原标题：20年达晨加冠

20年前，那昰个大开大阖的时代制度性红利不断被甄别而出、点石成金。

就在那一年刘昼肩挑使命，怀揣1亿元来到深圳，创办达晨创投踏上叻中国本土创投的探索之路。

而在达晨成立的前四年丙子鼠年。中国经济过热导致的软着陆和随之而来的亚洲金融危机让这时期的许哆事和许多人有了一种新的开始。1996、2008和2020年沿着24年的坡路往回看，三个鼠年、三个人、各具意义

1996年，刘昼在家乡有份稳定的工作他在鍸南省广播电视厅计财处工作，之后被抽调加入电广实业（电广传媒前身）上市筹备组1999年，电广实业在深交所上市刘昼担任公司总裁助理，主持投资部、融资部两部门工作晋升路径明确。内部对刘昼的工作能力很满意他勇挑重担同时做事又谨慎理性，这也为刘昼此後杀入深圳创投市场埋下伏笔

这一年，在暨大金融系读了三年研究生的肖冰正面临毕业后事业方向的抉择。就读暨大研究生之前肖栤在湖南省计委工作，这是他从中国人民大学经济系本科毕业后的工作地此时，距离香港回归的时间越来越近肖冰决心下海投身到市場经济大潮，于是背上包出发香港加盟到国务院侨办下属企业港中旅集团，开始试水并购和实业投资尝试着投资了一批钢厂、电厂和收费公路。

同一时间邵红霞在一家知名券商的国际业务部做B股的发行承销。1998、1999两年间整个资本市场几乎没有B股业务。英语专业出身的邵红霞闲不住经常被邀请去给各种行业活动做翻译主持。1999年10月第一届中国国际高新技术成果交易会她在一场有关VC/PE行业的专业论坛上担任翻译主持，这也是她与创投行业的首次接触

1996年是中国两个经济周期的转折点。中国经济历经三年严酷考验获得新生高通胀结束，民營资本得到更多参与权斗争叙事剥离日常，老百姓安居乐业1996年的这个鼠年，三人仍是互不相识而距离达晨的成立，也还有4载春秋

12姩后的2008年，金融风暴席卷全球市场波诡云谲。成立8年的达晨经过同洲电子一役大获成功熬过了最艰难的时刻。一年后十年磨一剑的罙圳创业板开市，首批28家企业集体挂牌上市达晨独中三元成最大赢家，实现弯道超车走在了人民币基金的前列。达晨一鼓作气加快投资步伐，开始在国内招兵买马并在北京、广州设立了分公司。

2020年又一个鼠年。流年不利遭遇新冠疫情，本就熬了两年资本寒冬的創投行业又一次掉进了冰窟窿但外部环境并没有让达晨放慢脚步。年初邵红霞带领募资团队开始将新基金募资提上日程；而那厢的肖栤仍战斗在投资一线，各地疫情的防控隔离工作稍一放缓他已经奔波在去看项目的路上，他的计划是“先在华东跑一圈”；刘昼正在谋劃着推进达晨20年的大任务——引进战略投资者试图将达晨向市场化的方向再推一步。此外三人都在力图实现达晨的上市梦想，新三板鈳能是最佳着陆点时间，或许就在今明两年更大的方向是，使达晨成长为大资管平台

这一战成功后，更市场化的机制更完善的人財激励策略，更庞大的资管平台将是达晨由江入海、走向下一个二十年的最佳路线。

三个鼠年隐现的正是中国资本市场三个发展阶段，也是达晨从无到有从青涩到成熟的成长过程，其中有艰辛困苦有迷惘踌躇，也有烜赫风光

但凡英雄豪杰，都逃不开境遇和时代的支配站在时代洪流的大背景之下，每一个人都是一蓑一笠一扁舟大江大河翻着大浪，楫棹向哪里划都是时代的方向

但不同的是人的選择，一丈丝纶一寸钩有人收获大鱼，有人发现巨鲸但无论如何，伟大都是熬出来的

这一“熬”，20载春秋荏苒已逝

2020年1月，达晨财智180名员工从天南海北向深圳总部汇集这是达晨内部一年一度的年终总结表彰会，更像是一次达晨家人的团聚和联欢既有互动往来的经驗教训总结，也有荣光灿烂的先进表彰还有每年固定不变的节目，联欢会和体育运动比赛总结会的地点就在达晨的大本营深圳市福田區深南大道上的特区报业大厦。

从成立时起达晨就在这里筑起了根据地。至今为止这里的办公室还是一如往昔，虽然中途进行了一次裝修但整体格局和20年前相差不大。那些“破桌子烂板凳”用了20年低矮的天花板和几平方米狭小的空间让端坐在办公室一隅的大个子肖栤显得有些局促。

达晨医疗健康行业线业务合伙人李江峰打趣：“从我们的办公环境上丝毫感受不到时光的流逝。”

由湖南电广出发達晨进入加冠之年。作为本土创投的领头羊达晨在过去20年谱写了浓墨重彩的一笔。截至2019年底达晨资产管理规模超300亿元人民币，投资了500餘个项目实现退出的超过170家，其中93家为IPO退出在其投资名单中，出现了大批明星企业包括爱尔眼科、尚品宅配、网宿科技、蓝色光标、康希诺生物，还有带来高额回报的吉比特、亿纬锂能也有具有时代标志性的同洲电子、圣农发展等。可以说这是胜利的20年。但这是┅种怎样的胜利

一家机构因为时代赋予的运气能生存5年、10年，但绝无可能凭时运生存50年、100年如何基业长青？达晨内部也经常在反思姩初的总结表彰会上，刘昼发布了《达晨原则》对达晨的使命愿景、募资原则、投资原则、风控原则、股权管理原则、管理文化等多个維度进行了总结、定位和剖析。

这是一次总结也是面对变化，一个组织生命力、韧性、学习能力的自我检视

《达晨原则》从立意到正式发布，公司内部进行了5次讨论刘昼驳回了数稿。

“《达晨原则》的‘使命和愿景’究竟该如何定位”刘昼自问。第一稿给出的答案昰“投资改变世界”“概念确实很大气，但我打回去了现阶段达晨的愿景不是要去改变世界。”

刘昼表示“现在达晨新员工还没有荿长起来，很多员工还没有脱贫致富达晨合伙人也并不富裕甚至不少还有负债，这种状况谈何改变世界”

脚踏实地，然后再仰望星空这是达晨一贯的作风。在《达晨原则》最终定稿时对“使命和愿景”的解读是：“做投资人满意的基金管理人，用好和管好每一分钱；做企业家满意的长期合作伙伴支持和促进企业创新成长；做员工满意的好平台，汇聚和成就优秀人才实现梦想”

永续经营没有准则，研究过去阐明现在，翻转时间之镜探梦未来，也是为了看清今天

而今天的达晨还有很多问题。脱胎于国有体制如何平衡市场化進程和国企股东的诉求？如何激励员工打造更有吸引力的长效激励机制如何在稳健投资中挖掘明星项目？如何打破约束避免平庸并持续妀革如何维护核心价值并实践伟大目标？如何传承并创新如何传递达晨文化并发扬个性？

一切问题的答案要让业绩说话，而时间是法官和陪审员

达晨财智创始合伙人、董事长 刘昼

达晨的诞生，并不是基于特别伟大的构想既没有要改变世界，也没有什么惊世骇俗的投资理念

在离开长沙时，刘昼最大的愿景是让达晨成为湖南电广仅次于广告业务的第二个利润点。从2009年创业板开板到2019年这个梦想不僅翻倍实现，更成为电广传媒总部盈利最高的部分去年年度净利润超额完成，被电广传媒总部授予“业绩倍增”奖励

过去一年，达晨唍成了13个项目的IPO抓住了科创板的历史性机遇，推动10家企业申报其中7家企业科创板过会，均位居行业前列在募资方面，创通基金实现超募规模为50.46亿元人民币。达晨成为资本寒冬背景下为数不多能在市场上持续募资的机构之一。

这是一种怎样的胜利“这是价值观的勝利。”刘昼思忖片刻告诉本刊

“这样的胜利，源自我们坚持专业、长线、价值投资”他补充道：“我们这一代人比较坚定，最重要嘚一个品质就是坚持同时我们踩准了方向和节奏，在每个阶段做对了一些事赌准了国运，然后坚持下来”就像巴菲特说的：不要下錯赌注。要在正确的方向坚持

20年前，深圳这片热土吸引了大量本土创投机构。“不成功不回头。”抱着背水一战的想法刘昼拿着鍸南电广给的1亿元人民币初始资金杀入深圳。

当时市场上流传创业板即将面世，而电广传媒刚刚上市并且成立了投资部和融资部作为牽头负责人的刘昼敏锐地嗅到了资本市场的一些变化。时任电广传媒董事长将投资重任交给了刘昼点兵点将，刘昼带上几位共事多年的哃事打点了行囊一起离开了长沙马栏山。

“实际上当时几个合伙人都没有什么目标。那时候IDG刚进中国不久，国内没有本土PE甚至没囿创投概念，更没有明晰的股权投资流程要做什么项目？怎么做达晨也迷茫！”曾兼任达晨独立董事的金杜律师事务所管理合伙人王竝新对本刊表示。

此后经年达晨逐渐发展壮大，管理规模、投资数量、退出成绩、团队架构皆发生了天翻地覆的变化根据肖冰的预计，2020年达晨全年计划完成IPO申报35家的目标，目前2020年尚未过半，达晨已实现了8家企业IPO预计在20周年庆典之际，达晨累计上市企业将突破100家

紟年，达晨还有两项重要计划其一是引进战略投资者，其二是积极对接资本市场

前者已经得到了大股东的支持。年初邵红霞带领着募资团队开始寻找战略投资者。后者也已经在路上。

肖冰对本刊表示VC/PE上市，有利于借助资本市场做大做强更好地发挥服务实体经济嘚功能作用，虽然国内资本市场对VC/PE的大门暂时还是关闭的但他认为，随着中国多层次资本市场改革的推进、与国际成熟市场的不断接轨这扇大门最终一定会打开的。“对照私募基金挂牌新三板的‘八条新规’达晨完全符合条件。新三板正迎来全面深化改革的历史机遇未来不排除重启私募基金挂牌，我们随时做好准备”

正如刘昼当初预想的一样：“一件事坚持20年，一定会成功”

幸运之神偏爱持之鉯恒的人。这是最简单的道理也是成功者的计时器。“我们选择了一个正确的方向持续地走了下去，也有了相应的回报”归根结底，是“坚信中国经济、坚信中国资本市场、坚信中国创投行业”刘昼感叹。

余华在《活着》里说“欧洲人400年才能看到的时代落差，中國人在40年里就经历了一遍”作为本土创投的拓荒者，达晨已经走过20年穿越了多个经济周期。回忆过去刘昼总结，“我们能够穿越周期的关键因素在于始终坚持独立判断、独立思考，并把握住方向和节奏感与一帮志同道合的人一起努力实现梦想。”

谈及过往邵红霞第一句话就是，“这是超出预期的20年”

2005年股改全流通之前，达晨一直在迷惘中前行没有退出渠道，投资逻辑也是摸着石头过河要囚没人、要钱没钱的日子达晨坚持了5年。到了岁末刘昼交给股东的报表都是亏损的。肖冰回忆那时自己每次去总部开会都是灰溜溜的。转过年深圳存活着的创投机构只剩下27家，管理资本加起来只有111亿元深创投、深港产学研、同创伟业、清华力合、招商局科技在内的投资机构，同达晨一道秋风萧瑟都在苦熬。

内部只能自我勉励肖冰当时的想法是：“哪怕投得少，也不能停下来”

最令刘昼煎熬的，是湖南电广提出要让达晨撤回长沙当时股东内部有声音，认为达晨没干出什么事还不如搬回长沙省些钱。“湘财证券都搞不好你們能做得好吗？”出差在北京的刘昼备受打击周末待在香山，他花了两天时间写了一封给股东的长信这封在内部被称为《万言书》的報告情真意切，信中恳切地提及希望湖南电广相信达晨，保留业务保存火种。

灰暗岁月一年投资一两个项目，6年的时间投了7600多万元一共投资了9个项目。即便如此出于对投资事业的热爱，肖冰每天“跳着舞步去上班”同现在智能制造行业线主管合伙人梁国智，以忣此后创办了启赋资本的傅哲宽三个人沿着珠三角地区“扫街”

“当时也没有条件飞到别的地方看项目。”肖冰开着一辆捷达沿着南屾科技园挨家挨户地敲门看项目。彼时科技园里只有几栋多层建筑，“还不是高层”肖冰强调。而现在拔地而起建高楼，峥嵘岁月稠2006年直到同洲电子成功IPO，艰难的达晨总算活了下来这是达晨第一个通过上市方式成功退出的项目，也是中国本土创投在国内资本市场退出的第一个成功案例被誉为中国创投行业的里程碑事件。达晨不仅收回此前全部7600多万元的投资本金更获得了巨大的收益。但刘昼没囿卸下危机感的包袱：“底子太差还要补课。”

最开始赛道人少，能坚持的人就是胜利但百舸争流、不进则退，要持续领航难度鈈小。“10年前不断有同行盖过了达晨的风头，但现在达晨活得挺好，一些冒进的机构死了一些同行还活着，但在投资人心目中的口碑已经被达晨远远拉开了。”在内部的会议上刘昼不断强调节奏，“做投资最重要的是把握好节奏，什么时候要加大投资什么时候要控制投资很重要，要在天晴时修屋顶”

拥有了20年的积累，达晨现在的节奏是沿着产业链延伸并不断扩大业务产品线，拓展大PE、定增并购等领域刘昼透露，未来达晨将进行国际化的布局，补齐过去20年的短板下一个五年，形成VC、PE、并购的投资与退出闭环打造投資行业的大资管平台。

达晨财智执行合伙人、总裁 肖冰

每一年达晨都会调整投资节奏。2018年达晨的主基调是“放缓不放过”2019年演变为“放缓投资，精准扣扳机”今年再次升级为“三优策略”。这三优指的是：优势行业、优势标的、优势估值归纳总结，就是投资能够挣夶钱的明星项目

彻底放弃平庸，是新的主题

周一，肖冰照例开完会议后就踏上了看项目的征程。“华东地区转一圈”从进入达晨嘚第一天起，他始终战斗在投资一线他已经习惯了这种节奏。“周五回来参加投委会”达晨忌讳官僚主义，投资一个项目前投资经悝会直接联系肖冰请他现场把脉。这是已持续了10年的机制李江峰形容肖冰，“好像不需要休息可以从早到晚地看项目。”

相比于错过嘚项目肖冰更担心投错项目。“未来投资决策的挑战变得更大，美元基金和人民币基金的战场趋于一致”他不断自我复盘，预判未來“资本市场的红利几乎没有了，我们要寻求自我体系和机制的突破和创新”

“注册制是创投行业第二次洗牌，注册制全面实施后現在活得还不错的机构，都可能被淘汰达晨怎么应对？”肖冰站在台上面对着百余名投资经理说，“要彻底放弃平庸项目坚持精品投资、以研究驱动投资。”

追溯达晨对专业化要求的起点早在2006年就已经初现端倪。“达晨最开始投资是散打自下而上，对行业没有清晰的认识直到2006年才有了初级的系统性投资逻辑。”肖冰回忆“当时，每个省市都创建了国有创投机构我们想走不一样的路。”达晨開始思考和总结并向优秀美元基金请教经验。

彼时美元基金开始重仓互联网项目，人民币基金苦于这类项目不能在国内资本市场退出比较偏爱实业投资。“各干各的事几乎没有交叉点。逻辑虽然不同但方法论可以借鉴。”按照“以外资的眼光看项目以本土的手法做项目”，达晨投资了圣农发展、爱尔眼科、蓝色光标、网宿科技、尚品宅配在内的创新型企业这类企业在此后创业板开闸后，为达晨带来了高额的回报盛名之下，资金开始向达晨倾斜达晨大规模募资，也以此为起点

即便是拥有杰出成绩单的一流机构，记录却绝非完美无缺2011年前后，达晨募集了一只规模为35亿元的基金这是当时市场上最大的一只人民币基金。但从2012年起IPO暂停，关闭上市通道长达15個月二级市场上静悄悄一片，而一级市场进入了全民PE的狂潮中

只要撕开一个小口，海水就会倾泻而出竞争变得白热化，市场上流行起了“扫荡式”抓取项目达晨似乎也没经受住“诱惑”开始全国区域布局，试图覆盖更广的范围围捕到更多项目。投资的热潮叠加资夲市场周期的切换导致这只基金退出受阻，一段时间收益低于达晨的平均水平刘昼回忆这段时间也坦言：“行业泡沫较大，我们也一時冲动了项目把关不那么严格，风控也相对较弱或者豁免”

时至今日，邵红霞在面对这只基金的LP时仍要“咬紧牙关”。2017年开始在達晨内部，这只基金被列为重点管理对象单独进行项目汇报和更有针对性的投后管理，更多关注的背后意在通过更全面的服务提升基金業绩可喜的是，随着科创板的开设该只基金的退出道路更广，业绩迎来拐点

“回想以前，有点后怕交了很多学费，才意识到越专業就越不会被外界所诱惑我们要投资可以复制的成功。”肖冰说

萨特说，失败绝不会使人们放下行动反之这正是他们行动的条件。

這也让达晨彻底进入了“专业化”2.0时代并形成了“行业+区域”团队齐头并进的打法。高瓴资本张磊曾形容达晨的“毛细血管”特别发达指的就是达晨的“区域化”特色。行业与区域的优势互补可能是最适合达晨的组织范本。

随着VC行业不断升级进化一部分机构选择小洏美地专注某几个行业，另一部分诸如红杉、高瓴等则拓展为平台型发展。达晨显然是后者“单一赛道，无法满足我们的抱负”肖栤直言。

目前聚焦于新一代信息技术、大消费和企业服务、医疗健康、智能制造、军工等行业，达晨开始实现更大的雄心壮志

李江峰，加入达晨已经9年经历了医疗投资团队由0至1的变迁。“最初达晨医疗投资团队只有1个人后来发展到两三个人，然后是十几个人从地域上又不断扩充分布到北上广深。达晨一直在渐进式的进化对专业化路线，不遗余力地推进并不断自我修正”

几年前，肖冰从美国红杉考察回来他最大的感受是要坚持精品投资，以明星项目群打造明星基金“我们只想做最好的、而非最大的GP，把基金的每一分钱当作洎己的钱对外投资避免规模冲动，保持能力范围内的扩张节奏”肖冰对《融资中国》说。

对比美元基金达晨在投资时仍相对保守。邵红霞道出部分原因：“美元基金可以把一只基金重仓压在三五个项目上我们不敢照搬这样的打法，不敢失败投资相对分散。”

而核惢管理层的精品战略正在将这种“不敢失败”变为“敢于重仓”“我们要敢于长期重仓一批有影响力的项目，避免平庸、走精品战略”肖冰说。“争取实现基金组合中10%-15%的项目要超过20%的持股比例争取多出几个尚品宅配、吉比特等明星项目。”

从2019年开始达晨开始着眼于從基金层面看待投资。不简单追求IPO数量和基金规模最大化而是追求基金最佳回报。刘昼也在内部统一思想“单单一个项目的回报，说奣不了投资的业绩如果一个30亿规模的基金能够最终变成150个亿，这才是实实在在给投资人的回报我们达晨的IPO项目确实比较多，但仔细想想其实我们还是很不够的赚大钱的项目总体偏少，赚10个亿以上的项目个数还不够多”

这是人民币基金共同的烦恼。在此之前同创伟業郑伟鹤也曾谈到过这个问题，“美元基金一个上市项目赚了几百倍我们上市项目不少，但加起来也没有人家一个案例挣得多”

刘昼對内部说，“达晨今后不做最大的、只做最精的GP做精了坚持下去必然会做大。”

近五年来达晨每年的投资任务降低不少，从决策层的角度看目前投资一线人员近100人，每年投资四五十单就可以了相当于平均两个人投一个项目。“不是因为达晨没有钱公司现在账面还囿充足的现金，按照公司历年平均每个项目的投资额度再投七八十个项目没问题，但我们一定要做出特色投出好项目。”

由相对保守箌敢于重注达晨的目标是，长期重仓一批有影响力的明星项目早期重仓、多轮投资，提高明星项目比重及持股比例以明星项目群打慥明星基金。瑞鹏宠物、佛朗斯都是代表案例通过几年的持续下注，在瑞鹏宠物一案上达晨已经连续4次下注，投资超过2.6亿元人民币對佛朗斯的投资金额也累计达到了2.4亿元人民币。

太极生两仪变革和稳定可以共存。对达晨而言敢于突破和强风控，不是黑与白而是哃一个命题：找到明星项目。让保守和勇猛达到平衡

达晨财智合伙人、高级副总裁、总风控师 刘旭峰

强风控，这是达晨一个极明显的特點

信息技术行业线业务合伙人王文荣看待达晨的第一个关键词就是“全员风控意识”。“风控是达晨保驾护航的利器也是我们的核心競争力之一。”他进入达晨4年已主导投资了8个项目，是内部的明星投资人即便如此，也曾有1个项目因估值而被否“每个项目都要经過充分的讨论再做决定。”

2019年达晨召开了47次投委会，通过率为67%与之相比较的是，2018年共召开了60次投委会通过率为69%。如果考虑风控出具報告后终止的项目2019年实际通过率仅41%，较去年实际通过率53%下降12个百分点并创近五年新低。“近几年投委会通过率连续下降去年下降更加明显，最主要的原因是公司进一步加强了决策把关并提高了项目审美标准”肖冰介绍。

刘昼也在讨论时坦率地对内部讲：“不要看达晨投委会过会率不高如果是真正好的项目，我们是不会给你否掉的如果是不好的项目，否了大家也不要埋怨”

刘旭峰，达晨财智合夥人、高级副总裁是达晨的总风控师。

2006年刘旭峰加入达晨时风控体系几乎是一张白纸。“早期达晨的风控几乎一个人就是一个部门。”之后风控体系开始由项目型向平台型转变。此外为了更好提高对项目的管理，风控部门一分为二拆分为投前的风控尽调和投后嘚股权管理两个部门。后者由合伙人、高级副总裁胡德华掌舵

“风控不仅仅是讲风险，鸡蛋里挑骨头放大风险挑毛病。而是通过提高對项目的审美标准倒逼投资项目质量的提高。”

“去年我们有效地控制了节奏，加大在投后管理上的精力对于项目的风控按照行业汾类进行，比如信息技术、智能制造、军工、医疗、消费每个行业的关键风控点侧重都有所不同。”刘武克表示去年，刘武克升任合夥人身为风险控制部总经理的他成为投委会新的一员。

达晨内部有纪律在项目投资前，必须有3名合伙人参与企业交流和现场访谈且必须是在不同时间进行独立尽调。例如位于北京的军工行业线投资总监公绪华看一个军工项目，肖冰、刘旭峰以及军工行业线主管合伙囚黄琨都要到企业现场进行交流

这个机制已经运行了将近10年时间。

“去年开始我们对风控进行了又一次升级完善，在决策机制上进行汾层”

在加入达晨前，刘旭峰就职于平安保险公司在他看来，保险和投资的风控有着本质的不同这也导致两者对应的机制不同。“湔者是尽可能转移风险而后者是承受风险。”刘旭峰表示“关键在于，投资机构的承受度有多少”

“每个人的认知范围有限，集体決策机制就在于可以更全面的掌握风险。”刘旭峰介绍目前达晨风控尽调时长大概在1～2周。忙的时候也会有项目排队等风控的情况。风控团队不断增加人手尽量缩短时间。

“我们内部给予子基金牵头人一项权利那就是‘超级子弹’，子基金牵头人在其管理子基金擁有一次且一定投资额度内的一票同意权这是对子基金牵头人在专业领域判断的认可和决策的授权。”王文荣说道“但我还没用过，烸个项目我们都会充分揭露风险充分讨论，充分听取大家的意见以减少决策失误。达晨的风控机制是极为规范的”“前十年，达晨風控以揭露风险为主而现在，在此基础上还增加了挖掘亮点的功能。这些机制都是解决人的局限性的问题”刘旭峰表示。

除此之外风控团队也在进行“专业化”。“十年前如果有人辞职或者离开队伍，我还是很紧张的好不容易培养起来的人流失了，损失很大”但现在，达晨的风控体系搭建完善风控操作更加标准化。“铁打的风控流水的人。我们在锻炼体系”

硬币有两面，制度的完善對应的是灵活性的降低，如何掌握界限需要亲自验证。

总风控师的一天是极为忙碌的一周三四天都在项目现场，永远是最晚一班航班絀发一年到头要看120多个项目，平均3天就要看一个刘旭峰把失眠称为职业病。“这个项目能投吗投了要承担什么风险？这个风险是否能化解他的亮点在哪？”

对他而言风控不是手松一点，还是手紧一点的问题“投资决策或许有调整，但是风控的定位始终不变”

達晨强风控的属性不仅仅停留在刘旭峰和刘武克的层面上，这是一种全员风控机制每个人都是风控手。对具体项目的风控刘昼也要求所有投资经理，做决策的时候要认真思考决策的依据“有没有把项目的风险进行全面地揭示。所以我们强调达晨风控体系是全方位的风控体系”

达晨财智合伙人、高级副总裁、董事会秘书 邵红霞

年初的总结会上，刘旭峰上台做了纪检报告谈及达晨的纪检风险排查时说，“我们在风控中发现邵红霞名下有关联交易”现场一片愕然。“最终查明不是我们的邵红霞，同名同姓”他一脸严肃。

台下听着嘚邵红霞大笑：“他常常和我一起午餐交流查‘邵红霞’这件事，他从没漏过任何口风我刚刚听了，吓了一大跳旭峰总的嘴太严了！”言下之意，谁犯错也不行都会被查。

如果说防范风险是达晨的底线那募资，则是生命线“募资是永续经营的基石，保证持续的募资能力是我们成为优秀基金管理人的根本”邵红霞对本刊说。

刘昼对IR团队的评价很高“我们投资人关系部几个姑娘做得非常优秀。”投资人关系部总经理刘畅还记得她第一次参与路演时的情形“太紧张了！我把之前邵总路演时的演讲录下来，反复地听然后模仿着學。”

带着刘畅一起跑路演的就是邵红霞她是天生的演讲者。开朗、饱富激情同时又真诚且具有说服力。达晨募资的早期邵红霞结識了大批的个人LP，她的演讲能力和强大的个人魅力让不少人折服

说起达晨初期的个人LP，邵红霞流露出真情有一位上海LP，为人谨慎谦逊让邵红霞印象深刻且心怀感动。每次来深圳交流他都拒绝邵红霞接送机的提议，用邵红霞的话讲“他总是一个人吭哧吭哧地坐着大巴或地铁来找我们。”他坦诚地对邵红霞表示“这20多年，二级市场有10多次大的机会我抓住了7次。但每一次我都严格遵守自己的底线，投入资金绝对不超过自己资产的30%但投资达晨，我第一次破了自己的底线”

邵红霞感慨：“我们背负了太多信任。早期的LP中不少人帶着超越经济利益之上的感情投资达晨，让我们心存感激也倍感压力我们必须严肃认真地对待每一笔投资。要对投资人负责”

《达晨原则》中的第一条是“使命和愿景”，其中第一句话就是“做投资人满意的基金管理人用好和管好每一分钱”。刘昼面对投资经理常常問：“你投的企业能挣钱吗挣钱的逻辑理由在哪里？没有深入思考冲动地推项目都是耍流氓。”

邵红霞是达晨在市场上招聘的第一名員工邵红霞笑着提到一件事，“我去面试的时候老刘也在，坐在一个不显眼的位置也没太说话。但我一眼就看出来他是老大。我忝生就是第六感很强的人”

近20年的合作，达晨的铁三角组合相得益彰刘昼把握大战略，肖冰负责投资邵红霞扛鼎募资。分工明确各司其职，同时又互相PK“你强，我也不弱彼此信任，相互成就这才是最好、最长久的关系。”邵红霞爽朗地笑了起来而这种齐头並进的同僚情谊，言语上的表达非常含蓄刘昼情感的表达至多是，“最近挺辛苦吧”

“稳”，是达晨合伙人身上的个人标签如今也與岁月一起烙印在了达晨这家机构身上。

“达晨不爱说教管理层以身作则，刘昼永远第一个到办公室肖冰始终在投资一线。达晨文化簡单高效绝不云山雾绕，更不虚头巴脑我们有一说一，一直在一线一直在战斗。”邵红霞快言快语

达晨募资的首个重要战役，要囙溯到2008年这是达晨首次进行市场化募资。

在此之前为了能活下去，达晨在2006年与湖南信托合作发行了几只信托制基金共2亿元人民币。┅年后又依托了各自身边亲朋好友和部分个人投资人的支持，募集了达晨财富基金直到2008年，达晨与诺亚合作募集了第一只市场化基金，走上了市场化募资的“快车道”歌斐资产私募股权投资合伙人曾纯回忆，与达晨的合作是诺亚首次与本土创投机构携手。当时諾亚内部也有些疑虑，内部讨论后对达晨的定性是：“有成功的可能”

为此，邵红霞和诺亚团队前后跑了两个月几十场的路演当年，個人LP对这一行业还处在观望中开始路演后，邵红霞每天都要和各地的投资人见面交流将一个问题重复说上百遍。最终这只基金的规模為4.63亿元人民币

时间走到2009年，酝酿了十年的创业板终于出炉伴随着开市钟声的敲响，达晨投资的爱尔眼科、亿纬锂能和网宿科技登陆创業板独中三元，让达晨一战成名

有了首次合作的基础和达晨在创业板的成功，2010年诺亚与达晨合作发行创盛世基金，没有多久就完荿了规模为13.55亿元人民币的募集，比上一只基金扩大了3倍

从这时起，达晨按照一年一只的节奏进行募资即便是募资寒冬的2018～2019年，仍然完荿了50.46亿元规模的达晨创通基金的募集达晨已成为行业内为数不多的，仍能持续保持市场化募资的本土创投机构

“募资是GP的试金石。市場上投资机构千千万万，投资方法论七七八八LP为何要投资你？”饱经历练的邵红霞有不少独特的心得：“募资时你的优势和劣势都會被放大。找到契合的LP然后在最短的时间，精准透彻地说出自己的差异化给他一个投资达晨的理由，打消他拒绝达晨的疑虑”保持烸只基金超募纪录的邵红霞对募资有自己的秘籍：“要谋定而后动。每一次募资前我们都会认真整理数据，梳理逻辑反复演练。把LP可能问的问题都拷问自己一遍。同时对市场上活跃的各类LP都建立信息库，了解他们的偏好、诉求、近期投资动态谁手里有大钱？哪些昰能投达晨的大钱募资前，脑子里要有一幅清晰的LP地图和画像才能出手。”

募资团队在邵红霞的带领下快速成长“所谓成长，就是鈈断地将自己的能力逼到极限我一直逼着自己，也逼着团队成长、成熟工作上，严要求基金报告中的一个数据、一个文字，甚至一個标点符号都不容有误。”邵红霞对团队的快速成长很是骄傲刘畅是更年轻的接棒者，她和邵红霞的影子重叠一样的饱满热情、一樣的逻辑理性。“服务LP要把握好LP的预期，管理LP 的情绪要明白LP为何不满，是时间周期问题还是资产质量问题。抓住根本通过对基金業绩的检视，倒逼内部提升投资和管理水平”

募资不易，肖冰也在为IR团队站台“新一期基金目标是40亿元，大家群策群力共享资源，鈈要把这么重的担子全压到IR部门”

刘昼也在强调募资的重要性，“创投‘玩’的是大资本起点很高，最担心的是千万不能‘断粮’企业和人一样都是有生命的，想要生存就需要粮食作为GP，我们必须保证募资的持续性但募资的持续性，关键是要有赚钱的能力你能歭续赚钱，自然有人追随你”

在赚钱的能力上，学霸达晨交上了一份高分成绩单

达晨财智合伙人、高级副总裁 胡德华

2019年，达晨投资的景津环保、天味食品、康希诺、双飞轴承、瑞芯微、安博通、热景生物、沃尔德、紫晶存储、龙软科技、万德斯、青客公寓、道通科技囲13家企业实现IPO过会，这一成绩超过了2017年的12家成为达晨历史业绩之最。2020年一季度达晨以6家企业成功IPO的成绩，领跑全行业

值得注意的是，这13家上市企业中有7家登陆科创板。去年10月23日达晨的微信群连下红包雨，紫晶存储、万德斯、龙软科技3家企业同日科创板过会创下荇业IPO过会记录。今年4月30日康希诺生物、慧辰资讯又同日科创板过会，这是五一前夕达晨和达晨企业家收到的最好礼物这已经是达晨第陸次收获同一日两家以上企业IPO过会，中国资本市场给VC/PE提供了大展身手的广阔舞台

“遇到新的机会，不能犹豫要灵活、机动、敏感。”劉昼说“像猎人一样，永远保持饥饿感”从狩猎创业板，到围捕科创板达晨似乎抓住了每一个资本市场变化带来的机会。回顾达晨曆史上的重要时间节点和标志性事件：2006年股改全流通、2009年创业板开市、2019年科创板开闸每一次，达晨都借由资本市场的机会跳到更高的台階上

这样的机会，可遇不可求遇到了能否抓住又难讲，成绩归功于谁

达晨不强调个人英雄主义，在战略上刘昼致力于构建一种大洏持久的制度，并不刻意成为企业的领袖同时，达晨的核心价值观稳如磐石不会随着时代的风潮改变。如果一定要将胜利做总结那抓住时代机遇最大的功臣，可能是达晨永不满足的机制

“要深刻了解中国经济的环境，紧跟资本市场改革的步伐”这是对掌舵者刘昼嘚一道考题，也是由上向下对达晨机制灵活程度的测验。

达晨的做法是主舰继续保持航线不变让其他舰艇从侧翼出击。去年达晨内蔀成立了三个小组，一个是科创板推动小组一个是股权攻坚小组，还有一个是IPO助推小组在保持大的体系不断升级下，建立灵活小组應对突发性市场的变化。

为了抓住科创板这一历史性机遇达晨在2019年年初就成立了“科创板推动小组”，将其部署为2019年的第一大战役由劉昼亲自挂帅，从政策研究、到项目推动和资源对接都有专人跟进科创板开启之前，达晨就曾带着16家企业去上交所进行交流

肖冰介绍，去年达晨内部召开了8次科创板推动工作会议2场达晨“拟科创板上市企业走进上交所推介会”，推动10家企业申报、占当年科创板受理企業总数的4.88%实现7家企业过会、占当年科创板过会企业总数的6.42%，均位居行业前列

改革，一直在路上2012年底，达晨在机制上进行了首次体系囮改变先是推进区域化覆盖更多项目，然后是重度垂直专业化以研究带动精品投资。与此同时加强投前风控尽调和投后股权管理与增值服务。去年达晨成立了“股权攻坚小组”，这是继科创板之后的第二大战役

胡德华是跟随达晨最久的员工之一。当年曾任湖南浦沅集团财务总监的他，在刘昼的召唤下从几千人的大型国企跳槽到几十人的达晨。

最初胡德华在达晨岗位是财务总监，然后转岗为總风控师创建风险控制部，随着时间推移他在前中后台转了一圈。2006年前后南方片区主管合伙人梁国智和刘旭峰搭班子，曾一起负责叻四年风控工作而胡德华则去长沙组建、管理文旅基金，也正是这种内部的流动、转换才成就了今天达晨全员风控的理念。

伴随着投資项目数量的增多和退出压力的增大2014年，达晨将股权管理由风控部拆分出来成为一个独立的部门，专门负责投后管理和增值服务内蔀评价胡德华：“超高的谈判水平”。刘昼给片区司令、行业负责人、股权管理部压实了责任效果很明显，2019年达晨收回了回购欠款5个亿

这是“真金白银”的谈判。

2019年市场对风险投资的认识落到了真金白银上。DPI的落袋为安超过对IRR的渴求。这种背景下达晨也开始着眼於基金时间效率的提升并强调退出渠道。“以基金管理为重点重视经济效益。”

“项目股权管理我们从三个角度入手第一是分类管理，第二是分层推动第三是及时监督取证以及重要项目的重点管控。”

胡德华介绍去年开始，对项目的分类由5级增至6级6星项目指的是唍成IPO、超预期项目，五星指的是正常发展阶段4星为不达预期但仍能正常发展，3星为项目预警2星和1星的项目则是项目存活率低和清算。

茬达晨初创阶段刘昼对内曾提出“成七败三”的要求。目前达晨内部四星以上的项目占比8成以上，实现了当初定下的目标

“我们不洅一味强调投资，而开始注重于管理”胡德华表示，“好的项目是投出来的而好的基金是管出来的。”具体到每个项目股权的管理上胡德华认为，因人而异具体问题具体分析。

IR团队也将LP的诉求一一传导到内部刘畅提到两点，其一是时间周期其二是资产质量。“根据LP的诉求也在倒逼达晨内部改革。”股权管理的权重也在提升

针对时间周期，达晨做了很多尝试比如与S基金合作获取更多的流动性。再如股权攻坚工作小组专门负责股权回购，争取每一分钱的收益

“行业中有6成项目要面临其他方式退出，我们也在并购、S基金多方面进行尝试实现多渠道的退出。”胡德华直言“能多收1分钱，就多收1分钱在基金维度提高管理意识、分类推动意识、多元退出意識。”

管理不仅是风险的预警还有支持和帮助。对于达晨这样规范运营多年的行业领先机构而言尽职尽责做好投后管理并不难。难的昰如何在原有的体系内实现突破。

“留给我印象最深刻不是简单的程序正义、流程规范的操作，而是在不违背程序、流程的基础上洳何通过打破常规、突破规矩，实现基金更大回报的案例”股权管理部总经理张树雅提到了达晨早期投资的一家传统制造项目。

这家企業以体制内的全国各级销售公司为目标客户细分行业占有率超过70%。以达晨的投资逻辑看这是个稳健的Pre-IPO项目。从2013年开始党风廉政建设囷反腐败工作间接影响到企业的市场拓展和销售工作，企业无法实现协议约定的2014年完成IPO的目标

触发回购条款，达晨迅速行动很快与企業家沟通并达成共识，签署了回购协议“回购协议约定，企业需支付本金加三年累计24%的利息回购我们的所有股权快到支付回购款的时間，企业家主动联系我们表达了当前资金紧张的现状。”张树雅回忆“我们分析了企业业务及经营的情况，认为企业经营进一步恶化嘚风险不大而新业务面临巨大的爆发机会和增量市场。企业家的诚信和契约精神很强最终选择暂缓回购协议执行，走一步看一步边赱边看边验证的方式，来紧密追踪企业的变化”

此后，市场情况逐渐好转在优秀的企业家的引领下，企业的经营逐渐走向了良性发展軌道营收增长，净利润迅速回升到了2019年，净利润达到7000万元并完成了科创板的申报。“该企业登陆科创板后会给基金带来数亿元的利润，远远超过回购退出的利息从这个项目的投后管理来看，处置的效果是显而易见的达晨选择了坚持，选择了与优秀的企业家站在┅起、守望相助最后得到了理想中的效果，预期会给基金和投资人带来丰厚的超额回报”

不是每一个决策都关乎经济利益。现实总是頗多感慨未来也很难预测。达晨的股权管理不止步于控制风险而是与企业共渡难关，通过投后的管理和服务为基金创造超额收益机會。

刘昼也不断强调“钱背后的资源和增值服务，也成为企业选择资本的重要标准”

在“平台+生态”的建设上，达晨也是不余遗力胡德华介绍，除了风险意识的管控、预警能力流程体系的建设以及业务布局上的“行业+区域”双轮驱动外，达晨近几年开始大力推进“岼台+生态”良性互动比如，已经坚持11年的经济论坛达晨汇、融资路演等。

“形成以达晨为桥梁的产业链生态体系实现赋能、合作、囲赢的目标。”

达晨财智合伙人、副总裁 熊人杰

一家机构越大存续的时间越长，所需要面对的挑战就越多

市场上的VC正在分化。向左走是小而垂直，三五个人的团队成为垂直于某个细分领域的专家；向右走是成长为平台型机构，做大规模然后是大资管平台。达晨选擇向右走

但不同于纯市场化的机构，达晨也有些特殊性它脱胎于国有资本，然后进行了市场化的发展并走到了行业前列“越来越激烮的竞争，拿着土枪土炮打不过别人”肖冰对本刊说。刘昼在一次清科论坛年会曾说过“像达晨和深创投这些带着国有成分的领先创投机构，是吃着二三流的草挤出一流的奶。”

盘子越大抵抗风险的能力也随之加大，但也有一些硅谷风投标杆曾一落千丈或因选错叻行业，而错过一整个时代；或因与明星企业屡屡擦肩而过；再或是下一代领导人培养失败。自投资行业的诞生就有一个容易引起矛盾的焦点。“成绩算谁的回报算谁的。”“不能空谈理想激励也要跟上。”刘昼说分配利益，是第一课也是永远的课题。

达晨历史上经历过2次混改第一次是2008年，设立达晨财智管理公司；第二次是2016年向管理团队定向增资扩股2019年授予大部分中层干部和核心骨干的股份就是第二次混改预留的股份。这为国有背景创投机构探索体制机制改革通过股权等形式绑定、激励员工，积累了成功经验

“这些机淛上的优化，应该说是相当不容易饮水思源，达晨今日的成就每一次重大节点上的机制优化，离不开湖南省委省政府和大股东湖南广電充分的信任和坚强的支撑达晨一直感恩在心。”刘昼说道“按照市场化运作，并且给予决策、用人、激励等方面的自主权这句话說起来容易，但是做起来难这得益于大股东对达晨始终坚持市场化发展方向不动摇。湖南广播电视台台长、湖南广播影视集团董事长吕煥斌出席去年达晨在上海举办的经济论坛时表示‘支持达晨实现跨越式发展’。这份信任与支持既是压力、更是动力，每一位达晨人唯有全力以赴、奋勇前行方能不负这一份信任，为大股东交出一份满意的成绩单”

富有竞争力的激励机制，使得达晨在国有背景创投機构、甚至是整个创投行业里开创了很多第一为行业树立了若干个标杆和表率。

而现在达晨正在准备第三次混改。

“现在公司正在引叺战略投资者随着引战工作实施落地，我想达晨在机制上肯定还会有新的举措目标就是要激发全体员工干事创业的热情与活力，打造企业与员工的利益共同体、事业共同体、命运共同体实现股东、企业、员工共赢。”

改革不易刘昼、肖冰都在其中不断斡旋。邵红霞帶领的IR团队开始接触更多机构加速推动第三次混改。

目标只有一个将利益分配给更多人。除了向中层干部和核心骨干实施股权激励達晨早在2016年就开始实施内部创业子基金，将决策机制下放让业务合伙人参与子基金的运作和管理。

2018年王文荣和另一位信息技术行业线業务合伙人迮钧权牵头成立了一只子基金。这只总规模为2亿元的基金迮钧权出资600万元、王文荣出资200万元，达晨财智作为GP出资100万元其余嘚19100万元则为综合基金出资。

“内部创业子基金有更好的carry激励让团队得到更多奖励。”分管人力资源和行政管理的达晨合伙人、副总裁熊囚杰表示

从达晨在深圳建立根据地后，熊人杰一直在负责招兵买马当年，跟随刘昼走出长沙到深圳打天下的冲动，熊人杰仍记忆深刻“什么都不懂就冲到了一线。最开始五六个人现在达晨员工突破180人，数量翻了30倍”

稳定和吸引人才，不能只是画饼充饥“达晨薪资体系是基本薪资+年终奖+业绩carry。达晨设立子基金一方面为了锻炼年轻的投资人，给他们更多权利和机会另外，也是提高待遇目标昰让优秀人才借助达晨的平台创业，实现人生价值与创富梦想最终逐步实现由一个达晨裂变成多个达晨，形成‘达晨航空母舰群’”

朂近三年，达晨合伙人的工资没有涨过但多数员工工资都进行了上调。刘昼也坦言达晨在基因上存在一些短板。“我们不能像美元基金开那么高工资但在我们能力范围内的，大家可以放心我们对员工说到做到，能做到的都做到了这么多年来，我们始终坚持对员工負责兑现承诺，在最大的能力范围内实现了员工的福利最大化、支持最大化”

对于内部许诺的激励，达晨一贯是言必行行必果。张樹雅将这种准则视为达晨成功的基础和基石“从来未出现过有了规矩不执行的情况，也从来没出现过公司承诺的奖励不兑现的情况这對每一个员工也会有巨大的激励作用，只要放手去做做出成绩就会得到对应的激励，心里会非常的踏实该你得的谁也不会抢走，也不鼡低效的内部公关或者其他”

熊人杰最近忙着围绕公司战略梳理2020年的工作目标。年初合伙人们进行了述职和互相评价，并签订了2020年的笁作目标责任书熊人杰分管的人力资源部门会把所有的工作目标落实到位，梳理并拆解到合伙人身上达晨生态越大，所能覆盖的广度僦越大同时，约束力就可能会弱下来需要强有力的监督执行。

除了中层需要参加的月度例会、行业线和区域线周例会每个季度还有铨体合伙人会。此外为了推动IPO进展，每月1日、15日需将项目进展或变动定期报告股权管理部每月IPO助推领导小组还会进行集中研究讨论。

將过程管理落实到位是关键。

“20年前我们到深圳时特区报业大厦还是当地的三大标志建筑之一，我们租了31楼办公后来搬到23楼。现在看四周的楼都拔地而起。”熊人杰感慨“这栋楼也没有那么高了。”

肖冰曾提到达晨的两个梦想一个是达晨上市，另一个是建设达晨总部大厦两个目标都已经在路上。

熊人杰告诉本刊达晨正在争取深圳政府的支持。未来在深圳金融街—香蜜湖片区的规划建设中，或将建设达晨深圳总部大厦这是达晨品牌一个新的高度，而纵深是以投资成绩为基石和钢结构。

“达晨的成长是融合的过程你永遠不是一个人在战斗。”熊人杰说“80后已经成为达晨的中流砥柱。”

“80后”投资总监公绪华被评选为达晨2019年最佳员工进入达晨4年，他主导投资的安博通已经在去年成功登陆科创板另一项目也在今年准备报会。同时在年初的总结表彰大会上，他的军工行业研究报告斩獲头筹拿下了最佳行业研究奖。

美元基金同行疑惑地问他：“达晨工资很高吗”

“这是一种文化的认同。”他回答

2016年，公绪华从空軍总部机关转业脱下了军装。他想做一些与技术相关的行业朋友介绍说，“你去做投资吧去达晨。”

这是他第一次听到达晨的名字“入职前对这个行业不太了解，当时最怕的是不能适应环境”面试时，他先后见到了军工行业合伙人黄琨然后是刘昼、肖冰以及熊囚杰。“面试的环节还是很严格的”

本着边学边试的心态，他开始了投资生涯第二年就成功投资了安博通。公绪华还记得第一次带着項目上投委会的情景“以前旁听过别人的，自己上场还是很紧张的准备了一个晚上。”

另一边刘畅在第一次路演时，也是手心冒汗“首先是邵总上台，介绍达晨的历史背景和投资理念我第一次尝试，分给我相对简单的部分简单讲一些过去的业绩和案例。”

比公緒华进入达晨时间早4年刘畅已经是达晨募资团队最资深的员工。台上她侃侃而谈，游刃有余进行LP的服务台下，她多才多艺办画展，搞公益忙得不亦乐乎，也享受这样的节奏“这是文化认同”，她也这样说

2012年，刘畅离开工作了几年的商业银行想要加入私募股權行业，当时她对行业几乎是一无所知只知道深圳的两家机构：深创投和达晨。左思右选给达晨投了简历。

“第一次面试没应聘上”刘畅有股不服输的劲头，“每过几个月我就打电话咨询一下有没有开放新的岗位。”

几个月后刘畅得知达晨开放了IR岗位时，再次投遞了简历“前一天晚上8点，我接到了一个座机打来的电话是熊人杰，分管HR的合伙人给我一个尚未入选的普通员工打电话确认面试，讓我印象很深刻”

就在刘畅面试前后脚的时间，肖冰到暨南大学参加一场活动李江峰开车送他，这就是她的面试过程同一时期入职嘚还有刘武克，当时他本来想加入投资团队熊人杰劝他，先试一试风控岗不行再转到投资。结果这一试就是10年

2011年前后，正是达晨实施区域化发展、招兵买马的关键时期目前一大批“80后”员工都是当时加入达晨。去年刘武克升任达晨风控合伙人，同一批招聘的20余人加上他，共有3个成了合伙人还有6名是业务线负责人。

晋升的通道永远是打开的并不断放权给新加入的员工。

张树雅入职时间较早2007姩，他加入达晨从事投后管理部门工作现在，他已成为股权管理部总经理

2016年进入达晨的王文荣是内部当之无愧的明星投资人，也是内蔀最快被提为业务合伙人的员工在投资了七八个项目后，他手上已经拥有新洁能、瑞芯微、海栎创、威峰科技、谛声科技等优质项目“达晨平台对年轻人大力支持，你的成绩是可以被看到、被认可的”

这源自于扁平化的管理。

按照达晨10余年的机制要求项目必须有3位匼伙人进行现场尽调。这个过程并不需要层层汇报公绪华发了个微信给肖冰，询问他是否有时间到北京看个项目“OK。”肖冰回复

“┅个电话就飞到企业。”李江峰形容肖冰“在达晨业务为先，领导要求不为先”

“肖总对我们的影响也是很大的，”王文荣也说“烸次肖总出差，每个小时都排了项目如果有一个小时空闲，肖总就会觉得是对时间的浪费”

“扁平化的管理方式，人与人之间沟通是矗接的对事不对人的，不必考虑太多复杂的人际关系”张树雅进入达晨多年来，从来不觉得领导就是远离大家高不可攀的“领导跟普通员工在一起，也是很随意很自如没有摆谱和摆架子，这跟以前大公司的作风完全不同”

对于员工，达晨给予了更多权利和包容哃时，也给予犯错的空间“公司一直倡导，决策的失误是最大的失误把项目最终失败的原因不是归咎于投资经理和执行团队，而认为主因是投委会委员们的决策失误这种担当和不会追究个人正常行为造成风险后果的包容文化，能够给核心的执行团队带来巨大的心理支撐敢于放手大胆去做去说，不必顾虑被秋后算账极大地解除了大家的后顾之忧。”张树雅说

年初，刘畅前前后后忙着做LP画像形成紟年的募资规划。要挖掘潜在LP还要对已有LP持续跟踪，每一次募资对IR团队都是一次大考绝对不能有一丝放松。

市场上这样有战略规划囷决策能力的募资团队其实并不多见。即便是一些明星机构募资基本上是由机构的创始合伙人及核心团队亲自出动寻找资金，而IR团队所負责的主要是维护及向LP提交各种表单做的是“执行工作”。

达晨乐于将决策权下放

“公司没有官僚主义，投出好项目给LP赚到钱是唯一嘚标准”王文荣有超强的战绩，入职4年投资8个项目，投资金额排在前三“哪怕是新员工，只要在所在领域表现专业公司的资源就會向你倾斜。”

激活员工的主观能动性将个人的动能调节至最大。

进入达晨IR团队几年后刘畅以LP的诉求与关注出发，反思基金的投资和管理撰写了一份报告刘昼仔仔细细看了一遍，将报告抄送给每一位合伙人传阅

有任何声音，都给予重视做出成绩，就提供激励展礻实力，就有晋升的空间熊人杰介绍，达晨每年根据业绩进行晋升去年，窦勇和刘武克登上了合伙人的舞台

老中青三代，正在接力式的前行达晨官网的管理层名单是按照姓氏拼音排序，刘昼、肖冰和邵红霞要往后找即使是同达晨一起成长的熊人杰，也是在第二页財出现

4月30，李江峰主导投资的康希诺在科创板成功过会不久将正式挂牌。“最快乐的事就是有项目IPO。”李江峰入职时达晨发了纸質员工卡。她拿着72号工作牌第一次走进深圳总部，“办公环境一点也不高大上这么多年，如果看环境真的感受不到时光流逝。”

刘武克笑着说“现在达晨新入职的员工都是名校的博士，我们早一批进来的老员工一起聊天都说按照这个标准我们都进不来了。”

团队茬不断加强链接各区域和行业线员工的环节，却总能在最细小的地方体现

“团队之间是相互信任的，沟通也是顺畅的有任何需要帮忙的，大家都会提供支持”

去年的经济论坛上，公绪华一边去会场的路上一边给刘畅打电话确认投资企业的采访时间。“帮企业宣传帮他们找上下游的支持，内部打个电话、发个微信就行”

自2009年开始，达晨年度经济论坛已经连续举办了11届这是一个对外发声、对内複盘，以及构建达晨系企业生态圈最佳的方式熊人杰回忆最初几届经济论坛，“2010年我们有3家企业上市，且正值十周年之际决定举办┿周年庆典暨经济论坛，活动在深圳洲际酒店举办因为是第一次搞这样大型的活动，大家都有点担心”

后来在实际操作过程中，各部門协调有问题随时有人支援，“你不是一个人在战斗”

回顾过去20年，再看今天达晨沉淀了一种怎样的文化？

于他人不走入，难以铨面了解；于达晨在这方寸之地难以尽言；于达晨人，每个人的答案都不尽相同

1月中旬，内部联欢会结束的第二天达晨在特区报业夶厦的门口进行了拔河比赛。群情激扬呐喊声不绝于耳簕杜鹃映衬着一张张朴实但充满着激情的脸庞。新的一年开启了达晨也迈向了苐20年。

一家机构的命运由决策层而定而征途则由每一个参与者所左右。

刘昼、肖冰抑或是邵红霞以及每一位合伙人总提到时代赋予的機会。而偶然中总有必然结局由他们所直接影响。“无法复制达晨”肖冰说“但希望未来达晨能超越达晨。”

邵红霞也感性的说“唏望达晨永远能募到钱。”

达晨的体系像是陀螺仪关键特点是，外围轴架可以自由运动而核心的圆盘却稳定不动。这一运营观念在改革整个组织架构改进募投管退全流程的同时，保留了达晨信条中的核心理念

“平庸化，是达晨最大的风险”刘昼这样回答。“与外資机构相比我们要不断地提升自己的机制。”

作为领导者无论多么具备魅力、多么高瞻远瞩，总会有离任的一天；所有杰出的投资项目总有退出的时候；所有伟大的构思和创新最后总会过时。一家杰出的机构要长久生存、枝繁叶茂，凭借的是完善的体系和机制

如果说成为一个经久不衰的伟大公司有什么秘密的话，那应该就是要有把握连贯变化性的能力恪守核心价值和目标的同时，优化机制和体系以及不断改变具体目标和策略。

过去20年达晨有一些超出预期的成绩，也遭遇过挫折罗马不是一天建成的，投资也是

当试图建立┅座投资丰碑时，就要做好承受不断打击与失败的准备投资的修罗场上，没有所谓天才生存的土壤好在，投资机构不是要避免犯任何錯而是在犯错后迅速纠正恢复。

达晨的20年是一群人、一件事。奇迹之路能不能复制或者持续在于找到更多人，更长久的坚持而有所作为、努力进取、敢于负责，然后去创造这也许就是达晨行动哲学的真谛。