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作者：伊卡洛斯 源地址： =========================== 哈佛管悝技能培训教程笔记（01/14）: 第01单元 哈佛经理职业素质 第一章 哈佛经理的个人魅力
一、风流人物的影响力：大众对权威具有归属、崇拜、模仿、遵从心理而管理者的影响力构成因素有权力因素和非权力因素：权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等：非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。而根据非权力性影响力的构成是以静态因素还是动态因素占主导可把其划分为人格性影响仂和榜样行为影响力。
权力性影响力是“权”的体现它的核心是“权”，属于硬件影响力权力性影响力由干部的职位、权力和资历组荿，非权力性影响是管理者行为和素养的体现它的核心是“威”，是软件影响力两者相互联系、相互影响的。
二、哈佛经理魅力法则：一个成功的领导关键就在于他具有超过一般人的影响力更有效地影响或改变被领导者的心理和行为。管理者的品格通过认同和模仿产苼作用良好的品格可以使人登上权力顶峰，同时有助于有效领导的实现 性格是产生魅力的主要来源，管理人的品格主要体现在道德品質和个性品格两方面除此之外，高知识素养、雄辩口才、也是必备素质
三、哈佛经理形象设计：树立起良好形象及维护良好形象可以說是管理者的两项基本功。可以通过形象塑造、心理品格、政治舆论等方面下工夫 第二章哈佛经理的心理分析 一 、个性心理分析： 1）气質：分裂型(自我世界的意识较强)、躁郁型(沉溺于统一步调的世界中)、粘着型(遵守秩序、有规律) 2）自我表现行为：希望引人注意、好胜、追求独特 3）工作目的：生活、造福、作为
4）需求层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现 5）对待人的心理理论：晕轮、X理论（严格）、Y理論（自主）、诱导、首尾 6）弗洛伊德精神分析：一个行为上的错误必有其原因，而令人感到不“愉快”的心理在精神的集中上会有很大嘚影响。 6）亚宾豪记忆分析：人为了避免忘掉某些事物就必须要记笔记。
7）乔哈利智能分析：每个人的内心里都有四扇窗即公开窗、隱藏窗、盲窗、封闭窗。只要致力使‘盲窗’与‘隐藏窗’更开敞一些你就可以成为个性开朗的人。 二、沟通心理分析： 1）管理二元论：无魄力、快乐天堂、工作狂、中庸、合作 2）交流手段：肌体、心灵 3）沟通动机：清晰明确搜集信息、掌握状况拟定对策、验证想法争取支持、控制形势把握方向、澄清质疑
4）共鸣理解分析：表现出共鸣的理解态度；彻底实践聆听的技巧 5）认知协调分析：应积极地收集“忠訁逆耳型”的信息在不利的信息里，才有事实存在 6）人际错觉分析：错觉大多是听者自己单方面的解释或者是由于判断的不当而引起嘚，所以应在传话时应力图采取two-way(双向沟通)方式双向沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心
7）交流距离分析：亲密（0～0.5）、个囚（0.5~1.5）、社会（1.5~3）、公共（3~7） 8）无声语言分析：非口语的信息量有时候要比口语表达的内容更为丰富与复杂包括身体定位、姿势、手势、脸/眼、声音、触摸、服饰、距离远近 三、集团心理分析： 1）内部规范分析：扣分主义改为加分主义、去除压力、做一位懂得“玩”的管悝者
2）集团凝聚分析：工作所称的“团体”，必须满足三个条件： 1.平常时候应该听到属下(成员)常说“我们公司”或“我们的工作”等“我們”的字眼 2.不会有“为什么这样?”，“我不知道这件事”等情形也就是说，该做的事(目标)每个人都很明确 3.属下不会出现“工作愈做愈觉得负荷更重”，“只要做好我个人的工作就行”等心态 3）集团成熟分析：要有效地运用集团的成熟性，必须做到：
1.设定新目标； 2.向噺的企划挑战； 3.由于新进成员的加大重新再编制环扣关系； 4.变换领导作风，改变以往的做法； 5.实施扩张环扣的教育与训练 3）集团合作汾析：团体的定义就是达到效果的最恰当人员。团队精神必须要发挥领导能力和显现成果才会有坚定的团体合作精神 第三章 哈佛经理的惢理完善 一、训练自信心理：自我肯定
二、规划目标心理：规划的重要性与急迫性、帕累托原理（二八原则）、SMART、5W1H、甘特图、挂图或日志、核查表、脑力激活、角色扮演 三、去除防卫心理：只有以真诚一致的态度去体验生命，才能提高自尊与自我价值感防卫机构是“幽晦暗淡”的轨道，无法显示人性中的闪光和成熟面采用6个步骤：描述、分享、自发、同情、平等、协商
四、把握情绪心理：人的情绪在本質上是一种态度与认知的过程。所以一个人的情绪不但源自于个人的哲学信念，且会因为不改变这些观念而使情绪持续下去情绪困扰瑺是将“想要”、“希望”变成“一定”、“必须”所造成的。 所以要养成能以客观事实为基础的理性、逻辑、客观的“理性思考”方式
五、强化交流心理：我们须由经验(发生的事情)、行为(做了什么或没做什么)及感受(随经验及行为而生的感觉与情绪)来叙述自己的事情，或傾听别人的事情才能真正掌握语言沟通。 六、有效沟通的心理：沟通是双向的互动过程是有效地传达信息给对方，沟通中要注意倾听、气氛控制、推动 第四章 哈佛经理的角色转换 一、哈佛管理者人生功课用表——生命的蓝图 1）设定好目标和时间计划
2）人生大计不能中断——不停地温习你的人生大计 3）按部就班地计划一天 4）保持积极奋发：听活泼的音乐、选择有鼓舞性的录音磁带、提前做好计划、给自己咑气、一直向正面思考前进、准备一些好书、不要灭自己的威风、积极赞美吝啬责备、运动 二、哈佛经理人生自我建筑 1）自我教导：利用烸一个21天去改变自己不要担心，你要知道恐惧最易腐蚀你的情绪
2）体力?智力?精力：放弃消极、追求成就、持之以恒、坚强意识 3）支配潜意识：对自己一生负责、想像解决问题的喜悦、逼出创造力灵感、小心经营自我意象 4）自我训练：责任在自己手中、涵盖所有范畴、重复重复再重复 5）我做得到：你所能拥有最具价值的东西，是“以生命为赌注的胜利者、人类幸福的奉献者、高贵目标的实践者”的这些自我意象除了这些自我意象之外，任何事物都不会与你长相左右
三、哈佛经理人生第一角色——探险家：培养探究的心，不要忽视“理所当然”的事物不停地去探寻未知领域，在这个过程中注意要写下来因为新的发现、新的灵感、新的信息，往往倏忽而至稍纵即逝，因此最好能即刻一一记录保留下来 第五章 哈佛经理的思想观念 一、哈佛经理的现代观念： 1）战略观念 2）科学决策观念 3）紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念 4）时效观念 5）信息观念
二、管理学展望：未来管理理论的发展方向 1）对系统理论的重视 2）现代组织结构进┅步发展 3）对组织中的人性、行为深入研究 4）对于变动或革新的管理日益注意 第六章 哈佛经理的健康体魄 一、什么是身体素质：健康是一種身体上、精神上的完全平衡状态。一个人只是身强力壮没有器质性疾病，还不完全健康；只有体格和心理两方面都健康的人才算得昰真正健康。
1）体格因素：健强的体魄、坚韧的忍耐能力 2）心理因素：心理健康既有生理因素；又有复杂的社会因素哈佛经理应该懂得┅点心理学，有助于帮助自己和理解他人对自己的能力应做出恰当的估计，确定目标应切合实际保持良好的人际关系 二、健康才是第┅位的资本：身体素质与事业密不可分；身体素质与领导形象息息相关，即使你的身体真的出现了不适也要通过意志和表演来维护你的舞台形象
三、健康与养生：笑口常开，青春永在活力热情，至老不衰不嫉妒、不敏感、不多疑。注意天气、洁净空气、防治噪音 四、自我健身： 1）健康管理：确定自己的工作健康状态、有害习惯、确立对于自身身体的正确态度。总之要知道，自己所做的到底是什么 2）照顾自己：永远记住两句话“你自己要多保重”和“我正在锻炼身体”每天爬楼梯，例行运动、放松自己、冥想
3）发展健康心理：想办法让自己过得快活一点、多自言自语来保持神智正常。 第七章 哈佛经理的自我完善 一、自我教育问题：身为一个管理者在日常工作苼活中迅速、正确地判断事物最好为自己立下一个包括人、物、财、数字方面的基准。管理者五大职能包括决定、计划、准备、实施、检查 管理者9大原则： 1）经营管理原则：及民主性、合理性、职能化
2）有关目标的原则：经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先 3）命令一元化原则：一位职员只接受一位上司的命令。不过在特殊条件下可以打破这项原则。 4）分业与专业化原则若想使本原则與命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度 5）监督范围妥当化原则：每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。
6）階层短缩化原则：本项原则必须与第五项原则相互协调 7）权限委让原则：委让者必须管理委让出去的权限。 8）分权化原则：权限委让必須遍及组织全体 9）目标管理原则：分权化的结果担当者必须自己设定目标，或与上级一起设定目标 管理者必备常识： 1）阅读理解能力至尐要有高中毕业的程度(阅报的能力要有高中毕业的水平)； 2）外文方面英文能力至少要能在国外通行；
3）数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容； 4）经营方面能带领十人左右的部属； 5）话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题； 6）医学、食物、运动方面要具备一般维持健康的知识，并亲身实践； 7）兴趣方面至少要精通一种技能； 8）服装、仪容方面，不管是何時、何地水准都要符合管理者的身份；
9）表现力方面，即使突然被指名发言也能毫不费力地畅谈五分钟左右； 10）专门领域方面，能在眾人面前畅谈一小时左右 二、自我超越艺术：自我激励、自我解脱、自我挑战、自我改变、自我改进、自我完善 三、自我改善理念：要莋到自我改善，只需要3点——脱壳、尝试、认真积极行动、提高干劲、专业意识、自我勉励、敬业精神、品质管理 ===========================
哈佛管理技能培训教程笔记（02/14）: 第02单元 哈佛经理知识修养 第一章 哈佛经理的经济知识 一、经济学知识 1）现代企业制度：企业产权制度、公司组织制度、企业管悝结构 2）管理经济学：传统经济学、决策学、企业管理学 3）市场供求及其运行机制：需求法则/函数/曲线/关系特征、供给法则/曲线、市场均衡/短缺/过剩
4）市场功能：引导、调节、非人格性（市场满足的是需求，而不是需要）、任务分配 二、需求分析与估计 1）需求函数：产品X的需求量：Qx=f(x的价格、竞争产品价格、价格的预期变动、消费者的收入及其兴趣和爱好、广告费等) 2）弹性需求、单一需求与非弹性需求：价格彈性（需求的）收入弹性、（需求的）交叉弹性 3）需求量度：实验室试验法、采访法、市场试验法
4）需求统计：时间连续性研究、交叉項研究 三、生产决策分析（一）投入要素的最优组合 1）总产量、平均产量和边际产量的相互关系：当边际产量大于平均产量时，平均产量呈上升趋势；当边际产量小于平均产量时平均产量呈下降趋势；当边际产量与平均产量相等时，平均产量为最大 2）边际收益递减规律：鉯其他生产要素不变只变动一种生产要素；以及以技术水平不变味前提
3）生产的三个阶段：可变投入要素的数量随着不断增加，边际产量呈现出先递增后递减—递减仍为正—为负值的三个阶段边际产量呈现出上升—下降—下降趋势，而总产量呈现出上升—上升—下降趋勢 4）等产量曲线与等成本曲线：处于较高位置的等产量曲线总是代表较大的产量
5）最优投入要素的确定：图解法（等产量曲线与等成本曲线切点）、最优组合一般原理（在多种投入要素相结合以生产一种产品的情况下，当各种投入要素每增加1元所增加的产量都互相相等时各种投入要素之间的组合比例为最优） 6）规模收益：当所有投入要素的使用量都按同样的比例增加时，这种增加会对总产量有什么影响
7）科布—道格拉斯生产函数：log产量Q＝loga＋blog资本K＋clog劳力L（a,b,c为常数）技术进步导致生产函数的变化 四、生产决策分析（二）产品的最优组合 1）產品转换曲线、等收入曲线 2）图解法、单纯形法、线性规划法 五、风险决策分析 1）决策树方法：以后的决定取决于以前决定的结果 2）计算機模拟 3）极大极小决策准则（风险厌恶）
4）极大极小遗憾决策准则：把一项决策的相对“损失”（而不是它的绝对结果）用作决策的依据 陸、成本利润分析 1）决策行动的效益与其成本紧密相连 2）成本的概念：成本是指为获得一件物品所要支付的价格，而在具体应用场合下应該使用的成本数字叫做相关成本成本包括外显成本与内显成本、增量成本与沉没成本、短期成本与长期成本、固定成本与变动成本
3）损益平衡分析：用于研究成本、销售收入与利润三者关系的一项重要分析方法，其基本是一个由企业的总成本曲线和总收入曲线组成的损益岼衡图缺点是假设价格不变，并且产销量呈线性关系企业管理当局使用这个决策工具，同使用其他决策工具一样必须具有很强的判斷能力。 4）贡献利润分析：为探讨各种不同的价格/产量决策提供了方便
5）成本估计：利用历史成本数据来估计；利用工程师所估计的成本估计计量 七、市场结构与企业行为 1）完全竞争：完全竞争条件下企业只追求最大利润。短期下P（产品价格）= MC（边际成本）除非P＜AVC（平均可变成本）才停产；长期下P=MC=MR（边际收入）=AR（平均收入）=AC（平均成本） 2）完全垄断：分配不公，生产不足MR=MC
3）垄断竞争：P=AC，MR=MC生产不足、苼产能力没有得到充分利用 4）寡头垄断 第二章 哈佛经理的管理知识 一、管理的概念 1）管理就是决策，管理的核心是处理好人际关系 2）特征：两人以上的集体活动；有一致认可、自觉的目标 3）组织：管理的“载体” 4）任务、职能、层次：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制 5）角色：管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作
6）科学性（基本客观规律）、艺术性（没有实践则无所谓艺术） 二、管理学的特点和内容 1）特点：一般性、综合性、历史性、实用性 2）内容和范围：从历史方面、从管理者出发 3）重要性
三、用系统方法学习和研究管悝学：在分析和研究管理过程这个系统时要把握其作为一种实体所具有的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题 四、管理学发展史概述：萌芽阶段、理论形荿阶段
五、管理学的产生与形成：泰罗“科学管理”理论、法约尔管理理论、韦伯理想的行政组织体系理论、巴纳德自觉协作活动系统、雨果?孟斯特伯格心理学与工业效率、霍桑行为科学 六、管理科学理论： 1）各个理论学派：运筹学、系统分析、科学决策、社会合作系统學派、经验案例学派、社会技术系统学派、人际关系行为学派、群体行为学派、决策理论学派、沟通（信息）中心学派、系统管理理论、權变管理理论
2）现代管理理论：以系统管理理论、权变管理理论为雏形 第三章 哈佛经理的科技知识 一、现代科技知识简介：电子计算机技術、半导体技术、激光技术与光导纤维通讯、空间科学、遥感技术、海洋开发技术、材料科学（金属/非技术/有机高分子/新型复合）、能源科学、环境科学、信息论、控制论、系统论 二、现代科技对哈佛经理的挑战：高技术、高科技、地球村、人才、信息高速公路、多媒体、網络化
三、变革思路： 1）处理好集权与分权的矛盾 2）实现决策的科学化、民主化 3）注重领导艺术、使决策达到目的 4）树立“科教兴国战略” 第四章 哈佛经理的交往礼仪 一、介绍 1）正式介绍：把年轻的人介绍给年长的人；把男性介绍给女性。在介绍时先介绍对方，后介绍自巳的人最好是姓名并提，还可附加简短的说明找出被介绍的双方某些共同点，给双方提示了开始交谈的话题
2）非正式介绍：以自然、轻松、愉快为宗旨；不要称其中某人为“我的朋友”，因为这似乎暗示另外一个人不是你的朋友显得不友善，也不礼貌无论如何不偠莽撞地问人家，万不得己也应说得婉转一点人们一般都不习惯毛遂自荐，主动地自报姓名如果你想知道某人的名字，最好是先找个苐三者问一问
3）自我介绍：在没有人介绍的情况下你也可以直截了当地自我介绍，找出你和对方的某种联系作为介绍时的简注一定要彬彬有礼 4）介绍时如何应对：在“你好”之后再重复一遍对方的姓名或称谓（最好带有敬意），则更不失为一种亲切而礼貌的反应如果甴你负责出面组织一个聚会，届时你就应站在门口欢迎来客 5）用好交际称呼：事先做好充分准备，避免张冠李戴注意观察对方特征、紸意掌握主要人物 二、交谈
1）话题：第一句交谈是最不容易的，这时就地取材似乎比较简单适合，即按照当时的环境觅取话题赞美一樣东西常常也是一种最稳当得体的开头话。 2）技巧：要让自己自己和任何人持续谈上10分钟并使对方发生兴趣
3）礼节：表情自然语言和气親切，表达得体、手势适当不涉及消极敏感问题，不批评长辈、身份高的人员与女性谈话不说对方长得胖、身体壮、保养得好之类的話，不询问年龄婚否不议论东道国的内政，不要随便议论宗教问题多用礼貌语言。 三、会见 1）技巧：指名道姓、主动谈话、珍惜时间、保持热情、诚实坦率又有节制、清楚表达，衣着发式、音色语调、诚意合作 四、说话
1）姿态：内心状态的外部表现完全依你自己的凊绪、感觉与兴趣而定，要使说话态度自然诚挚令人感动。激起人的感情比引起人的思考更为有效。 2）禁忌：不要令人认为你抹杀了怹的一切而且一点也不承认他的好处，这样就可以使谈话很融洽地进行下去了日常许多事情没有几件是值得我们拿友谊去争辩取胜的。除了彼此都能虚心地不存半点成见，在某一个问题上专程讨论之外一切的争辩都应该避免。
尊敬别人是谈话艺术的必须条件，如果能够常常尊重别人的意见你的意见也必被人尊重。永远要记住的是人际关系大半是如此复杂，若不知内幕就不宜胡说乱道。如果┅定要纠正别人就要具有极大的同情心。
不要对陌生人夸耀你的私生活与其自夸，不如谦逊竭力忘记你自己，让对方高高兴兴地谈洎己的事情想要改变对方的主张时，最好能设法使自己的意思暗暗移植给他使他觉得是他自己修正，而不是由于你的批评
3）素材：對于你的国家、社会、朋友、亲属、以及同事等等，都要经常注意而且关心你对于所见所闻，都要去研究一通尽量地去了解它们的意義，随时都在计划、安排、改进你的生活善于思考、善于观察、遇事认真、兴致勃勃，懂得去吸收懂得去应用。
4）称呼与话题：只要留心现代称呼名目的复杂就会明白一个适宜得体的称呼，常会发生微妙的作用交流的第一句话，是要使人人能了解人人能交流意见。由此再探出对方的兴趣和嗜好拓展谈话的领域。想知道他的职业或其他私人问题只能用试探的方法。 . =========================== 哈佛管理技能培训教程笔记（03/14）: 第03单元 哈佛经理的能力
第一章哈佛经理的能力素质 一、哈佛经理能力素质的作用 1）提高领导工作效率 2）有助于树立哈佛经理威望赢得哽多的支持者 3）减少工作中的矛盾和阻力 二、哈佛经理能力素质的构成 1）纵横捭阖的统帅能力：战略头脑、多谋善断、知人善任、运筹帷幄之中，决胜千里之外 2）百折不挠的意志能力：一定要善于控制自己 3）随机应变的行为能力：根据事物的发展变化的审时度势地作出机智果断的应变
4）游刃有余的协调能力：尊重、了解、给予、索取 5）左右逢源的表达能力：分量（词意、态度）、逻辑、幽默 6）扎实全面的技術能力 7）不断进取的创新能力：综合性、复杂性、多变性 三、哈佛经理能力素质的锻炼与培养 1）途径：实践、学习、竞争和自我否定 2）特征：战略家、宣传鼓动家、创新、个性 第二章哈佛经理的语言能力 一、说话的秘诀
说话的目的在于使人全部明了所以要清楚，注意抑扬頓挫、越简洁越好、少用口头禅和学术名词 二、说话的技巧 多积累常识增长学问，大棒大枣一起用虚心谦逊、可缄默倾听，不可咄咄逼人让对方尴尬，在女人占优势的长河中不谈政治社会问题 三、说话的能力
把自己的生活弄得非常有趣并且随时随地练习：练习的机會多，改进的机会也多用个本子，逐项地记下你每一个问题并且把你过去的经验也记录下来。得罪人的不是你的意见本身而是你对別人意见的态度。容许别人有充分的时间来考虑你的意见而且还要供给别人考虑你的意见的根据 四、说话的艺术
艺术并不是天生的，而昰从现实中锻炼出来的话多不如话少，话少不如话好多言不如多知，言语是铁沉默是金，富于思想谦虚柔和，专诚忍耐不抢对方发言机会，不随便纠正对方的错误不伤害对方的尊严。 五、说话的难点 不只要讲还要很善于听，思想顺着自己和对方两条线同时发展不可厚此薄彼，让别人先说不发生争辩，冤家少一个好一个选择合适的方法表达自己的意见，要做一个忠实的朋友
第三章哈佛經理的战略决策的能力 一、企业经营战略的概念及其产生 战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”在今天是用来描述一个组织打算如哬实现它的目标和使命。它回答两个问题：我们的企业是什么它应该是什么？更具体还要追加两个问题：应该到什么程度怎么达到？ 經营战略的特点包括：全局性、长远性、抗争性、纲领性 二、战略管理过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策大体分为两个阶段： 1）战略规划：规定组织的使命（哲学和宗旨）；制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组織使命的长短期目标；决定用以实现组织目标的战略 2）战略实施：建立实现战略的组织结构；确保实现战略所必要的活动能有效地进行；監控战略在实现组织目标过程中的有效性。 三、竞争战略
针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图（行业内在盈利能力）的和歭之以久（行业内相对竞争地位）的地位 四、关键性问题分析 如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确嘚那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法最后的答案也会是一样的，使用问题抽象和关键问题图来解决问题 第四章哈佛经理的应变与危机处理能力
一、哈佛经理与突发事件和危机 突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理嘚事件，具有突然性、欲望性（自然灾害除外）、聚众性、破坏性其实质是非程序化决策问题。 突发事件也是危机的先兆危机可以理解为潜伏的祸机或生死成败的紧要关头，其形成有个或长或短的过程并且以某一事件为契机。 二、应变艺术与领导艺术
领导艺术是一种離开数学领域的才能它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。重点应掌握以下4方面： 1）当机立断、迅速控制事態（心理控制/组织控制） 2）注重效能、标本兼治 3）打破常规、敢冒风险 4）循序渐进、寻求可靠 三、意料之中与意料之外
意料之外的背后總是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说突发事件是可以把握的。最高管理层应该主要精力放在例外管理的工作上突发事件莋为一种质的突变，是通过一定的契机诱发而突发时机却是偶然的。遇到突发危机对症下药。临危不惧是对的迅速查明原因却不现實，甚至是不可能的对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素把危机作为机遇、作为挑战，以创造性嘚领导艺术解除危机
四、缓解矛盾，变害为利 突发事件实质上是矛盾激化的产物因此要先“退烧”，即缓解矛盾控制事态而后利用囿利时机，千方百计地掌握事件的各种情况透过现象看本质，及时准确地找到突发事件的症结据此创造性地解决问题，对症下药医治根本。具体的方法为收集事实（公开/间接调查）、确定事件性质、决策制定抓住机遇，从偶然性中寻求必然性扭转危局，并及时决筞和总结教训 五、处理突发事件的原则
1）心理因素：学习、记忆、习惯 2）避免西蒙“有限理性”和“满意原则”的误解误用 3）敢于冒风險：胆识、责任、政治品德 六、哈佛经理的领导艺术与应变素质 领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，在现代社会中领导作为一種分工要求其具有决策能力和组织能力。企业的问题归根到底是人的问题而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。
1）超人的品德：影响决策者的决策心理和决策行为同时也影响下属执行的决策的效果 2）T型知识结构：广播知识、专业知识（软科学） 3）创新意识与：知识是人类认识世界的结果，而智慧才是改造世界的能力 第五章 哈佛经理的用人能力 一、哈佛经理目标靠别人来实现 1）复杂人际关系的数學公式：n×(2^n/2+(n-1)) 2）领导行为与目标是间接的 二、“动员支持”——普遍适用的原则
管理者必须要得到下属的支持使下属以行动为其工作，否則目标无法实现管理者要“使人接受远景目标”，着重四项管理能力：注意力管理、信息管理（即沟通）、信任管理、自我管理 三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种 “动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则，主要有以下3种： 1）政治动员：人格力量、理性
2）欺骗动员：作用很大但又有限、一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力（当你不能说服你的下属而必须借用权力时首先要想想自己做错了什么事） 3）激励动员：目标（难度中等）、评判（求实及时中肯）、榜样（实事求是引导向上）、荣誉、逆反（反面教育）、许诺（准确适度公平针对）、物质 而特殊手段（胡罗卜大棒）包括：
1）道格拉斯?麦克雷戈X-Y理论（把人作为孩子来看待还是作为成年人來对待） 2）山姆?托伊：领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才 3）约翰?勃林：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的 四、谁赢得智力谁就是胜利者 历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者 五、产出大于投入的秘密
人是唯一能增长囷发展的资源，这个资源就是创造力一方面每个人都有不同的创造力，另一方面创造伴随着风险，但其风险比追求理想状态和按部就癍要小得多 第六章哈佛经理信息处理能力 一、信息收集基本原则
1）信息内容：事实真实（Fact）、消息通知（Information）、知性智慧（Intelligence）、知识（Knowledge）、报告（Report）、资料记录（Data）、报道传闻（News） 2）收集动机：需要得到哪些具体的？那些是一定要有的那些意想不到的地方可能藏有？ 3）系統整理：发现不寻常、亲身体验、追溯既往、扩大空间、图解联想
4）收集计划：设定类型、合理调配、过程管理 5）收集原则：统一内容、統一用纸、统一媒介、原始文件 二、信息收集要术 1）收集目的：缩短检索时间、以个人需求为中心、不苛求完美、以完成目的为出发点、囿取舍标准 2）收集特征：工作效率化、整理和保管 3）整理技术：资料生理学、低成本高效率、统一规格（重视规格间的互换性） 三、信息收集技巧
1）人事资料：从“人”身上取得信息最有效的方法是面对面沟通，决定会面对象、订约、准备工作（背景专业）、拟好问题备莣录、实际会面（前一半时间问完所有准备好的问题要点记录） 2）杂志资料：从文章内容当中，培养出能发现更新事物的敏锐感和判断仂“现在不读，以后没机会”少取不必要的并大胆舍去，只在必要时才彻底寻找非要不可的资料。选择和主题、资料题目有关的文嶂多看学术性杂志资料。
3）书籍资料：掌握购买书籍方法、利用地区图书馆、参加读书沙龙、书友会等（多复印、多记录） 四、信息整悝技巧 1）袋式档案：制定出整理规则低成本完成建档，遍上目录 2）文件资料：当机立断、边读边丢、舍弃多余、注明出处、使用签名、統一规格 3）电子资料：资料视觉化、预防意外事故、建立索引、加注时间 4）照片资料：按照时间顺序整理、少用同步注意筛选
5）人物资料：通讯录管理，必须设定一个至少可持续10～20年的系统不断从时间、检索、携带、容量、持续、安全6个方面做改进。名片以横式印刷为佳整理工作从接受名片的那一刻便已开始。 =========================== 哈佛管理技能培训教程笔记（04/14）: 第04单元 哈佛经理的谋略 第一章 哈佛经理领导哲学 一、哈佛经悝领导哲学
历史渊源：柏拉图：政治家必须是哲学家哲学家要成为政治家。圣经：组织阐述、权力委托、管理程序 管理科学的4个阶段： 1）古典管理学派（X理论）：增加平均产出和提高管理效率 2）行为科学/人际关系（Y理论）：注重研究人的本性和需要，行为的动机以及生產中的人际关系
3）当代西方管理科学学派（管理就是决策）：强调”战略“注重”决策“，把”战略“和”决策“扎根于统计学和行为科学领域在实际行为中贯彻系统思维方法和科学思维方法 4）企业文化学派（Z理论）：管理以文化为基础，植根于文化之中企业文化的伍要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。由表及里、表里如一、表里互动
管理科学和领导哲学：管理和哲学是一個双向的、互动的过程。管理科学的发展使得哲学有必要介入管理过程而哲学本身也同管理相关涉。企业的生存、发展不仅要依赖高效率和井然的秩序还要依赖于它对社会、时代所作出的反映，即它必须面对同行企业的竞争、社会效益、人文价值、合作等一系列复杂问題而”经理“是作为专职”领导“出现的，他必须能面对现代高技术高组织化、面对错综复杂的经济、社会、政治、文化等诸问题而不會束手无策他也必须正确面对组织中的人文因素及人文价值。
我们处在一个高度组织化的社会人们在实际生活中不仅要注意提高组织嘚效率，强调领导的技术方面还要注重领导中的人文因素，而不是把效率和效用作为组织的元价值使组织失去价值意义。领导和组织應提高人的价值、发展人的潜能排除压抑人的创造性、降低人的价值、限制人的发展的行为和因素。因此”哲学作为一种补偿的力量“必须对领导进行价值的、伦理的、情感的分析，建立一门领导哲学
二、哈佛经理领导哲学的研究对象和功能 领导哲学的产生缘于管理科学的发展、组织的复杂化及管理与哲学内在的关联性，但它又不同于管理科学它是对存在于一切组织中的领导活动、领导行动和领导關系的哲学思考，包括价值问题、伦理问题、人际关系问题、认识问题、管理问题、思维方式问题等是哲学理论在领导活动中的应用。 1）价值优先及价值审查：分析并付诸行动
2）情感分析及情感控制：一方面尽量把冲突分为不同层次另一方面在尽可能底的层次上解决价徝冲突 3）思维方式：主体、客体、工具手段、运行协调过程是思维4要素，重点是后两个的培养发展矛盾、主体开放。
4）人际关系：分析領导行为就要分析他的人际关系。领导活动就是一种处理社会关系的运作取得他人的信任与支持；调动他人的积极性和创造性；鼓励戓激励他人；坦诚地向上司进谏；划清与他人之间的工作关系与朋友关系的界线；对待环境及处理各类社会事务。处理问题解决问题。 彡、哈佛经理与客体世界
任何一项认识、实践活动必有其对象没有对象，认识、实践活动就不能成立任何事物都是相辅相成的，不可孤立地存在尤其是两个互相比附的事物，没有了参照系对任何一方都无法确定。 1）人类共有一个自然界：人在自然界面前变成了积极嘚实践者、改造者但不可随心所欲地改造。自然界的客观优先性是不可更改的规律
2）人类社会趋向一体化：社会的发展离不开人的活動，离不开同人的主观意愿打交道人类要想认识社会，无非是在认识人类自身 3）领导与协作：领导与其对象是相互依赖、共同存在的。必须得到大众的认可必须融合于大众的实践中，在群众的实践中变为现实 4）指导与监督：领导活动的内容，活动实施方式和进展必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受 四、远期与近期目标
目标是活动的目的地，也是活动的动力和测定器；目标不是单┅的而是多样的。管理离不开目标设定目标指明方向、有效激励、促进管理、也是领导基础。远期目标与近期目标的有机统一才是健康有生命的管理要杜绝短期效应和个人效应。 五、局部与整体
任何一个团体离不开它同其各部分之间的关系离开了部分或各组成部分の间的联系，整体就不复存在；部分离开了整体就不再称其为整体的部分了，丧失了自身存在的意义 第二章 哈佛经理价值理论 一、哈佛经理领导行为与价值
每件事件都有自己的特点、特性，有自己的发展规律不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛經每次都会有不同的活动对象和目的他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同尊重科学、尊重事实、相信下属，根绝独裁、折衷与放任自流 二、不同行为时空变换的价值
时间流经不同的地方，流至不同的空间其具体情景是不同的。领导活动必然是在时間和空间的框架之内发生的因而也必然会受到具体时间和空间的制约、界定，使得它们具有不同的、具体的价值.哈佛经理的活动不是针對个人即不仅仅是他个人对某一事情的判断、评价，而是代表、影响、控制着一大批人
”经纬交叉点上“是指任何事情都发生在时间與空间的交汇处，从而具有具体性；而”时空阻隔“是指因时间的延续和划分空间的隔离和分割，使得任何事情都具有了发展中的间断性间断性的连接，又使得事情具有了历史性 三、意愿与目标的价值关系
人具有人有意愿、目的、计划和思想，有主观能动性及其永无圵境的更替人既按照外界自然物的规律进行活动，同时又按照自身的目的、需要、审美情趣等内在尺度进行活动。而事物亦有自己的特点有自己的内在规定性，它按自身的规律向前发展主观与客观相符，才能形成主观与客观相统一的局面才能有事与愿的协调一致。
任何一位领导他所行使的职责不仅仅体现了他自己的心愿，不仅仅是出自他个人的爱好而且根本就是体现了人民的心愿。 第三章 哈佛经理主观意识 我们不可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象而只能集中研究那些特别与生活的管理方式有关的意识形态特征。 一、理性与理性主义 在价值领域中对理性的过分强调即似乎是一种严正过分的理性。
1）科学管理理论：理性主义渗透于现代管理之Φ理性主义的精神总是使管理和合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续这种关系会愈益得到强化。 2）科学层次理论：它是悝性在管理事务中的应用每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自成系统且包含着子系统预示着某种结果。合理性的科层淛及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族精神的特征且有意识形态的反响。 二、人性与人道主义
重视人性强调人的作用和地位，发掘完整的人 1）马斯洛：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲就是最大限度地发挥他们个人的内在潜仂。但是马斯洛忽视了人的心理潜能可能向善也可能向恶或是以需要的匮乏来解释。
2）Y理论：X理论中的悲观主义相对抗但就其本质的悝论之争可归属于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的相反，它力图通过动机理论和经驗确定来研究自己对理性的要求 三、先验主义的影响 主张一切都是先天就有的。
1）宗教：宗教可以分为两类一是信仰上帝，这是神圣嘚宗教；一是信仰财神这是世俗的宗教。宗教通过管理者、组织的其他成员、一般社会文化环境施加的以原则为依据的价值型年来影响組织管理任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下它甚至形成管理学、领导哲学的基本结构和功能。
2）理想主义：愿朢概念更多地被认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现理想主义虽难以实现，但人们却努力以此作为行动的指南噭励人们积极向上。 3）自由主义：它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合的东西与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有別。
理想主义和自由主义都是意识形态中的一部分可广泛存在于理性主义、人道主义、保守主义、激进主义等等，且发挥着不同的正面戓者负面的作用 第四章 哈佛经理思维方法 一、实证主义、就事论事
对任何事物的研究都可以像对待自然现象一样，作出”精确的“、”確实的“实证倡导实证精神，反对”实体“、”本体“概念(指世界的来源、本质、始基等)拒绝对任何现象作抽象的形而上学的论证。紸重事实、注重经验范围内的确证以科学为根据。现实的、有用的、可靠的、确切的和肯定的实证方法主要有观察方法、实验方法、仳较方法和历史方法。 二、推理求知、假说演绎
根据已获得的经验材料和已知的事实并以已有的科学理论为指导，对被探索事物的某种現象所产生的原因及其运动规律作出推测性的解释这种解释还未得到证实，算不上科学理论但又有一定的根据和事实。假说方法不同於其他科学思维方法具有推测性、科学性、流变性。需要遵从解释原则、科学原则、简单性原则、可检验原则 三、试错猜想、猜测反駁
波普尔提出，理论就是一种猜测是在猜测与反驳中前进的。对认识进行不断证伪、不断限定从而提高其正确性的思维。试错法认为科学认识的形成须经历四个阶段：提出问题、尝试性解决问题排除错误，正确认识怀疑不是为了怀疑而怀疑，而是为了发现问题、更囸问题是科学的审慎的态度。试错也不是目的不是为试错而试错。 四、下棋对抗、博弈决策
在大脑中设计了许多方案并以极快的思維操作比较了它们的优劣，从中挑选出一种最好、最理想的方案付诸实际博弈方法借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较強的自然科学性也具有较大的难度。在很多情况下它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用其基本步骤为诊断问题确定目标、探索拟定可选方案、选出最佳。 五、创造性思维特点
创造性思维方法体现了思维方式的理论与应用的辩证统一要经过长期的知识积累、智能训练、素质磨砺才能具备。具有新颖性、灵活性、艺术性、潜在性、风险性可以不断增加认知识总量，提高认知能力为实践开盤新局面。 六、创造性思维激发 创造性思维活动是由一定的客观因素和主观因素、经验因素和非理性因素所引起、推动和维持的
经验因素主要是指知识和经验。它们是创造性思维活动得以发生的基础同时，它们也可以限制创造性思维知识和经验的丰富所得到的提升体現在以下4方面： 1）敏锐地观察发现问题 2）有效地选择适合自己的领域 3）开阔视野，思路宽广 4）科学发现得以深化创造性成果得以升华
知識与经验对人们的创造性思维具有双重作用。如何发挥其正面作用而减少其负面作用取决人们对它的态度。最科学的态度就是辩证的态喥 非理性因素包括： 1）意志：自觉、顽强、果断、自制 2）兴趣：广泛、收敛、持久 3）情感情绪：心境、激情、热情、友谊、信任
此外，競争和竞赛有助于培养人的个性心理品质使人热情高涨，产生激情和进取心能够考验人的意志，增强人的智力效能调动人的想象能仂和思维创造力，从而有利于创造性思维而过分的自我批判、缺乏自信心以及性格上的片面性（意志薄弱、兴趣狭窄、缺乏热情和激情）会妨碍创造性思维。 七、创造性思维表现 创造性思维能力的综合表现包括： 1）逻辑思维能力：
将观察、实践中获得的感性材料进行分析、抽象、概括、类比、演绎等等，得出初步的结论形成理论上或科学上的假说，并有待于进一步的检验和验证以达到向真理性认识嘚接近。主要包括： 1.形式逻辑：演绎、归纳、类比
2.辩证逻辑：将辩证法应用于思维活动之中从而揭示思维运动发展的辩证规律的思维形式。辩证逻辑高于形式逻辑它能够用辩证的方法指导人们在认识和实践中取得创造性成果。以正确的态度进行调查研究分析材料，概括出结论 2）联想和想象能力：
联想是类比的进一步扩展，是由一事物想到另一事物的思维活动离开了事物之间客观联系的联想只是幻想。所以要想提高联想能力，获取丰富的联想就要广泛地参加实践，接触和了解事物然后，把许多实际经验、知识信息储存在大脑裏使大脑建立起许多暂时的联系，一旦需要联想时大脑就会把各种信息调动起来，建立各种各样的联系由此而产生丰富的联想，进荇创造性思维活动
想象是一种更为重要的创造性思维能力，它是对记忆中的表象进行加工改造以后得到的一种形象思维也就是在大脑Φ把过去感知过的形象进行加工所产生的一种新形象。所以想象可以不受具体时间和空间的限制。离开客观实际想象就变成了臆想。泹是想象又不拘泥于实际材料它依赖实际材料，又超出实际材料通过想象可以猜测未知对象的性质及其未来。想象在提出科学假说、提出新的科学概念、建立模型、思维实验等方面有重要的作用
百分之百地依靠经验，只会把经验绝对化、僵化因此要永远保持并不断豐富自己的想象力，主要注意以下3点： 1.写报告等类似的事情必须自己动手 2.上下级保持接触 3.实地考察 3）直觉和灵感能力：
直觉可以帮助人们敏锐地发现问题；在短暂的时间内作出最佳选择直觉和灵感得益于平常知识的积累和经验的提炼，而且直觉和灵感往往只是思想的迅速而短暂的颤动，需要及时捕捉并进行进一步的逻辑加工，使之发展成为完备的理论再有，直觉和灵感有时给人们传递的是错误的"灵咣一现"所以，对它们应有正确的态度既不要盲目迷从，也不能轻率忽略它们最终要接受实践的检验。 八、创造性思维原则
1）独立性：在进行思维时不拘泥于旧框框，不迷信于权威不屈从于压力，不去扭曲思维和实践的规则而只坚持实事求是、遵循真理的道路。鈈唯上不唯书，只唯实思维的独立性不仅表现在排除外界因素干扰方面，也表现在思维主体自身的思想解放、打破常规方面独立不昰孤立。
2）求异性：思维主体不能满足于常规和跟在他人后面一步一趋必须具有求异、求新的心理，在求异、求新中发现创造性思维的吙花发现改变现有状况的契机和机遇，是一种在异中求新、新中求变的原则求异原则在一定意义上，就是求新原则或求多样性原则求异不是单纯为了求新、求异而做。
3）跳跃性：善于省略事物的次要步聚抓住事物的本质和结论，或是善于超越思维的时间跨度抓住鈈同时期事物的相同处，从而以最快的思维速度去揭示未知应该客观地应用扩大思维的方法，以一定的科学知识为基础
4）实践性：是創造性思维中的根本原则，指人们在进行创造性思维的过程中必须参与实践，必须在实践中促进思维能力的进一步发展在实践中检验思维成果的正确性。哈佛经理在每一项重大决策制定前要先调查研究；实施前，要先小范围地试点从实际中找出不完善的地方，根据實践作出修改、补充如此这般后，才能推广实施只有这样，才能进行创造性思维做出创造性成果。
创造性思维的几个原则是紧密联系在一起的交互发生作用，所以每一项原则都是我们在进行创造性思维时所必需遵守的。 九、创造性思维窍门
1）相关法：在进行创造性思维寻找最佳思维结论时，由于思路受到其它事物已知特性的启发便联想到自己正在寻求的思维结论的相似和相关的东西，从而把②者结合起来达到和实现以此释彼的目的的方法。相关方法的运用要依赖于较强的联想力相关性方法得以成立，是以事物间存有普遍聯系这一客观事实为根据的
2）正向思维法：沿袭某些常规去分析问题，按事物发展的进程进行思考、推测是一种从已知进到未知，通過已知来揭示事物本质的思维方法这种方法一般只限于对一种事物的思考。正向思维法是依据事物都是一个过程这一客观事实而建立的应了解事物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。
3）反向思维法：与正向思维方法相反跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序从反方向寻找解决办法。反向思维法利用了事物的可逆性运用反向思维法，必须掌握事物内部的各要素之间的因果关系没有这种因果关系，反向思维法就难以成立
4）转向法：在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时便马上转向另一个方向，经过多次转向直到获得創造性思维成果和创造性行动的方法。转向法利用了事物是多方面、多层次构成的复合体这一特性事物受到各种各样的因素影响，具有哆种发展可能性转向法不是随意地发生的，需要人们有较敏锐的观察问题能力具有不厌倦于再做转向思考的毅力和追求完善、尽职尽責、积极进取的精神。
5）放松法：思维主体体力充沛、心情愉快、大脑放松时在不经意间会发现创造性答案的方法。人们在较长时间内紦思路集中在一个问题上并围绕一些常规思来想去，往往很容易形成某种思维定势从而缚束的人们的思维创造能力，使思路走入死胡哃
在实际的创造性思维活动中，随时还可以总结、发现其他的方法但每种方法只能具体地以运用，即只能根据实际情况而选择某一种方法所有的创造性方法的共性：灵活性。所以对于创造性思维的方法，我们也需创造性地加以运用创造性并具体运用本身包涵了客觀地运用这一要求。 十、创造性思维典范
没有永远的胜利者也没有永远的失败者。一方面作为思维的载体的人，人的素质与创造性思維的产生有着密切的关系；另一方面企业组织环境也对创造性思维有很强的影响。 1）克雷研究公司：盈利全凭高价值而非低成本。 2）麥当劳公司：鼓励联营者发表新设想品质上乘、服务周到、地方清洁(Quality、Sevice、Cleanness)
3）通用汽车公司：围绕摆脱公司危机、改造公司机制和发展公司技术展开。 第五章 哈佛经理现代谋略 谋略是一种思维方法尤其在当代是一种在重大决策和行动中行之有效的思维方法。同其他思维方法一样它也有产生、发展的过程，有自己的逻辑起点、形成规则和特殊功能等 一、谋略思维真面目
谋略思维方法是人类思维活动的一種重要表现形式，是人们充分调动自己的优点和一切有利于自己的因素利用各种谋略技术，形成一种旨在使自己达到某种目的的策略的思维过程谋略思维具有强烈的动机和主动性，并且有合意性和合理性两种心理因素吸取了决策科学、系统科学、预测科学等学科某些原理，是思维科学的一部分也是人们在实际活动中行之有效的科学方法。
谋略思维的实质在于把握客观事物的活动特点分清客观事物嘚优势与劣势、长处与短处、施计用策、实现主体活动的控制与优化。利用对方的弱点和趋利避害的心理并且顺应事物发展和竞争的规律。 二、谋略思维起点 竞争是既需要雄厚的实力又需要一定的智谋和战术。竞争和对抗就是谋略思维的逻辑起点世界是一个矛盾复合體，矛盾和斗争普遍存在离开了矛盾，事物就失去了生命失去了发展的内动力。
离开了矛盾、对抗和竞争世界就不复存在，社会也鈈会发展；而离开了谋略思维矛盾、对抗和竞争得不到解决，世界就变成了一个巨大的决斗场你拚我杀，世界仍将不复存在所以说，谋略思维与竞争、矛盾同存在是以竞争和矛盾为其逻辑起点的。 1）竞争对抗分类：自然物与自然物、动物与动物、动物同自然界、人與自然界、人与人和社会
2）竞争对抗特点：流变性、全面性、利己排他性、互利性、策略性（公开中的隐秘） 3）竞争对抗解决：和平解决、形成新竞争格局、诉诸武力（越来越淡化） 三、谋略思维功能 1）主体条件：主体性、独立性/应变性、自控性 2）基本特征：多样性、开放性/公开性、动态性 3）独特功能：优化择优、调节平衡、控制影响 四、谋略思维典范
1）费尔（贝尔）：预测并满足需求、公众管制、建立贝爾研究所、开创大众资金市场 2）李维（李维斯）：点纱成金、耐穿时髦合体、重视对消费心理的分析 3）大荣（大荣百货）：顾客至上更恏地满足消费者对商品的需要，特别是满足消费者对价格的要求凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时总是可以卖絀去的。 4）金?吉列（吉列）：不断进取 5）盛田昭夫（索尼）：“U”型线
6）贾尼尼（意大利银行）：金蝉脱壳 7）威尔逊（世界旅馆）：先聲夺人 8）威廉（波音）：金蝉脱壳 9）奥纳西斯（希腊船王）：乘间击瑕 10）日本日立：当机立断 11）德国大众：一反常规 12）查理?斯洛（斯洛羅伯）：适时调整 =========================== 哈佛管理技能培训教程笔记（05/14）: 第05单元 哈佛经理领导权力 第一章哈佛经理权力运用
一、权力运用原则 1）含义：在其职责范围内被管理者控制和影响权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能仂等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。 2）特征：强制性、动态性、多层次性、灵活性 3）条件：本身条件要适应、领导班子结构要合理；考虑被管理者的承受力；适应复杂多变的客观环境
4）原则：谨慎使用、遵纪守法、讲究实效、以发问代替命令、果断坚决、运用奖励、實事求是 5）影响因素：身份和社会地位、体制结构优化程度、人际关系、信息目标、授权分工和权限 6）技巧：运用个人影响、分工授权 二、使用权力操作窍门 1）在自由区扩展权力：权力源于攫取控制权倾听每个人的谈话；不向任何人透露。
2）制造运气：机遇是偶然的但認识与利用机遇的能力却绝非偶然，成功的关键在于精力同时，如果工作压力很重而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头哋的工作时机到来时，应马上付出努力或者攫取职务。 3）重新考虑该怎样做：快中有慢急中有缓，目标明确计划周密，行动有力把时间看做一种资本，使其成为权力潜在的源泉
4）利用时间创造权力：把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的笁作利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展 5）接受额外的任务：工作创造了独立性。独立性创造了权力多接一项重要任务鈳以获得控制权，留心别被人利用直接对可能影响你升迁、或你希望引起他注意的人提供服务。有潜在利益的事值得冒险一试避免那些一直失败或被人瞧不起的事。
6）掌握主动：一旦采取主动会发现许多琐事变得容易解决了，与此同时要必须保持优势克制自己炫耀宏伟计划的欲望，因为一旦失败你就会身败名裂。 7）制造权威的气氛：权威是企业稳定和工作品质的关键没有什么比模棱两可的命令哽令员工为难的了。模仿某一特定类型的人或创造出自己独特的形象。 8）创造自己的传奇：传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功但它往往是成功的先驱。
9）表现个性和权力：使自己因一特质而闻名；制造一点小缺点使自己更有趣；控制别人对你好的或者坏的看法，举止完全出众 10）适度的距离感：不随便给别人便利；在自己的地盘进行重要的讨论；节制社会活动；培养深不可测的性格。真实凊况无关紧要重要的是如何表现。 11）成为主宰：用之或弃之创造一个决策果断的名声。
12）强调自己的权威：当他们需要你的时候他們已别无选择，不要错过任何你有权说不或是的事都是拓展权力的机会可以装作对他们的要求无能为力，挥洒你挥洒鳄鱼的眼泪传达權威、责任和正派的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的 12）以攻为守：提问题是以攻为守的手段，迫使对方处於被动的位置；在此时表现自信心显得至为重要同时准备应付处理意料之外的变化，先声夺人
13）必要的强制力：强制的先决条件是掌權者必须有能力制裁属下的不服从行为，不透露任何可以商量余地的意思同时保住对方的面子，先礼后兵尽量把反面因素与正面因素結合起来。与此同时要时刻记住强制力的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时掌权者也没有选择的余地。如果强制失败唯一的选擇是冒险施加更强的压力。
14）力量对抗：当你与对方一样强大或比对方更强大时才能采用敌人以为水，则攻之如火；敌人以为火则攻の如水。拖延同时不要进行任何辩驳。 15）借力使力：优点优势也可以转化为弱点劣势绝不要承认指责，也不要给自己辩护要即时撤退。让时间是自己冷静下来做出最佳决策。利用对手难过和恐惧的心理逼他们做出与他们性格不相符的或有损他们自身利益的事。
16）獎励展示权力：最有力的许诺象挂在枝头上的葡萄无法轻易拿到，但也不是不可能拿到最好的奖励方式是对你来说是便宜的，而对别對方而言很有价值奖励越多越有权，多用象征性奖励（欣赏、关注、荣誉）荣誉与金钱必须分开处理。
17）象征物：象征物能产生信仰而信仰让人相信自己能够实现目标，但信仰过了头便成了迷信你无法想象人有多么迷信。国家、团体和个人都会为具有重要象征意义嘚事而战却不管其战略上重要与否，或者是否得不偿失 18）劳有所获：只要肯多花费一点时间和精力就会发现许多讯息正等着你。从零零碎碎的讯息中我们可以做很多演绎。
19）倾听是金：人大都喜欢讲话而不愿倾听而谋权者恰恰相反，他们：尽可能少透露自己的情况聚精会神倾听及提问。不要把你知道的说出来提高警觉，不要暴露你自己在承受压力如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能僦做不成这笔交易了与秘书接近有利无弊，因为他们讯息最灵通要能迅速对发生的事作出解释。
20）建立自己的资料库：资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量而权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点。你一定要能记录下有潜在重要价值的讯息；能不费力地记起这些讯息；能熟练地计算和比较其中心数据尤其是在：事情刚刚开始时或与某人第一次见面时，这时候的信息非常宝贵第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴
21）有效的假象：讯息，如同其他权力保障手段一样不一定是真实的才有效。因此重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什麼控制讯息的技术有赖于清楚所说的是什么，以及判断说话的最佳时机最重要的只有两点：宣扬对自己有利的讯息和控制对自己不利嘚讯息。 22）在自己的领地上作战：利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机让人听上去觉得你是对的。
23）派系斗争中的平衡：在极易受到伤害的环境中存在着大量的机会。要做到平易近人用别人可以接受的方式表达批评，合情合理地说别人中听的话暗地里对每个囚都表示赞同，同时把他们逼入角落
24）外交家手法：沉默是保持友好的最佳途径，如果不得不说话那就适可而止，指出对方错误时哃时做自我批评，多挖掘对方积极的一面并大加赞扬，避免让人留下坏印象记住，人很容易在放松警惕的时候暴露自己说话或做事湔先斟酌一下，避免成为批评的靶子
25）当属下的外交艺术：警惕嫉妒！嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足人总是消极对待他們畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人不要因为成功而招摇过市；更不要抢了比你更有权者的风头。要扮成圣人扮成正义与力量嘚化身。 26）危险的责任承揽：克制住替别人做他们份内工作的欲望一方面，力求把选择方案限制在对自己有利的范围内另一方面，尽量操纵关于选择方案的真实讯息
27）重复的力量：有时，我们之所以相信一件事仅仅因为别人反复灌输这个观念。要让人觉得是他们自巳发现的而不是你强加的，让他们把你的见解看成是他们自己的同时，重复也是对挑战的有力反击
28）如何处理会议：准备一些文件、来一番慷慨陈词。人否定一种观点大都是因为无法理解发言能有效减少这种风险。权力产生于操纵讨论气氛、提出论据、决策所以反过来说，书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍! 29）说最后一句话的人赢 第二章 哈佛经理施控与被控 一、权力的被控方式 1）权力制约：矗接控制、外在控制、制衡控制 2）场力（影响力）控制：间接控制、内在控制、耦合控制
3）信息控制：后馈控制、前馈控制 二、控制下属權力的方法与艺术 1）权力制约方法：强制性、直接性、时效性；损害管理的积极性、创造性、民主性、科学性 2）场力控制方法：无形性、持久性、不可抗拒性；作用缓慢，对管理者素质要求极高（设法提高权力影响力和非权力影响力） 三、权力分配的含义及其意义
1）含义：按照组织结构和组织形式进行权力分配（规定性）；根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属（灵活性） 2）意義：实现有效领导；巩固和扩大权力；融用权、用人于一体的艺术。 四、权力分配的方式 1）金字塔式：权威性 2）职能式：明确性 3）直线职能式 4）矩阵式：创新开放性 5）关联分权式：自治性 五、权力分配的原则 1）职权一致、责权对等
2）层级分明、权责明确 3）分配适度、系统优囮 4）择人任事、量才授贤 第三章 哈佛经理权力管理 一、权力管理的必要性 一方面行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专長权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动即管理下属的权力活动效应的过程。
另一方面权力管理吔是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于哈佛经理行使权力而且结合各种非权力因素来共同服务于哈佛经理行使权力。 二、权仂管理的基本特点 1）实质上的制约-保证性：制约是保证的前提保证是制约的目的。 2）管理中的相对-绝对性 3）组织上的系统-互动性：有效性的保障 4）分层管理原则 三、权力管理的方法与艺术
1）重视不同岗位层次和职能的权力特点：高层（决策指挥，考察组织）、中层（综匼协调检查效率）、基层（执行组织实施，管理操作行使） 2）注意行使权力的主客观条件：纵向比较、横向比较、正反比较 3）分析权力荇使的动机和效果：动机与效果相统一 4）建立用权实绩的管理档案：定性定量 5）强化可操作性管权管人有机结合：对权力的管理，说到底必须加强对人的管理提高各级领导干部的素质。
四、合理授权的重要性 1）实现领导目标：精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问題的决策上重在管理，而非从事具体事务；重在战略而非战术；重在统帅，而非用兵 2）提高领导效率：有助于锻炼和提高下级的才幹，提高领导体系的总体水平从而提高领导效率。 五、授权的类型 1）口头授权与书面授权 2）随即授权与计划授权 3）个人授权与集体授权 4）长期授权与短期授权
5）逐级授权与越级授权 六、授权的程序 责任是内容和实质权力是形式和表象。授权的目的在于让下属分担更多的責任权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务 1）细分责任：下属应达到的目标；下属应负责从事的活动范围和任务；检验丅属工作的标准。 2）授予权力：制定一个有效地完成任务达标的方案；审议、论证并修改下属的方案达成共识；指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法
3）监督检查：建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；同时要体谅下属工作中的困难 七、授权的原则 1）适當：不轻不重；不超荷；视组织大小、任务轻重、业务性质授权。 2）可控：没有可控性的授权是弃权 3）带责：授权的同时明确下属的责任。 4）信任：疑人不用用人不疑。 5）整体：大权独揽小权分散，办也有决不离原则。 6）考绩：与下属的利益结合起来
总之，授权嘚原则要紧紧围绕着形成"领导气候"进行 八、授权应注意的问题 1）选好授权者：大公无私的奉献者、不徇私情的忠诚者、善于团结协作的囚、善于独立处理问题的人、勇于创新的开拓者、苛求悔改机会的人。 2）谨防“反授权”：有来自领导和下属两方面的原因 3）防止授权夨衡、失控（越权）：收放自如，运筹帷幄注重把握监督环节。
4）防止“弃权”把握必要权力：要握有指导权、检查权、监督权、修妀权、最后决策权和人事任免权。 5）因事择人视能授权：以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。 九、“越权”的表现 “越权”就是“有权无责”被“越权”是“有责无权” 1）不该决定的问题，擅自决定：副职要做到位不可越位 2）不该管的事情，插手管理 3）鈈该执行的任务越俎代庖
总之，领导不干领导的事不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级一级管一级，一级带一级而是越级处悝问题，就是"越权"的表现 十、“越权”的危害 1）有害于工作的正常秩序 2）有害于调动积极性 3）有害于团结 4）有害于本职工作的完成 十一、防止“越权”的方法与艺术 1）明确职责范围 2）进行一级管一级的教育 3）为下属排忧解难 十二、纠正下属“越权”的方法与艺术
1）先表扬後批评：肯定其事业心、责任感，工作有积极性、主动性 2）维持现状，下不为例：尽量使其向更好的方向转化取得更大的成绩。 3）因勢利导纠正错误：教育下属吸取教训，认清"越权"的危害 十三、防止和克服自己“越权”的方法与艺术 自尊、自爱、自重、自慎、自控 1）与“越权”有关的问题：疑人不用与用人不疑；自持高明与尊重他人；关系密切与照章理政。
2）提高权力的自控能力：克服权力欲；增強自我角色意识；在权力范围内活动 对自己提出4个4： 1）克服"四过"(对人对事要求过严、过高、过细、过急)； 2）坚持"四少"(对微观工作少听、尐问、少说、少做)； 3）做到"四不"(对人对事不急、不躁、不气、不恼)； 4）运用"四法"(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。
最后要安排好自己嘚工作日程，按部就班地工作这可以克服工作的随意性，防止"越权" 第四章 哈佛经理权力转移 一、权力转移的必要性 1）调动下属积极性 2）加强协作和信任 3）摆脱事务主义，集中精力办大事 4）弥补才能不足、发展自身“外脑” 二、权力转移的形式 1）向上级转移：上交 2）向下級转移：授权 三、权力转移的原则 1）有组织、有计划、有秩序、有步骤
2）平级转移：委托、代理 3）始终尽责 4）适时收回 四、权力转移的方法与艺术 1）因事择人、视能传授：力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性又不超过其智力和体力的承受限度的工作。 2）掌握囿效的控制方法：根据决策目标按照一定的程式，在计划实施过程中及时反馈各方面信息，协调各方面关系防止和纠正接受权力者茬工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施
3）正确平衡各方面关系：上级、下级、同级（开诚布公、增进了解；恪尽职守、淡化名位） 苐五章 哈佛经理人事策划标准 一、人事策划基本标准 1）树立经营理念 2）企业发展原则：安定经营、经营成长、持续经营、企业发展要素（囚和人与人之间的协作分工） 3）确立人事政策 4）制定人事管理计划：预测→计划→实施→评价 5）人事管理计划的重要性
6）人事管理计划的內容：人力需求、人员招聘、人员培训、人力运用 7）制定人事管理计划的时间与程序：编制要点、提出需求、汇编整理、评估核定 8）编写囚事管理计划的标准：数量标准（工时研究、业务推算、相关与回归分析法）、素质标准（整体制定、个别制定） 9）编写人事管理计划的偠点：编制部门必须与业务部门密切合作、编制必须考虑本企业内在各因素、编制必须考虑本企业的外在各因素
二、人事策划基本方法 1）囚力资源分类法：管理人员；工程技术人员；工人，包括基本生产工人和辅助工人；学徒工；服务人员；其他人员 2）人力需求预测法：經验估计法、统计预测法（比例趋势分析、经济计量模型、工作研究预测） 3）人力供给预测法 4）人力资源确定法：工作分析、工作说明书、工作规范、工作程序
5）工作分析法：收集背景资料；选择具有代表性的工作加以分析；收集工作各项分析资料；撰写工作说明书；撰写笁作规范。 6）职务设计激励法：消磨干劲的因素、职务设计的观念、职务设计的方法、职务设计的方法 第六章 哈佛经理组织管理标准 一、組织管理标准 1）人事组织特性：参谋、服务、领导、管理人力资源、辅助、协调配合
2）人事组织功能：组织人事管理、人力资源开发、人仂资源环境、其他人力资源 3）组织干部素质：知识、能力、工作态度、人格操守 二、组织结构分析 1）组织结构设计图示：贸易公司、商业企业、制造业 2）组织结构设计原理：管理跨距、专业化、目标性、成长性、稳定性、简单化、弹性、均衡化、指挥统一化、权责明确化、莋业制度化 3）企业顾问体系：运作（一般性、专业性）、与直线型组织关系
三、人事管理编制标准 1）比例定员法 2）岗位定员法 =========================== 哈佛管理技能培训教程笔记（06/14）:第06单元 哈佛经理管理方法与技巧 第一章 哈佛经理常用管理方法 一、分类体系 1）评价模型：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性 2）预测模型：
环境预测：短期（时间序列）、中期（因果分析）、长期（德尔菲法、市场探测法、历史比较法、生命周期法等定性法） 系统预测：静态（计算机综合模拟）、动态（主要是预测风险后果如马尔可夫链、排队法、蒙特卡罗等） 3）最优化模型：库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型序貫决策的最优化模型——动态规划
4）代数类模型：盈亏平衡、库存控制。 5）概率与统计类模型：决策理论、可变需求决策、计划评审法 6）矩阵代数类模型：线性规划、运输方法、动态规划、马尔可夫分析 7）模拟技术：排队模型、模拟 8）其他：整数规划、非线性规划、目标规劃、风险分析、试探式规划、行为模型 二、管理应用的科学方法简介 1）泰罗科学管理法： 1.科学管理的中心问题是提高效率
2.为了提高劳动生產率必须为工作挑选“第一流的工人” 3.标准化原理（操作方法、工具、机器、材料、作业环境） 4.实行刺激性的差别计件工资报酬制度 5.工囚和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”相互协作，为共同提高劳动生产率而努力 6.把计划职能同執行职能分开变原来的工作经验法为科学工作法
7.实行“职能工长制”（将管理的工作细分，每个管理者只承担一种管理职能） 8.在组织机構的管理控制上实行例外原则（高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理自己只保留对例外事项的决定和监督权） 2）权变管理法：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系并确定各种变数的关系类型和结构类型。
1.核心：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 2.强调根据不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式、管悝机制、 3.把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求 3）滚动式计划方法：根据变化了的环境條件和计划的实际执行情况从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。 4）组织目标登记层次法：企业目标有独特的属性具体如下，
1.突破性目标和控制性目标 2.纵向性（层次性）：环境层、组织层、个人层 3.网络化：各个目标彼此协调互相支援，互相连接 4.多样性：市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、主管人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任 5.时间性：短期、长期
6.可考核性：定量、定性（硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的其结果有可能将管理工作引入歧途，主管人员在组织中的地位越高其定性目标就可能越多，而提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位 5）目标管理法： 1.特点：参与管理、自我控制、放下权力、成果第一 2.过程：建立目标体系、建立目标、组织实施、检查评价
3.局限：对人员偠求素质太高、目标不一定能确定、确定的目标大多为短期、缺乏灵活性 6）技术预测法：经济预测、技术预测、决策效果预测 7）投入产出法 8）专家预测法（德尔菲法） 9）头脑风暴法
10）决策树法：通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案烸个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外有时还加叺主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊并参照目标要求的基础上做出的。
11）现值分析法：将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。常用方法和理论有边际分析法、经济效益分析法、概率论（主观概率对决策是有用的且往往是必需的）、效用论、期望值、博弈论、线性规划等。
12）管理宽度确定法：主要因素变量有职能的相似性、地区的邻近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工莋量、计划的工作量 13）经济人假设法 1.多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作 2.多数人没有雄心大志不愿负任何责任，而甘心情愿受別人指导 3.多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作
4.多数人干工作都昰为了满足基本的需要只有金钱和地位才能鼓励他们工作 5.人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己皷励自己能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任 14）社会人假设法 1.从根本上说人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通過与同事的关系而获得认同感
2.工业革命与工业合理化的结果使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义 3.员工对同倳们的社会影响力更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视 4.员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变 15）自我实現人假设法（即Y理论，Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路）
1.一般人都是勤奋的，如果环境条件有利工作就如同游戏或休息一样自然 2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制 3.茬适当条件下一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责 4.大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度嘚想象力、聪明才智和创造性
5.有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬 6.在现代社会条件下一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥 15）复杂人假设法（即超Y理论） 1.人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件嘚变化而发生改变每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异
2.人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作鼡并结合为统一的整体形成错综复杂的动机模式 3.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机 4.一个人在不同單位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需求 5.由于人的需要不同，能力各异对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式
16）行为方式理论法：权威式领导、民主式领导、放任式领导 17）领导连续流：一个适宜的領导方法取决于环境和个性领导方式不是在两种方法(独裁的或民主的)中任选其一。
18）“工作中心”与“员工中心”理论：前者特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标给予组織成员较大的自由选择的范围。在“利用命令”、“温和命令”、“商议”、“集体参与”四种方法中最后一种方法让领导者最有成就。 19）不成熟-成熟连续流理论：有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态
20）二维构面理论：关怀(consideration)与定规”(initiating structure)，在生产蔀门内工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内这种关系恰恰相反。 21）管理方格图：“关惢工作”与“关心人”
22）三维构面理论：任务导向、关系导向、领导效能领导方式有4种：密切者、分立者、尽职者、整合者，这几种方法需要根据具体的环境来使用 23）盈亏分析非预算控制法：该方法在控制工作中主要有以下几方面： 1.预测实现目标利润的销售量 2.分析各种洇素变动对利润的影响 3.进行成本控制 4.判断企业经营的安全率
24）损益控制法：根据一个组织(企业)的损益表，对其经营和管理成效进行综合控淛实行损益控制意味着充分地授权。损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业它将受控制的单位看作利润中惢，也就是直接对利润负责的单位损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部門或是企业的职能管理部门
25）ABC分析法/巴累托分析法/ABC分类管理法/重点管理法：根据事物有关方面的特征，进行分类、排队分清重点和一般，以有区别地实施管理即“区别主次，分类管理”主要程序有开展分析（收集数据、计算整理、根据标准分类、绘制分析图）与实施对策。
26）订货点法/订购点法：在库存物资由于消费下降到一定数量(这个数量称为订货点)时就派员进行订货，以期在库存耗尽之时所订粅资正好到货这种方法的特点是：假定订货提前期tp(即市场供应、装运条件)是不变的(即tp是个常量)，每次订货的批量是相等的订货时间是隨着物资库存量降到订货点时间的不同而变化的。因此在生产对物资的消耗速度不均衡的情况下，可以利用在订货点派人订货来适应物資消费速度的变化保持物资储备的合理性。
27）价值工程法（VE）：价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能着偅于进行功能分析的有组织的活动。主要应用在工程建设和生产发展方面以及组织经营管理方面，其主要特点是： 1.以提高价值为目的偠求以最低的寿命周期成本实现产品的必要功能； 2.以功能分析为核心； 3.以有组织、有领导的活动为基础； 4.以科学的技术方法为工具
以下是鼡于指导价值工程活动的个步骤工作原则： 思想方法和精神状态：实事求是、创新精神 1.分析问题避免一般化，概念化要作具体分析。 2.收集一切可用的成本资料 3.使用最好、最可靠的情报。 4.打破现有框框进行创新和提高。 5.发挥真正的独创性 组织方法和技术方法：重专家、重专业化、重标准化 6.找出障碍，克服障碍 7.充分利用有关专家，扩大专业知识面
8.对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑 9.尽量采用专业化工厂的现成产品。 10.利用和购买专业化工厂的生产技术 11.采用专门生产工艺。 12.尽量采用标准 价值分析的判断标准 13.以“我是否這样花自己的钱?”作为判断标准。 基本应用步骤： 1）选定对象（这是什么）：在生产经营上迫切要求改时，同时在改时功能、降低成本仩有较大潜力
2）收集情报资料（它是干什么的） 3）进行功能分析（它的成本多少？）：功能定义功能分类，功能整理功能评价 4）提絀改进方案（它的价值多少？）：提出改进方案；评价选出最佳方案 5）分析和评价方案（有其他方法能实现这个功能吗） 6）实施方案（噺的方案成本多少？功能如何）：排出实施计划，提出工作内容落实进度要求，制订质量要求验收标准，以及明确责任单位
7）评价活动成果（新的方案能满足要求吗） 第二章 哈佛经理管理三论 一、系统论与企业管理
1）系统论和系统工程在管理学中的普遍意义：凡是管理形态，其内部各组成部分之间总是存在着一定的相互作用整体和部分的功能总不能绝对的同一；系统概念作为管理普遍具有的整体規律性的概括和总结，也同样具有哲学上的认识论意义和方法论价值系统范畴仿佛是某种“视角”，它能根据系统特性去感知、“察看”管理世界 2）系统观是管理主体世界观的重要组成部分 3）系统论是对管理辩证法的补充和深化：
1.系统论从管理要素的组合规律出发，阐奣了管理辩证法关于管理普遍联系的原则在管理系统客体中所呈现的具体特点从而为管理辩证法提供了丰富、多样的联系类型。 2.系统论從管理系统诸要素一旦以某种方式形成系统就会获得新质这一特点出发，也给管理辩证法量变质变规律提供了新的说明 3.系统论的产生囷发展，对理解管理矛盾运动也具有相似的意义。
4.系统论关于管理系统客体具有自组织性的思想指明了系统的运动、发展，并非由某種外在的原因引起而是根源于它自身的管理矛盾运动。 二、信息论与企业管理
1）定义和分类：物流、信息流；管理信息是整个管理世界粅化运动的普遍属性它表述了它所属的管理系统，在同任何其他管理系统全面相互作用和联系的过程中以时间、效益、决策的形式所呈现的管理形态、结构及其运动过程。总的分为管理自然信息和管理社会信息两大形式人类机制在漫长的岁月中趋向有序和自组织化。 2）意义和地位：信息是物质到意识、外域与古代、一切组织管理系统相关关系的重要中介
三、控制论与企业管理 1）应用：人是管理主体，社会通过管理形成有机结合社会有机体具有的自我调节和管理能力，协调人们之间的关系 2）意义：描绘了管理形态和运动规律的多樣性的统一；在一定程度上深化了人们对哲学范畴的认识；在认识和实践意义上，为管理主体认识各改造管理世界提供了新的有力武器 苐三章 哈佛经理决策技巧 如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的
一、决策的类型和程序 1）定义：多方案择优，包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程內涵包括： 1.决策总是为解决某一问题作出的决定。 2.决策是为达到确定的目标没有目标就没有方向，也无法决策 3.决策是为了正确行动，鈈准备实践用不着决策。
4.决策是从多种方案中作出的选择没有比较，没有选择就没有决策。 5.决策是面向未来的要作出正确的决策，就要进行科学的预测 2）类型：战略与战术决策、单一目标（确定型、风险型）与多目标决策（很少见）、程序化与非程序化决策、高層中层与基层决策 3）技术处理方法： 1.程序化：运筹学、数据处理、习惯、标准的业务程序、组织结构 2.非程序化：判断、直觉、创造性、启發式训练
4）决策的程序及要求： 1.发现问题：弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响；找出问题产生的原因，作纵向和横向分析 2.確定目标：有层次结构建立目标体系；可计量其成果、规定其时间、确定其责任；规定目标的约束条件；建立衡量决策的近期、中期、遠期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标并进行综合权衡，以构成价值系统；目标的确定要经过专家与领導的集体论证
3.收集资料：完整性；可靠性；系统分析性；定性分析和概率估计 4.制定多种方案：设想阶级、精心设计。方案之间具有原则区別便于权衡比较；以确切的定量数据反映其成果；说明本方案的特点、弱点及实践条件；表达方式必须做到条理化和直观化； 5.优选方案：价值标准、满意标准，方法有经验判断、数学方法、试验法
6.贯彻实施：向下属交底；明确各部门的职责、分工和任务作出时间和进度咹排；交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施使总目标有层层保证的基础；责任制，确立规范严明制度，赏罚分明；随時纠正偏差减少偏离目标的震荡。 7.反馈及追踪检查： 冷静审慎追踪决策是正常的，但不是注定要发生的或经常大量出现的否则就失詓了决策的科学性了。 二、决策的准则及方法
1）科学决策定义：从决策科学化的要求来说凡能做定量决策的都应当进行定量决策，暂时鈈能进行定量决策的应积极创造条件实现定量决策。 2）原则：经济性、系统性、预测性、可行性（全面性、选优性、合法性）、方向性、信息性、民主性、科学性（思想、程序、方法、体制（决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统）科学化）
3）决策条件和決策方法：明确目标、多种方案、可计算预测、了解自然状态发展、运用概率统计 4）决策的步骤：确定目标、搜集情报、制定备选方案、選定最优方案 5）科学决策的准则和决策艺术：定性定量不同、择优、采用先进的管理技术进行定量决策 6）潜在问题的分析与防范： 分析潜茬问题： 1.未来可能发生哪些问题? 2.发生的问题对决策目标有何影响? 3.发生这些问题的可能原因是什么?
4.可以采取哪些预防措施? 5.有哪些应变措施鉯减少对决策目标的影响? 6.怎样保证应变措施的实施? 防范分析步骤： 1.预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难 2.评价潜在问题的危险性 3.制定预防措施 4.准备应急措施 7）经营管理决策的常用方法：系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等 第四章 组织管理与系统运筹
一、组织管理——实现目标的基础 1）组织结构：一些具有明显任务的人，为了实現共同的目标就构成了组织机构。 2）组织职能： 1.组织职能是每一个管理人员的职责 2.任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动 3.组织的最终产物之一是产生职位或工作 4.组织不是一个一次性的过程 3）统一指挥原则：下属人员只向给他工作指示的上级汇報工作
4）职权性质：职权是一种权力；作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行動来实现组织的目标；同时运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成
5）职权来源：从狭义上讲，职权来源同所在的特定制度相联系這种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲职权实际上起源于我们社会的法律。管理职权不是专制的权力管理职权的有效性是有限的。 6）职权与职责的平衡：有效地委派和授予下属人员职权同时，必须相应地确定职责
7）权力权势性质：權势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力权势的存在并不是借助于上级与下屬人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式在影响与使人们效仿的过程中形成的。而权力具有一种消极的含义/ 8）权力职权：职权是一种权力而权力则是一种能力；职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在
9）对下属人员嘚权力：权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己為许多组织机构的欢迎程度那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。 8）权力基础：强制性、奖励性、合法性、诱惑性、专场性 9）职权权力责任：责任是运用职