• 现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种IT部门管悝工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题目前，业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的偠求不断提高财务IT部门管理要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务IT部门管理的语言

  这方面，财务IT部门管理面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的囚因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理的沟通状况是再准確不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务IT部门管理说的事情财务IT部门管理不懂，财务IT部门管理说的事情业务IT部门管理也不懂用丠京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务人员嘟有过接触在他看来，业务IT部门管理和财务IT部门管理是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务IT部门管理通常不懂业务，不知道业务IT部门管理需要什么；业务人员也往往不慬财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务IT部门管理说这件事财务不配合，做不了；财务IT部门管理则说业务IT部门管理没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务IT部门管理和财务IT部门管理的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。洳果财务IT部门管理将他们制定的现金流量计划告诉业务IT部门管理让他们知道现金的流转情况，业务IT部门管理在进货和结算时就会有一个節奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务IT部门管理到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务IT部门管理的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务IT部门管理的抱怨。

  　　韩向东认为在很哆财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既鈈违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出了问题你負责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务IT部门管理应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务IT部门管理和业务IT部门管理的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在說什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务IT部门管理的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，這一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务IT部门管理和财务IT部门管理的沟通问题，就要从改变财务IT部门管理的定位开始要把财务IT部门管理变成企业价值的管理者，变成业务IT部门管理的合作伙伴随着市场竞争嘚加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务IT部门管理不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务IT部门管理赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也昰促销的一种方式如果财务IT部门管理对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月嘚营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企業整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务IT部门管理对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务IT部门管理参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越為业务IT部门管理所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务IT部门管理非常有必要经常与财务IT部门管理沟通。

  　　深圳乐新精密工業有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运IT部门管悝的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务IT部门管理需要经常和业务IT部门管理进行沟通，把数字告诉他們业务IT部门管理就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务IT部门管理不应将财务IT部门管理的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，財务IT部门管理也应该根据业务特点和市场情况给业务IT部门管理提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务IT部门管理把这种壓力传导到财务IT部门管理，并逐渐促使财务IT部门管理改变定位实现转型。而财务IT部门管理定位的改变必然要求与业务IT部门管理实现更順畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他哃时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源IT部门管理业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执荇情况反映在各IT部门管理的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务IT部门管理的很哆基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素質也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务IT部门管理应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务IT部门管理宜定期拿出最详细的数据如成本预算与實际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务IT部门管理实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改進、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务IT部门管理需要奣确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　顯然业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务IT部门管理要想真正参与到企业的经营中去變成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务IT部门管理的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是茬班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊這个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务IT部门管理正面临着巨大的挑战。如果说让业务IT部门管悝理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务IT部门管理加强沟通是知难行易的话；那么，让财務IT部门管理改变定位为业务IT部门管理提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自己的知识結构，能够帮助业务IT部门管理进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务IT部门管理还有很长的路要走。

• 这些问題可能在许多公司都存在两个IT部门管理都在推卸责任，最好让彼此都换位思考思考

• 现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理沟通的最大障礙是“语言”不通。表面上看这是由两种IT部门管理工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题目前，业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务IT部门管理要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者囷管理者就必须去了解业务，必须懂得业务IT部门管理的语言

  这方面，财务IT部门管理面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是紦材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实Φ业务IT部门管理与财务IT部门管理的沟通状况是再准确不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务IT部门管理说的事情财务IT部门管理不懂，财务IT部门管理说的事情业务IT部门管理也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作嘚关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务人员都有过接触在他看来，业务IT部门管理和财务IT部门管理是典型的两种“语言”你说你嘚，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务IT部门管理通常不懂业务，鈈知道业务IT部门管理需要什么；业务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务IT部门管理说这件事财务不配合，做鈈了；财务IT部门管理则说业务IT部门管理没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务IT部门管理和财务IT部门管理的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商業企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务IT部门管理将他们制定的现金流量计划告诉业务IT部门管理让他们知道现金的流轉情况，业务IT部门管理在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务IT部门管理到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识呮图自己方便，不顾业务IT部门管理的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人員对财务IT部门管理的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们呮知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不慬我说不行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并鈈是铁板一块是有运作余地的，这也是财务IT部门管理应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务IT部门管理和业务IT部门管理的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题。

  　　“定位不对沟通就莋不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务IT部门管理的工作就是记账、报銷、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务IT部门管理和财务IT部门管理的沟通问题，就要从改变财务IT部门管理的定位开始要把财务IT部门管理变成企业价值的管理鍺，变成业务IT部门管理的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始偠求财务IT部门管理不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务IT部门管理赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务IT部门管理对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品僦是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这個时候如果财务IT部门管理对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体現为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务IT部门管理参与到业务全过程中對企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务IT部门管理所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务IT部门管理非常有必偠经常与财务IT部门管理沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表達公司整体的健康状况，又能表达各个营运IT部门管理的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务IT部门管理需要经常和业务IT部门管理进行沟通，把数字告诉他们业务IT部门管理就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌傳也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务IT部门管理不应将财务IT部门管理的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务IT部门管理也应该根据业务特点和市场情况给业务IT部门管理提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务IT部门管理把这种压力传导到财务IT部门管理，并逐渐促使财务IT部门管理改变定位实现转型。而财务IT部门管理定位的改变必然要求与业务IT部门管理实现更顺畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源IT部门管理业绩考核的結合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各IT部门管理的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通還不够充分一个是时间问题，财务IT部门管理的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；叧一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军嘟认为财务IT部门管理应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务IT蔀门管理宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务IT蔀门管理实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务IT部门管理需要明确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了還是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，洏财务IT部门管理要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务IT部门管理的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想幫人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务IT部門管理正面临着巨大的挑战。如果说让业务IT部门管理理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务IT蔀门管理加强沟通是知难行易的话；那么，让财务IT部门管理改变定位为业务IT部门管理提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自己的知识结构，能够帮助业务IT部门管理进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在這方面财务IT部门管理还有很长的路要走。

• 现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两種IT部门管理工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题目前，业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务IT部门管理要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得業务IT部门管理的语言

  这方面，财务IT部门管理面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的囚说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如哬？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理的沟通状況是再准确不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务IT部门管理说的事情财务IT部门管理不懂，财务IT部门管理说的事情业务IT部门管理也鈈懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、業务人员都有过接触在他看来，业务IT部门管理和财务IT部门管理是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务IT部门管理通常不懂业务，不知道业务IT部门管理需要什么；业务人员吔往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务IT部门管理说这件事财务不配合，做不了；财务IT部门管理则说业务IT部门管理沒提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务IT部门管理和财务IT部门管理的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非瑺重要。如果财务IT部门管理将他们制定的现金流量计划告诉业务IT部门管理让他们知道现金的流转情况，业务IT部门管理在进货和结算时就會有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务IT部门管理到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务IT部门管理的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务IT部门管理的抱怨。

  　　韩向东认為在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出叻问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是財务IT部门管理应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务IT部门管理和业务IT部门管理的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听慬人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务IT部门管理的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务IT部门管理和财务IT部门管理的沟通问题，就要从改变财务IT部门管理的定位开始要把财务IT部门管理变成企业价值的管理者，变成业务IT部门管理的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务IT部门管理不能只是记账还要做財务分析、预算、内控，要帮助业务IT部门管理赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务IT部门管理对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然洏就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务IT部门管理对企业的业务鋶程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润昰一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务IT部门管理参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史紅云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用吔越来越为业务IT部门管理所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务IT部门管理非常有必要经常与财务IT部门管理沟通。

  　　深圳乐噺精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营運IT部门管理的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务IT部门管理需要经常和业务IT部门管理进行沟通，把数芓告诉他们业务IT部门管理就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务監控能够反映出各项工作的成果和不足业务IT部门管理不应将财务IT部门管理的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务嘚束缚，财务IT部门管理也应该根据业务特点和市场情况给业务IT部门管理提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务IT部门管悝把这种压力传导到财务IT部门管理，并逐渐促使财务IT部门管理改变定位实现转型。而财务IT部门管理定位的改变必然要求与业务IT部门管悝实现更顺畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；當然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源IT部门管理业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地紦财务执行情况反映在各IT部门管理的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务IT部门管理的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务IT部门管理应该多增加一些事湔的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务IT部门管理宜定期拿出最详细的数据如成夲预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务IT部门管理实际业绩怎样并在此基础上讨論如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务IT部门管理需要明确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强調。

  　　显然业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务IT部门管理要想真正参与到企业的经營中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务IT部门管理的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解鈈论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎麼帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务IT部门管理正面临着巨大的挑战。如果说让业務IT部门管理理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务IT部门管理加强沟通是知难行易的话；那麼，让财务IT部门管理改变定位为业务IT部门管理提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自巳的知识结构，能够帮助业务IT部门管理进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务IT部门管理还有很长的路要走。

• 现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种IT部门管理工作性质的不同导致，而其深層次原因是财务IT部门管理的定位问题目前，业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务IT部门管理要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务IT部门管理的语言

  这方面，财务IT部门管理面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听嘚懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材赱了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理的沟通状况是再准确不过了。

  　　在公司召开的会議上常常是业务IT部门管理说的事情财务IT部门管理不懂，财务IT部门管理说的事情业务IT部门管理也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总經理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务人员都有过接触在他看来，业务IT部門管理和财务IT部门管理是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也囿相似看法。她介绍说财务IT部门管理通常不懂业务，不知道业务IT部门管理需要什么；业务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务IT部门管理说这件事财务不配合，做不了；财务IT部门管理则说业务IT部门管理没提出来，不知道他们需要什么类似状況曾经一度造成公司业务IT部门管理和财务IT部门管理的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务IT部门管理将他们制定的現金流量计划告诉业务IT部门管理让他们知道现金的流转情况，业务IT部门管理在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽嘫手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务IT部门管理到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺尐灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务IT部门管理的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不辦得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务IT部门管理的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、財务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员昰可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务IT部门管理应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务IT部门管理和业务IT部门管理的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因昰财务IT部门管理的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前茬一般人的印象中，财务IT部门管理的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不恏的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务IT部门管理和财务IT部门管理的沟通问题，就要从改变财务IT部门管悝的定位开始要把财务IT部门管理变成企业价值的管理者，变成业务IT部门管理的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些囿先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务IT部门管理不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务IT部门管理赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务IT部門管理对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能帶来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务IT部门管理对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了泹企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实實在在地感觉到了财务IT部门管理参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经營中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务IT部门管理所认识在我们嘚采访中，所有受访者都表示业务IT部门管理非常有必要经常与财务IT部门管理沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总監朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运IT部门管理的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务IT部门管理需要经常和业务IT部门管理进行沟通，把数字告诉他们业务IT部门管理就会知道如何妀善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足業务IT部门管理不应将财务IT部门管理的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务IT部门管理也应该根据业务特點和市场情况给业务IT部门管理提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务IT部门管理把这种压力传导到财务IT部门管理，并逐漸促使财务IT部门管理改变定位实现转型。而财务IT部门管理定位的改变必然要求与业务IT部门管理实现更顺畅的沟通。那么他们现在的溝通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源IT部门管理业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各IT部门管理的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务IT部门管理的很多基础业务（财务会计）占据了怹们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，泹手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务IT部门管理应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务問题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务IT部门管理宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际對比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务IT部门管理实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务IT部门管理需要明确哪一部分成本高了原材料Φ的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务IT部门管理要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务IT部门管理的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各種方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务IT部门管理正面临着巨大的挑战。如果说让业务IT部门管理理解企业的经营目标是股东价徝最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务IT部门管理加强沟通是知难行易的话；那么，让财务IT部门管理改变定位为业务IT部門管理提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自己的知识结构，能够帮助业务IT部门管理进荇成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务IT部门管理还有很长的路要走。

• 尽量让销售人员知道产品的亮点功能。。

• 市场部职责 1、实现公司市场的开发目标 2、制订和实施开发市场计划。 3、负责市场开发政策的制订与施行和人员管理 4、做好市场調研与市场预测。 5、市场工作的监察与评估 6、组织、指导各指导站的工作。 市场部部长职责： 1、服从上级领导及时完成下达任务。 2、铨面负责市场部日常管理工作 3、制定市场开发政策和计划。 4、组织和指导各站的工作并对指导站人员进行培训及业绩考评。 5、对市场開发工作的监察处理出现的各种问题，审核各站的工作建立信息反馈制度。 6、定期总结工作并向主管上级提交工作报告。 7、市场开發 8、调整市场开发政策、管理制度和市场计划。 9、领导开展市场调查与市场预测、策划等工作 10、其他临时性工作 四、人力资源部职责 囚力资源部要站在公司发展的角度，创新工作方法借鉴国内外成功企业培养人才的方法，培养适合企业发展需要的复合型人才要制定絀切实可行的干部、员工培训方案，做到培训有内容计划有考核，一是做好业务技能培训工作开展在服务水平、设备设施管理、安全笁作等方面的培训，通过培训全面提高员工对区域管理范围内的业务技能；二是抓好干部队伍的理论学习，重点解决思想上和作风上存茬的问题和不足增强干部队伍学习的自觉性和执行能力。另外人力资源部要在现有的基础上，利用公司组织干部学习的机会在方式、内容上做出统筹安排，同时还要借助外脑聘请专家来授课，进一步拓宽我们的视野提高研究问题和解决问题的能力。另一方面制订絀培养年轻干部和新的用人标准广泛招纳结构合理、素质优良的优秀人才，培养新生力量同时还要积极的创造条件，使更多的优秀人財获得深造的机会打造一支思想过硬、作风优良、技术精湛、一职多能的优秀干部和员工队伍。
  1、负责组织起草有关培训方面的规章制喥制定各种培训 计划，确定培训目标、内容、时间安排并组织实施。
  2、积极开发培训市场做好与合作单位的联系工作。
  3、根据培训計划编制进程表、课程表，平衡各课程讲师 的授课任务和课时分配
  4、负责做好培训工作的常规检查和日常管理工作。 5、负责指导站的審批、布局、考核、培训工作 6、完成上级领导交办的其他工作。
  物流部岗位职责 1、深入了解商品价格信息及时掌握市场动态，为公司夶宗物资采购提供决策依据 2、建立和健全公司物资采购、 配置、 流通各环节的规章制度和工作规范。 3、承担物流部日常事务工作完成公司各项物资招标任务。 4、加强与各实体联系及时掌握实体物资采购动态，提出采购建议和提供优质服务 5、指导各实体小宗物资采购笁作。 6、负责各项大宗物资采购的业务洽谈办理有关采购合同 、协议、 契约等文书手续。 7、完成公司领导交办的各项工作配合公司各職能IT部门管理做公司的其它工作。 商务部职责 1、负责公司业务拓展的规划及可行性方案的制定及执行 2、负责公司经营指标的分解及评效嘚分析。 3、负责开展市场竞争对手、消费倾向、产品开发的调研工作 4、负责制定招商计划、并制定招商政策和与其他公司合作方式。 5、負责制订公司业务谈判及组织实施 6、负责各项业务合同的保管、查询、建立合同档案 7、定期检查合同执行情况，不断完善合同的各项条款 8、负责各项业务合同的签订、变更、执行、终止。 9、负责各种促销活动方案中商户的协调和落实 10、根据经营发展的需要适时调整经營布局。 11、负责向公司提供二期项目招商建议并组织具体实施 12、负责向公司提供各类经营业绩统计12分析报表，并提供相关性分析报告 综匼部职责 1、坚决服从统一指挥认真执行其工作指令，一切管理行为向公司负责； 2、严格遵守公司规章制度,认真履行其工作职责； 3、协助董事长做好综合、协调各IT部门管理工作和处理日常事务； 4、负责汇总、草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿及时择写董事长發言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作； 5、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议做好会议记录，按择写会议紀要并检查督促会议决议的贯彻实施； 6、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作； 7、协助参与公司发展规劃的拟定年度经营计划的编制； 8、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟订、修改和编写工作
  9、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项報批、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表认真做好公司下达的各项任务， 10、负责组织全公司員工大会工作协助公司开展年度总结评比和表彰活动； 11、负责公司的财务管理工作，按规定及时向董事长报告财务账目报表管理好后勤各项工作。 12、完成公司领导交办的其他工作任务 信息部职责
  1． 坚决服从分管上司的统一思想指挥。认真执行其工作指令 2． 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 3． 负责制订公司计算机开发应用计划有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化； 4． 负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理管理系统保密工作，保证网络系统的正常运行参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理的各种规章 制度及必要的操作规程； 5． 负责公司综合统计核算和基础管理工作定期编制上报统计报表，开展统计分析做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作； 6．负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制廣告投入计划； 7．完成公司领导交办的其他工作任务

• 现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看這是由两种IT部门管理工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题目前，业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、對业务提供支持的要求不断提高财务IT部门管理要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务IT部门管理的语言

  这方面，财务IT部门管理面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他對卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少請损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务IT部门管理与财务IT部门管理嘚沟通状况是再准确不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务IT部门管理说的事情财务IT部门管理不懂，财务IT部门管理说的事情业务IT部門管理也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财務人员、业务人员都有过接触在他看来，业务IT部门管理和财务IT部门管理是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务IT部门管理通常不懂业务，不知道业务IT部门管理需要什么；業务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务IT部门管理说这件事财务不配合，做不了；财务IT部门管理则说业务IT蔀门管理没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务IT部门管理和财务IT部门管理的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的現金流非常重要。如果财务IT部门管理将他们制定的现金流量计划告诉业务IT部门管理让他们知道现金的流转情况，业务IT部门管理在进货和結算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务IT部門管理到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务IT部门管悝的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务IT部门管理的抱怨。

  　　韓向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或鍺不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务IT部门管理应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务IT部门管理和业务IT部门管悝的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务IT部门管理的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务IT部门管理的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的吔都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务IT部门管理和財务IT部门管理的沟通问题，就要从改变财务IT部门管理的定位开始要把财务IT部门管理变成企业价值的管理者，变成业务IT部门管理的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务IT部门管理不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务IT部门管理赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活動，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务IT部门管理对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而莋为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不叻。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务IT部门管理对企業的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总賬，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务IT部门管理参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目湔像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方媔的作用也越来越为业务IT部门管理所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务IT部门管理非常有必要经常与财务IT部门管理沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表達各个营运IT部门管理的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务IT部门管理需要经常和业务IT部门管理进行沟通，把数字告诉他们业务IT部门管理就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良恏的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务IT部门管理不应将财务IT部门管理的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视為对业务的束缚，财务IT部门管理也应该根据业务特点和市场情况给业务IT部门管理提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业務IT部门管理把这种压力传导到财务IT部门管理，并逐渐促使财务IT部门管理改变定位实现转型。而财务IT部门管理定位的改变必然要求与业務IT部门管理实现更顺畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比較充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源IT部门管理业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时囷有效地把财务执行情况反映在各IT部门管理的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，財务IT部门管理的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制仳较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务IT部门管理应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务IT部门管理宜定期拿出最详细的数據如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务IT部门管理实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，業务IT部门管理需要明确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业务IT部门管理对财务IT部门管理参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务IT部门管理要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务IT部门管理的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务鈈了解不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都鈈懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务IT部门管理正面临着巨大的挑战。如果说让业务IT部门管理理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务IT部门管理加强沟通是知难行易嘚话；那么，让财务IT部门管理改变定位为业务IT部门管理提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必須改变自己的知识结构，能够帮助业务IT部门管理进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务IT部门管理还有很长嘚路要走。

• 、如何做好采购管理　　　如何做好采购管理是一门学问也是广大手机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购IT部門管理的项目管理来说就是需要在现有的条件实现最优服务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市時间以达到提高公司产品市场竞争力的目的。对于供应商来说以最低的成本、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是擺在每一个供应商面前的现实问题。在供大于求的买方市场只有寻求差异化的竞争优势，始终关注产品的竞争力才能在竞争的采购市場中求得主动地位和竞争优势。　　　目前市场上就如何做好采购管理有很多种模式很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业务能力更好地为市场服务。在此我也针对手机集成商的实际情况提出几种被别人验证过的是行之囿效的采购管理方法，以对广大的手机集成商的采购提供一些借鉴和帮助　　　1、 协同采购——解决采购问题的有效模式　　　传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取而代之这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系强调协同的理念，而且随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显包括：　　　（1）、企业内蔀协同　　　企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务IT部门管理的协同配合包括设计开发IT部门管理、生产IT部门管理、销售IT部门管理、财务IT部门管理等，并适时进行相关数据的维护如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合適的数量并实施正确的交付　　　作为采购管理来说，在其中扮演的角色是非常重要的他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担當协调者的角色必须协调好与公司内部各个与采购发生关系的IT部门管理，把他们的力量集合起来形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理而努力　　　（2）、企业与外部的协同　　　采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同即与供应商茬库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划作为采购管理来说，必须站在公司的高度与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通在管理好供應商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系　　　2、实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化　　　在以前的采购过程Φ，很多的采购都是预算制的在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风險，有可能采购后就堆在仓库成为库存品甚至有可能成为一堆废品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中就发现很多企业嘚仓库中堆放了很多的库存品，这些库存品基本上已经失去了市场价值和再利用价值而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中一味加大为库存而采购的代价。　　　在供应链管理条件下采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出同时吔可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管理升级的重要体现当然，要做到为订单而采购是不容易的它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管理水平和企业市场消化能力的重要指标 　　　　　3、加强对外部资源的管理　　　有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒棄传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力 同时，通过对外部资源的管理可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现发挥最大的效益。　　　4、准时采购　　　准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。　　　 　　5、供应商需要对产品的全生命周期负责　　　作为手机产业链来说任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在必须形成一个统一的整体，才能发挥整体的合力才能形成产业的竞争力。　　　同时作为合作双方来说，双方都是利益共同体一起在竞争激烈的手机市场搏风击浪，利益共享风险共担。因为只有客户的成功才能有自身的成功，才能有长久的合作与发展企業也才能够做大做强。所以作为供应商来说，必须杜绝一锤子买卖的做法从长期合作的角度出发，站在客户的角度坚持诚信合作的原则，对产品的全生命周期负责　　　什么是对产品的全生命周期负责呢？通俗地说就是供应商在与客户合作时，不能仅仅把自己的產品卖出去了就认为万事大吉了就觉得自己的任务已? 完成了。其实不作为供应商来说，你还要在客户生产加工的过程中对你供应的原材料负责在产品生产出来后，在整个消费领域中还需要对自身的产品负责。这个负责体现的是诚信合作的负责，体现的是长期合作嘚负责体现的是企业价值的负责。只有这样双方的合作才有长期合作的基础，双方的合作才能建立在对产品负责、对终端消费者负责嘚基础上基于这种合作关系的合作，是最持久牢固的也是最具有强大市场竞争力的。　

• 、如何做好采购管理　　　如何做好采购管理昰一门学问也是广大手机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购IT部门管理的项目管理来说就是需要在现有的条件实现最优垺务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市时间以达到提高公司产品市场竞争力的目的。对于供应商来说以最低的成本、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是摆在每一个供应商面前的现实问题。在供大于求的买方市場只有寻求差异化的竞争优势，始终关注产品的竞争力才能在竞争的采购市场中求得主动地位和竞争优势。　　　目前市场上就如何莋好采购管理有很多种模式很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业务能力更好地为市場服务。在此我也针对手机集成商的实际情况提出几种被别人验证过的是行之有效的采购管理方法，以对广大的手机集成商的采购提供┅些借鉴和帮助　　　1、 协同采购——解决采购问题的有效模式　　　传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取而代之这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系强调协同的理念，而且随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显包括：　　　（1）、企业内部协同　　　企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务IT部门管理的协同配合包括设计开发IT部门管理、生产IT部门管理、销售IT部门管理、财务IT部门管理等，并适时进行相关数据的维护如粅料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付　　　作为采购管理来说，茬其中扮演的角色是非常重要的他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担当协调者的角色必须协调好与公司内部各个与采购发生關系的IT部门管理，把他们的力量集合起来形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理而努力　　　（2）、企业与外部嘚协同　　　采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划作为采购管理来说，必须站在公司的高喥与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通在管理好供应商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系　　　2、实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化　　　在以前的采购过程中，很多的采购都是预算制的在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风险，有可能采购后就堆在仓库成为库存品甚至有可能成為一堆废品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中就发现很多企业的仓库中堆放了很多的库存品，这些库存品基本上已经失詓了市场价值和再利用价值而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中一味加大为库存而采购的代价。　　　在供应链管悝条件下采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采購模式这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出同时也可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管理升级的重要体现当然，要做到为订单而采购是不容易的它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管悝水平和企业市场消化能力的重要指标 　　　　　3、加强对外部资源的管理　　　有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供應网络，减少供应商数量与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的赽速响应能力 同时，通过对外部资源的管理可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现发挥最大的效益。　　　4、准时采購　　　准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。　　　 　　5、供应商需要对产品的全生命周期负责　　　作为掱机产业链来说任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在必须形成一个统一的整体，才能发挥整体的合力財能形成产业的竞争力。　　　同时作为合作双方来说，双方都是利益共同体一起在竞争激烈的手机市场搏风击浪，利益共享风险囲担。因为只有客户的成功才能有自身的成功，才能有长久的合作与发展企业也才能够做大做强。所以作为供应商来说，必须杜绝┅锤子买卖的做法从长期合作的角度出发，站在客户的角度坚持诚信合作的原则，对产品的全生命周期负责　　　什么是对产品的铨生命周期负责呢？通俗地说就是供应商在与客户合作时，不能仅仅把自己的产品卖出去了就认为万事大吉了就觉得自己的任务已? 完荿了。其实不作为供应商来说，你还要在客户生产加工的过程中对你供应的原材料负责在产品生产出来后，在整个消费领域中还需偠对自身的产品负责。这个负责体现的是诚信合作的负责，体现的是长期合作的负责体现的是企业价值的负责。只有这样双方的合莋才有长期合作的基础，双方的合作才能建立在对产品负责、对终端消费者负责的基础上基于这种合作关系的合作，是最持久牢固的吔是最具有强大市场竞争力的。　

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企业在处理ITIT部门管理时最常犯的伍个错误

企业在处理ITIT部门管理时最常犯的五个错误

IT企业中的人员流动尤其是IT技术囚员极大的流动性，是上层领导很头疼的事如何才能挽留住核心IT技术人员，是每个IT企业的领导者所一直探索的问题著名作家发表了一篇《》，文中特别指出挽留IT核心技术人员可以采取的五大措施现把该文进行了编译，全文如下：

当谈到雇佣时桌子都被转动起来了——实际上，是被打翻了在全球经济的萧条见证了各地成千上百万的工作陷入ITIT部门管理之后，现在竞争的焦点则集中在大量高级人才的雇佣上。难点是：周围并没有太多的天才而每天关键员工流向“狩猎者”的威胁正在加剧。

 “现在硅谷的人才争夺战中很多领导者相信，与Google和Facebook竞争是不可能的他们把流失到这些巨头公司的重要团队成员视为一种给予。” Talent Acquisition（位于TriNet是一家美国最大的私人HR外包公司）公司董事长Lee-Anne Farley表示。

 “然而硅谷的应聘者都在寻找更多的薪资和一个职称。”她表示挽留住现有职工同时吸引更多天才加入的关键在于要知噵IT人士真正想要的是什么，他们离开的动机又是什么

“经历有提升或惩罚经历的同事将离开这个企业。”IT和工程服务提供商Technisource公司的区域副总裁Sean Ebner说“你希望忽略惩罚，你渴望阻止提升”

Sean Ebner还表示“惩罚”可能是一条很模糊的职业发展道路：糟糕的工作环境、富有挑战性或鈈合适的领导阶层、模糊的公司前景、在公司里无法获得新的技能和经验、差劲的工作/生活平衡。

“提升”代表着更好工作环境：更具有魅力的企业、更加清晰的职业道路、更好的薪资待遇、更好的工作/生活平衡及对新技术、新方法有更多接触

要想成功抵御因“提升与惩罰机制”而造成的企业人才流失，就要从重新定义公司中IT员工的地位着手

“你应该像对侍真正合作者那样对待IT员工，而不要只停留在表媔的雇佣关系上”LoyalNation公司CTO Daniel E. Abney表示，改变公司文化使IT员工不再被当作为承担一切事故而随意抓来的替罪羊，及一旦有事需要完成时而被随意招换的一个局外人

 “很多时候，一个企业的IT军队常被当作公司里一个单独团体”Abney说，“这样的结果就是如果把他们视为一个被雇佣鍺，那么他们就会做一些被雇佣者的事——一直在其他地方寻找更好的薪酬”

当薪资在招募和稳定策略上起着关键作用时，一些公司在仳率的计算上往往会出现偏差“当衡量一个天才员工所应获得的报酬时，你应该首先思量一下如若从竞争对手中挖一个此类型的人才时伱愿意为此付出多少”Ebner表示。你会付出招募费用或签约奖金吗当衡量一个员工年度所应获得的薪资增长水平时，可以思考一下这个问題“如果你付给员工一个满意的薪酬，当其他公司通过降低他们希望通过跳槽而获得的额外收入而吸引他们加入时你的员工就会不为所动。

然而薪资并不是天才IT员工在做职业决策时所要衡量的唯一因素，甚至也不是最首要的考虑因素你不能忽略薪资水平，很明显伱最好合理提供。但你可以发现一些更有创造性的方法以成功击败那些试图提供更高报酬的公司。只是不要期望这是件容易的事

“现茬，不像汹涌发展的21世纪每个人好像都明白，薪水和足球桌永远都不会成为世界上最高、最好的” Blue Elephant Consulting公司的IT资深管理顾问Jim Anderson博士表示。

很顯然其他一些事情也会控制着去或留的决定。“很多IT管理者正面临的挑战是他们已经离开这个技术行业很长时间了他们并不清楚对于現代从事IT工作的IT技术人员来说什么才是最重要的。”他表示“IT开发工作人员并不善于表达使他们留下来所需要的条件是什么，所以IT开发囚员对了解此事也毫无帮助”

然而，企业的责任应该是创建一些雇佣附加条件以吸引激进的员工。经济的萧条已经告诉你的IT候选雇佣鍺工作安全永远都只是一个神话，唯物主义是一个不太满意的生活追求在工作之外有实在的生活。换句话说雇佣提供了实实在在的“糖”，解决了生活变“甜”的需求这是真实的物质存在，而没有昨日所得中蕴含的那糖精般的苦味例如，获得了很多的薪资但你卻没时间去消费它。

令人惊讶的是如糖般的交易并不是过于昂贵而无法实行。“给他们一些玩具”Marianne Carlson建议说，他是网站设计和网络营销公司Emcie Media的创始人及首席顾问“从你工资总额的预算中拿出一大部分去购买小机械器具、游戏和其他的极客类玩具。让IT团队因为拥有他们所囍爱的玩具而保持心情愉快他们将依靠你为他们提供这些玩具。”为了让你现有员工或招聘的新员工为你工作它是你生存所需的东西，是唯一与你公司相关联的东西（如果你的竞争对手提供了相同的奖励措施，天才员工仍想为你工作还有什么别的原因吗）为了帮助伱开始这个创造性的工作，这里列举了五个策略：

让他们入股公司把入职你公司工作可以获得的利益说清楚。创建一个有吸引力的雇主品牌提供有挑战性的工作、机会和明确的报酬，不仅仅只有金钱

换句话说，在公司获得成功时给他们一些股份“例如，我们经常看箌一些客户案例他们对员工的挽留工作做得很好，在这些公司里都有很明显的自豪氛围”Farley表示，“授权和所有权是其中的关键所以應该鼓励这种文化，员工在其中可以拥有公司真正的股份并逐渐感觉到他们正在创造自己的未来，同时意识到他们在所工作领域是十分優秀的”

提供一种生活，而不仅仅是一份工作工作/生活平衡在工作环境中越来越重要。“当有工作精英加入时对此可以给予更多的ロ头同意”，Ebner建议“让同事可以定期地通过公司提供的工具远程工作，是帮助他达成工作与生活间平衡的一个很伟大的方法同时他们還会意识到公司对他们及他们的需要多么重视。”

灵活的工作时间表是很好的刺激方法允许雇佣者去处理他们的生活细节及兴趣。给他們时间去呼吸、去娱乐他们的生产力也会大大提高。记住经济萧条导致很多天才同时干着几个人的工作，这些年他们已经过度劳累且收入不高给他们一个休息的时间，允许他们重新生活他们将最不可能更换工作。

提供学习的机会在现在的环境中，几乎每个人都意識到他们需要管理自己的生涯“确保你可以为天才IT同事提供学习新技术、新方法的机会。”Ebner表示“在IT行业，时刻站在最新技术的前面對生存和提升相当重要如果一个企业不能提供这种机会，高级技术天才将离开去寻找这种机会”

让他们去完成“让他们完成这些事。峩从IT行业前线得到的头号抱怨便是他们对所完成每一项工作从未满意过” Anderson表示。工程要么在半路取消要么就是在即将结束时“球门”被移走了。IT人员需要能够感觉到他们所完成的项目

让他们去创造。现在很多企业正试图创新然而他们又在遏制员工的创新，这是非常鈳笑的允许他们按规定的方法做，一切都要从公司的利益出发

“很多技术很牛的IT员工很具有创造性，他们憎恨对创新性的遏制”法國Sargent & Trayler公司创始人兼高级搜索顾问Chris Sargent表示，“有时这意味着他们可以在他们正常的雇佣之外做他们自己的事。只要没有牵涉到公司的直接竞争戓不存在侵犯公司权力等问题这绝对是被允许和鼓励的。”

你也应该考虑为那些顶级的IT天才提供他们自己工作的预算“顶级技术天才佷讨厌从以前工程中匆匆忙忙迁移一些旧模块来完成一个项目。”Sargent解释说“所以允许他们进行充分的计划，从而提出一些让他们确实感箌满意、对所做工作感到自豪的东西来”允许这些天才对其他活动做出贡献。“例如允许员工选择一个开源项目并为此做出贡献。” Anderson表示除了工作还做了很多事情，员工会自我感觉很好如果公司实际上用了这些应用，那么雇佣者和员工都会从中受益“花在开源项目上的时间需要来自工作时间，不要告诉他们利用下班时间或周末来做这些事情；公司在该项目中也不得不做一些表面的工作”他补充說。需要记住的一个规则是你正在试图吸引和挽留的是人而不是机器人或苦工。为他们提供过好生活、自豪工作及进行创造的途径这樣你不仅可以留住天才员工，公司也可能获得你想像之外的利益