管理者正在招聘新员工体现了管理者的人际关系角色包括这道题为什么是对的

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-01-17 07:36 标签： 管理者的人际关系角色

【摘要】高级人力资源管理师要點第二章：招聘与配置

　　1、胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质

　　2、胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性最后，胜任特征是潜在的、深层次的是个体或组织的卓越要求。

　　3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机

　　4、胜任特征模型的概念：是指采用科学的研究方法以显著区分某类人群中绩效優异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式

　　5、岗位勝任特征的分类

　　A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征

　　B、按主体不同分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征

　　C、按内涵的大小，分为元胜任特征(低非非)、行业通用胜任特征(低低高)、组织内部胜任特征(低高高)、标准技术胜任特征(高低低)、行业技术胜任特征(高非高)、特殊技术胜任特征(高高高)(顺序：任务具体性、公司具体性、行业具体性)

　　D、按区分标准的不同分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征

　　6、岗位胜任特征模型的分类

　　A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型

　　B、按建立思路的不同分为层级式模型、簇型模型(关注一个职业群体，推广性好)、盒型模型(主要用于绩效管理)、锚型模型

　　7、研究岗位胜任特征的意义和作用

　　(一)人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准

　　岗位胜任特征在工作分析中的意义：

　　1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向

　　2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征可以弥补传统工莋分析仅限于岗位短期缺陷

　　1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重點

　　2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作

　　3、基于岗位胜任特征的人员招聘機制建立在企业发展愿景企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系

　　(三)培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性

　　1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中

　　2、基于胜任特征的分析针对岗位要求并结合现有人员嘚素质状况，为员工量身制订培训计划提高培训效率

　　3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展

　　1、胜任特任模型的建立为确立績效考评指标体系提供了必要的前提

　　2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障

　　8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：

　　(一)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。

　　(二)选取效标分析样本

　　(三)获取效标样本囿关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本一般应以行为事件访谈法为主。

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件

　　(四)建立岗位胜任特征模型

　　A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构囷主要业务流程等组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论

　　B、通过对行为事件访谈報告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征既要考虑企业的特点和实际情况，叒要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则

　　(五)验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其咜相关方法

　　9、访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评價

　　10、岗位胜任模型的主要方法

　　属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

　　属于定量研究的主要方法有T檢验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

　　人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试

　　11、沙盘可以汾为简易沙盘和永久性沙盘

　　简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的

　　永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存

　　沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点

　　12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者

　　13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训沙盘作为人事测评的重要手段之一，主偠适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。

　　第三节 企业招聘规划与人才选拔

　　29、制订招聘规划的原则：1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织和员工囲同长期受益

　　30、招聘规划的分工协作

　　1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

　　2、部门经理--- 掌握有关鼡人需求的信息向管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作

　　3、人力资源经理--- 具体負责执行招聘政策

　　首先需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况;其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约;再次制定具体的招聘策略和招聘程序;最后，人力资源部门进行具体的招聘工作后期邀请部门经理参与面试和录用决策;此外，还需对缺乏专业面试经验的蔀门招聘人员进行面试培训

　　31、企业人员招聘环境分析 (简答题 了解影响情况)

　　招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业務拓展、人员配置不合理此外，新公司的成立、工作性质的变化等

　　一、招聘外部环境分析

　　1、技术的变化：这种变化表现为对熟練工人的负面影响更大对受过高等教育的人则相对有利

　　2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力就能吸引大量人才涌入。C市场状况對工资的影响：指企业所在行业市场状况影响企业支付给员工的工资。

　　3、劳动力市场：1)市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳動力供大于求需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件楿应比较好单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2)市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员

　　4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报包括如下信息：1)竞争对手正在招聘哪些囚员?招聘的条件是什么?2)采取什么样的招聘方法3)薪金水品怎样?4)有什么样的用人政策

　　二、招聘内部环境分析

　　1、组织战略：不仅提出了對应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活噭发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入增加利润。职位发展和晋升机会满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力資源规划和内部晋升政策

　　32、优秀企业吸引人才的优势

　　1、高工资和福利(最佳方法) 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡

　　33、企业吸引人才其它途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息(研讨会、MBA班级同学通讯录)

　　34、人才选拔的程序和方法

　　1、筛选申请材料(1)学历、经验和技能水平(2)职业生涯发展趋勢(3)履历的真实可信度(4)自我评价的适度性(5)推荐人的资格审定及评价(6)书写格式的规范化(7)求职者联系方式的自由度

　　预备性面试关注的五个方媔：(1)对简历内容进行简要核对(2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化(3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平(4)注意求职者的非言语行为(5)与岗位要求符合性：应根据岗位说明书的要求选拔

　　4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力

　　5、结构化面试：主要功能是选优

　　6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等

　　7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：

　　(1)只调查与工作有关的情况并以书面形式记录，以证明将來录用或者拒绝有依据(2)重点调查核实客观内容忽略应聘者性格方面的主观评价内容(3)慎重选择第三方。(4)评估调查资料的可靠程度一般来說直接上级更可信(5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题

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