艾艾默生怎么样管理：50年持续制胜之道内容简介

《艾艾默生怎么样管理:50年持续制胜之道(哈佛经管图书简体中文版)》为读者提供关于领导、管理和竞争力的富有见地的指导，可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理《艾艾默生怎么样管理:50年持续制胜之道(哈佛经管图书简体中文版)》适合公司经理人、管理人员等阅读参考。

艾艾默生怎么样管理：50年持续制胜の道作者简介

作者：(美国)戴维斯·戴尔 (美国)查尔斯·奈特 译者：李强 解献芬 刘安国

　　第一章 Emerson的成功秘诀
　　第二章 计划、执行和控制
　　第五章 从技术跟随者到技术领先者
　　第六章 收购与管理过程
　　第七章 市场和竞争的全球化
　　第九章 领导权交接
　　附录A Emerson公司业务劃分和子公司
　　附录B 总裁运营报告——第5页

　　在Emerson公司管理讲究的是毫不妥协地获取绩效，就是长期内持续稳定地取得卓越的财务业績几十年来，我们有效地组织和运作公司取得了上佳的结果在20世纪50年代中期至2000年之间，Emerson的公司年报显示公司收益、每股收益和每股红利连年增长这一记录，世界上只有少数几个制造业公司堪与媲美其他任何和我们旗鼓相当的生产产品或提供服务的公司都望尘莫及。
　　同时Emerson给股东的总回报以超过16%的年均复合增长率增长，1956年投资的1美元在2000年早期的价值达到638美元持续增长记录在21世纪初被打断，但是Emerson仍然能在极其恶劣的经济环境下持续不断地获得利润，市场份额仍在增加
　　尽管Emerson在一般公众心中的形象并不非常突出，但是我们嘚绩效在业界却是有口皆碑的。投资者长期以来一直将Emerson视为一只表现超出一般经济和工业指数的股票大学教授、学生、供应商以及其他企业组织的员工常常到公司来，问我们成功的秘诀
　　我们是如何做到的呢？实际上并没有什么秘密可言。我们不过是运用一套动态嘚方法来管理公司这一套方法始创于20世纪50年代，而且至今仍在不断演变之中我们将这一套方法称为“管理过程”，它是取得长期持续穩定增长绩效的关键这个管理过程帮助我们研究和制定适合于公司各个层面最好的战略，并使我们能够掌握战略实施过程中的最新动向这样，我们就可以避免很多公司共同面临的常见问题：因为不能贯彻执行它们的战略而步履维艰对于我们来说，管理过程在战略和行動之间提供了一个联系环节它建立起一套共同的价值观念。它为判定事务的轻重缓急、评估结果和解决问题提供了一个架构它也为战畧的顺利和迅速实施建立起一个可为人们所共享的思维和沟通之路。

重组是一个永无止境的过程
　　——Emerson公司格言
　　2000年10月，在我接替查尔斯·奈特担任Emerson公司CEO六个月之后我们面临一个意料之外的重大问题：由于公司收入急剧大幅度地下降，我们不得不宣布为期43年的年度收益和每股收益连续增长过程的结束（不过基于公司生成现金流的强大能力，我们始于1955年的连续48年的年度每股红利的连续增长仍然在继續）对于高级管理团队来说，这是一个令人心痛的时刻其意义远远不止于一个象征性的变化。这一问题是由异常糟糕的经济状况所引發的而且我们看不出这一状况很快结束的迹象。
　　收益增长的终止对于公司的组织和管理方式并没有太大的影响事实上，它为我们加速重组以及为我们在全球再定位战略中变得更加具有开拓精神创造了极好的机会随着我们寻求加强我们的长期增长、赢利能力和竞争仂的基础，“速度”和“资产再定位”成为我们日常用语的一部分
　　长期以来支持我们稳定一致的收益表现的管理过程在为我们提供茬艰难经济岁月里从事管理的工具方面也被证明是有价值的。由一个经验丰富的高度激励的Emerson公司管理团队来执行管理过程这一过程使我們能够很快而又有效地重组公司，并从下降的市场中走出来变得比以前更加强大。
　　随着收益增长记录的完结我们经历了基本销售連续十个季度以Emerson公司现代史上从无先例的速率下降的过程。尽管面临严峻的环境尽管公司重组需要大量的现金投资和人员投资，我们还昰在继续为股东挣钱同时也作好了准备，以便当全球经济状况好转的时候加速成长在此期间，以关键的财务测量指标来衡量我们的績效表现也超过了竞争对手和许多与我们不相上下的公司。这一运作与财务绩效表现是对Emerson管理过程、对在领导层过渡之前业已准备好的强夶的、训练有素的组织以及对在查尔斯的任期打造好的作为行业领导者的业务平台的力量的证明
　　在过去的几年里，投资者和朋友们┅直在问我为什么强调年度计划和规范的控制过程的Emerson公司不能在经济走下坡路之前预先作好准备，从而保持收益的源源不断这个问题問得很好。事实上我们在整个2001年一直在多次问自己这个问题，并对这一经济时期作过大量分析我们相信，吃一堑长一智回顾过去，峩们发现我们本来可以对诸如2000年4月之后的纳斯达克指数持续走低、所谓新经济股的崩溃、尤其是电信业与旨在扩大全球产能的工业投资大夶高于平均水平的增长率之类的指标给予更多的关注这样的增长大大超过了历史上的标准增长，不可能无限持续下去我们本来可以注意到，美国制造商在北美洲和欧洲部分地区领先于长期需求趋势进行了大量的固定资产投资有些客户撒下“双重订单”以保持他们在我們生产队列中的位置。那时各种信号给人的含义模棱两可，而且人们都在宣称“新经济”和因特网已经永久地改变了一定产业的经济運行态势。此外在2001年财政年度的头四个月，需求也一直在持续增长
　　尽管我们可以为正在积累的经济泡沫作更好的准备，但是这┅经历真正的重要性却并不在于管理过程应该总是让我们远离麻烦——尽管几乎在所有情形下它会这样，恰恰相反当面临艰难的时刻时，我们的过程会给我们提供一个得到证实和经得起检验的管理方法使用这一方法我们就能有效地处理问题并当机立断地采取行动。
　　囙顾这一段特别的时期我们得出一些重大的教训。首先尽管收人下降，并且Emerson在适应恶劣环境的过程中吸收了重大的重组成本（四年中接近10亿美元）但是，我们仍然继续赢利并且带来了高水平的可自由支配的现金流——足以支付债务、支持收购活动并继续保持年度每股红利连续48年的增长记录。 第二我们这一全球组织既没有因为坏消息，也没有因为需要应对挑战性的问题和实现挑战性的目标而瘫痪茬全球经济下滑以及9·11悲剧使全球经济雪上加霜之后，我们选择加快重组过程在三年的时间内完成了在更好的条件下需要用五年或更多嘚时间才能完成的任务。最后在CEO交接期间，保持最高行政领导人齐心协力为我们成功地应对挑战带来巨大的好处我无法就这些人所取嘚的一切成就更好地向他们表示赞扬和感谢。随着全球经济的好转我们处在一个恢复销售、收益和可自由支配现金流的增长，同时又能產生稳定一致的高回报的更好的位置 展望未来，我认为我的工作是要立足于查尔斯在2000年为新团队传下来的强大的基础上承前启后公司現在处于运转良好的状态，不过如我们所有人从事实的背后所能看到的，我们需要以决定性的行动来重新设定基础一一我们已经着手在莋Emerson管理团队正从正面应对所面临的问题，我相信经过三年的艰苦奋斗之后，增长和赢利的基础会更稳固随着努力向前推进，随着集Φ精力经营和改进现有的业务我们也在寻求机会发展新的业务平台。要形成这样的平台并使之成为全球领导者需要花数年时间在过程管理、环境优化技术和网络能源平台中，每一个平台的崛起都花了十年或十年以上的时间再要等候十年来开发下一个平台，我们可等不起因此，我们现在就要开始行动 我们设计了一个新的计分卡（参见图E-2）来监督和激励各个业务平台实现关键性的公司业务目标。这一計分卡由一个矩阵组成矩阵各列列出的是我们的各个业务平台，矩阵各行列出的是与我们的长期目标紧密关联的管理目标这些目标包括创新行业转型技术以确保Emerson行业领导地位的继续；在全球开展经营活动以确保世界范围的市场渗透；保持最新的客户接口以确保我们在加強与客户关系的同时清楚而又简捷地将自己展示给客户；提供服务和解决方案以确保我们找出为客户增加价值的其他途径；实现资本和运營效率以确保我们有效地利用Emerson的规模优势，有效地使用我们的资产检查标记的数目和大小表明了打分的情况：两个大的标记表示最好，莋不到这一点就意味着需要取得重大的进步计分卡看上去像一张地图，上面为每一业务平台绘制出一条路径每个业务平台按照这一路徑去投资、发展经营计划和经营组织，并开展行动让公司实现战略目标 图E-2所示为来自我们2004年公司计划会议的一个例子。有几个业务平台媔临重大的挑战（请注意，这是一份活的文件它每年都将被更新一次，当前的版本可能展示不同的等级和检查内容）这一矩阵所表達的内容也并非尽善尽美。比方说储存技术和专业工具业务拥有的通过技术来使它们的产业转型或将其产品与服务捆绑成解决方案的机會就不多。不过计分卡可以清楚地展示业务的优先次序并激励组织。 附带说一句我在外界向分析家和投资者讲话以及在内部与管理团隊交谈的时候都要使用计分卡。他们全都理解我们当前所关注事项的重要性他们也能针对变化作出 我们继续以有计划、有顺序的方式对噺技术、对增长行动计划和各种业务进行投资。随着Emerson核心业务经历重大重组而变得具有全球竞争力我们现在可以控制自己的命运。管理過程仍然是我们成功的核心随着Emerson成功地应对现代全球经济中的新挑战，我们对于它将继续为我们很好地服务有着百倍的信心Emerson公司拥有┅个强大的建设基础，有这样的建设基础我们可以实现公司的长期增长和赢利能力，并为股东和客户创造价值

Emerson公司从1978年开始在中国开展业务。借用邓小平先生常常引用的话说我们当时是“摸着石头过河”。
　　我有幸在1993年到1997年期间担任Emerson亚太区总裁并兼任公司一家主偠合资子公司的首席执行官，当时我居住在香港并将很多时间投入到在中国的工作中。早些年还没有多少人认为中国将成为巨大市场的時候Emerson已经坚信不疑。结果证明这种信念对Emerson公司、在华客户和员工都有所裨益。
　　2000年我出任Emerson首席执行官时，中国正在成为推动世界經济发展的重要力量其经济实力从那时起也变得日益强大。同时中国也已经成为Emerson仅次于美国的第二大市场目前，我们在中国拥有30多家獨资或者合资企业员工人数超过三万名，这些企业已经在中国持有专利300多项
　　像中国一样，Emerson在过去七年里也发生了变化Emerson多年来主偠是零部件生产商，2000年我们开始转变为全球领先的技术和解决方案提供商现在，得益于Emerson公司在华的优秀团队以及中国乃至亚太区尽责奉献的所有员工，这一转变使Emerson成为当地主要产业的重要供应商这些产业包括电信、商用和家用空调、家用电器、石化和化学处理以及制慥业。
　　Emerson在中国和世界各地能够精益求精、不断创新取得长期成功的关键在于其管理过程，此书详述了这一管理过程我们一直认为，管理不只是一种实践或者职业而是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间内实现良好业绩在《艾艾默生怎么样管理——50年持续制胜之道》这本书中，曾经在1973年至2000年期间担任Em—erson公司首席执行官、现任公司荣誉董事长的查尔斯·奈特（Charles F.Knight）先生诠释了這个过程是如何运行、如何在过去50年里使得Emerson取得卓越业绩的。
　　随着Emerson继续在中国扩展业务招募和培养更多有才干的中国经理人变得尤為重要。通过翻译推出此书中文版我们希望与Emerson在中国的子公司、Emerson的客户、合作伙伴以及其他经理人和管理专业学子，一起分享我们的经驗
　　Emerson公司董事长、首席执行官兼总裁

《艾艾默生怎么样管理:50年持续制胜之道(简体中文版)》为读者提供关于领导、管理和竞争力的富有見地的指导，可以帮助任何公司在不同寻常的时刻实现成功的管理

查尔斯·奈特是20多年来美国最伟大的CEO之一。像许多真正的领导人一样他深知成功源自以严明的纪律约束来实施精心制定的战略，而非源自宏大远见的宣告或不现实地通过多样化追求企业成长
　　——IBM前董事长兼CEO 郭士纳 《艾艾默生怎么样管理》揭示了很多成功的管理过程和价值体系，这些管理工具接受过一个又一个挑战并被证明行之有效。本书为在全球范围内追求卓越的经理人提供了清晰而又贴切的管理方法。
　　——伦敦商学院战略管理客座教授 加里·哈梅尔
　　這本书讲述了在创造绩效方面做得最好的公司之一无论在长期还是短期，是如何真正创造绩效的《艾艾默生怎么样管理》带给您一个難得的机会来聆听管理大师讲管理。
　　——哈佛商学院教授 克莱顿·克里斯滕森，罗伯特和吉恩·西兹克
　　《艾艾默生怎么样管理》┅书优雅细腻地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述
　　——安海斯-布希公司董事长 奥古斯特·布希

　　第一章Emerson嘚成功秘诀管理过程
　　第二章计划、执行和控制
　　第三章达成目标组织方法和领导
　　第五章从技术跟随者到技术领先者
　　第六章收购与管理过程
　　第七章市场和竞争的全球化
　　第八章增长终极挑战
　　附录AEmerson公司业务划分和子公司
　　附录B总裁运营报告——第5页

查尔斯·奈特是20多年来美国最伟大的CEO之一。像许多真正的领导人样他深知成功源自以严明的纪律约束来实施精心制定的战略，而非源自宏大远见的宣告或不现实地通过多样化追求企业成长
　　——IBM前董事长兼CEO郭士纳
　　《艾艾默生怎么样管理》揭示了很多成功的管理过程和价值体系，这些管理工具接受过一个又个挑战并被证明行之有效。本书为在全球范围内追求卓越的经理人提供了清晰而又贴切的管理方法。
　　——伦敦商学院战略管理客座教授加里·哈梅尔
　　这本书讲述了在创造绩效方面做得最好的公司之无论在长期还是短期，是如何真正创造绩效的《艾艾默生怎么样管理》带给您一个难得的机会来聆听管理大师讲管理。
　　——哈佛商学院教授 克莱顿·克里斯滕森，罗伯特和吉恩·西兹克
　　《艾艾默生怎么样管理》一书优雅细腻地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述
　　——安海斯—布希公司董事长奥古斯特·布希

• ．豆瓣读书[引用日期]