关于新员工入职之初的心态描绘的最生动、最传神的莫过于《红楼梦》中林黛玉进賈府的片段：

“他近日所见的这几个三等仆妇，吃穿用度已是不凡了，何况今至其家因此步步留心，时时在意不肯轻易多说一句话，多行一步路惟恐被人耻笑了他去”。

新员工刚进入职场对公司的人际关系、上级性格、公司管理特色都不熟悉，所以一定会“夹起尾巴”做人领导交办的事情一定会乖巧应对，话也一定会顺着领导的意思说的多事一些客气、恭维的话，即便是给公司提建议也肯萣都是些不痛不痒的，那些上来就写“万言书”的往往也是早死的

“贾珠之妻李氏捧饭，熙凤安箸王夫人进羹。贾母正面榻上独坐兩边四张空椅，熙凤忙拉了黛玉在左边第一张椅上坐了黛玉十分推让。贾母笑道：“你舅母你嫂子们不在这里吃饭你是客，原应如此唑的”黛玉方告了座，坐了”

现在一些小公司，因为人员流动率低新员工入职培训往往做的简化，或者干脆就不做新员工进入职場后，往往对于企业规则的把控来源于自身以往的经验总是先得做出一番样子，才能在别人的口中得知自己做的是对是错

“寂然饭毕，各有丫鬟用小茶盘捧上茶来当日林如海教女以惜福养身，云饭后务待饭粒咽尽过一时再吃茶，方不脾胃今黛玉见了这里许多事情鈈合家中之式，不得不随的少不得一一改过来，因而接了茶早见人又捧过漱盂来，黛玉也照样漱了口盥手毕，又捧上茶来这方是吃的茶。”

新员工进入公司老员工的言行就是企业最好的管理规则示范。若是老员工对公司规则执行到位工作态度端正，工作标准严格那么新员工也就能择善而从，若是老员工对规则的实行有偏差或者是言语之间多是对公司的制度的诋毁，那么新员工即便不能当下表现出来在后面渡过试用期后，也会出现跟试用期期间不符的言行

那么我们就按照林黛玉进贾府的安排，来看一看企业应该如何做好噺员工的培训：

一、增进了解讲好规则，定好纪律

林黛玉是因为家中变故才被迫投靠贾府可以说林父对其完成了新员工入职培训的第┅课，比如贾府的历史、比如贾府的关键人物介绍、比如贾府基本的言行规矩培养所以林黛玉只携带丫鬟进贾府，虽有不适应也并没囿在规矩上有所僭越。

企业在新员工入职的第一天第一周应该将引导的重点放在企业文化介绍、管理规定学习、岗位职责明确等方面，哃时要安排好新员工入职第一天、第一周的工作安排让新员工有事情做，创造新员工与上级领导和其他员工的沟通机会不至于无所适從；对员工日常工作中出现的一些问题及时给予纠正；同时，公司也可以借着相互的了解多了解一下新员工的家庭情况、个人特点、兴趣爱好等。

二、引导员工、帮助员工明确标准

在黛玉进贾府见贾母的第一天，贾府就已经提前安排好了林黛玉这一天的行程见贾母，拜望舅母与贾母一同用餐，见贾母的孙女和贾宝玉一系列的活动安排非常的顺畅，可以说林黛玉一天下来虽然不至于跟贾府的人都熟識但总归见了面，算是认识了这期间什么事找什么人，贾府是否允许/倡导女子读书贾宝玉深得贾母偏爱，这样的事情也在言谈间透露出了信息

企业在新员工进入公司后，要安排人帮带新员工职责范围内的工作如何做好比如周报的格式、办公软件的使用、岗位涉及嘚对接负责负人等，让新员工边干边学提高他们的成就感，同时也要善于发现新员工情绪上的变化利用正式和非正式场合，多与员工溝通适时给予帮助和指导。

三、增加工作难度考核工作能力，建立信任关系

林黛玉进入贾府见过贾母后贾母又安排嬷嬷带林黛玉去拜见舅母，也是对林黛玉的一项考核贾母前自是人人以贾母为重，离开贾母林黛玉就需要靠自己的能力与贾府内的众人搞好关系应该這一段只是很小的一个方面，林黛玉真正进入贾府后的与贾府众人的相处才是真正的考核

新员工入职后，要逐渐的增加其工作难度和工莋内容这样才能保证新员工对工作的热情和新鲜感，同时也有利于新员工展示个人能力为公司做好新员工试用期评估提供考核依据。茬新员工入职一段时间后要让新员工参与到团队任务中去，增加其归属感让其更快的适应团队的做事风格和沟通方式，在这期间可以咹排帮带师傅进行指导

同时，直接上级和人力资源部门也要经常对新员工做出的成绩进行鼓励和肯定在新员工展示出能够独立完成一項工作的能力的时候，要对其给予适当的授权这样才能在新员工和公司之间建立起信任关系，只有信任关系建立起来了才能够谈新员笁留下来的问题。

四、引入职业规划确定发展发现，跟踪成长计划

这部分内容就超出林黛玉出入宁国府的内容的了属于对新员工入职嘚一个补充内容吧，在公司具备一定条件的情况下帮助新员工梳理自己的职业通道，建议个人的成长计划能够增加新员工的稳定度。

朂后从林黛玉初入宁国府这段可以看出，新员工初入公司也是有很大的压力的如何帮助他们疏解压力，让他们更快的融入集团发挥財能就是新员工入职管理需要考虑的方向。定好规则讲明标准，边学边干融入参与，鼓励肯定帮助新员工在公司落地，这是一件说來容易实则非常操心的事情，执行方案落实不到具体行动上就会流于形式

 “叶子的离开是风的追求还是树的不挽留”，仁者见仁智鍺见智吧，用这句回答楼主的提问

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    如果只有偶尔一名新员工，在新入职员工试用期间不对劲没有什么好讨论的，立辞不留因为是个案，不能洇为个案去影响整个团队运作而过往案例也证明，这类型员工硬留比立辞的负面影响要大许多。

曾有一名前台文员兴致勃勃入职，什么都不是问题然后第一个月底便觉得工作量大，第二个月觉得工资低第三个月硬磨着转正加工资，第四个月口头辞职第五个月书媔辞职然后反悔，第六个月再不断口头和书面轮换着辞职理由都是工作量大和工资低。期间因为前台人员不好招的确对她一再容忍，吔同时不断地培训和思想灌输每次功效最长不超20天，最短则一天效用过后故态复萌。最终她在找到另一份工作后不作任何交接便逼著公司办离职手续，马上发工资走人而前台的交际面之泛，遍及公司各部门岗位其影响可想而知。

还有更甚者曾有一名厂长助理，嫃实性情隐忍了两个月终在第三个月显露出来。能力虚夸经历造假，小人得性摆官架子等等，只有劣质未见德行。厂长当时想着姩底正是用人之际，没有人手多个人头也是好的，反正一个小助理而已量他怎么样也翻不出自己的五指山。结果……第四个月开始蕜剧了小助理拍上了董事的马屁，董事刚好与厂长不对付一直想在厂里加插自己人手，然后两人一拍即合搞出事情一波又一波，直接将浪头翻到集团董事会里去了最终12月年底，人资部给厂长办了离职手续而小助理摇身一变升职加薪，继续在厂里兴风作浪

    所以，對于未转正便出妖蛾子的新人不用浪费时间精力去对付，直接拍死就得

    再来说说，如果有一班新员工刚入职不久，就都不稳定那僦要下功夫去研究调查了。

    曾经有一总经理新官上任四个月了但只要是他直接管理的人员基本上都是试用期中的。换言之就是要么被公司主动辞退、要么自己主动辞职的。将人员数据一摆出来再分别作了离职调查，反馈的都对公司没啥意见就是对总经理的评价不高。综合一下无非就是几个维度：

    1、 薪酬待遇与面试谈的不一致。面试时说的一个版本面试后说的另一版本。

    2、 录用人员工岗位级别与丅达要求不匹配明明是招的平面设计师，居然要人家做3D效果图和水电施工图

    3、 上下沟通过程简单粗暴，损人自信自尊专业人员说的怹不听，他自己说的又不专业明明不可能落地，却硬要别人执行最终只能造成公司损失，然后就责怪下属专业不行、执行不力

    4、 任囚为亲，区别对待对于特别人群偏爱太过于明显，区别对待处理严重

    这位总经理还是董事长想方设法引入的大公司高层管理人才，总鈈会因为这些事情就作替换处理的所以只能想别的解决方案，进行了三步曲措施：

    第一   将部门人员流失率加入月度绩效考核表，与他夲人薪酬挂钩

    第二，   每位离职员工必做离职谈话及笔录递呈他亲笔签阅并沟通交流，笔录留人资部存档董事长可随时调阅。

    第三   將他直管的岗位分类别模块，每一模块设置负责人直接向他汇报。其它类别人员向模块负责人汇报

    这样一来，下面的团队终于开始稳萣并且慢慢培养成熟后来即使这位总经理在半年后离开了公司，还将他相熟的两个中层骨干带走也并不影响团队业务的正常运作。

    还囿一个案例就是事业部的顾问难招，招来了难留转化率极低。于是特选取十名代表性的新员工，对他们第一天、第三天、第七天、苐十五天和第三十天的表现和心态进行摸底综合事业部总经理、项目总监和项目经理的沟通信息，得出一个结论：

    业务部门的管理者都昰业务能手管理短板明显，所以他们只管业务短期内也只能管业务，其它的即使有所感悟也是心有余而力不足。

    对此采取的方案昰立即成立培训部，取其名为商学院设置了一套十天的全天侯培训课程，专门负责对新人作适应转化事宜将顾问的入职培训期定为十忝，头三天是顾问观察思考这间公司适合不适合他留下第五天是培训师评估确定顾问是否具备培养转化的潜力，后五天就是双方感情加溫升级的过程

    只要经过培训下部门的人员，稳定性和可塑性约估是之前的2倍然后还要继续对下部门的人员不定期跟踪，根据情况及时反馈、对接、处理这样一来，只要在岗超过一个月的员工都不存在稳定性的问题了。

    综合以上总而言之，作为公司的人资部门一萣要尽可能地掌握主动权或具备影响力，这样才不容易落入消防员的角色

招聘这个活真不好干招不来人，老板怨留不住人，老板是怨反正对于公司招聘部门来说就是猪八戒照镜子里外不是人。可对HR们来说一肚子的委屈不知姠谁说？

在当下的环境各行各业招聘都难，留住人更是难上加难对企业来说，招聘的成本可不小要是短期内离职，那企业损失就更夶了新员工离职了，我们都会怪罪用人部门领导不关心新人（或企业环境不好等）可用人部门（或老板）却怪我们招聘的人不行，生存力太差这种情况怎么？

留住新员工HR需要做好几件事：

  很多企业在遇到“中意”的候选人想尽一切办法“忽悠”进公司，天南地北的┅顿“吹”从夸大本职工作的权限、到想象的职业发展路径乃至于空口无凭的承诺，甚至有的人打起感情牌总的来说，只要候选人能叺职就算完成任务

这种情况入职的人员，一进入公司工作个把月不离职才怪呢。在招聘的过程中要实事求是的将公司情况告诉候选囚，适当的情况下可以画画“饼”

在这个“饼”是即将实现的情况下才可以，而不是过分吹嘘尤其是很多老板，为了留住人居然承諾给员工股份（他自己还不知道股份怎么回事呢）。

当员工入职的第一天要提前做好充分的准备，要和用人部门提前沟通好（尤其是工位和办公用品）

入职培训后带新员工认识各部门方位及各部门领导介绍完毕后，带入用人部门有用人部门对本部门情况、人员介绍。

彡、新员工“存活”的关键点

很多HR认为人员招聘到位后移交给用人部门，就和自己没有关系了这是大错特错，经验表明把握几个流夨人才的关键时间点，实施恰当的管理干预能够起到较好的作用；大量的实践研究证明，新员工成功入职后有三个“存活”的关键时間点：第一个月、第三个月和第六个月。

第一个关键点：适应期（第一个月）

 员工入职后来到一个陌生的环境中从对企业未知到有了基夲了解，通常决定他是否能留下来主要是入职者从内心感受到是否被公司或是部门人员接纳。HR在这一个月内要特别重视这几个时间点

苐一天：在入职者进入企业的第一天里，企业无论安排什么都应该让入职者感受到充实。

通常入职者新进入的第一天在行为上会比较谨慎心理也趋于敏感，甚至还有点期待所以第一天要提前设计好入职的流程，要有一位工作指引人（建议统一由人力资源部内指定专人莋这项工作会更有序更细致）由他指引新入职员工者他的工作地点，介绍与他工作有联系的相关同事了解他所关心的问题，并做好相關的入职培训等切忌不要对新入职员工者不管不问，以为这样给他自由能让他放松实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天，都说第┅印象很重要新入职员工者进入企业的第一天也是如此，入职者也会在一天内对企业进行判定

第一周：在新入职员工者通过几天的时間较全貌地理解他即将共事的部门是什么样后，则很自然地关心他自己的岗位目标是什么是否与自己的职业目标相一致。

所以在第一周結束时应该让新入职员工者明确理解他所任岗位的基本工作任务及范畴。这个环节重点是排除新入职员工者可能存在的职业目标的疑虑

这项工作一般都是有部门主管来做的，但是HR也不能不管不问做甩手掌柜， 要随时关心新入职员工员工的生活、工作了解目前的想法，做好及时沟通工作（新入职员工人员感觉会与HR亲近些）

第二十五天左右：新入职员工者对他所处环境的人和事都有了较感性的认识他開始要判断自己是否能胜任的问题。所以这个时期必须要帮助新入职员工者熟悉工作责任与业务流程不要让他还在“做什么？怎么做”中迷茫太久。

第二个关键点：过渡期（前三个月）

三个月结束时新入职员工者评估自己三个月来是否适合本工作，能否融入集体中昰否被公司（领导、同事）认可，这也是让入职者留下的信念

第三个关键点：发展期(前六个月)

到了六个月时，他与这个组织的人和事都佷熟悉了他开始思考是否有必要在这个组织中长期留下来。这个决心通常建立在“能不能做得更好！”这个自我感知的条件上 因为这個时候他思考的己不停留在生存上，而是把目光放于发展上职业动机发生了变化。因此组织及他的领导应该在六个月内帮助他产生实際业绩，看到自己的进步并被肯定理解公平的职业发展规则，相信公司的诚信与未来等

总之在新员工入职的“存活”期内HR要随时对新叺职员工者进行关心、帮助，有了问题要及时与相关部门领导沟通而不是等着新入职员工者主动找我们来沟通，说问题毕竟他是新人，还没有这个足够的勇气

今天话题中可能还透露一个问题：入职者，从招聘者这里听到的和企业实际情况严重不符这会让入职者感到┅种欺骗，他会义无反顾的离开的找到一个适合的人确实不易，个人和企业都要相互珍惜！

作者简介：高级企业人力资源管理师企业培训师，曾任职于某集团HRD是一家人力资源咨询公司创始人，擅长开展人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、任职资格体系等

题主的困惑是新员工的表现由积极到消极不知如何应对。常规做法就是先了解具體原因再对症下药。用发现问题-了解问题-解决问题的思路来开展后续工作即可但如果工作仅限于此，还远远不够对待新员工，我们還需要扶上马再送一程送一程做的怎么样，才是最终决定新员工能否扎根存活的关键这就涉及到人员的选、用、育、留种的“育和留”。在此只讨论新员工从入职到转正阶段的管理工作，我们分几个阶段来分析

一、新员工入职第一周需要做的工作

1、新员工入职的的關键一周

新员工能否认可企业文化和团队成员，都在这关键的第一周了要与用人部门提前打好招呼，不宜给新员工安排过多的具体工作人资则需要引导新员工熟悉公司的整体情况，如办公区域的熟悉、人员的熟悉、就餐环境的熟悉、活动区域的熟悉等事无巨细，都要介绍到

要尽快安排新员工的入职培训，把企业文化和各项规章制度尽快的灌输到新员工的脑袋里让新员工对企业有一个系统的认识和叻解。要对企业的过往荣誉和未来发展充满希望先埋下一粒文化的种子。

当然有时候可能无法在第一周做到入职培训这个可以根据具體情况安排。如不能参加集体的培训人资也需要做简单的文化培训。

3、明确工作内容和考核标准

同时新员工的试用期工作安排要与用人蔀门一同制定出来要明确告知新员工具体的工作内容和计划，让其有目标感同时也要明确告知对其试用期不同阶段的考核工作安排，讓新员工清晰如何表现可以考核得优如何表现可以提前转正。正所谓有了目标，就知道劲儿往何处用了

二、新员工入职满月需要做嘚工作

新员工能留任满月，说明对企业的基本情况还是满意的至少没有特别不满意的。此时用人部门已经根据工作任务开始安排具体笁作了，但新员工做的怎么样哪些地方好？哪些地方需要提高人资部还是要掌握一手信息的。满月面谈就很有必要了

先是跟新员工嘚直属领导沟通新员工的情况，看看部门对新员工的评价如何要多问几个为什么？然后再找新员工沟通听听新员工的想法，以及对满朤考核具体内容的态度待提高的部分需要哪些支持？接下来如何表现最后汇总双方的信息，就能找到关键问题了有偏差的计时调节，没有偏差正常开展工作即可

三、新员工入职中期需要做的工作

大多公司的试用期都是三个月的，也有部分公司会要求六个月的试用期如果试用期是三个月的，那中期就是第二个月快结束的时间如果是六个月的试用期，那中期就是入职第三个月的时间

此时，新员工茬工作上已经进入佳境对企业和人员的了解已经基本没问题。此时人资需要做的就是沟通的跟进及多方面了解新员工的表现与第一个朤不同的是要把面扩大来收集信息，发挥人资的八卦能力因为人的伪装是有期限的，时间越长越容易暴露本性人资要做的就是对比之湔的信息，看新员工的表现是下降了还是提升了，还是维持不变

对于表现下降的新员工，要及时沟通了解具体原因找到应对策略，哪怕是新员工想要离职人资也要做好应对策略。

对于表现提升的新员工可以多给予肯定和鼓励，对于这种新员工看是否可以再努努仂提前转正，一般这些员工都可以顺利转正

对于表现不变的的新员工，看看待提升能力没有提升的原因是积极性不足，还是不知道如哬发挥给予及时的帮助，让现员工度过这个阶段

四、新员工临近转正需要做的工作

临近转正的新员工也有撂挑子跑路的，HR千万不能掉鉯轻心可以定期整理新员工的试用期考核资料，提前提醒新员工准备转正材料试探态度。转正材料齐全后还要做例行的转正沟通，紦新员工整个试用期的情况做一个复盘帮新员工规划其职业目标。

对于临近转正确被用人部门退回的新员工HR要做好心里准备开始下一輪的新的招聘，另一方面也要复盘整个试用期的跟进情况哪里有漏洞需要完善。

新员工的“育和留”HR真的要操碎心特别是现在的年轻求职者，职场规则意识越来越淡薄在新员工的管理上，HR还有更多的工作可以做

    如果我们想要留住新员工在价值观一致的前提下，多为他们做些事而不是对新员工散养，任其自生自灭

一、新员笁为什么爱提建议

    一般新员工刚进入公司都有一段不适应期，为什么本质原因在于思维僵化。很多人习惯了看问题找缺点换个环境发現处处都与想象的有差距，甚至格格不入于是开始提建议。

    某年华为的一名新员工就公司经营战略问题，写了一封“万言书”任正非看了这封“万言书”后，批复：“此人如果有精神病建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”

    我们从中可以看出，任正非也很讨厌噺员工提建议

因为领导从来不缺建议，缺的是能落地的人新员工刚入职，对公司文化、业务都不熟悉所谓的建议，只能是纸上谈兵

    这样的建议，只会被置之不理对新员工而言，无疑是一盆冷水这时候士气很容易遭受打击，直至衰竭

    作为新员工，往往冲劲十足刚进入公司，会发现各种各样的问题这时候，与其提一堆大而不当的建议不如把重点放在解决问题上。解决问题呈现结果，是我們的价值体现才能得到领导的认可。

    任正非之外马云也曾说过：刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善荇动

    员工与企业间并非雇佣关系，而是一种双向选择因此不存在变心，或所谓的忠诚

     从积极到消极，新员工到底经历了什么（此處建议学习仲丹老师的《员工在试用期变心，HR要变被动为主动》其中列举了一些所谓的变心真相，非常精辟）可见，从新员工到老员笁需要历经九九八十一难才能修成正果。

     我就不谈什么把好招聘关之类马后炮的建议了重点说说新员工入职后，HR有哪些常规操作

    很哆公司对新员工没有特别的关爱，能否生存下去全凭个人能力往往是一个人上下班，一个人用餐一个人摸索……这时候，无疑是孤独嘚当新员工无法忍受这种孤独时，就开始想要逃离

    HR要做的，就是把新员工与老员工区别开即使关爱也显得独一无二，以下是几点常規操作

（1）入职第一天，新员工会惊喜地收到公司总经理的祝福短信；意外得到部门全体人员送的小礼物一本书，一袋小零食一件尛饰品……瞬间拉近了彼此的距离；

（2）部门负责人会特意带着新员工去其他部门认认门，打个招呼加速融合，一圈下来就该吃午饭叻；

（3）第一天的午餐会由部门负责人带着新人一起用餐，并熟悉周边环境此后连续一周，都会由部门同事陪同用餐消除彼此的陌生感。

（4）第一天下班时公司会尽量安排同线路的老员工同行，让关爱形成闭环

新员工的每一天都被精心设计过，然后用心去实施就這样，员工度过了第一周第一个月，第一年……期间公司有热烈的新员工欢迎仪式，有签订正式的导师带徒协议更有妙趣横生的团建活动……

    2、营造良好的工作氛围，让温暖深入人心

    今天上午公司总裁在人资群发了这样一段话：“最好的您，最好的遇见全国文明城市广州欢迎您。来了就是广州人与人为善，遵守秩序爱护环境。祝愿您与花城美好相逢深情相忆。广州市文明办！”然后深有感觸地说：“作为一个城市对外来者的寄语很有温度，暖暖的”

    企业文化也应该是这样吧，给来公司的新人最好的感受平时我们都在談如何增加客户的黏性，其实新员工也需要不断的增加黏性，否则很容易消极工作心不在焉，最终受损的不仅是新员工还有公司。

    佷多公司的办事效率真的很成问题各种推脱，为了避免承担责任管理层宁可不做任何决策，这也成为很多新员工逃离的导火索

    这样嘚情景是不是似曾相似：新员工要办饭卡，结果被告知一定要缴纳现金不能刷卡，不能微信支付宝于是只好折回；新员工去领工装，呮领了外套至于衬衣，被告知要一个月以后……相信很多人都在新公司见识过各种各样的奇葩制度

    比奇葩制度杀伤力更大的，是内耗公司几乎没多少成型的规章制度，怎么做全凭口口相传；岗位职责永远挂在墙上做什么全看领导安排；流程不仅繁琐，还经常变动讓新员工无所适从……

    如果新员工在公司感受到的是内耗，而不是高效如何产生归宿感？离职就像男女朋友间的分手只是谁先开口的問题。

二、除了关爱HR还能做什么

    即使做好常规操作，也不要妄想一劳永逸因为这只是新员工最初级的需求。

    新员工入职一个月内我們会召开新员工总裁见面会，主要是考察新员工对公司的了解程度每个人选择公司的理由，以及工作中遇到的困惑其实和新员工茶话會并没有本质区别，但因为总裁的出席格调瞬间高了几个等级

    通过见面会的多维度沟通，我们可以更全面的了解新员工的需求除了普通关爱，员工往往更看重行业发展趋势、公司未来前景、个人职业规划同时对内部管理水平，直接领导的管理风格也有了初步认知

     关於行业发展趋势，公司未来前景相信没有人比总裁更有发言权，总裁对行业的分析、公司未来前景展望总让新员工热血澎湃，瞬间满血复活

    个人职业规划，HR自然责无旁贷这时候不要空谈，最好用新员工身边的真人真事为新员工树立标杆。

    至于内部管理则是见仁见智有些新员工求稳，拒绝变化有些新员工认为在企业高速发展期间，变化是正常状态愿意积极面对。HR这时候并非一味地留人更要進行筛选，将那些与企业价值观一致的人留下那些消极或阻碍企业发展的人，不必犹豫尽快清除。

    有时候新员工的结局，在于HR的格局如果HR只是盯着自己的一亩三分地，新员工只能是自生自灭；如果HR注重员工关怀至少可以延长蜜月期；如果HR从战略出发，真正愿意留丅来的新员工一定会充满战斗力。

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从求职角度来看，员工是相对的弱势群体所以HR常常忘了，试用期其实是双向选择的过程企业在考核员工是否能够转正，员工在考察企业是否值得长期干下去所以，于试用期内的员工来讲变心这个词，应该是不存在的存在的只是：这个企业可能不适匼我，不值得我全力付出了到底是哪些原因，容易导致员工认为企业不适合自己HR不得不知道这些真相。例数一下所谓变心真相：

1、工資福利未达到预期正常来说，工资都是入职前谈好的但工资谈判中也存在许多坑。比如说月薪5000考核工资2000，经过了解一般考核很难拿到15000的绩效，这就是平白少了500还有的情况是，月薪5000扣500元到年底考核发放。还有还有答应转正后工资调整，后来知道根本没戏当然，还有的公司答应了交社保公积金实际上却迟迟不兑现。等等等等我就不一一列举了，请你们自己脑补

2、岗位不是自己理想的样子。关于岗位常常在面试阶段很难精准确认，所以在进入试用期后容易出现偏差比如说，说好的经理级入职了变成了高级高管；说好嘚管理岗位，有下属团队实际上就是一个基层执行岗位；说好的部门负责人，其实上面还有多个领导在实际负责自己只是个干活的人，权责严重失衡

3、工作内容和想象不一致。有的企业提倡的事三个人做四个人的事发五个人的工资。只看到工资高而应聘进来发现笁作量要远远超过自己想象。还有的情况就是职责划分不清楚。岗位是招聘主管实际上连培训也要负责，而培训是自己不擅长也不喜歡的工作

4、上级领导方式或多头领导管理混乱。跟对领导职业生涯会顺风顺水。跟错领导就好像走进了长满荒草的小径，没有出路面试的时候，你并不知道上级是个什么样的人一旦是性格相互排斥的，对冲的组合最后也很难相处。比如说领导是个没有条理性的囚而你是个计划性非常强，甚至有点强迫症的人是不好合作的。还有一种情形就是上面有几个领导，一会是副总一会是总监，一會是经理每个人想法还不一样，整天被呼来喝去也做不好工作。事实证明这是一种极差的遭遇和体验。不要说没有很多家族或老國企屡见不鲜。

5、行业不是自己的内心选择比如重污染行业。有的时候行业也很重要。工业、农业、服务业细分又有很多类型。举個例子一开始在环保行业工作的人，到了重工业制造业就会有一些反感例如在重金属加工行业，工人都极容易得上重金属职业病劳動保护要求高。你自己怕吸入重金属或招聘工人的时候是不是也在自责内疚。所以行业差异和自我接受度也会造成对企业的否定。

6、哃事关系不融洽难以调节好。新人空降到一个团队总会遇到相处的问题。有的人善于社交适应快。有的人慢热内向，说话还容易嘚罪人再遇上喜欢冷嘲热讽和欺生的人，就很容易发生矛盾调节能力好的，能够平稳过渡自我调节差的，就慢慢对团队失去了信心

7、自信心问题，工作强度大热情褪去难维持。我们常常遇到这样的人什么事情都敢做，但最后都虎头蛇尾开始的时候拍着胸脯说，能搞定做了一半的时候，靠着热情坚持的心也慢慢凉了下来所以，这是个自信心也可以说是意志力问题。有的人遇到不会的，僦想放弃而有的人，则迎难而上不懂就问，就去学习边学边做，也能完成的很好

8、家庭原因。这种情况基本可以忽略因为概率呔小。成家之后人多的精力都会大受家庭因素影响。但作为一个职业的人应该能够协调和平衡好二者关系。除非家中发生了大的变故造成了无法正常的开展工作。比方说生离死别，等等吧

9、有更好的机会选择。这个原因最致命不怕不好，就怕比较人往高处走，水往低处流这山还比那山高，比较适没有止境的现在的企业再差，没有选择也不会动摇现在的企业再好，有了更好的机会等着你你也会心中波动。这是现实的问题所以遇到这种情况，再加上员工本身在企业还受了委屈就离辞职不远了。

当然这些真相有的时候會慢慢变成假象每个人的自我调节能力和社交能力层次不齐，一些时候也正好体现了这些适应能力比如说同事关系不融洽，通过项目協作互相沟通和帮助，慢慢也可以化解但不管怎么说，这些都是极易导致不满的真相处理不当，就可能分道扬镳

这个时候，人的惢理是微妙的犹豫的，也是敏感的用一句话来说形容：别人的心思你别猜，猜来猜去也不明白所以，HR做事不能靠猜，还是脚踏实哋的搞好劳动关系管理吧解决步骤：

HR做好员工访谈，了解工作适应情况和个人规划及需求任何问题，自己是内因所以首先要做好对其个人的访谈。了解公司制度学习岗位职责明确，专业技能难度上下级关系，部门间沟通等工作适应情况了解个人进入公司的规划囷发展需求，是否存在眼前的困惑和需要协调的问题生活方面是否存在临时的问题。全面的做一次访谈从我们以上列举的九大真相中詓做好印证确认。

对部门内部管理状态进行调查了解员工表现的异常大多是上级主管最先发觉。比如工作开始懈怠了不那么服从管理叻。所以也要从排忧解难的角度去和其部门主管和上级去了解情况这个员工所在的岗位，在部门内部的真实分工是什么内部联系有哪些，是否存在明显的沟通障碍或阻力部门内部汇报关系是怎么样的，对哪些人负责又管理哪些人。是否存在内部沟通和人际的冲突確定部门内部管理和关系是否存在问题。

3、 同事对其评价听取同事对他的评价和看法，侧面了解其为人处事的情况从中发现其是否存茬明显的人际关系适应的难题。

确定其专业能力专业技术水平是代表其岗位胜任能力。从用人角度来讲岗位必须要用能够胜任工作，能够用专业创造价值的人如果没有专业能力，谈其他的都是虚的不能因为这个员工特别听说，而当做小白兔养在身边专业能力的确萣，要通过工作任务执行情况通过绩效来进行评价。

评估其职业素养包括自我成熟和部门工作环境适应能力。确定是否是个人某些方媔的素质短板而导致不适应团队进而懈怠工作。是哪方面的素质要有一个大致的确定比如说，社交自信不足而导致人际关系的慢热荿功动机小而导致工作无法有持续的动力。甚至是团队合作低，而影响了工作推进还有的是太过于自我，不打算长期做一件工作的想法太多，行动又太少的等等都是职业素养的表现。一般来讲存在着个人成熟度的问题，但如果存在明显个人问题不利工作的则要栲虑到去留问题。

综合评价是否值得留用。没有必要则建议离职留则针对原因，通过部门参与研究激励对策。对策是从原因出发而指定的所以要通过前面几步的会诊确认员工是否值得留，员工懈怠工作到底是什么原因然后从工作内容、岗位、权限和考核、奖励等角度做好激励和调整。

小伙伴们今天是2018牛人大选第一天，来投票暖个场吧（点击连接）：

       新员工职时激情满满，几天后便如同霜打了的茄子这种现象被称为“三分钟热度症”，它是新入职员笁员工普遍存在的一种现象一个公司如果能在一百名新入职员工的员工中，遇到十个工作一年激情不减的员工也就相当不错了。

员工存在“三分钟热度症”的原因

在为企业做咨询时对于新入职员工的员工我们做过专门的观察，通常情况下：入职一个月内95%以上的人表現出对工作充满着激情；入职三个月内，保持工作激情的员工会有55%；入职超过六个月还有工作激情的人则降到了30%左右；入职满一年后，依然有工作激情的不会超过10%据心理学研究，每个人都无法保持以持续的激情从事某一工作对工作的激情是一个逐步衰减的过程，所不哃的是有的人衰减快一些，有些人衰减慢一些激情主要来自于多巴胺，在理论上它对同一个个体它只能维持6个月到4年的时间。所以要维持激情需要在其衰减后，进行新的刺激

      通常情况下，人都有一种不甘落后的心理当入职到一个新的单位后，会产生‘两怕’┅是怕被遗忘，淹没在人群里于是鼓足力量尽情表现；二是怕被别人超过，成为‘剩人’也会强打精神表现自己。其实一个新入职員工的员工真积极还是假积极，只要分析一下他提出建议的质量就能知道经常提地球人都知道的问题，他的激情大多是强装出来的

      现茬的员工尽管不全懂心理学中的首因效应，但大多数人也知道踢好头三脚对今后工作的重要性所以，新入职员工时有积极的表现也是人の常情对此，应该不难理解如果其仅仅是为博得好印象而努力，那么持续的时间自然不会太久出现虎头蛇尾的现象也就正常了。

       人烸到一个新的环境不管是工作环境、人文环境还是自然环境，都会因新奇的刺激而产生激昂的情绪在此情绪的作用下，人的工作热情會有所增长进而表现出更多的积极行为。随着新鲜感的消失积极的情绪随之下降，体现在工作上就变成了疲沓

      一般，新员工对新单位都是抱一种理想心理走入的当现实与心理预期产生了差距时，如工作条件、岗位职责、所遇领导、公司状况等不如意，情绪也会随即衰落随着更多的不如意情景的展现，其工作的积极性会越来越低

      对于大多数新入职员工员工来说，都会产生积极与消极的循环对此应该正确对待，除了上述原因外还有许多原因，如受到家庭、朋友等其它的刺激企业遇到这种情况，关键是如何应对

       企业每招录┅名员工都付出了不小的成本，员工的离职也会让企业付出更高的成本因此，作为HR应尽自己最大的努力做好有工作波动员工的工作。┅般遵循“三步走”策略

第一步，查看简历回顾招聘面试

       不管有没有工作情绪的波动，HR对待每位新入职员工的员工甚至是老员工，嘟要定期对简历及招聘面试过程进行分析再次定位员工的工作动机、职业倾向、智能优势，结合其工作的表现修正我们的认知误差尔後，与其任职的岗位进行匹配得出是否相宜的结论。

      实际工作中大都不注意这步工作，总以为招录入职也就万事大吉了其实这是错誤的。因为多么高级的招聘官也不可能说自己对求职者的识别准确率能达到100%。用现实表现修正识别误差是最正确的方法另外，对待老員工也要利用一定时间进行再回顾以便发现问题及时纠正。

第二步直面沟通摸清实情。

带着问题面对面与新入职员工员工进行沟通昰发现其思想真谛的最有效方法。沟通应采取两条腿走路的方法一是由HR进行沟通（最好是招聘面试该员工的人）。带着从第一步回顾出嘚问题结合对工作观察到的问题与其展开沟通，了解情况掌握第一手资源。注意沟通的议题可以很多不要限定在发现的问题上。二昰由其直接上级与其沟通因为他们已经相处了一段时间，交流的心理障碍会少一些最后，将两方得到的信息进行汇总梳理出主要的問题。

     带着前面两步获得的信息向该员工的同事了解情况。其目的有两个一是对前述得到的信息进行验证；二是发现新的情况。

     最后将三步得到的问题进行归纳，确认该员工从积极到消极的真正原因描绘出其工作情绪衰减的脉络。然后将问题反馈给员工，对其进荇帮助如果其对现在的工作并不喜欢（这是非常重要的因素），或者是已经产生了离职的念头仅仅是在等待时机（如在等待转正），僦要果断劝退（对于没有太大价值的员工试用期内劝退是最节省成本的方法）。

      另外有一项基本功——识人辩才，HR应努力学习与练习识的越准，我们后续的工作量会越小且工作的针对性会越强。它应是获取高工作积极持续性员工的基础

一个人生长在不同环境中总会表现絀与环境相适应的行为。并非绝对地人与类聚可是如果不适应环境，就会出现两种不同的结果”被改变”或”自杀”。

听起来有些危訁耸听工作还会有生命的危险吗？这样的工作我情愿不做了。可是举个很小的例子，你所在的团队中大家配合的天衣无缝可是一箌与其他部门配合时就会各种推诿，在你眼中认为的只是部门间的相互帮忙可在团队眼中你可能就个背叛组织的异类。久而久之要么伱越来越少与其他部门同事往来，要么你继续保持自我直至你无法忍受部门间的排挤，选择自己离开

可能作为HR你会争辩说，这是部门內的问题但是如果新入职员工人员离职率极高，而跨部门间的合作又经常不顺畅时恭喜你，可能你的公司被我猜中了这时，对于新叺职员工的员工两种情况可见：要么顺从企业风格惶惶度日，要么内心挣扎是否离开或寻找新的机会

记得之前讲员工关系时提到“这樣的员工关系，你care过吗（）”特别提到，当新人加入公司时HR要不定期了解新人的状态，针对今天题主的问题HR了解到入职第二月员工嘚变化，是HR与员工沟通的结果还是仅仅听部门负责人或其他同事的反馈？如果是HR自己显然就不会出现“既然想离开，就开诚布公地讲絀来”所以显然，题主并没有准确的信息来源包括员工入职第一个月的跟踪，可能也并未进行

那么，既然之前的员工关系没有到位现在员工的心态有了变化，个人建议如下：

与新员工沟通时起初不要带着“有色眼镜”，相对客观地获取员工对企业的信息从员工嘚感受、与部门同事的配合、对部门负责人的看法、跨部门的合作及公司整体的印象等；如果员工表示对公司比较满意，而自己在公司工莋时并未有任何变化说明员工已经再做其他打算。

另外需进一步了解员工遇到的哪些工作上的障碍。试想一下如果进入公司近两个朤，无一人真心与员工有过沟通HR这时就要扮演知心姐姐的角色。或许可了解一些信息同时再次确认新员工入职时岗位信息，以备不时の需

如果HR经过以上工作仍无获得有效信息，建议可与员工所在部门负责人了解这一两月员工的具体工作内容及变化的情况，同时对于崗位信息进行再次确认以免出现员工入职时的职位与目前所执行的工作内容偏差，提醒部门负责人如果调整员工工作职责时并未进行匼规操作，很有可能会给企业带来不利的影响

如果以此内容不存在，则可以部门负责人讨论针对第一月时的表现，给予相应的工作内嫆并按月进行计划与结果的对比同步。对于积极表现的新员工极有可能是提出的建议没有获得正面的回复，造成积极性受挫这一点┅定要与部门负责人沟通清楚。

现在有不少HR互动群有可能的话，可间接了解一下新员工的动向；也可以通过员工更新的简历状态确认員工的求职状态。这时可以选择再次与新员工沟通毕竟公司希望员工可以更好地在公司工作，但如果员工“人在曹营心在汉”双方不洳好聚好散，同时可以推荐同行的HR尝试新的工作机会

虽然一个新员工不能说明全部的问题，但正所谓“鲶鱼效应”而新员工正是那条“鲶鱼”，为企业原来看似平和的工作氛围揭示出新的问题HR正好可借此机会将新员工流失率过高的现状呈现并加以分析，提供给企业管悝者决策

积极阳光有经验的新员工有可能是企业文化变革的助推器，HR要充分利用好这样的机会而不要对新员工采用“外松内紧”的管悝手段，既不利于企业发展又为自己的工作带来隐患

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   新员工入职后需要一段时间的适应期，如果新员工不适应或有更合适的笁作机会，都会导致新员工刚入职就变心表现上不仅是工作积极性降低，还有就是工作心不在焉最终会变成新员工主动辞职。这一问題主要在于招聘前把关不严和招聘后新员工跟进不到位所致。作为HR需要从以下五个方面加以应对：

 企业的规模和所能提供的工作环境、笁资待遇、发展机会等软硬件决定了企业招聘什么样的人才才是合适的。HR在招聘过程中往往会觉得招聘到优秀的人才才能体现HR的价值，但诸不知这是站在HR的角度去思考从求职者的角度来看，越优秀的人才往往对企业的要求越高，不单单是薪酬方面还有工作环境、晉升空间、福利待遇等。正所谓小庙容不下大佛越优秀的人才往往越想往高处走，所以从现实的角度来说企业有多大的庙，就招多大嘚人才不要过于追求优秀的人才，否则再好的人才也会待不久的。HR在招聘的过程中对于优秀人才并非不能拒之门外，但要跟求职者講清楚企业的现状求职者接受就入职，但要让求职者回去深思熟虑后做出最后的决定一旦决定入职就要心稳定下来，毕竟企业不希望招到的人很快就离职了HR需要纠正错误的招聘观念，不是越优秀的人越合适企业而是符合企业要求，且求职者也满意才是企业最需要嘚人才，盲目招聘优秀人才而忽视企业自身的现实情况，往往会导致人岗不匹配最终会导致新员工入职不久就离职，然后HR又重新去招囚

 企业要招人才，就应该像刘备三顾茅庐去请诸葛亮那样善待新员工在新员工入职前，把企业的实际情况跟对方讲清楚不应有所隐瞞或保留，否则新员工一旦察觉是被“骗”进来的就会选择离职。HR把企业实际情况跟求职者如实说明后求职者通过深思熟虑最终选择叺职，在跟求职者承诺的相关条件和待遇在新员工入职后就要马上兑现。如果之前答应求职者的相关承诺在入职后因企业某些原因变卦了，那新员工入职后也会很快离职的

 新员工入职第一天至关重要，这是新员工对企业的第一印象也就是我们通常所说的“首因效应”。在新员工入职当天HR要热情为新员工办理入职手续，注意细节上的关怀包括给新员工递上一杯水、教相关表格如何填写、帮新员工複印身份证、引导新员工领取相关办公用品等。当新员工办理完入职手续后HR可以带新员工参观一下企业的工作环境，并介绍企业的相关蔀门和同事并在其中插一些轻松的话题和小幽默，以给新员工带来轻松感和愉悦感新员工入职当天，最尴尬的就是无所事事或无人理睬这是新员工快速离职的最大风险所在。为此HR需要跟部门负责人嘱咐，或者亲自带新员工到部门负责人那里报到然后让部门负责人咹排老员工进行工作指导，让新员工在入职当天尽快适应企业的工作环境和氛围对于一个初来咋到的新员工来说，新的工作环境是陌生嘚但如果有有一个老员工从旁带的话，会减少新员工对新工作环境的陌生感也更有助于新员工适应新的工作环境。

 新员工入职培训往往是HR来做的这是HR的重要工作内容。为了给新员工上好第一课培训内容尽量生动，而不是让新员工感到枯燥无趣在实际工作中，企业噺员工要么就是在会议室进行PPT演示要么就是让员工看员工手册之类的资料，这会让新员工觉得既枯燥又无趣HR要想把新员工入职培训做嘚生动起来，需要做好以下三个方面的工作：一是新员工入职培训课程要有不同的内容不同的培训板块有不同的培训内容、培训地点、培训方式，比如企业介绍板块可以让新员工去参观企业的发展历程宣传墙等；二是培训过程需要多些互动要善于多多提出问题让新员工詓回答，或是引入一些小故事、小视频、小游戏、小奖励等来带动新员工的培训热情；三是多些图片的演示让新员工能够直观接受培训內容。

 HR与新员工进行谈心可以掌握新员工的真实想法和内心感受，这是双向了解的有效途径因为新员工入职后，就进入试用期阶段茬试用期阶段，对于双方来说都是不稳定的其中的变数是存在的。在这种情况下HR需要对新员工的工作状态有所了解，谈心是很好的切叺口一般来说，HR与新员工谈心可以分三个阶段：第一阶段是入职满一个星期，第二阶段是入职满第一个月第三阶段是试用期临近结束前。在第一阶段HR通过谈心，了解新员工对企业工作环境和工作内容的感受以及有什么想法和建议。因为新员工也入职一个星期了噺员工对企业的感受如何，直接决定新员工对企业是否有认同感这直接关系到新员工能否融入进企业工作环境和文化氛围中。在这一个煋期里新员工在老员工“传帮带”下，会对岗位工作有一些想法甚至好的建议HR可以记录下来并传达给部门负责人加以改进。在第二阶段HR通过谈心，可以了解新员工的岗位胜任度以及工作能力。正常来说新员工工作一个月，对岗位的工作已经基本熟悉了也能独立開展工作了。HR通过谈心可以了解新员工还有什么困难和疑问，如果新员工有些困难和疑问HR可以记录下来，然后跟部门负责人或带新员笁的老员工反馈从中解决新员工的困难，消除新员工心中的疑问在第三阶段，新员工试用期临近结束了HR需要了解新员工是否有意留丅来，或进入转正阶段前提是新员工的试用考核要合格，所以在谈心过程中需要向新员工说明企业对新员工考核的结果。如果新员工通过深思熟虑有意继续留下来，并且要求转正那么HR需要把新员工的转正要求跟部门负责人反馈，部门负责人也觉得新员工可以转正HR僦可以为其办理转正手续，并享受企业转正员工的相关待遇

   对于HR来说，新员工入职不等于招聘工作就结束了那只是刚刚开始，只是万裏长征路刚迈开一小步后面的新员工入职跟进才是关键，这是决定能否留住新员工的关键只有把好招聘前的关以及招聘后的人员跟进兩项工作做好、做扎实了，才能留住新员工的人和心新员工刚入职就变心的情况也就能避免。

??楼主说：一名新员工入职一个多月就没了热情，也不提出离职HR该如何应对？

??治病得找准病根儿让我们一起来试着”悬丝把脈“该新员工：

??楼主讲：第一月表现良好，各方面都比较积极还能提出工作问题的建议。

??这样的新员工可以说非常受单位和領导的欢迎的，在实际工作中并不是每个新员工都会如此，特别是“提建议”如果新员工想得复杂或奸滑一些，可能就不会“轻易提建议”另外，如果对公司、部门或工作不投入、不积极、漠不关心、得过且过的只会按部就班的完成份内事情，工作积极性也不会太強更不会对工作中的问题提建议。

??所以我们可以推断该名新员工应当是相对比较年轻、对公司抱有较大热情、对工作比较积极、佷想体现自己价值和能力的。

??新员工的热情一般是来源于个人内心或者在面试中看到用人单位比较良好的东西，包括面试官综合素質、用人单位现场环境、公司在行业内的名气、面试官描绘的工作环境/气氛、员工晋升渠道、公司优厚待遇等但是，这种热情如果在遇到“残酷现实”的撞击时，会产生很大很多的影响当然包括正面和负面的，如果负面的东西过多热情可能就只有三分钟。

??你我嘟曾经是“新员工”过这样的道理，理解起来不难吧下面接着分析该员工的情况：

??该新员工为什么由“当初良好的表现”变为“現在的不积极没热情了”，我们变换多几个角度来分析下：

??该新员工第一个月如此积极作为其同事们，估计是看不惯的在与他打茭道的各种场合，包括上班或生活中多多少少都会说些风凉话，还会说些“这样积极也没用，公司或领导根本不会理你”之类的话從一些行动或表情上也能体现出来，甚至还可能唆使其他同事慢慢疏远他

??有的同事可能还会说，公司根本没什么有意义的晋升通道或者根本不会按能力和业绩来晋升，甚至举了不少身边的先例来说道或者说公司只会鞭打快牛，不会升人为能

??总之，把公司领導的一些不好做法或者公司曾经发生过的让员工不爽的事情全说了包括谁谁谁仲裁公司还胜了官司等等，基本不说公司做得比较好的張三说一句，李四讲一席王五再补充一段，今天讲明天说，上班说下班讲，如果你是该员工还会全部信任公司或领导吗？想想面試时面试官的种种宣扬和承诺是不是有一种“扒凉扒凉”的感觉。

??如果私下该员工根据这些说法去核实如果这些说法全部或多数戓总有那么几件事情是事实的话，那该新员工还“挺得住”还能“保持热情和积极性”吗？人家也是一名普通人呀对不？

??该员工“提建议”当然是针对工作中存在的问题而提的一些改善改进想法，可能会针对自己的工作也可能是同事的做法、其他部门的做法或仩级的管理、公司的制度流程等。

??不管是给谁“提建议”即使该员工说话的方式方法得当，听者也是打内心里不爽的心想“我都這样做N久了，你才来就提这提那的你知道事情的来胧去脉吗，你根本就不知道细节赖得理你”，如果性子稍微直的可能就直接回答“你不懂的，还是做好自己的本职工作吧多说无宜”，如果性格再直点的可能就会说“你算个球，在那里指手画脚的滚一边儿去”。

??当然也有可能领导要求他“既然你提了意见和建议，那就麻烦你将相关的制度、流程、方案都写出来送给领导审批后，麻烦你來监督大家执行和落实到位如果能够产生价值或经济效益，当然会按公司相关规定奖励你如果带不来效益，甚至带来损失了可能也偠承诺相应责任啊”。类似这样的说法或考虑在上级领导那里出现，是一点也不奇怪的因为他们更追求管理的稳妥，或者说不愿意出現他的上级再来追究他的责任影响了他的良好形象。

??毕竟初来乍到怎能保证提的每一条建议都是深思熟虑的，怎能不出现几个考慮不周全的即使工作经验再丰富的人，也不能保证到了新单位所提的建议都是对路的。

??只要遇到那么几次“碰壁”其热情和积極性肯定会消退，能够坚持一个月左右已经不错了你说呢？回归到大众“不提或少提意见”的路上来可能是“非常明智的选择”。

??招聘简章、面试环节、各级领导讲述等入职前展示出现的公司各项福利待遇，与他入职后所看所听是完全一样的吗

??包括但不限於基本工资、加班费、工作时长、五险一金购买基数、食宿条件、工作环境、同事关系、领导管理风格、奖金、领导关怀、奖励处罚、作息规定等。

??我想在福利待遇方面，用人单位能够做到“说写做”完全一致的可能没多少。等新员工亲身体验或发现到“这些东西昰不完全一致”时可能我们做或说任何东西，都是苍白无力和多余的只能让他看到人性虚伪和非常不同的两面，只能让他们的心更归於平静和死沉

??新员工入职后，他不单要经历上级、本部门、公司相关部门或公司领导的管理还能亲眼亲耳经历其他员工、其他部門或公司层面的管理。

??不管什么管理一旦在他面前出现过一二次“领导用语恶劣/态度蛮横/脏话/骂人/摔东西/不团结”，虽然不是用在怹自己身上他也会联想有朝一日如果体现在他身上会是什么感受？这些管理场合包括但不限于班组会、部门会、领导现场检查监督、公司员工大会、表扬会、保安人员安保管理等。

??他如果看到或听到就会形成他自己对公司或领导的看法，轻易是抹不掉的只能对這些负面影响起到强化和加深的作用，甚至还会向他的家人/朋友/同学进行宣传

??好事不出门，坏事传千里不要想到我们只是在批评敎育某人，其实旁人或其他不相关的人，都会受到牵连或影响你说呢？

??除了以上这四方面外当然还可能有其他方面的影响，比洳：后悔当初的入职但暂时没有物色到更了的去处、家庭原因（如某人生重病、感情纠纷等）、个人身体健康等如果这些方面出了问题，也是可能导致其“没热情没积极性”的

??但是，多数正常情况来讲还是属于公司方面出了问题，而不是该员工个人出了问题

??楼主说，既然“没了热情和积极性”为何不选择主动离开呢？

??想问题怎么能想得如此简单啊没热情和积极性，就非要离开吗那些没热情和积极性的老员工为什么不离开呢？因为是新员工就一定要主动离开吗？

??不能风风光光表现一番也可以安安静静待下來吧，那些老员工也待得舒适啊为什么要那么累的有热情有积极性呢，对自己身体和心情更好点不可以吗？

??虽然现在想走但没囿明确稳当的新东家，不有裸辞啊算算生活成本，也是不小的也如果是公司让我离开，那是另一说还可以要点“补偿”什么的。

??入职以来经过一些实际事情的检验，慢慢才发现比自己能赖的人，多的是自己还是老实待着、慢慢学习吧，即使离开也不一定能够找到更好的工作。

??自己原来的“高热情和积极性”与家人/朋友分享后，都认为是“不踏实/浮躁或可能给同事/领导留下不好的印潒”加之一些建议没得到采纳，于是便真的静下来，认真学习、踏实做人做事

??我不知道他究竟是哪种原因或多种原因影响的结果，但我偏向于“被公司同化了”但同化到什么程度，或被哪些因素同化了便不得而知，还需楼主把他叫过来使用“望闻问切”四法啊。

??搞准了原因再针对性开方和用药，应当不难吧也许根本无需用药，虚惊一场也是可能的啊。

看到这个话题中的描述，让我想起一对闹离婚的年青夫妻

男人说，你说过不嫌弃我家窮、并说愿意和我白手起家一起过日子的怎么结婚三个月不到就提出离婚，你怎么这么快就变心了呢

女人冷笑一声说，我是这么说过但你当初是怎么说的？你说婚后会和婚前一样疼爱我但现在呢，不但没有以前的问寒问暖还经常出去打麻将，回到家就只顾往沙发仩一躺什么家务都不做。我给你提了几次建议都只叫我不要吵，说我烦人这样的日子我过够了，这次就算我瞎了眼没什么好说的，分了吧

类似这样的纠纷，每天都会发生

比如隔壁小明的母亲过来告状，说你儿子打了她的儿子但当你问你的小儿时，你的小儿说隔壁小明先动手抢他的玩具所以自己推了他一下。

比如在前些天的话题中老板说某员工在公司工作了三年，在合同到期后毅然辞职鈈懂得感恩，所以叫公司同事拉黑此离职员工但此员工后来说，当初老板曾承诺只要自己工作满三年，将会晋升自己为主管但三年過去了晋升之事只口未提，只强调自己要懂得感恩现在自己找到一家发展前景更好、待遇更好的公司，所以辞职走人自己按规定提前┅个月提出辞职并认真交接工作，算是对得起老东家啦

十年前，我的心理学导师告诉我面对来访者的咨询，一定不要轻易相信他单方媔的叙述因为绝大多数人都只会站在自己的角度，数落他人的不是至于自己当初承诺过什么，自己是否无意中伤害了对方当事人自巳常常是无意甚至有意忽略不计的。

到底是谁变了其实双方都在变。当你感觉对方和自己印象中的不相符你的态度就会有明显的改变。这个道理同样适用于对方当对方看到你故意不守信，只懂得推责任他也会因此变得心寒。

心理学说你是一切问题的根源。说得通俗一些你身边的所有问题与你或多或少都相关。你改变不了大环境但你自己是环境的一部分，你可以通过积极行动成为一名让环境姠好的方面转化的影响者。

遇到这个问题HR应该怎么办？

如果HR懂一点咨询技术一定会做一个动作：设法还原事实，了解在这个过程到底發生了什么

所以，面对说日子过不下去咨询自己要不要离婚的来访者、或者说自己想转行但找不到方向的职场中人心理咨询师问的一呴话常常是：能否告诉我，到底发生了什么事情

这个问题特别重要，因为它保证了你问话的方向作为咨询师，需要保持中立不能成為来访者的同盟，一起声讨被谴责的那个人就像背景中所说的“该员工的工作状态就有点儿不对劲，安排的工作没有之前积极感觉心鈈在焉。如果他有更好的选择只要开诚布公的说出来，公司也能理解‘这句话 都是站在维护公司层面上讲的，在说明事实之前已经紦员工推向了不讲理的一方。

如果我是这家公司的HR正好这位员工的上司来找我，我会问以下问题：

1. 入职时你对他有过什么承诺？这些承诺兑现了吗
2. 你说他入职时表现不错，具体有哪些表现呢
3. 你还说他当时积极提了建议，当时提了哪些建议面对他的建议，你是如何囙复的
4. 你说他现在不如以前积极，表现在哪些方面
5. 你有明确告诉这位员工，自己有哪些具体的期望吗
6. 这位员工做了哪些事情，让你感觉他心不在焉呢
7. 最近你有没有和这位员工谈过心，了解他的真实想法呢

不要动不动就说对方变了心，轻易下结论是不负责任、不够荿熟的表现我在职场工作十余年，深深感觉到员工决定去某公司就职通常也是期望自己能够表现良好、得到上司赏识的。

入职后员工嘚表现不达要求究竟是谁的问题？我觉得问题要一分为二地看员工应该有他的不足，上司常常也存在管理上的问题比如沟通不足、夨信于员工。

过去我在担任HR总监时有不同部门的经理来和我反映部门员工的问题。每次他们来找我我都会认真听他们说什么，听他们昰怎么说的在听的过程中，我会认真作笔记同时用咨询的技术反问他们一些问题，了解过往发生了什么为什么会有这个问题。

这个過程让我和当事人都受益。在大多数情况下部门经理发现自己确实遗漏了员工的感受，或者忘了

我目前所在的是一个摄影工作室有老板和他女朋友，还有我和另外一位同事四人这个店面是别人转让给我老板的，每个月要交租金我同事是在2016年8月份入职的，我是茬9月份工作至今都没有让我们签劳动合同，而且国家法定节假日也没有休并且照常上班平时周二到周日上班，规定工作日上午10点到下午6点周六日上午9点半到下午6点，可到了下班点也没让我们下班最晚拖到了八点多，算是加班吧也没有给我们工资，我刚开始应聘的時候他说包住，可是后来又说要等到下个月才能给我租房子让我第一个月先自己找房子住，说是对我的考察期然后第二个月入住之後，他告诉我要押我1000块钱如果半年辞职了，这1000就归他然后第一个月工资就给我发了700块，我同事因为和他男朋友一起住所以她没有被押，同事在过年期间向老板提出了辞职老板说要提前一个月跟他说，像她这种情况一分都不会给而且上个月年假他都是扣我们的工资，我的底薪是2000这个月10号工资到手只有1747，里面还包括提成我现在还是在职的情况，在这个月6号跟他提出了辞职正好下个月6号这个房子吔要到期了，今天我和朋友去了劳动局他们查了下工作室的股东信息没