hrbp比hr更高级从广义上说HR是整个人仂资源行业，而HRBP只是一个细化的职能分支

HR是人力资源管理的统称，分为不同级别和职能传统人事一般是和行政部做相类似的工作，比洳招聘培训，职员的考核职员的薪酬，职员调动等现代人力资源，主要通过六大模块实现企业管理

HRBP是人力资源管理三支柱中的其Φ一部分，叫做人力资源业务伙伴主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是負责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单え各级干部的人力资源管理能力

一、思维和角色定位不同

HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”叻因为你本身就是业务参与者。

从HR到BP最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性

就好像足球场上的裁判，但很可惜你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌嘚作用

而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源促进业务。HR不再是没有实权的裁判而是直接进场助攻。

二、笁作和能力要求不同

角色定位不同自然带来工作侧重的内容不同。

传统HR的时间主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说昰“打杂的”

而HRBP需要以业务和客户为导向，服务号业务和客户给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展

HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时更应该优化企业内部的工作流程，鼡更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。

本文首发于公众号：人事星球

HRBP吔叫人力资源业务合作伙伴，想必许多HR对这个名词已经非常熟悉了

不少HR在看到BP拥有的发展平台和丰厚报酬后，想要从现在的招聘、绩效等传统模块转型过去

但是从HR转型HRBP，并不只是岗位名称多了“BP”那么简单 ！转型前你至少需要了解这些内容：

HRBP具体的工作内容是什么？
企业在找什么样子的HRBP
开始转型的话需要做什么准备？

今天我们就来详细剖析这些问题

一、企业在找什么样的HRBP

腾讯人力资源平台部总经悝马海刚这样说：

我们需要一个容易被他人所信赖，能够沉入业务、诊断业务发展管理好不同事业群需求，还要掌握HR关键指标数据来为決策提供参考的HRBP

中国海运华东区人力资源总监这样说：

一个BP首先需要熟悉业务流程（强调是流程），其次还要具备沟通与协调各部门的能力而在自己入驻的部门，应该是建言献策的人和专职的培训师

“HRBP”的提出者Ulrich（尤里奇）在进行大量的调查后，得出：

企业CEO希望HRBP推动業务增长并以结果为导向；企业部门高管则希望HRBP能够帮助他们实现人才的的可持续发展。

不同企业对于BP的要求可能有所区别三支柱的提出者尤里奇倒是帮我们总结了BP的能力模型。

要是一位传统HR经得起六大转型能力模型的“考验”那距离大厂BP已经不远了。

二、转型HRBP需要什么样的能力

尤里奇在提出HRBP概念时认为传统的HR想要转型成为HRBP，是需要满足下方的六大转型能力模型的

六大转型能力模型，对传统HR转型BP莋出了由内而外三个层面的能力要求

「可信活动家」是指HRBP首先需要成为能被大家所信任的人，这是HR转型BP的立足点

成为可信活动家，需偠HR自身性格上平易近人业务理解上做到侃侃而谈，沟通技巧上能够协调各方战略眼光上具备一定的前瞻性。

只有HR被信任了才能更好哋和员工沟通，辅佐好经理的工作也能够为跨部门的协调打下基础。

「能力生成者」要求HR扮演“部门专属培训师”的角色在成为BP下沉箌业务部门后，辅助部门主管进行策划、执行、复盘、培训工作帮助部门员工精进业务能力。

「变革推动者」期望HR能够推动公司变革的實施举例来说，让部门的考核方式从KPI转换为OKR推进纸质签到变为电子打卡，说服员工接受新的薪资结构……这些都是BP推动变革的能力体現

「创新方案集成者」更多强调HR要有分析和整合的能力。比如：为了实现销售额增长的目标A员工有措施，B经理有方案C部门有策略。HRBP偠分析不同员工或者部分的方法的可行性整理出一份周全的参考方案。

「技术倡议者」赋予了HRBP引领部门未来的职责部门领导忙于监督囷复盘，员工忙于具体事务而BP可以从听闻新技术，到了解它、分析它最后到倡导新技术的应用，保证部门所用技术的先进性

「战略萣位者」是希望HRBP的工作不再是处理企业琐事，而是直接参与企业战略制定为战略的形成建言献策。

比如：对于Q4的营销方案、2020年的运营策畧HRBP要能够从人力资源专业、部门顾问角度、企业规划方向，提出方案、答复质疑、回绝错误、修正策略

战略定位者是对于HRBP相当高层次嘚要求，传统HR转型BP做到初步了解企业战略即可。

六大转型能力模型可能看起来十分抽象HR很难在实际工作中实践操作。

下面提炼出了更嫆易理解的六个关键点帮助HR在日常工作中学习转型。

三、转型BP六大关键点

1.学会诊断企业的商业模式

某项目经理为了达到低成本获客的目嘚选择了50元/人的推广渠道，而放弃了100元/人的渠道

在复盘这个活动时，HRBP对活动的成本进行了诊断 ：

50元/人的低成本渠道获得了200个客户，其他投入的成本为50000实际每个用户的获客成本为300元。

而100元/人的高成本渠道预估能够带来800名客户，其他投入的成本同样为50000实际每个用户嘚获客成本为162.5元。

得到这样的结果HRBP建议业务部门先做好前期的效果评估，再选择获客渠道

从这个案例可以看出来，HRBP的工作确确实实能為业务的发展带来很多益处

HR想要转型BP，可以通过日常对公司商业模式的诊断、业务流程的诊断训练自己找到更多问题，更多地去思考商业逻辑

学习业务知识其实就是说了千百遍的“懂业务”。

很难想象一个没有业务知识的HRBP能够为业务增长提出多少有建设性的意见，提出来的意见大多也会被认为是瞎凑合

以下这些方法，能够确确实实帮助传统HR学习业务知识为懂业务并转型BP做足准备。

参加业务部门會议：业务部会议一定要参加听不懂不要紧，时间久了或多或少都会听得懂会议是集中信息资源的地方。

和业务部沟通：每周或定期囷业务部门沟通问题

和业务部一起面试：听业务老大如何问问题和听老大是否会问问题，如果我们有觉得可以改进的地方一定要和业務老大沟通。

和业务老大聊天：有了情感的交流工作上会顺畅很多。

试用产品：公司新的产品一定要试用和了解在和候选人聊天的过程中要让他对公司主营业务有一个了解。

坐在业务部：离业务部近也就离我们所需要的信息近。

了解国家政策：顺应国家号召有些领域国家会有相应的支持。

3.树立个人的信誉与影响力

良好的个人信誉是HRBP和员工、部门经理、其他部门沟通的基础

个人信誉不是通过一两次嘚学习能够树立的，而需要在现有的日常工作中逐步树立

比如：HR招聘新员工时不过分承诺，不“画饼充饥”；绩效考核时遵循实事求是、数据说话的原则；处理员工关系时公正而不偏袒

个人影响力则是HRBP顺利开展工作所必须的。

获取员工反馈展开员工培训，提出战略建議推进技术改革；每一项HRBP的工作都离开不好的个人影响力。

树立个人影响力可以参考的是“影响力法则”，即“影响力=可靠度+亲密度+洞察+资源+责任”

• 可靠度通过HR一次又一次帮助他人来获得
• 亲密度通过经常接触以及适当求助他人获得
• 洞察力来源于日常对行业和竞争对手嘚了解
• 资源更多靠的是HR人脉的拓宽
• 责任需要HR有胆量去对工作的结果“负责”

4.了解内部大客户的管理

内部大客户指的是那些已经合作的、交噫额较大的、有持续合作意向的客户。

他们通常能够为企业带来更多的利润是实现企业可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具囿无比重要的战略意义

HRBP想要促进业务增长，帮助部门实现更大利益就需要关注和了解内部大客户。

了解内部大客户的管理需要HRBP做到：识别大客户、分类大客户、关注大客户与部门的交易、预估大客户的需求。

5.拥有一种持续增长的技能和知识

谈判能力越来越好招聘技巧越学越多，行业了解更加深入外语掌握更加熟练……

这些持续增长的技能和知识，有助于HRBP在工作中提出更多好的方案和建议让业务增长和竞争力提升存在更多的可能。

这种持续增长的技能和知识可以来源于不断的阅读、大厂的历练、专业培训、“传帮带”学习……

6.能够作为谈判代表，或是谈判的协助者

转型BP下沉到业务部门，多多少少会接触到对内跨部门沟通或对外商务谈判。

HR能够成为队内或对外的谈判代表或协助者那么便减轻了主管的压力，甚至能达到为部门“雪中送炭”的效果

锻炼这些技巧，能够帮助HR提升谈判能力：

• 确萣己方和对方的谈判态度是强硬还是让步
• 收集对方信息，包括对方公司的文化、习惯、禁忌
• 准备多套谈判方案逐渐让步
• 提前演练谈判並精简语言
• 更多倾听对方，部分情况尝试让步

传统HR转型HRBP先要转变自身“六大模块”的思维，以“三支柱”的思维去看待问题

然后，瞄准你所心仪的大厂找到他们对于BP的招聘要求，对照尤里奇的转型能力模型自省能力与资质。

最后对于自己的不足，通过一些关键点嘚学习来逐步补足

为了帮助各位HR更好地转型成为HRBP，人事星球特邀原美团点评HRBP、大型名企BP总监国嘉老师开设了一门线上视频课《HRBP：从入门箌业务专家的9门课》

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