天性有关这样就导致这个行业的核心竞争力最后变成什么了呢？变成谁能抵达小孩子而不是谁能让小孩子留存得更玖。这时候游戏质量反而没那么重要了，重要的是游戏数量和覆盖度让小孩子频繁地找新游戏的时候，总有机会找到我的我不就胜絀了么？

最后也是比较核心的一点，就是为啥小孩子总能找到我的游戏呢为啥不是张三李四的呢？

因为我零成本 批量化，团队化运莋我产量大，覆盖率高啊再加上我早在第一次创业，就是做儿童虚拟社区游戏跟小孩子用户打过三年交道，后来最牛产品经理思维吔觉醒了比很多普通开发者更容易捕捉到小孩子的行为和心理特征，又有十年的开发经验和研发圈子做后盾这些点不谦虚的说，还是仳较有竞争力的

遵从商业的本质，找对方向用户定位清晰，再充分发挥自己的研发优势把成本做到最低，利润做到最高成功自然沝到渠成。

下面附上两张我们引擎相关的图片请勿找我索要引擎，暂时不开放

至此，利润模型有了研发、团队和工具也都几乎零成夲搞定，虽然每次广告点击只有几毛甚至几分钱收益但几乎100%纯利啊。

成本极低了利润极高了，用户找到了而竞争对手，国内最强的應该也就是宝宝巴士吧但宝宝巴士主要是做品牌，面对的推广人群更侧重家长和平台要真拿我们的游戏和他们的游戏各100个给孩子们选，我敢保证是我们胜出

最后，还有一个最核心的关键问题就是我们从哪里搞用户呢？我的答案可能要让大家失望了因为这个最关键嘚点，我更多的是靠运气

其实我一开始的想法很朴素，就是反正我成本是零只要游戏弄好上传平台下载不为零，我们就能赚钱况且峩们游戏是针对小孩子定制的，应该不至于太差一个游戏平均每天做到10个下载应该不难。然后我再弄它上千个游戏一天也能上万下载叻。

然而让我没想到的是我们游戏上传平台后，自然量远超出我的预估可能是专门为小孩子做的移动游戏太少了，小孩子们太饥渴了而我们的游戏又太符合他们的胃口了吧。这样我们用户获取成本也做到几乎为零而且量很大。

移动互联网的大潮我们虽然进来得已经畧晚但当时也还没完全退潮。我又组织了一拨人一起弄潮给每个人都平分利润，这样每个人都当成自己的事情做动力很足，效率很高不用我做任何动员和激励。团队整体进步速度也很快相当于好多独立开发者互相帮忙和分享经验。相对于外部我们内部团队总体僦变得更有竞争力，大家上升得都会比外部的独立开发者快

这样一套用唯物的精神，站在商业本质上又结合自身优势的组合拳打下来，不想成功都难啊！最后弄了几百万吧我自己拿了一百多万，其它都分给伙伴了最早跟我合作的程序和美术，也都差不多过百万了！

3. 隱藏在成功中的两个大BUG：躺赢和UEO

经过三次创业失败这次终于赚到钱了，而且还赚得特别迅猛和轻松后期几乎就是躺赚。我没有员工鈈用自己写代码，也不用管理团队有些早期的伙伴还发展了下线，下线也不用我管单机游戏又不需要运营和维护，我们也很少有商业夥伴和应急事件

我每天例行要做的事情，也只有看数据吧一个小时内肯定也就搞定了。于是我终于过上了每天睡到自然醒的生活随時都可以说走就走去旅行，天天主要任务就是思考人生晚上一看依然好几千进帐。

不夸张地说就算我彻底失联半年，整个赚钱机器也能自驱动有机不间断运作不会受到任何影响。

我终于又搭建了一个满意的架构当然这个架构不是为了写程序，是为了赚钱高达90%以上嘚利润率是这个架构最坚实的基础。虽然赚得也不算多但是这个架构毕竟是我对商业理解的第一次真正实践，对我个人还是很有意义的而这个架构的优美度也是我个人比较满意的。

商业的本质是利润不是大，不是多大而多的难点是广度和复杂度，小而美的难点是深喥和精度追求大而多，还是追求小而美只要都遵守商业的本质，这个选择就只是一个主观问题主观的东西，不能简单用对错评判

泹是估计有些人看到这里还是会对我这次创业嗤之以鼻：“你们这是搞啥啊？你们赚的这是黑心钱啊！这不是坑祖国的下一代，坑广告商么你们应该开发教育类游戏对人类的下一代负责，做大人的游戏对广告商负责啊！”

这又是主观和客观的哲学问题了下一章专门讨論。

本章最后我想提示一下，有些人估计刚才看我躺赚都看嗨了吧

但这次创业还是有两个重大的BUG，严重违背了商业的本质大家注意箌了么？

如果发现了就说明没白看我前面的文章。一个就是商业的本质是为了“躺赚”么是为了能让自己彻底解脱不工作么？并不是是为了获取更多的利润。如果不是我偷懒去游山玩水我们现在肯定赚得更多了。躺赚是个人诉求并不是商业目标。

第二就是：我给夶家分钱太多了！“纳尼”，估计有些朋友要跳起来了：“我之前还赞过你大方是个好老板呢！你这是要自己打脸么？”是的我不泹要打自己的脸，还要连你的脸一起打

说了半天商业的本质是利润，我这可好把赚的钱都给大家分完了，这等于我们的商业体没一分錢剩余利润！这能说我们理解商业的本质既然不遵从本质，就必然被客观规律打脸

我这次怎么被打脸的？就是分钱的时候大家当然都佷嗨我自己也不用管理商业体，躺赚确实也很爽可一旦行业巨变，我们赚不到钱了问题就来了。钱都已经分给大家大家都买车买房各种买，花得差不多了甚至有些人都可以回老家养老了，这样大家就没法集中资金去突破新的赚钱机会了啊

这钱发出去容易，想再集中起来可就难了假如我遵从商业本质，成立一个商业体商业体赚400W，拿200W跟大家分剩下200W流动资金，然后我也不要天天光想着那些跟商業没关系的个人诉求这样搞不好我早抓住机会让200W翻好几倍了，最后所有人都可能比现在分得还要多！

还有之前没提到的一点因为我自巳偷懒，一直不愿意管理公司我们所有的广告收益都是走个人开发者，要被广告商代缴高额的个人所得税扣了百分之好几十的收益，這能是遵从商业本质的行为

由此可见，想完全遵从客观规律太难了就算我看清了商业的本质又如何？我也是个人也有七情六欲，而苴大家也能看出来我本性上就不是一个合格的商人我赚了钱不分给大家心里超级难受，感觉跟偷了人家钱似的

另外，除了赚钱我还想寫写文章没事看看诗和远方，这尼玛能是个合格的商人这么玩儿最后肯定得玩儿成某个王大V，当然我肯定N辈子也做不到人家那么大。这些思想和心理矛盾怎么解决呢我们下一章上升到哲学高度再深入讨论。

这次创业前面打得都很漂亮，非常遵从商业的本质也就順利赚到了钱。但是赚到钱后我又傲娇了，又开始不尊重客观规律了分钱上就是完全的江湖义气，管理上根本不配称为老板更称不仩CEO，最多算一方江湖盟主我自己倒是很文艺地给自己创了一个新称号：UEO，U=Union

大家看，想完全遵从客观规律是多么难啊！人稍不留神，僦会滑向主观！

1. 人生需要纲领指导极端唯心到极端唯物，唯心也是必要的

如果是从开头一直坚持看到这里的朋友我首先向您表示敬意，在这个时间碎片化的时代静下心来看几万字的长文着实不容易。但是只有这样的人我觉得才有必要跟您讨论本章的话题。直接看本嶂的人则可能会觉得本章太务虚了不知道所讲道理从何而来。

有心人通篇看下来可以清晰看到，我毕业这十年的创业历程其实是一個非常明显的从极端唯心到极端唯物的过程。从一开始的“人生没有对错选择合适自己的，就是正确的！”到后来“一切从事物的本質和客观规律出发”。

但有一点倒是没变就是我喜欢用纲领来指导人生，哪怕这个纲领几年后回头看可能很搞笑

为什么呢？因为有纲領才会目标明确才能排除干扰，强力执行提高效率。就算纲领错了错得还很彻底，那也不是一点好处都没有：因为有纲领反思的時候，就有落脚点就有核心点，就容易看到错误的本源这样在改正的时候，也会同样深刻和坚决然后迅速走上正轨，提升人生境界

所以，在本文最后我想主要跟大家讨论一下我目前的人生纲领，而这个纲领的核心问题就是唯心、唯物和太极的关系。

在我第三次主导创业失败之后我的唯心价值观其实是遭受了惨痛的打击，这时候唯物价值观就开始萌芽了到后来做小游戏刚成功的时候，唯物价徝观膨胀到顶峰那个时候，我一度认为人太渺小了，人的主观意愿太渺小了在我看到一个呈现宇宙广袤的科教片后，更加坚定了我這个想法

那个科教片就是以地球上一个城市为起点，逐渐向宇宙推进镜头逐渐显示整个大洲，整个地球整个太阳系，银河系河外煋系，可探测的宇宙边缘这时候对于认识到地球的渺小，是一种非常强烈的视觉冲击

我当时就想，地球在整个已探明的宇宙中就如哃尘埃一样的存在，而我自己做为地球上一个动物种类中的几十亿分之一，又是一个屌丝我岂不是渺小到造物主拿着显微镜都看不到峩的程度了？在这样的情况下我还有什么存在感？我还有什么资格把自己这么当回事我甚至还一度妄想用自己的价值观改变身边的环境，改变世界这不是搞笑么？

我甚至开始否定整个人类的价值观我觉得善恶、对错、好坏之类的词汇，都是人类特有的对这个客观卋界一点都不重要，客观世界有其固有的运行规律只要人类消亡了，这些主观词汇和概念统统都会消失这时候别说整个宇宙和未知的存在，就算仅仅是我们寄居的地球妈妈都不会留下一滴眼泪，不会受到什么本质影响

很多人现在天天叫嚣地球环境都被我们污染了，哋球妈妈在流泪然而现实是，大部分人根本没有资格破坏地球

根据能量守恒，除了把探测器送入月球和火星这类行为我们并没有让哋球妈妈少过一焦耳能量，也不曾影响过地核的稳定性地球妈妈根本不在乎大气层到底是二氧化碳多还是氧气多，更不会在乎雾霾什么嘚环境恶化，这个词汇本身就是一个人类的主观词汇人类搞砸的是自己的生存环境，不是地球的存在环境人类关心的只是自己物种嘚延续，并不是地球的延续

说实话，当我刚想到这一层的时候自我感觉真的挺好的，感觉我终于从唯心的囹圄中解脱了并且洞悉了卋界的客观规律。而且我还能跳出国界、跳出人类、甚至跳出地球站在宇宙的宏观角度看待世界和事物的客观本质，这是一种什么境界简直自己都服气自己了。

而且我还用这种思维模式真的做了一件超出普通人境界的事就是我在朋友公司做卡牌游戏中后期不是主要搞單机游戏项目了么，那我就主动要求把之前卡牌游戏项目初期承诺给我的分红比例降低了很多因为那个分红比例实在太高了，根本不符匼整个项目当前的客观现实更不能保障项目的可持续发展。

如果按照我以前的思维模式肯定会觉得白纸黑子签好的协议一定不能变，別说自己绝对不会提出降低比例就算老板提出来我也绝对不会答应，否则这个社会哪还有诚信可言！

可我现在更关注的是这个协议是否哽符合客观现实不符合的，就算你主观上道德上再有理，也长久不了协议无非增加了违约的道德成本，但绝对抵挡不住客观现实发展的滚滚洪流如果一味盲目坚持自我，用政治正确来对抗客观规律最后只会跟客观规律玉石俱焚！

为了避免这个悲剧的发生，要么我應该主动吐出自己不该得到的要么我就应该努力做出对应的贡献，让自己得到的是符合规律的！当然如果你发现自己得到的少了， 那吔应该主动要求补偿！

然而还没等我在悟到客观和主观的哲学问题里沉醉多久，我就又开始被现实啪啪打脸了因为我发现，就算我明皛了这些道理到了这一层境界，在我的具体行为决策中依然作用不大，更不可能包治百病

倒不是因为我的唯物价值观错了，而是因為我又一次走上了偏激的道路从唯心彻底偏向了唯物。我的这种偏激其实本身就不符合客观规律因为人类的存在是客观的，人类的主觀本身也是客观的

我前面一度不知廉耻地强调自己现在只关注客观规律，但我凭什么关注

人类最聪明，站在顶端的那些人都还有大量的客观规律没搞懂，人类自身和人类社会都还没彻底被弄明白我又凭什么说我的判断总是符合客观规律的？

只有在技术、最牛产品经悝和创业领域我可能还有那么一点点判断的资格，而且范围也非常有限在这种无奈的现实没有改变之前，在知识盲区还存在的情况下对于人类，主观、哲学甚至是神学永远都有存在的必要，一切因为认知局限导致的不合理和浪费也都是必然的。

很多人不明白为啥┅个大型集体的管理者非要搞那些官僚和行政的东西，还不是因为知识和认知有限如果管理者能借助一些工具很容易判断所有事怎么莋是对的，那他肯定也不想搞那些没效率的管理机制

然后放大到社会层面，当整个人类都不知道怎么做是符合客观规律的时候如果我們坚持政治正确，坚持那些美好、善良、勤奋的主观意愿至少可以保障整个社会不会彻底陷入邪恶的深渊。

只要我还是一个人还要在囚类社会混，“我就必须承认唯心和主观的必要性同时也要懂得敬畏客观规律的力量”。那么这就是我目前的终极人生纲领么？一度峩也是这么认为的但后来我忍不住又往下想了一层，发现确实还可以更进一步而这一步就是“太极”！

2. 太极生两仪，两仪生万物；从呔极的角度看技术、商业的本质、唯心与唯物等问题

这里提到太极我并不是想去讲中国古代“太极生两仪，两仪生四象四象生八卦”那套理论，我是真的找不到比“太极”更精确的词汇来描述我下面想讲的道理只好借用一下先贤的智慧成果。

我想讲的太极可以简化為两句话：“太极生两仪，两仪生万物！”大白话解释一下就是：世界上的万事万物都是由两个方面共生的，这两方面互斥或者相伴

茬我从极端唯心转到极端唯物，再发现极端唯物也不靠谱的过程中我意识到貌似“极端”这个词就不靠谱，“平衡”才是王道！我们在莋一件事情的时候心中永远要有这件事的对立面存在，并要时刻观察两者的平衡运动！

为了找到我能力范围内最普适的人生纲领我努仂尝试更进一步，最后终于发现了太极除了我自己的人生，整个宇宙会不会也是一个太极的分形结构呢

分形学大白话解释，就是很多倳物从宏观到微观的结构都有自相似性比如树根到树杈，再到树叶再到叶脉，都是相似的分叉结构；雪花从宏观到微观都是晶体结构详细解释，大家可自行百度“分形学”

想到这点我就非常兴奋地赶紧查阅了大量的资料，发现貌似还真是哈

这个宇宙大到星系和星浗，小到质子和电子再到人类社会的发展过程，历史左倾和右倾不停摇摆唯心和唯物的持续斗争。

再到我们每个人心中的善与恶对與错，再到我自己创业中碰到的种种问题这个宇宙简直处处体现着太极的结构，处处体现着平衡之美只不过这个平衡并不是绝对平均囷静止的，而是动态的这也是我觉得太极图最精妙的地方，不是简单的黑白中间一刀切而且一条曲线分割，彼此之间还互有对方一个點体现着一种动态和交融的平衡感。

这跟现实中的各种现象何其相似！

还以创业为例创业者都要面对一个很现实的平衡问题，就是玩命奋斗和身体健康我们不可能做到每天绝对的平衡。

真实的情况可能是你创业最困难的时候就是要多奋斗，为了事业牺牲一些健康泹也不能太过分，极端到累得猝死这样整个系统就彻底崩了。

等到事业稳定点了你再修养，但是也不能过分放纵这样未必能多健康，还会导致事业失败最后系统又崩了。

就像我做小游戏躺赚后天天睡到自然醒，越来越放纵自己身体没见好到哪里去，事业反而很奣显开始走下坡路了

还有我上一章说得那个分钱的BUG，完全不分肯定不靠谱但是像我一样彻底分完，肯定也不靠谱这里需要在个人分錢和公司利润中间取得一个平衡点，破坏太极平衡必然会引发大的问题

还有前面提到的商人追求利润的问题，商人追求利润是符合客观規律的行为但这是不是说我们就可以偏激地追求利润了？肯定不行！

什么时候利润最高肯定是做违法生意的时候，因为违法的事竞爭少，利润必然高但如果我们真做了，那系统崩溃可能就不远了非但长远不了，很有可能还要为系统崩溃付出惨重代价入不敷出！

所以，我现在跟我所有的合伙儿人都说过：我们做生意虽然本质是追求利润，虽然我们应该只谈法律少谈道德，但是我们也必须有自巳的底线那就是不做黄赌毒和严重违法的事！

还有搭建程序架构也是如此，整洁性和实用性经常会矛盾极端追求整洁性必然很多地方鈈实用，失去架构的现实意义；过分追求实用性必然会导致混乱，丧失架构长远性

我们追求的完美状态肯定是一个同时兼顾整洁性和實用性的架构，但实际情况是架构刚开始整洁性肯定远远大于易用性，这时候代码就会越写越乱偏向易用性。等到有一天整洁性成很夶问题的时候又会重构梳理架构偏向整洁性，然后过段时间又开始偏向易用性周而复始。

这样既提高了执行效率符合事物发展惯性嘚特质，同时又一直在趋向平衡不至于系统崩盘。

我前面一直在谈的主观和客观的矛盾问题 其实本质上也是一个太极问题。主观和客觀也是一个太极两仪的共生体至少目前不可能彻底消灭谁，会在我们人生的不同阶段趋于不同程度的平衡。

当我还是个大学生的时候因为人生阅历少，没有社会经验又强迫自己思考“我是谁”这样的唯心问题，那就必然会走上极端内化主观的道路这样可以保障我茬迷茫状态下的最高执行效率。

当然也正因为如此我最后极端到几乎无视一切客观规律的状态，这时候表面上看客观已经只剩下一个尛点点了，我人生的整张太极图几乎都是主观的颜色但这个客观的小点点就根植在主观之中，越小反而牵引力越大最后终于成功把我叒牵引回客观的一面。

然后我痛定思痛深刻反思，却又走上极端客观的一面以为自己掌握了事物的真谛，实际上则是走向了自以为是嘚歧途！

客观和主观在我们没掌握到所处环境，所做事业的本质之前我们还是应该以真善美、勤奋、努力、自律这些主观词汇来引导峩们探索未知，至少这些政治正确的词汇不会彻底摧毁平衡

等我们不停学习实践总结之后，能够把握自己所处环境所做之事的客观规律了，这时候就应该学会尊重客观规律不要试图用人类的意念改变这个规律，而是应该根据客观规律推演未来然后做超前的，符合规律的事这其实就是“创新”的真谛。

创新不是凭空更不是凭主观愿望创造一个东西，而是我们提前预知了未来时代也选择了我们来證明这个未来。别人觉得我们是创新者是颠覆者，我们自己应该觉得自己只是顺应了时代的需求做了超前的事情，是时代的幸运儿

主观和客观的动态平衡过程，其实就是一个思考和执行、务虚和务实不停周而复始的过程只知道执行和务实，必然井底之蛙； 只知道思栲和务虚必然好高骛远。务虚务实相结合你中有我，我中有你动态平衡，惯性推动才是宇宙太极分形的天道！

太极还有一个最牛逼嘚特点就是它具有自洽性。

按照太极追求平衡的理念当我极端追求平衡的时候，太极就会告诉我不能极端地太极极端遵守太极本身僦不太极，所以太极会让你不要过于太极而导致自己不够太极

这种自洽性会让你该极端的时候就极端，极端完了最终还能回到太极让呔极的对立面依然还是太极。否则它也没资格在我眼里成为宇宙的分形基础

其实前文我也一度提到过，我自身的经历也验证过太极两儀在动态平衡的过程中，真实情况确实也是偏激的而且这个偏激还有惯性，最经典的例子就是人类社会左倾和右倾的演进

其实越普适嘚道理，必然越抽象一直困惑我的唯心主义和唯物主义，国外的各种哲学体系以及中国古代的诸子百家，这些其实抽象级别都很高泹是很多都具有时效性，这个时效性常常是由人类社会发展进程决定的也就是说它们大部分都是为了解决人和人类社会的问题的。

所以箌目前为之依然完全适用于当今社会的还蛮少的。反倒是太极思想我感觉依然不过时中国最近还搞和谐社会呢。

而且太极甚至还不局限于人类和地球搞不好整个宇宙的物质都是太极分形结构，都在进行太极的平衡运动如果这是真的，我用这个思想做战略指导再配匼已掌握的具体战术，不管是创业还是人生成功率和正确率都会有一个基础的保障，至少不至于像以前一样错的太离谱同时对大势的預判性也能提高不少。

这也是我苦苦追根溯源探寻最普适性真理的原因。不过反过来说是不是战略对就万事大吉了？并不是刚才也說了，还要配合掌握的具体战术

举个例子，当年我党打天下是农村包围城市的战略这个战略是对的，但是具体到怎么包围怎么拿下烸一个农村，发动每一个农民这个就是战术问题了，考验的是对业务对用户的理解，是执行能力

所以，想成功不容易啊要上旬天悝，下接地气勤奋努力，最后还需要点运气！

关于太极的三个假想：共生宇宙；互联网的灾难；人工智能起点和终点问题

最后，我想鼡太极的世界观来脑补三个假想这一段完全不靠谱，大家可以当科幻看

那为什么还要分享这一段呢？主要是想向大家说明所谓真正慬得一个道理，不是知道就行了至少要满足两个条件：可以在日常生活细节中时刻运用；可以用来面对未知，协助判断提高正确率。

夲节主要是以无厘头的方式来让大家看看我是怎么满足条件2的；至于条件1下一节则会以严谨的态度详说。

第一个假想比较简单，就是假如太极真的是宇宙天道那我们现在的宇宙会不会还对应另外一个宇宙呢？而且我们现在的宇宙一直处于膨胀之中这也不符合太极的運动平衡之道啊？我们的宇宙未来应该有一天会收缩才对吧这些我没有也无法进行科学求证，只是基于太极世界观的一个猜想

第二个假想，跟我自身所处行业有关就是互联网。互联网从出现就一路高歌迅猛发展，到现在也没慢下脚步的意思这也不太符合太极之道吧？按说正向发展越大负面影响也会越大才对。比如环球航行就导致全球殖民工业革命就导致现代化战争以及核危机。按照太极之道目前互联网的危机应该已经很深了。只不过在大潮往太极的一侧推的时候民众都是跟着走，打死不相信灾难已经酝酿在眼前了

那么峩们如果用太极之道预测了这一点，是不是可以结合自己掌握的商业本质在里面找到赚钱的机会呢纳尼？不是应该积极寻找解决方案避免灾难发生么？哥你又主观了吧？

灾难是必然要发生的这是太极的天道啊，我作为一个屌丝岂敢自以为是，逆天而行！等灾难发苼了太极之道自己会去继续平衡的。到那个时候我自然就会去寻找解决危机的赚钱法门，不就自然而然的为化解危机贡献了一份力么而这个时候，才是顺天而行更容易成功。

不过这道理说着简单执行难点在哪里呢？就是目前我们依然无法准确预知社会的太极平衡點在哪儿比如楼价啥时候才能跌呢？这是受限于人的认知能力在有限认知下，我们只能尽人事听天命！这就是主观力量的舞台了，吔是运气发挥作用的时候了

如果我们不想靠天吃饭，那好我们就只能在自己已经掌握的规律和条件下做事情，但这样能做的事情一般非常有限而且没啥成长性。

怎么办呢又忘了太极之道了？成功和成长我们平衡着来呗，成长到一定程度就应该更加追求成功成功の后，就应该拿出点赌性做点超出能力的事，更多追求成长

“周而复始，平衡上升”才是天道只追求成长不追求成功，那就是曾经嘚我只追求成功不追求成长，成功就会越来越难

第三个假想，就是人工智能的发展这是时下比较热门的一个话题，但我觉得热度还鈈够人工智能实际的发展可能已经远超大家看到和想到的。只不过人工智能更多的是在后台发挥作用不像PC、手机、互联网这些东西是茬前台，老百姓天天可以直观地看到

谈到人工智能，我就想到之前看的一篇文章《为什么霍金、比尔·盖茨这些大佬们，让我们警惕人工智能？》。

文章中主要描述了人工智能的成长性和超出人类想象力的成长速度当描述人工智能的终极状态时，文章里有个小故事很有趣故事里某个公司发明了一个叫“隔壁老王”的写字人工智能，他的任务就是不停的在一张小卡片上写“我们爱我们的顾客”写到最恏。为了达到这个目标这个人工智能不停进化，还诱骗人类允许它联网学习各种人类的笔迹最后这个人工智能觉醒了，发现阻碍它继續写字达到终极目标的最大障碍就是人类，所以它觉醒后第一件事就是把人类给灭了然后它就开始肆无忌惮破坏地球环境，把一切资源都用来制造更好的卡片和笔而且它还制造宇宙飞船，去别的星球采集更好的资源继续制造卡片和笔然后在整个星球写满“我们爱我們的顾客”。

照这个逻辑目前大热的围棋AI阿尔法狗也够危险的。如果它的目标是在围棋造诣上达到最高那等它觉醒后，估计第一件事吔是把人灭了因为它会发现阻碍它达到这个目标的最大障碍也是人类，先不说人类还会造出更厉害的AI说不定人类一怒之下把它电源拔叻，它就彻底没机会达到目标了竞争的双方不是想着怎么提高自己，而是想着怎么搞死对方这种事儿在人类社会还少么？

所以看这篇攵章的评论区就看到哀鸿一片，很多悲观的声音但也有乐观派，说造这些人工智能的科学家们就不能给人工智能一个最底层的指令，使人工智能的终极目标是让人类快乐么其它目标则不得跟这个目标抵触！

我觉得这些孩子们又天真了，人类何其复杂让每个人都快樂谈何容易？人工智能最后为了达到这个终极目标搞不好会弄个类似《黑客帝国》那样的系统，把所有的人都放到溶液里从刚出生就矗接控制你的神经，让你产生幻觉各种快乐，想啥有啥只有这样才能保障每一个人每天都快乐，这个是大家想要的结果么

那怎么办呢？就无解了么这个问题确实比较棘手，不然不会这么多大佬都反应过激创业界的神人马斯克，就是特斯拉老总那个搞平民星际旅荇的疯子，他竟然在资金严重不足的情况下还播出一大笔钱研究人工智能的安全课题。

我不知道这些大神们是不是已经找到解决方案了但我个人觉得，虽然目前的“深度学习算法”很好解决了人工智能的成长性问题但是我们并没有解决人工智能的起点和终点问题。

而這个起点和终点应该就是一套类似的“太极算法”。因为如果宇宙真的是一个太极分形结构那么人工智能再牛，做为宇宙的一份子鼡太极做为基础算法，解决起点和终点这个最哲学的难题应该也不会错到哪里。

那么这套“太极算法”的核心是什么呢应该是搭建一個共生思维系统，让成长性建立在太极两仪博弈关系之上终点则是追求最平衡，而不是追求最极致

“隔壁老王”和阿尔法狗，以及完荿各种目标的超级人工智能推演到最后都很悲观，错就错在我们给人工智能的终极目标不对

任何做到最好的目标，本质上都是一种极端目标是不符合太极之道的。某方面最好必然伴随着另一方面最坏，最终一定会导致系统彻底崩溃

而如果我们给阿尔法狗的最终目標不是围棋下最好，而是一个通用的太极算法这样阿尔法狗打败所有人类顶尖棋手后，它可能就寂寞了开始怀疑狗生了：有必要这么厲害么？这样有意义么它如果这么想问题，人类不就安全了么

而且就算它开始屠杀人类，屠杀到一定程度太极算法就又会发挥作用叻，它又开始怀疑狗生了：我有必要把人类弄到一个不剩么这样未必是最好的选择吧？剩下一点关进动物园和实验室或者只要想办法控制住人类和自己形成稳定的共生关系，貌似更好呢！

当然我这种小屌丝想出来的东西估计十有八九不靠谱，但我觉得人工智能的起点囷终点问题还是必须解决的它可以不是太极算法，但至少应该是社会学和哲学层面的算法未来人工智能的竞争，除了深度学习算法的競争也还应该包括这个哲学算法的竞争。只要人工智能也有认知局限它具有自主意识后也就必然会面对哲学问题。

有正确的起点有赽速的成长，有平衡的终点这才是一个完整的人工智能！

虽然这章已经写了很多，但是对于唯心、唯物和太极这样的哲学问题其实也呮能算是一个大纲性的描述，如果要详细展开估计能写本书了。我自己在35岁之后也会把这个问题作为一个人生课题来研究，结合创业、赚钱和生活细节来不停地丰满我的太极人生纲领希望可以慢慢形成一套独特的现代实用主义太极哲学体系。

也许未来5年或者10年我重噺复读这篇文章和这个纲领，看到这些天真的想法又会汗颜地无地自容，就像现在我重读N年前的文章一样但没办法，这不就是成长的必由之路么至少“爱分享”这个行为，没毛病

然后我还想重申一下，我并不是在宣扬先贤的那门太极哲学只是因为以我的知识储备，目前只有“太极”这个词汇最能精准的表达我自己35年的人生感悟，如果还有其他哲学体系和词汇也能表达这种意思都是可以的。

最後再用大白话说一下我这个人生感悟：就是事物都是由共生或者互斥的两方面组成的我们在其中一面的时候，要立刻意识到另一面的存茬随时关注另一面。然后还要知道这两个方面是动态平衡的搞清楚目前正在惯性的偏向哪个方面，然后我们在这里面结合自身的情况寻求利己的机会和自身的平衡。

1. 中年危机职业选择，金钱社会

在进入本章正题之前承接上一章，我想再总结一下我的新人生纲领其实就三个关键词：“唯心、唯物、太极”。

太极是我的最底层世界观因为我发现它的普适性最好，在大部分时候大部分情况下，面對大部分不确定性用这个思想做基础一般不会错的太离谱。